2

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  6

2.  Horizontale strategische Allianzen als Form der Unternehmenskooperation  8

2.1  Begriffe und Definitionen  8

2.2  Beweggründe für Unternehmenspartnerschaften  9

2.2.1  Umweltdynamische Prozesse  9

2.2.2  Theoretische Erklärungsansätze  9

2.2.2.1  Der TAK-Ansatz  9

2.2.2.2  Strategisches Management  10

2.2.2.3  Resource-Based-View  12

2.3  Kooperationsformen  13

2.4  Kooperationsphasen  14

2.5  Kooperationsmanagement  19

3.  Forschung und Entwicklung  22

3.1  Begriff und Grundlagen  22

3.1.1  Definition  22

3.1.2  Phasen im FuE-Prozess  22

3.2  Bedeutung für den Wirtschaftsprozess  23

3.3  Eignung des FuE-Bereichs für strategische Allianzen  24

4.  Controlling  26

4.1  Die koordinationsorientierte Konzeption als Leitbild  26

4.2  Kooperationscontrolling  29

4.2.1  Aufgaben des Kooperationscontrolling  29

4.2.2  Instrumente des Kooperationscontrolling  32

4.3  FuE-Controlling  36

4.3.1  Notwendigkeit eines FuE-Controlling  36

4.3.2  Die Entwicklungsstufen des FuE-Controlling  38

4.3.3  Aufgaben des FuE-Controlling  40

4.3.4  Strategisches FuE-Controlling  41

4.3.5  Operatives FuE-Controlling  43

3

5.  Controlling strategischer FuE-Allianzen im Rahmen eines dynamischen  

Kooperationsmodells   46

5.1  Das dynamische Modell  46

5.2  Die strukturierte Auswahl der Controllinginstrumente mit Hilfe  

der  SADT-Methode  50

5.3  Die statische Perspektive  53

5.3.1  Controlling in der Anbahnungsphase  53

5.3.1.1  Die strategische Analyse  53

5.3.1.2  Die Partnerwahl  65

5.3.1.3  Die Initiierung  68

5.3.2  Controlling in der Durchführungs- und Abwicklungsphase  73

5.3.2.1  Die Planung  73

5.3.2.2  Die Kontrolle  77

5.3.2.3  Die Steuerung  81

5.4  Die dynamische Perspektive  83

6.  Schlussbetrachtung  87

Literaturverzeichnis  88 -  95

Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise CFROI Cash-Flow-Return-on-Investment et al. et alii etc. et cetera evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende FuE Forschung und Entwicklung ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber HWProd Handwörterbuch der Produktionswirtschaft INSEAD Institut Européen d’Administration des affaires IRI Industrial Research Institute i.A. im Allgemeinen i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne KMU Kleine und mittlere Unternehmen KWA Kooperations-Wert-Analyse NPV Net Present Value SADT Structured Analysis and Design Technique sog. sogenannte TAK Transaktionskosten TFEP Technologiefrüherkennung und -prognose TKA Technologische Konkurrentenanalyse TUI Technologie- und Innovations-... u.a. unter anderem ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

5

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Koordinationsformen und Bindungsintensität  

