Externes Controlling von Klein- und mittelständischen Unternehmen unter Berücksichtigung von Gründungsunternehmen

Gliederung

INHALTSVERZEICHNIS II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS IV ABBILDUNGSVERZEICHNIS IIV TABELLENVERZEICHNIS IV

1 EINLEITUNG 1 1.1

1.2 1.3 2 GRUNDLAGE DES KMU-CONTROLLING 6 2.1 Begriffsdefinition 6

2.1.1 Kleinstunternehmen, Klein- und mittelständische Unternehmen 7 2.1.2 Existenzgründungen 9 2.1.3 Controlling 10 2.1.4 Unternehmensführung 13 2.2 Rechnungswesen als Basis des Controlling 14 2.2.1 Finanzbuchhaltung 14

2.2.2 Kosten- und Erlösrechnung 16 2.2.3 Weitere Systeme 20 2.3 Anforderungen und Grundvoraussetzungen für ein Controlling-System 22

2.3.1 Die Notwendigkeit zeitnaher entscheidungsrelevanter Informationen 22

2.3.2 Erforderlicher Input für das Controlling 25

2.3.3 Grundvoraussetzungen im Unternehmen 26

2.3.4 Eine Planung als Basis 31

2.3.5 Kritische Erfolgsgrößen 37 2.4 Aussagefähiges Berichtswesen als Ergebnis 38

3 DIE ORGANISATION DES CONTROLLING 42 3.1 Konventionelle Organisationsformen des Controlling in Groß- und größeren mittelständischen Unternehmen 43 3.2 Besonderheiten und spezielle Anforderungen bei Klein- und mittelständischen Unternehmen 45 3.3 Externes vs. internes Controlling 47

4 AUSGESTALTUNG EINES CONTROLLING-SYSTEMS FÜR KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN 51 4.1 Der Beginn eines Controlling-Projektes 52

4.1.1 Fragebogen zur Ausgangssituation 53

4.1.2 Übermittlung der Daten 53 4.2

4.3 4.4 4.5 4.5.1 Die saisonale Komponente in der Planung 62

4.5.2 Besonderheiten der Planung bei Existenzgründungen 63

4.5.3 Prognose / Forecast 66

4.5.4 Statistische Hilfsmittel 67 4.5.5 Szenarien 68

4.5.6 Der ganzheitliche Ansatz der Balanced Scorecard 69

5 VERDEUTLICHUNG AN ZWEI PRAXISBEISPIELEN 74 5.1 Junges Unternehmen im Bereich Beratung und Seminardurchführung 74

5.1.1 Vorstellung des Unternehmens 75

5.1.2 Einordnung des Unternehmens 80

5.1.3 Der Aufbau des Unternehmens 81

5.1.4 Die Organisation des Rechnungswesens 83

5.1.5 Mission, Vision, Strategische Zielsetzung 84

5.1.6 Die aktuelle Problematik 85

5.1.7 Kritische Erfolgsgrößen 86

5.1.8 Konzeption des Controlling 87

5.1.9 Aufbau und Ablauf des Reporting: 89

5.1.10 Kritikpunkte am entworfenen System, Verbesserungspotential 89 5.2 Gründungsunternehmen im Textileinzelhandel 91

5.2.1 Vorstellung des Unternehmens 91

5.2.2 Einordnung des Unternehmens 94

5.2.3 Organisation des Rechnungswesens 94 5.2.4 Mission und Vision 96

5.2.5 Die aktuelle Problematik 96

5.2.6 Kritische Erfolgsgrößen 98

5.2.7 Organisation und Ausgestaltung des Controlling-Systems 100 5.2.8 Kritische Würdigung 102

6 SCHLUSSBETRACHTUNG 104

LITERATURVERZEICHNIS VII

- IV -

  Abkürzungsverzeichnis  

v.H.  von Hundert  

IfM  Institut für Mittelstandsforschung  

  Mio. Millionen  

  HGB Handelsgesetzbuch  

  RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft  

  e  V

  GoB Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung  

  E-A R Einnahmen-Ausgaben Überschussrechnung  

  MS Microsoft  

  BWA betriebswirtschaftliche Auswertungen  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 :  

  Der Controlling - Kreislauf S.  12

  Abbildung 2 :  

  Grundaufbau der Kalkulation S.  17

  Abbildung 3 :  

  Das System der Kostenrechnung S.  18

  Abbildung 4 :  

Investitionsrechnung  nach der Kapitalwertmethode S  21

  Abbildung 5 :  

  Der Planungsprozess S.  32

  Abbildung 6 :  

  Die Methode der kritischen Erfolgsgrößen S.  37

  Abbildung 7 :  

  Stufen der Informationsverdichtung S.  38

  Abbildung 8 :  

  Controller als Stabsstelle / abteilung direkt der Unternehmensführung  

  unterstellt S.  43

  Abbildung 9 :  

  Controller als eigene Linienstelle / abteilung direkt der Unternehmensführung  

  unterstellt S.  44

  Abbildung 10 :  

  Controller dem Leiter der Administration unterstellt S.  44

  Abbildung 11 :  

  Promotoren und Opponenten S.  46

  Abbildung 12 :  

internes  vs. externes Controlling S.  48

- V -

  Abbildung 13 :  

  Unwirtschaftlichkeiten und ihre finanziellen Auswirkungen S.  51

  Abbildung 14 :  

  Der Weg von der Datenerfassung zum Berichtswesen S.  52

  Abbildung 15 :  

  Der Einführungsprozess S.  62

  Abbildung 16 :  

  Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling S.  63

  Abbildung 17 :  

  Planung eines Durchschnittsmonates S.  64

  Abbildung 18 :  