Abbildung  2: Kosten-Nutzen-Analyse bei Kooperationsentscheidungen  

Abbildung  3: Kooperationsspektrum  

Abbildung  4: Phasen des Kooperationsprozesses  

Abbildung  5: Einfluss von Struktur und Kultur  

Abbildung  6: Ansatzpunkte des Kooperationsmanagements  

Abbildung  7: Die drei Dimensionen des Kooperationsmanagement  

Abbildung  8: Die Verbindung zwischen 6-Ebene-Modell und den  

Dimensionen  von Schertler  

Abbildung  9: Die FuE-Teilphasen und deren Inhalte  

Abbildung  10: Die Aufgaben des Kooperationscontrolling im Rahmen des  

Kooperationskontinuums   

Abbildung  11: Die „zwei Welten“ des FuE-Controlling  

Abbildung  12: Ausbaustufen des FuE-Controlling  

Abbildung  13: Lebenszyklus des FuE- bzw. Innovationscontrolling  

Abbildung  14: Erfolgsfaktoren eines FuE-Projekts  

Abbildung  15: Das dynamische Modell  

Abbildung  16: Die SADT-Methode im Controlling strategischer Allianzen  

Abbildung  17: Modellierung des Kooperationsverlaufs als SADT-  

Aktivit  ätenmodell  

Abbildung  18: Technologieportfolio und Wertschöpfungstiefe  

Abbildung  19: Kompetenzportfolio zur Auswahl von Kooperationsstrategien im  

Entwicklungsbereich   

6

1. Einleitung

Unternehmenskooperationen sind seit längerer Zeit aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken. Spätestens seit Anfang der achtziger Jahre nimmt die Bedeutung dieses strategischen Instruments zur Sicherung und Verbesserung der eigenen Wettbewerbssituation stetig zu. ¹ Speziell strategische Allianzen verzeichnen nach Untersuchungen verschiedener Autoren hohe Zuwachsraten.

So zählt Hammes nach einer Inhaltsanalyse des “Handelsblattes” 1983 nur 59 strategische Allianzen, 1989 schon 388. ² Weitere Untersuchungen stammen vom INSEAD, das eine beschleunigte Bewegung in Richtung strategischer Allianzen vor allem seit 1984 feststellt ³ , sowie vom IRI, welches in seinen jährlichen Angaben zu den Plänen und Absichten der technologieorientierten US-amerikanischen Unternehmen mitteilt, dass 45% bis 49% der antwortenden Unternehmen beabsichtigen, ihre Allianzaktivitäten auszuweiten. 4

Hinsichtlich der bevorzugten Kooperationsfelder strategischer Allianzen macht Hammes die drei Bereiche Marketing, Produktion und FuE aus, wobei die Anzahl der einbezogenen Funktionsbereiche meist auf einen einzigen beschränkt ist. Auch bei der INSEAD-Analyse nimmt der FuE-Bereich kontinuierlich eine führende Rolle ein. Lewis zeigt in seiner Analyse auf, dass der Anteil naturwissenschaftlich-technischer Artikel der Welt, die aus einer (wie auch immer gearteten) Kooperation stammen schon seit den frühen siebziger Jahren ständig anwächst. 5

Obwohl die genannten Autoren im Forschungsdesign starke Differenzen aufweisen, lässt sich ein klarer Trend erkennen. Diese Entwicklungen machen deutlich, dass solche Kooperationsprozesse geplant, gesteuert und kontrolliert werden müssen. Bedeutet die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle Führung bzw. Management ⁶ , so spricht man vom Kooperationsmanagement.

Wie bei jedem Managementprozess ist auch hier eine ausreichende Versorgung mit

¹ Vgl. z.B. Bruck (1996), S. 1; Buse (2000), S. 1; Weimer (1994), S. 19f.

² Vgl. Hammes (1995), S. 62.

³ Vgl. Doz (1992), S. 50f.

Der Autor betrachtete in seiner Untersuchung die Anzahl neuer strategischer Allianzen von 1979 bis 1990.

⁴ Vgl. IRI (1995), S. 14f., zit. in: Koruna (1999), S. 242.

⁵ Vgl. Lewis (1991), S. 24ff.

⁶ Vgl. Macharzina (1999), S. 34.

7

relevanten Informationen und die Koordination der Managementsubsysteme Voraussetzung dafür, dass zielorientierte Entscheidungen getroffen werden können. Methoden und Instrumente hierfür stellt das Controlling zur Verfügung. Es nimmt deshalb eine zentrale Stellung im Kooperationsmanagementprozess ein. Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, Grundlagen für ein auch in der Praxis anwendbares Modell für das Controlling (horizontaler) strategischer Allianzen zu erarbeiten.