Visualisierte  Planung eines Jahres S.  65

  Abbildung 19 :  

  Die Ursache-Wirkungs Kette in der Balanced Scorecard S.  71

  Abbildung 20 :  

  Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard S.  73

  Abbildung 21 :  

  Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling S.  74

  Abbildung 22 :  

  Projekt - Struktur Plan S.  77

  Abbildung 23 :  

  Bedarfsermittlung und Empfehlung bei der KIZ ZfE AG S.  79

  Abbildung 24 :  

Inhalte  des Existenzgründerseminars „Expro“ S.  81

  Abbildung 25 :  

  Aufbau des KIZ - Netzwerkes S.  82

  Abbildung 26 :  

  Modell der tragenden Hände S.  83

  Abbildung 27 :  

  Beispielhafte Darstellung der Bezugsgrößenhierarchie im System der relativen  

  Einzelkosten S.  84

  Abbildung 28 :  

  Aggregierte Deckungsbeiträge der KIZ ZfE AG S.  86

  Abbildung 29 :  

  Absolute Teilnehmerzahlen einer ZfE im ersten Quartal S.  88

  Abbildung 30 :  

  Grafische Darstellung der absoluten Teilnehmerzahlen des ersten Quartals S.  88

- VI -

  Abbildung 31 :  

  KER für das Unternehmen Maximilian S.  96

  Abbildung 32 :  

  Ergebnisse der Akquisetätigkeit S.  101

  Abbildung 33 :  

  Grafische Darstellung des Plan- und Ist- Umsatzes (fiktive Werte) S.  101

  Abbildung 34 :  

  Aktuelle und zu erwartende Liquidität (Prognose) S.  102

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  :  

  Abgrenzungskriterien für kleine und mittlere Unternehmen S.  7

Tabelle 2  :  

  Übersicht der deutschen Unternehmenslandschaft S.  8

Tabelle 3  :  

  Test marktgängiger Buchhaltungs-Software S.  57

- VII - Literaturverzeichnis

Botta, Volkmar (Hrsg.) / Arnold, Walter Günter / Weingau, Adrian A. / Pech, Ulrike: Rechnungswesen und Controlling - Bausteine des Rechnungswesens und ihre Verknüpfung,

2. Aufl., Herne / Berlin: Neue Wirtschafts -Briefe GmbH & Co., 2002

Bramsemann, Rainer: Handbuch Controlling - Methoden und Techniken, 2., ueberarb. und erw. Aufl., Muenchen [u.a.] : Hanser, 1990

Brüderl, Josef / Preisendörfer, Peter / Ziegler, Rolf : Der Erfolg neugegründeter Betriebe, 2. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot, 1996

Bundesverband Dt. Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling - ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung , 1. Auflage, Berlin: Erich Schmidt, 1989

Dobiey, Dirk / Warging, John J.: Management of Change - Kontinuierlicher Wandel in der digitalen Ökonomie, 1. Aufl., Bonn: Galileo Press, 2001

Eschenbach, Rolf (Hrsg.): Controlling , 2., ueberarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, 1996

Hahn, Dietger: Planung und Kontrolle - Planungs- und Kontrollsysteme, Planung- und Kontrollrechnung, Controllingkonzepte, Unternehmungsbeispiele, 5., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1996

Hans, Lothar: Grundlagen der Kostenrechnung, 1. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2002

Hans, Lothar / Warschburger, Volker: Controlling, 2., unwes. veraend. Aufl., Muenchen: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1999

Horvath, Peter: Controlling, 1990, 3., neubearb. Aufl., München: Vahlen, 1990

Horváth, Dr. Peter (Hrsg.): Effektives und schlankes Controlling, 1. Aufl., Stuttgart: Schäffler-Poeschel, 1992

Kosmider, Andreas: Controlling im Mittelstand, 2., verb. Aufl., Stuttgart: Schäffler-Poeschel,

1994

Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, Hrsg. Von Prof. Dr. Helmut Diederich, 2., völlig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, 1993

Lanz, Rolf: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 3., ueberarb. und erw. Aufl., Bern und Stuttgart: Verlag Paul Haupt, 1992

Pössel, Wolfgang: Controlling und externe Beratung, 1. Aufl., München: Vahlen, 1991

Preißler, Peter R.: Controlling - Lehrbusch und Intensivkurs, 11., durchges. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1994

Rockart, J.F.: Informations- und Datentechnik, Bd. 1, Harvard Manager (Hrsg.), Hamburg: Harvard Business Review, 1986

- VIII - DV-gestuetztesUnternehmens-Controlling : internationale Trends und Entwicklungen in

Theorie und Praxis / hrsg. von Thomas Reichmann ...mit Beitr. von Jost Baumgaertner .. .. -Muenchen : Vahlen, 1993.

Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15., überarb. und erw. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2000

Vollmuth, Hilmar J.: Führungsinstrument Controlling - Planung, Kontrolle und Steuerung, 6., ueberarb. und erw. Aufl., Planegg: Verl. Wirtschaft, Recht und Steuern, 2001

Wöhe, Günther: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19., überarb. und erw. Aufl., München: Vahlen, 1996

Zeitschriftenaufsätze

Unternehmenskrisen im Mittelstand - Entwicklung, Symptome, Bewältigung, Schlebusch, Dr. D., Volz, N., Huke, P., in: Die Bank, Heft 7, 1999

Wie strategische und operative Planung erfolgreich verzahnen? - Manfred Grotheer, in: Controller Magazin 3/95, S. 137 ff.