Dazu werden im nun folgenden zweiten Abschnitt wichtige Begriffe erklärt und strategische Allianzen definiert. Einen Schwerpunkt bilden die Beweggründe, die zu Kooperationen führen, wobei sowohl die Umweltdynamik als auch drei theoretische Ansätze angesprochen werden. Zusätzlich erfolgt die Einordnung strategischer Allianzen in das Spektrum möglicher Kooperationsformen, die Beschreibung der Kooperationsphasen und ein Überblick über die Aufgaben des Kooperationsmanagement. Der dritte Abschnitt skizziert den Bereich der Forschung und Entwicklung. Dabei wird kurz auf eine mögliche Definition und die Phasen im FuE-Prozess eingegangen. Außerdem soll die Bedeutung dieses Unternehmensbereichs für den Wirtschaftsprozess herausgestellt werden und dessen Eignung für strategische Allianzen. Der anschließende vierte Abschnitt beschäftigt sich mit dem Controlling. Es wird die koordinationsorientierte Konzeption herausgegriffen und darauf aufbauend versucht, die Controllingaufgaben für die beiden Bereiche Kooperation und FuE zu bestimmen. Im fünften Abschnitt wird, ausgehend von den bisherigen Überlegungen, ein dynamisches Kooperationsmodell vorgestellt, mit welchem das Controlling strategischer Allianzen vereinfacht werden soll. Eine Methodik zur Auswahl und die Darstellung wichtiger Controllinginstrumente vervollständigen diesen Teil, wobei der Fokus einerseits auf den strategischen Methoden und andererseits auf der Anbahnungsphase liegt.

8

2. Horizontale strategische Allianzen als Form der Unternehmens-

kooperation

2.1 Begriffe und Definitionen

Bis heute hat sich in der wissenschaftlichen Literatur noch keine einheitliche Interpretation des Begriffes “Kooperation” herausgebildet. Friese hat in ihrer Arbeit versucht, Gemeinsamkeiten verschiedenster Definitionen herauszuarbeiten und die grundlegenden Merkmale einer Kooperation zu bestimmen. ⁷ Eine Kooperation ist danach

“die freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen Unternehmen, die ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit partiell zugunsten eines koordinierten Handelns aufgeben, um angestrebte Unternehmensziele im Vergleich zum individuellen Vorgehen besser erreichen zu können”. Strategische Allianzen stellen eine spezifische Form der Kooperation dar. Auch bei diesem Terminus existieren unterschiedlichste Definitionen. Dieser Arbeit ist diejenige von Bruck zu Grunde gelegt, welcher die strategische Allianz als

“eine vertraglich vereinbarte, in aller Regel zeitlich befristete Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich selbstständigen und in horizontaler Beziehung zueinander stehenden Unternehmen, welche auf einem oder mehreren, aber nicht allen strategischen Geschäftsfeldern oder bezüglich eines Projektes ihre Potenziale bündeln bzw. abstimmen mit dem Ziel, hierdurch Vorteile zu erlangen, welche für die zukünftige Wettbewerbsposition der beteiligten Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind”, bezeichnet. ⁸ Hinsichtlich des Begriffes “horizontal” ist zu bemerken, dass diese Auffassung nicht nur branchenbezogen ist. ⁹ Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn man davon ausgeht, dass vor allem im Bereich der FuE Unternehmen zusammenarbeiten, die zwar technisch miteinander verwandt sind, aber nicht unbedingt der gleichen Branche angehören. Ein Beispiel hierfür wäre die bei Hammes beschriebene ‘neutrale Allianz’ von Mercedes-Benz und dem österreichischen Stahlproduzenten Voest-Alpine Stahl AG. Diese Kooperation hatte die Aufgabe, Forschungsarbeiten für eine ökologische Entsorgung von Stahl und Eisen durchzuführen. 10

⁷ Vgl. Friese (1998), S. 54ff.

⁸ Vgl. Bruck (1996), S. 49.

⁹ Vgl. z.B. Lutz (1993), S. 44.

¹⁰ Vgl. Hammes (1994), S. 42f.