Flashlight Markt, S. 7, http://www.creditreform-

magazin.de/page/hefte/cr_06_02_pdf/s_6_7.pdf

Aufsätze

Bernhard, Martin G. - Grundprinzipien der Balanced Scorecard, http://www.symposion.de/ bsc/bsc_03.htm (CD-ROM-Ausgabe)

Friedag, Herwig R., Schmidt, Dr. Walter, Balanced Scorecard - eine Bestandsaufnahme, http://www.home.tonline.de/home/friedag/bsclit14.html (CD-ROM-Ausgabe)

Schlebusch, Dr. Detlev W., Volz, Norbert, Huke, Peggy: Unternehmenskrisen im Mittelstand

- Entwicklung, Symptome, Bewältigung, http://www.krisennavigator.de (CD-ROM-Ausgabe)

Kayser, Dr. Gunter, Basel II-Mittelstand vor neuen Herausforderungen, IfM Bonn, 2001, http://www.ifm-bonn.org/presse/basel.pdf (CD-ROM-Ausgabe)

Internet

Creditreform (2002): http://www.creditreform.de/angebot/analysen

http://www.meome.de/app/de/artcont_portal_news_article_jsp/69656.html

http://business-wissen.de

Bundesministerium für Wirtschaft (2002): http://www.bmwi.de http://www.themanagement.de http://www.4managers.de

Aick, Hans (2002): http://www.rkw.de/publikationen/5_6_8_03.html

Deutsche Ausgleichsbank (2002): http://www.dta.de

Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (2002): http://www.hwp.de

- IX - Andersen(2002): Wertorientierte Unternehmensführung, http://www.fh-karlsruhe.de/fbw/fachbereich/aktuelles/Praxisgespraeche2002/Vortrag_Andersen_Praxisges praeche_2002.pdf (CD-ROM-Ausgabe)

DSGV (2002): Situation des deutschen Mittelstandes ist besorgniserregend, http://www.sparkasse.de/aritkel/0,4705,16128,00.html (CD-ROM-Ausgabe)

Boehringer Ingelheim (2002): http://www.boehringer-ingelheim.de/pharmakg/home/home.htm (CD-ROM-Ausgabe)

Fachbereiches Wirtschaft der Fachhochschule Fulda selbständig angefertigt habe

Einzelne Controlling-Bausteine mit Ausdruck der Formeln

Fragebogen zur Ausgangssituation

- 1 - 1Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen für die Wirtschaft und Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland ist unumstritten. So stellen sie 99,6 v.H. aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen dar und beschäftigen 64 v.H. aller Arbeitnehmer. ¹ Allerdings ist deren momentane Situation von akuten Schwierigkeiten geprägt. So ergab eine aktuelle Studie des Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), dass rund ein Drittel aller mittelständischen Unternehmen ohne Gewinn arbeitet. Die Insolvenzen erreichten im Jahr 2001 mit 33.000 Unternehmen einen Höchststand und der Verbandspräsident des DSGV, Dietrich H. Hoppenstedt, bezeichnet die Lage des Mittelstandes als „besorgniserregend“ ² . Eine andere Untersuchung hat gezeigt, dass über 80% der Krisenursachen hausgemacht, also endogener Natur sind. Die exogenen Gründe wie z.B. ein Konjunkturzusammenbruch werden gerne als Entschuldigung benutzt, sie sind aber eher selten wirklich entscheidend für den Niedergang eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens. ³ Dies lässt auf besonders ausgeprägte Führungsprobleme im Bereich der Klein- und mittelständischen Unternehmen schließen.

Ein Ansatz, um solchen Problemen konstruktiv entgegenzuwirken, könnte der Aufbau eines Controlling-Systems als Führungsunterstützungsinstrumentarium sein. Es ist festzustellen, dass das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Controlling -Systems bei mittelständischen Unternehmen erst langsam entsteht oder oftmals noch nicht vorhanden ist. Daraus lässt sich schließen, dass dieses Bewusstsein bei Kleinunte rnehmen, und hierbei ganz besonders bei Existenzgründungen innerhalb dieses Segmentes, noch weniger ausgeprägt ist.

Ein weiterer Ansporn für eine verbesserte Unternehmenstransparenz und effektivere Unternehmenssteuerung kommt noch von außen auf die Unter- ¹ Vgl.Kayser, Dr. G. (2001), http://www.ifm -bonn.org/presse/basel.pdf.

² Vgl. DSGV (2002), http://www.sparkasse.de/aritkel/0,4705,16128,00.html.

³ Vgl. Schlebusch, D. / Volz, N. / Huke, P., Die Bank 7/1999, S. 452.

- 2 - nehmenzu, nämlich von Seiten der Banken und deren Aufsicht. Durch das ab dem Jahr 2006 in Kraft tretende Abkommen der Bank für interna-tionalen Zahlungsausgleich mit Sitz in Basel, daher kurz „Basel II“ ge-nannt, werden sich die bisher geltenden Finanzierungsregeln weitgehend ändern. Hier stellt ein vorhandenes Controlling -System alleine schon ein qualita tives Positivmerkmal für das Rating der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens dar. Aber auch eine höhere Transparenz des Unterneh-mens zur besseren Abschätzung des Kreditrisikos wird von Seiten der Banken gefordert, da bei Defiziten sonst von vorn herein ein höherer Risi-kozuschlag in den Kreditzins eingerechnet wird. Im schlimmsten Fall kann es sogar zur generellen Ablehnung neuer Kreditanträge kommen, wenn diese Anforderungen nicht erfüllt werden.

Dass zwar ein großer Bedarf, aber nur ein geringes Bewusstsein für Controlling in diesem Bereich besteht, kann man beispielhaft an einer Aussage erkennen, die der Autor erst kürzlich von einem Inhaber eines Kleinunternehmens zu hören bekam: „Solange ich mit meinem Konto im Plus bin, ist doch alles in Ordnung!“. Diese Sichtweise ist auch durchaus verständlich, da viele Kleinunternehmen und Mittelständler sowie Existenzgründer in diesem Segment sich vor allem auf die Leistungserstellung konzentrieren, in der auch normalerweise deren Kernkompetenzen liegen. Aspekte der Administration und des Rechnungswesens werden hingegen oft sehr stiefmütterlich behandelt. So wird die Buchhaltung noch gemacht, da sie gesetzlich vorgeschrieben ist, das ausgearbeitete Zahlenmaterial wird aber hinterher meist nicht mehr ausgewertet. Eine Erfolgskontrolle sowie eine langfristig angelegte Unternehmenspla nung und -steuerung sind oft ein völlig fremdes Instrumentarium. Aber gerade dies führt oft zu Schieflagen und Krisen bis hin zur Insolvenz bzw. Konkurs eines Unternehmens.

Ziel dieser Arbeit ist es, Aspekte herauszuarbeiten, welche Daten und Informationen zum einen als Grundlage für ein effektives Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen und hierbei auch für Existenzgründungen wichtig sind und wie dieses Controlling zum anderen sinnvoll ausgestaltet werden kann. Ein weiteres Ziel ist es, mögliche Schwierig-

- 3 - keitenbei der Einführung darzustellen und hierfür konkrete Lösungsan-sätze aufzuzeigen. Vor a llem die Vorgehensweise bei der Einführung soll hierzu detailliert dargestellt werden. Als praxisbezogene Arbeit ist es ebenso ein Ziel, die Theorie an Beispielen so deutlich zu machen, dass eine Umsetzung sowohl für die Beispielunternehmen als auch für weitere interessierte Unternehmen leicht zu handhaben ist.

Weiterhin soll ein erster Entwurf eines Controlling-Instrumentes gemacht werden, welches den einzelnen Kleinunternehmer bzw. die Unternehmensführung von mittelständischen Unternehmen oder Existenzgründungen dieser Größenordnung zum einen bei der Vielzahl der anfallenden Führungsaufgaben entlasten und zum anderen bei der Qualität der Führungsentscheidungen unterstützen soll. Dies wird hier durch einen externen Berater geschehen, welcher das Unternehmen dahingehend unterstützt, dass durch möglichst exakte und vor allem relevante Informationen innerhalb eines aufgezeigten Entscheidungsspielraumes sehr rationale Entscheidungen gefällt werden können.

Der Aufbau eines solchen Systems ist aufgrund der allgemeinen Heterogenität von Unternehmensstrukturen nicht standardisierbar. Dem Controlling kommt hier ganz besonders die Aufgabe zu, ein möglichst flexibel einsetzbares Instrument bereitzustellen, das ein effizientes Informationsmanagement gewährleistet und sich im Zeitablauf den sich ändernden Gegebenheiten anpassen lässt. ⁴ Hierfür wird die Ausgestaltung und

Implementierung durch einen externen Serviceanbieter bzw. Berater auf die sich ergebenden Vor- und Nachteile im Gegensatz zur internen Organisation untersucht werden.

Für den Bereich des Controlling in Kleinunternehmen und besonders bei Existenzgründungen ist bisher wenig Literatur in Form von Untersuchungen und Veröffentlichungen existent, diese beziehen sich fast aus schließlich auf den Bereich des Mittelstandes. Deren Inhalte waren aber für diese spezielle Arbeit oft nicht sonderlich ergiebig, da die Veröffentlichung häufig schon lange zurück lag oder aber es keine konkreten Ansätze zur

⁴ Vgl. Reichmann, T. (1993), S. 158.

- 4 - praktischenUmsetzung gab. Aus diesem Grund wird in den folgenden Ausführungen sehr viel Bezug auf Erfahrungswerte aus der Praxis ge-nommen. Diese hat der Autor zum Teil selbst im Rahmen seiner bisher-igen beruflichen Tätigkeit, besonders bei der KIZ - Zentrale für Existenz-gründung AG, gemacht. Dieses Unternehmen begleitet alleine im aktu-ellen Kalenderjahr etwa 2.600 Entrepreneurs bei ihrem Gründungsvor-haben und verfügt daher über einen großen Fundus an Erfahrungen in diesem Segment. Viele Erkenntnisse ergaben sich aber auch aus diversen Gesprächen mit Unternehmensgründern, Geschäftsführern und Beratern.

1.2 Aufbau und Ablauf der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptteile untergliedert. Der nach dieser unter Punkt 1 aufgeführten Einleitung folgende theoretische Teil umfasst die Kapitel 2 und 3. Im zweiten Kapitel geht es zum einen um die Definitionen der wesentlichen Begrifflichkeiten und zum anderen um Grundlagen des Rechnungswesen und die erforderliche Basis für die Konzeption des späteren Controlling-Systems. Im dritten Kapitel wird auf die verschiedenen Organisationsformen des Controlling sowie auf die speziellen Unterschiede und Besonderheiten des Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu Großunternehmen eingegangen, da hauptsächlich letztere in der einschlägigen Literatur behandelt werden. Weiterhin werden generelle Erkenntnisse aufgezeigt, die bei der Einführung eines Controlling-Systems beachtet werden sollten. Hierbei wird besonders auf die Vor- und Nachteile von interner bzw. externer Organisation des Controlling eingegangen. Dieser letzte Part beruht neben der angegebenen Literatur vor allem auf Erkenntnissen, die der Autor in Gesprächen mit verschiedenen Controllern, Beratern und Geschäftsführern gewinnen konnte.