9

2.2 Beweggründe für Unternehmenspartnerschaften

2.2.1 Umweltdynamische Prozesse

Warum verlassen Unternehmen ihre Autonomie? Diese Frage wird in heutiger Zeit oft mit einer steigenden Umweltdynamik beantwortet. Ein langfristiger Unternehmenserfolg ist deswegen stark von der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit einer Unternehmung abhängig. Strategische Kooperationen gelten dabei als Möglichkeit, diese Anpassungsflexibilität zu erreichen. Auslösefaktoren beschreiben beispielsweise Lorange/Roos ¹¹ :

• Die Globalisierung und der damit einhergehende Wettbewerbsdruck, hervorgerufen durch eine leistungsfähigere Kommunikationstechnologie, durch Deregulierungsmaßnahmen auf vielen Märkten, etc.

• Anpassungserfordernisse an lokale Bedürfnisse trotz Globalisierung

• Beschleunigte Technologieentwicklung und verkürzte Produktlebenszyklen. Dies begünstigt gemeinsame FuE-Aktivitäten mit dem Ziel der Kostenaufteilung und gemeinsamer Ressourcennutzung

• Die hohe Nachfrage nach Komplettlösungen und der damit einhergehende Zwang zur Partnerschaftsbildung.

Ein weiterer Grund, der für eine Kooperation spricht, waren die oft negativen Erfahrungen in den siebziger und achtziger Jahren mit Akquisitionen im Rahmen von Diversifikationsstrategien. 12

2.2.2 Theoretische Erklärungsansätze 13

2.2.2.1 Der TAK-Ansatz

Die auf Coase zurückgehende TAK-Theorie wird der Neuen Institutionellen Ökonomie zugerechnet, welche sich mit sozioökonomischen Austauschbeziehungen und deren Koordinationsmechanismen beschäftigt. 14

¹¹ Vgl. Lorange/Roos (1992), S.16f.

¹² Vgl. Bühner (1990), S. 75ff.

¹³ Einen Überblick über die wichtigsten Ansätze gibt z.B. Schwerk (vgl. Schwerk 2000, S.71ff.)

¹⁴ Vgl. Picot (1991), S. 143ff., zit. in Friese (1998), S. 70.

10

Gegenstand der TAK-Theorie sind diese Beziehungen und der Prozess, in dem sie zu Stande kommen. Der Prozess lässt sich in Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung gliedern, wobei in jedem Teilprozess spezielle Kosten anfallen. Die Grundannahme besteht darin, dass die an einem Austauschprozess beteiligten Unternehmen bzw. Individuen alternative Organisationsformen danach beurteilen, wie hoch anfallende Transaktionskosten sind. ¹⁵ Es wird folglich diejenige Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten gewählt, bei der die Transaktionskosten minimal sind. Man unterscheidet hierbei zwischen Macht und Hierarchie, die die Extrempunkte eines Kontinuums darstellen:

Abbildung 1: Koordinationsformen und Bindungsintensität (in Anlehnung an Fontanari 1996, S. 104)

Am linken Ende steht der klassische Kaufvertrag, am rechten Ende die Fusion, da zwei unterschiedliche Hierarchien miteinander verschmolzen werden. ¹⁶ Dazwischen stehen sämtliche Kooperationsformen mit mehr oder weniger hierarchischen bzw. marktlichen Elementen. Hier ist auch die strategische Allianz einzuordnen.

2.2.2.2 Strategisches Management

Gegen Ende der siebziger Jahre entwickelte Porter seinen Ansatz des Strategischen Managements. Er geht davon aus, dass vor allem unternehmensexterne Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen. 17

Aufbauend auf industrieökonomische Forschungen, die Zusammenhänge zwischen Marktstrukturen, Marktverhalten und Marktergebnissen erklären wollen ¹⁸ , erstellt Porter zur Analyse der Unternehmensumwelt eine Branchenstrukturanalyse. Fünf sog. “Triebkräfte” determinieren die Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen einer

¹⁵ Vgl. Weder (1989), S. 90.

¹⁶ Vgl. Fontanari (1996), S. 105.

¹⁷ Vgl. Macharzina (1999), S. 56.

¹⁸ Vgl. Hammes (1994), S. 74.

11

Branche. ¹⁹ Liegen die Ergebnisse der Analyse vor, kann das Unternehmen die Strategieformulierung beginnen.