Das 4. Kapitel ist als zweiter Hauptteil der Arbeit anzusehen. Hier sollen bestimmte Voraussetzungen und sinnvolle Ansätze für ein funktionierendes Controlling in der praktischen Umsetzung aufgezeigt werden. Es handelt sich dabei um detaillierte Ausarbeitungen, die als Basis für die Konzeption des Berichtswesens im Rahmen des Controlling zur Unter-

- 5 - stützungder Unternehmensführung in der hier untersuchten Zielgruppe dienen. Ziel ist es, die Bedeutung verschiedener Faktoren und ihr Einfluss auf das gesamte System aufzuzeigen und sie bei der Konzeption, der Vor-gehensweise bei der Einführung und bei der Umsetzung besonders zu berücksichtigen.

Kapitel 5 enthält als dritter Hauptteil die vorher ausgearbeitete Konzeption, dargestellt an zwei Praxisbeispielen. Anhand dieser Beispielunternehmen aus verschiedenen Branchen und ‚Reifegrade‘ ⁵ wird die gesamte

Konzeption des Controlling -Systems verdeutlicht. Dieser Teil basiert überwiegend auf den Ideen des Autors und seiner Vorgesetzten während des vorangegangen Praxissemesters. Nur in sehr beschränktem Maße wurden Ansätze verwandt, die in der Literatur, soweit vom Autor auszumachen, bereits Erwähnung gefunden haben. Sie dienten lediglich zur Anregung, denn ein zielgerichtetes, auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnittenes Controlling-System kann natürlich nicht "von der Stange" kommen, sondern muss auf die Bedürfnisse jedes Unternehmens maßgeschneidert werden. Auf die spezielle Notwendigkeit hierfür wird im folgenden noch eingegangen werden.

1.3 Abgrenzung des Themas

Wie später in Kapitel 2.1.1 beschrieben wird, umfasst der Begriff des Mittelstandes nach der Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Unternehmen mit einer Größe von 10 bis zu 500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 500.000,- bis 50 Millionen €. Der Fokus dieser Arbeit richtet sich allerdings eher auf Mittelständler am unteren Ende dieser Bandbreite sowie auf Kleinunternehmen. Desweiteren steht der Bereich der Dienstleister im Vordergrund dieser Untersuchung, weniger jedoch produzierende Unternehmen. Doch mit etwas Phantasie sollte es dem geneigten Leser möglich sein, die Konzeption auch auf Unternehmen des produzierenden Sektors zu übertragen.

⁵ Als Reifegrade wird hier der erreichte Status im Vergleich mit anderen Unternehmen gleicher Branche bezeichnet. Zur Klassifizierung soll hier neben der Unternehmensgröße auch die Zeit, die das Unternehmen schon am Markt ist und die damit normalerweise erreichten Erfahrungswerte, hinzugezogen werden.

- 6 - Eineweitere wichtige Abgrenzung ist bezüglich des Verständnisses von Controlling vorzunehmen. Verschiedene Sichtweisen hierzu werden unter Punkt 2.1.3 dargestellt. Die im Rahmen dieser Arbeit zugrunde gelegte Definition umfasst die weiteste Sichtweise des Begriffes, nämlich erfolgs-orientierte Planung, Kontrolle und vor allem Steuerung von Unternehmen. Hierbei findet auch ein ganzheitlicher Ansatz, wie ihm besonders die Kon-zeption der Balanced Scorecard Rechnung trägt, Beachtung. Dieser An-satz bring t Transparenz in die unternehmerischen Zusammenhänge und macht eine erfolgsorientierte Unternehmensführung erst wirklich möglich. Dem Bereich des Kosten-Controlling wird in dieser Untersuchung keine heraus ragende Stellung beigemessen, wie dies häufig in der Literatur der Fall ist, die sich mit Großunternehmen besonders im Produktions sektor beschäftigt. Natürlich ist die Kostenrechnung aber ein wichtiger Date n-lieferant für das Gesamtsystem, das hier entworfen wird.

2 Grundlage des KMU-Controlling

2.1 Begriffsdefinition

Zu Beginn der Untersuchung gilt es, die wichtigsten Begriffe dieser Arbeit zu klären und gegeneinander abzugrenzen, da diese die Basis für alle weiterführenden Betrachtungen bilden. Dies soll unter Punkt 2.1.1 für die verschiedenen Bezeichnungen der Unternehmen unterschiedlicher Größe erfolgen, die Gegenstand dieser Arbeit sind. Punkt 2.1.2 beschäftigt sich mit einer Form hiervon, der eine besondere Beachtung beigemessen wird, nämlich Existenzgründungen oder auch Gründungsunternehmen. Unter Punk t 2.1.3 werden die verschiedenen Sichtweisen des Controlling-Begriffes dargelegt und begründet, welche Version aus welchem Grund für die weitere Untersuchung Verwendung finden soll. Punkt 2.1.4 definiert und konkretisiert den Begriff Unternehmensführung, der im folgenden Text sehr häufig Anwendung finden wird. Hierbei werden die zwei grundsätz- lichen Verständnismöglichkeiten des Begriffes beschrieben.

- 7 - 2.1.1Kleinstunternehmen, Klein- und mittelständische Unternehmen

Zunächst gilt es, den Gegenstand der Untersuchung zu definieren, nämlich wann es sich um Kleinst-, Klein- oder mittelständische Unternehmen handelt. Für jene oben genannten verschiedenen Arten von Unternehmen existieren mehrere ähnliche Definitionen, die teilweise auch synonym verwendet werden. Über diesen Sachverhalt soll zunächst mehr Klarheit geschaffen werden.

Nach Gabler-Wirtschaftslexikon gibt es „keine allgemein akzeptierten statistischen Größen zur Abgrenzung“. Trotzdem werden Unterschiede hinsichtlich der Größe von Unternehmen gemacht. Benutzte Messgrößen hierfür sind meist der Umsatz und die Beschäftigtenzahl, aber auch teilweise die Bilanzsumme.

Zwei wesentliche Definitionen, nämlich die vom Institut für Mittelstands-forschung (IfM) und die von der Europäische Union benutzten Abgrenzungskriterien unterscheiden sich nicht nur in ihrer Ausprägung, sondern auch in ihrer Detailliertheit. Hierbei orientiert sich das IfM an den Vorgaben des HGB hinsichtlich der Aufstellungs- und Veröffentlichungspflichten für den Jahresabschluss. Die folgende Übersicht soll diese Abgrenzungskriterien gegenüberstellen:

6

Tabelle 1: Abgrenzungskriterien für kleine und mittlere Unternehmen

Eine weitere Verfeinerung der Untersuchung ergibt sich bei der Europäischen Union. Diese benutzt den Begriff des Kleinst- oder auch Mikro-

⁶ Eshandelt sich hierbei um eine eigene Darstellung des Autors. Im weiteren Text werden noch diverse eigene Darstellungen folgen, worauf dann aber nicht mehr explizit hingewiesen wird.

- 8 - unternehmen beibis zu 9 Beschäftigten in einem Unternehmen. Klein-unternehmen sind hier Betriebe, die weniger als 50 Personen beschäf-tigen. Diese Firmen dürfen einen Jahresumsatz von höchstens sieben Millionen Euro erzielen oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 5 Millionen Euro erreichen. Zudem gilt: Sie dürfen sich höchstens zu 25 v.H. im Besitz eines oder mehrerer diese Definition nicht erfüllenden Unterneh-men befinden. Ausnahmen sind öffentliche Beteiligungs-Gesellschaften, Risikokapital-Gesellschaften und institutionelle Anleger.

Als mittelständisch gelten hier Unternehmen mit mehr als 50 aber weniger als 250 Beschäftigten, die nicht im Besitz von einem oder mehreren großen Unternehmen sind. Weiterhin dürfen sie einen Jahresumsatz von höchstens 40 Millionen Euro oder eine Jahresbilanzsumme von maximal 27 Millionen Euro aufweisen, um in dieser Kategorie geführt zu werden. Die nachfolgende Tabelle zeigt, welche enorme Bedeutung mittelständische und ganz besonders kleine Unternehmen in der deutschen Gesellschaft haben:

7 Tabelle 2: Übersicht der deutschen Unternehmenslandschaft

Die Rechtsform erweist sich hierbei nicht als geeignetes Abgrenzungskriterium, da neben Personengesellschaften auch ein erheblicher Anteil des Mittelstandes schon als Kapitalgesellschaft firmiert. So ist die GmbH

⁷ Vgl. EU (2002), http://www.meome.de/app/de/artcont_portal_news_article_jsp/

69656.html.

- 9 - mittlerweile„[...] die den deutschen Mittelstand prägende Rechtsform.“ 8

Charakteristisch für Klein- und mittelständische Unternehmen ist, unabhängig von den oben aufgeführten Definitionen, die auf quantitativen Größen basieren, aber im allgemeinen auch die qualitative Eigenschaft, dass es sich hierbei um von Eigentümern geführte Unternehmen handelt. Dies ist statistisch gesehen bei 87 v.H. dieser Unternehmen der Fall. Bei weiteren 10 v.H. sind zumindest ein Teil der Gesellschafter auch als Geschäftsführer tätig. ⁹ Es existiert also eine sehr ausgeprägte Einheit von

unternehmerischer Verantwortung und persönlichem Eigentum.

2.1.2 Existenzgründungen

Eine besondere Form der Klein- und mittelständischen Unternehmen stellen Existenzgründungen oder auch Gründungsunternehmen dar. Hierbei handelt es sich um Betriebe, die sich in der Phase der Gründung befinden, oder diese bereits abgeschlossen haben, sich aber noch im Aufbau der Geschäftstätigkeit befinden. Als zeitliches Abgrenzungskriterium soll die von der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) verwendete Zeitspanne von bis zu 3 Jahren nach der offiziellen Gründung im folgenden angesetzt werden. 10

Natürlich gibt es auch Unternehmungen, die von Anfang an nicht in diesen Rahmen passen, d.h. die Kriterien für Klein- und mittelständische Unternehmen nicht erfüllen. Dies ist häufig der Fall, wenn große Konzerne einzelne Geschäftsfelder ausgliedern. Ein solches Phänomen tritt oft auf, wenn sich der Mutterkonzern auf sein eigentliches Kerngeschäft konzentrieren will. Randbereiche werden dann ausgegliedert, teilweise verkauft, häufig aber auch als autonomes Unternehmen, lediglich noch unter Kapitalbeteiligung des Mutterkonzerns, geführt. Als prominentes Beispiel hierfür seien die Börsengänge der „Siemens“-Töchter „Epcos“ und „Infineon“ genannt.

⁸ Aick, H. (2002), http://www.rkw.de/publikationen/5_6_8_03.html.

⁹ Vgl. Kayser, Dr. G. (2001), http://www.ifm -bonn.org/presse/basel.pdf.

¹⁰ Für weitere Informationen: http://www.dta.de.