Unterscheidet man wie Schertler originäre und abgeleitete Strategien ²⁰ , so gehören die drei Strategietypen von Porter ²¹ zu ersteren. Daraus können die abgeleiteten funktionalen Strategien (z.B. FuE-Strategie) entwickelt werden, die für die einzelnen Aktivitäten der Wertschöpfungskette gelten. Zusätzlich zu den funktionalen Strategien gebraucht Schertler noch den Begriff der Hilfsstrategien, die das Bindeglied zwischen Norm- und funktionalen Strategien darstellen. Hilfsstrategien beinhalten z.B. Organisationsaspekte, Verhaltens- und Kooperationsaspekte. Ein Unternehmen kann das Eingehen strategischer Allianzen mit anderen Unternehmen nur als Hilfs- und nicht als Normstrategie verfolgen. Kooperationen werden folglich nur dann eingegangen, wenn dadurch übergeordnete Strategien besser umgesetzt werden können. 22

Um dieses Ziel zu erreichen, soll die Effektivität von Teilen der Wertschöpfungskette erhöht werden. ²³ Voraussetzung hierfür ist, dass die strategischen Vorteile der Kooperation größer sind als die potenziellen Nachteile.

Betrachtet man speziell die Kosten für die Koordination der Kooperation, so findet man auch die Verbindung zur TAK-Theorie.

• Economies of Scale (z.B. Überwindung

kritischer Größen)

• Know-How-Zugang (z.B. Zeit- und Kostenersparnis)

• Risikominimierung (z.B. Zeitersparnis)

• Wettbewerbsbeeinflussung (z.B. Standardisierungsmöglichkeiten)

Abbildung 2: Kosten-Nutzen-Analyse bei Kooperationsentscheidungen (in Anlehnung an Fontanari 1996, S. 121; Koruna 1999, S. 301f. ²⁴ )

¹⁹ Vgl. Macharzina (1999), S. 229.

²⁰ Vgl. Schertler (1988), S. 103.

²¹ Die drei Wettbewerbsstrategien sind: Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenstrategie.

²² Vgl. Schertler (1988), S. 103.

²³ Vgl. Fontanari (1996), S. 119f.

²⁴ Koruna hat die Ergebnisse verschiedener empirischer Analysen zusammengefasst.

12

2.2.2.3 Resource-Based-View

Der zurzeit wohl am häufigsten diskutierte Ansatz ist der von den Vertretern der Chicago-Schule entwickelte Ressourcenbasierte Ansatz. Er stellt eigentlich die Kritik am Ansatz des Strategischen Managements dar, der auch als Market-Based-View bezeichnet wird. Im Gegensatz zu der Annahme, dass hauptsächlich unternehmensexterne Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen, geht der Ressourcenbasierte Ansatz davon aus, dass Erfolg oder Misserfolg von spezifischen und einzigartigen Potenzialen im Unternehmen abhängen. ²⁵ Der von Prahalad/Hamel eingeführte Begriff der Kernkompetenzen kann hier verwendet werden. 26

Überträgt man die Grundgedanken zu der Frage, warum Kooperationen entstehen, so muss zunächst wieder die zunehmende Globalisierung betrachtet werden. Die Anzahl der Wettbewerber steigt in fast allen Bereichen an, bei gleichzeitig kürzeren Produktlebenszyklen. Die Ursachen liegen im rapiden technologischen Wandel und einem steigenden Anspruchsniveau der Verbraucher. Existieren nur wenige Konkurrenzprodukte, lassen sich wenigstens eine Zeit lang hohe Preise durchsetzen. Gewinnorientierte Unternehmen werden also, um dauerhaft hohe Ergebnisse zu erwirtschaften, regelmäßige Innovationen und einen frühen Markteintritt anstreben.