- 10 - Dieverschiedenen oben aufgeführten Abgrenzungen der Begriffe sind statistischer Natur und man erhält hieraus alleine noch keine nützlichen Erkenntnisse. Sie sind aber von nicht zu unterschätzender praktischer Relevanz, z.B. für die Förderung mit öffentlichen Mitteln (DtA / ERP / KfW-Existenzgründungs- und Mittelstandsförderung). So können diverse euro-päische, Bundes- oder Landesmittel nur beantragt werden, we nn das an-tragstellende Unternehmen festgelegte Voraussetzungen erfüllt, die an obige Kriterien angelehnt sind. ¹¹ Auf eine genaue Darstellung soll an dieser Stelle verzichtet werden, da das Angebot an Förderprogrammen nahezu unüberschaubar ist. Die Förderdatenbank des Bundeswirtschafts-ministeriums weist alleine 125 Förderprogramme für Existenzgründer aus. ¹² Für weitere Informationen ist hier eine aktuelle Studie des For-schungs- und Beratungsunternehmens für Finanzdienstleistungen „Evers & Jung“ zu empfehle n. Diese untersucht die gängigsten Programme auf ihre Vor- und Nachteile und weist auch auf Schwächen in der Beratung hin. 13

Aber auch für politische Diskussionen, die aktuell über die Situation des Mittelstandes und auch dessen Besteuerung sowie über erwünschte Neugründungen entbrannt sind, sind die oben genannten Abgrenzungskriterien relevant, da hierauf verschiedene Statistiken aufbauen, welche Grundlage für eventuell anstehende Entscheidungen sind.

2.1.3 Controlling

In der Fachliteratur existieren sehr viele Definitionen des Controlling-Begriffes, von denen allerdings keine bisher eine allgemeingültige Bedeutung erlangt hat. Fast jeder Autor, der zum Thema Controlling Stellung nimmt, bietet seine eigene Deutung an.

Der hauptsächliche Grund für die Vieldeutigkeit des Begriffes Controlling liegt wohl darin begründet, dass das Controlling „in der Praxis und nicht

¹¹ Eine solche Förderung wird u.a. auch für Beratungen gewährt, die Unternehmen sich bei der Einführung eines Controlling-Systems nutzen können. Träger sind z.B. das RKW (Landesmittel) oder die Leitstelle für Gewerbeförderung (Bundesmittel).

¹² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (2002), http://www.bmwi.de.

¹³ Vgl. Evers & Jung (2001), http://www.eversjung.de.

- 11 - aufdem Reißbrett der Lehre entstanden ist.“ ¹⁴ Einigkeit besteht aber immerhin darin, dass die Basis des Controlling im Bereich des betrieb-lichen Rechnungswesens liegt, bzw. eine Weiterführung oder konse-quente Fortsetzung der dort generierten Daten ist.

Es haben sich allerdings im Laufe der Zeit drei wesentliche Sichtweisen herauskristallisiert, die hier näher beschrieben werden sollen. In der betrieblichen Praxis wird der Begriff oft fälschlicherweise als Kontrolle gesehen. Kontrolle definiert sich hierbei als der Abgleich von erzielten Ist-Ergebnissen mit den entsprechenden Soll-Vorgaben. Oft wird auch von angestellten Mitarbeitern angenommen, dass es sich um reine Kontrollen ihrer Leistungen handelt. Dies ist aber allein schon von der Übersetzung des englischen Begriffes her eine nicht ausreichende Definition, da „to control“ neben „überwachen“ auch die Bedeutung von „steuern“ oder „regeln“ hat. Die reine Kontrollfunktion wird i.d.R. von einer internen und / oder auch externen Revision ausgeführt. Auf die Problematik dieser Sichtweise wird in Kapitel 3.2 noch detaillierter eingegangen.

Eine zweite häufig in der Literatur vertretene Meinung versteht unter Controlling die Felder Planung und Kontrolle. ¹⁵ Dass die Planung zwing end zum Verständnis des Controlling gehört, lässt sich alleine schon daran erkennen, dass eine Kontrolle ohne eine vorherige Planung überhaupt nicht möglich ist. Eine genaue Definition des Begriffes Planung wird unter Punkt 2.3.3 gegeben. Ein in Deutschland bekannter Vertreter dieser Sichtweise ist Prof. Dr. Dr. h.c. Hahn mit seiner bekanntesten Veröffentlichung „PuK - Planung und Kontrolle“. Doch ob und welche Konsequenzen aus erkannten Abweichungen gezogen werden, lässt sich aus dieser Definition nicht erkennen.

Die dritte Auffassung, die die Grundlage dieser Arbeit bildet, versteht unter Controlling ein funktionsübergreifendes Führungsinstrument, das die Gebiete der Planung, Kontrolle und Steuerung einschließt. Dies ist offensichtlich auch am sinnvollsten, da Planung und Kontrolle nur dann

¹⁴ Bramsemann, R. (1978), S. 9.

¹⁵ Vgl. Lanz, R. (1992), S. 36 ff..

- 12 - wirklichnützlich sind, wenn die Abweichungen analysiert und geeignete (Gegen-) Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden. Bei dieser Sicht ist die Steuerung das Kernstück des Controlling. Der Controlling-Prozess lässt sich sehr anschaulich als Regelkreis darstellen:

Abbildung 1: Der Controlling - Regelkreis

Am Anfang steht die Planung, was bedeutet, zum Teil oft noch nicht klar definierte Unternehmensziele in konkrete Zahlen zu fassen, die dann zu verbindlichen Vorgaben werden. ¹⁶ „Eine solche Vorausschau ist unabdingbar, da sich auf den Märkten ein immer schnellerer Wandel vollzieht und für eine effektive Unternehmenssteuerung die Mitteilung des Gewesenen alleine nicht aus reichend ist.“ Auch wird ein Unternehmen immer mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, die zueinander in Beziehung stehen. Daher müssen sie in einem Zielsystem zusammengefasst und abgestimmt werden. ¹⁷ Wichtig ist hierbei, den Fokus auf die Ziele zu legen, die in der Hierarchie am höchsten stehen. Am Ende dieses Vorgangs steht ein konkreter Plan. Konkretisieren sich die zu Beginn der Planungsperiode vorgegebenen Planzahlen, so spricht man von Sollzahlen. Prinzipiell gilt es in regelmäßigen Abständen, normalerweise monatlich, allerdings sind auch noch kürzere Zeitabstände sinnvoll, die reell erwirtschafteten Ergebnisse zu erfassen. Diese Ist-Zahlen werden mit den geplanten Soll-Zahlen verglichen und es wird eine A nalyse über den Grad der Abweichungen bzw. die prognostizierbare Zielerreichung durchgeführt. Aufgrund der

¹⁶ Dem Planungsprozess wird unter Punkt 2.3.3 ein gesondertes Kapitel gewidmet und daher an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt.

- 13 - Höheder (negativen) Abweichungen werden nun ggf. Maßnahmen ge-plant, um die Sollvorgaben wieder erreichen zu können. Der Kreis schließt sich jetzt und beginnt wieder von vorne, evtl. mit der Anpassung der Plan-zahlen in Form von Sollzahlen an die neuen Gegebenheiten, oder mit dem Entwurf eines neuen Planes für eine neue Periode.

2.1.4 Unternehmensführung

Für den Begriff Unternehmensführung hat sich, ähnlich wie auch für den Begriff des Controlling, keine einheitliche Anschauung herausgebildet. Allgemein lässt sich der Begriff aus zwei wesentlichen Sichtweisen betrachten. Zum einen „bezeichnet man die Tätigkeit der Führungsspitze als leitende (dispositive) Arbeit“ ¹⁸ oder eben als Unternehmensführung. Es ist also die eigentliche funktionelle und prozessuale Tätigkeit gemeint, nämlich die Steuerung und Gestaltung des Systems Unternehmen innerhalb seiner Umwelt. Hierbei wird Gestaltung als aktive, modellierende und schöpferische Tätigkeit verstanden und Steuerung als eher reaktiv und lenkend gesehen. 19

Zum anderen wird die Institution, die die Geschicke eines Unternehmens leitet, als Unternehmensführung bezeichnet. Es sind hiermit die obersten Stellen, oder genauer gesagt Instanzen, an der Spitze der Unternehmens-organisation gemeint. Es kommt bei dieser Sicht also ein personeller Aspekt zum Tragen. Beide Sichtweisen sind zum Verständnis dieser Untersuchung relevant, welche nun die passende ist, wird sich unschwer aus dem Kontext erkennen lassen oder es wird nochmals präzise darauf hingewiesen.

Prinzipiell ist der Bereich Unternehmensführung ein wichtiges Teilgebiet der Betriebwirtschaftslehre und seit langem ein breites Forschungs- und Diskussionsgebiet. Diese „[...]Vielschichtigkeit muss daher auch als ein wesentlicher Grund für die Schwierigkeiten gesehen werden, den Begriff

¹⁷ Eine genauere Ausführung hierzu ist unter Punkt 2.3.2.3 zu finden.

¹⁸ Wöhe, G. (1996), S. 97.

¹⁹ Vgl. Kosmider, A. (1994), S. 9.

- 14 - Unternehmensführungallgemeingültig und prägnant zu defi nieren.“ ²⁰ Synonym oder zumindest ähnlich wie Führung werden im folgenden die Begriffe Lenkung, Steuerung oder Leitung verwendet werden.

2.2 Rechnungswesen als Basis des Controlling

Das Rechnungswesen umfasst von seiner Begrifflichkeit her das gesamte betriebliche Zahlenwerk und hat die beiden Schwerpunkte Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung. Investitionsrechnungen sowie betriebliche Statistiken, wie z.B. für den Verkaufs- oder Personalbereich, gehören aber genauso in den Bereich des Rechnungswesens, obwohl sie nicht unter diese beiden Hauptbereiche fallen. Auf die Schwerpunkte Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, sowie auf verschiedene Investitionsrechenverfahren soll im folgenden eingegangen werden.

2.2.1 Finanzbuchhaltung

Nach § 238 HGB sind „Unternehmen verpflichtet, Bücher zu führen“. Dies wird im System der doppelten Buchführung durchgeführt, das die Finanzbuchhaltung anwendet, um lückenlos alle „[...] wirtschaftlich bedeutsamen Vorgänge (Geschäftsvorfälle) [...]“ ²¹ aufzuzeichnen. Sie bildet also die Basisrechnung des Unternehmens. Sind all diese Geschäftsvorfälle einer Periode, in der Regel eines Geschäftsjahres, buchungsmäßig erfasst worden, so wird der Jahresabschluss aufgestellt. Dieser setzt sich zusammen aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), dem Anhang und ab einer gewissen Größe auch dem Lagebericht. Die Bilanz ist eine Aufstellung aller Vermögens - und Schuldenpositionen „[...] in regelmäßigen Abständen auf Grund gesetzlicher Vorschriften (Jahresbilanzen) [...]“ ²² zu einem bestimmten Zeitpunkt, meistens zum 31.12. eines Jahres. Sie ist also eine Zeitpunktrechnung die Bestände aufzeigt, aber keine Erfolge. Über diese gibt die GuV Auskunft. Sie stellt die Aufwendungen und Erträge einer Periode gegenüber und ermittelt so den Jahreserfolg, welcher wiederum in die Bilanz einfließt. Da sich die GuV auf

²⁰ Kosmider, A. (1994), S. 8.

²¹ Wöhe, G. (1996), S. 965.

²² Wöhe, G. (1996), S. 999.