Eine direkte Konsequenz ist deshalb die Notwendigkeit, ständig über die richtige Menge an Know-How zu verfügen. 27

Auch Eisenhardt und Schoonhoven stellen in ihrer Studie fest, dass eine hohe Wettbewerbsintensität und eine innovative Unternehmensstrategie kooperationsfördernde Einflussfaktoren sind. Kooperationen verbessern die strategische Position des Unternehmens, indem ein Zugang zu spezifischen Ressourcen anderer Unternehmen ermöglicht wird. Kosten können gesenkt, Risiken reduziert, Know-How übernommen und die Marktmacht erhöht werden. 28

²⁵ Vgl. Macharzina (1999), S. 58f.

²⁶ Vgl. Schwerk (2000), S. 140.

²⁷ Vgl. Bruck (1996), S. 21.

²⁸ Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1996), S. 136ff.

13

2.3 Kooperationsformen

Kooperationen müssen streng von Fusionen und Akquisitionen getrennt werden. Fusionen bzw. Mergers stellen die wirtschaftliche und rechtliche Verschmelzung selbstständiger Unternehmen dar. ²⁹ Unter Akquisition versteht man den Kauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen. Dabei muss ein mehrheitlicher Anteil erworben werden. ³⁰ Kooperationen als dritte Form der unternehmerischen Zusammenarbeit lassen sich durch verschiedenste Konfigurationsmerkmale kennzeichnen. Kriterien können dabei sein: 31

• das Ausmaß der Zusammenarbeit, d.h. sind alle Unternehmensbereiche betroffen oder nur Teilbereiche

• die Dauer der Kooperation, d.h. ist sie unbefristet oder projektbezogen bzw. vorübergehend

• die Richtung der Kooperation, d.h. vertikal oder horizontal

• die Größe der Kooperation, d.h. ist nur ein Partner beteiligt oder sind es mehrere

• die Art der Ressourceneinbringung, d.h. sind es Produkte, Systeme, Know-How, etc.

An Hand solcher Kriterien kann die Kooperationsform eingeordnet und bestimmt werden. Das Kooperationsspektrum reicht dabei von vertraglosen Kooperationen, Allianzen mit unterschiedlichsten vertraglichen Vereinbarungen bis hin zum (Equity-) Joint-Venture, bei dem die Partner gemeinschaftlich ein neues Unternehmen gründen sowie Führung, Kontrolle und finanziellen Risiken (paritätisch) teilen. ³² Die strategische Allianz gehört nach obiger Definition zu den vertraglichen Kooperationen und steht somit in der Mitte des Kontinuums.

Abbildung 3: Kooperationsspektrum (eigene Darstellung)

²⁹ Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1992), S. 1230.

³⁰ Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1992), S. 72.

³¹ Einen exakten Überblick geben z.B. Fontanari (1996), S. 40; Lutz (1993), S. 46; Buse (2000), S. 28ff.

³² Vgl. Friese (1998), S. 159f.

14

2.4 Kooperationsphasen

In der wissenschaftlichen Literatur zum Kooperationsmanagement findet man eine Vielzahl von Ansätzen, die einen phasenweisen Aufbau des Kooperationslebenszyklusses zum Inhalt haben. Schwerk gibt in ihrer Arbeit einen Überblick über sieben phasenbezogene Modelle. ³³ In Anlehnung an diese formuliert sie zusammenfassend vier Phasen: die Initialisierungs- und Verhandlungsphase, die Aufbauphase, die Betriebsphase und die Rekonfigurationsphase.

Die erste Phase ist sehr weit gefasst und beinhaltet den strategischen Handlungsbedarf, die Zielbildung, die Wahl der Koordinationsform, die Partnerwahl und den Vertragsabschluss. Die zweite und dritte Phase beschreiben hauptsächlich den Arbeits-und Leistungsprozess. In der vierten Phase wird die Leistung der Kooperation bewertet und über eine Fortführung oder Beendigung entschieden.

Auch Kraege vergleicht in seiner Arbeit ausgewählte Phasenschemata. ³⁴ Er modelliert als Zusammenfassung von sechs Ansätzen ein “Fünf-Phasen-Schema” und unterscheidet die strategische Initiierung, die Partnersuche und -bewertung, die Kooperationsentscheidung und -einrichtung, die Realisierung und die Weiterentwicklung oder Auflösung. Auftretende Differenzen verschiedener Konzepte resultieren dabei vor allem aus einem divergierenden Detaillierungsgrad und der Reichweite. 35

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sämtliche theoretische Ansätze bei der Kooperationsgestaltung, wenn auch durch unterschiedliche Begriffe belegt, Stufen bzw. Aufgaben der Anbahnung, Durchführung und Abwicklung durchlaufen. In Anlehnung an Schickel soll der Kooperationslebenszyklus in drei Grobphasen unterteilt werden. ³⁶ Jede Grobphase besteht aus drei Fein- bzw. Teilphasen.

³³ Vgl. Schwerk (2000), S. 230ff.

³⁴ Vgl. Kraege (1997), S. 85f.

³⁵ Vgl. Schickel (1999), S. 139.

³⁶ Vgl. Schickel (1999), S. 141ff.

15

Abbildung 4: Phasen des Kooperationsprozesses (in Anlehnung an Schickel 1999, S. 141ff.)

Die Anbahnungsphase beginnt mit der strategischen Analyse. Bei dieser ersten Teilphase stellt sich aber die Frage, ob sie überhaupt zum Kooperationsprozess i.e.S. ³⁷ gehört. Da ihr Ergebnis die grundlegende Voraussetzung dafür ist, dass eine Kooperation zu Stande kommt, wird sie in dieser Arbeit in den Lebenszyklus der Kooperation miteinbezogen. Strategische Entscheidungen als Ergebnis strategischer Analysen haben einen sehr weiten, umfassenden und zukunftsgerichteten Charakter. Sie sind auf die Erfolgspotenziale des Unternehmens ausgerichtet, haben einen engen Bezug zur Unternehmensumwelt und sind durch einen hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet. ³⁸ Ausgangspunkt strategischer Analysen sind Umwelt- und Unternehmensanalysen zur Bestimmung der strategischen Ausgangssituation. ³⁹ Sind Stärken und Schwächen identifiziert, stellen sich folgende Fragen: Wie können die eigenen Zielvorstellungen am besten erreicht werden und welche Schwächen müssen wie überwunden werden?

Mögliche Lösungsalternativen sind Markt, Hierarchie oder Kooperation. Hat sich die Unternehmensführung schließlich für eine strategische Allianz entschieden, beginnt die zweite Teilphase, die Partnerwahl. Wichtig hierbei ist eine möglichst optimale Ergänzung der eingebrachten Ressourcen und Kompetenzen, so dass eine “win-win-Situation“ entstehen kann, von der alle beteiligten Unternehmen profitieren. Grundvoraussetzung ist eine gewisse Kompatibilität der Partner bzw. ein hinreichender

³⁷ Kooperationsprozess i.e.S. bedeutet hier, dass die Entscheidung für eine Kooperation schon gefallen ist.

³⁸ Vgl. Schickel (1999), S. 70.

16

“Fit” zwischen Strategien, Strukturen und Kulturen. 40

Lorange/Roos formulieren aus dem strategischen Fit den sog. “Strategic Match”, der aus Ressourcen- und Zielkomplementarität besteht. ⁴¹ Die Partnersuche und -bewertung basieren auf diesen beiden Elementen. Dabei muss jedoch zwischen den Motiven und Zielen für die Kooperation (Einzelunternehmensebene) und den Zielen der Kooperation (Kooperationsebene) unterschieden werden. So kann beispielsweise ein Partner den Zugang zu spezifischem Know-How suchen, der andere hauptsächlich an einer Risikoteilung interessiert sein. 42

Solche unternehmensspezifischen Ziele sind natürlich von hoher Relevanz für die Ziele der Kooperation. Sie stellen zudem die Verhandlungsgrundlage dar.

Ein möglicher strategischer Fit bleibt jedoch so lange ein gedankliches Konstrukt, bis die für eine Umsetzung dieser Absichten nötigen strukturellen und kulturellen Voraussetzungen geschaffenwerden. ⁴³ Die Art der organisatorischen Strukturierung und die Gestaltung der Managementsysteme ⁴⁴ kanalisieren das Verhalten der Mitarbeiter in Bezug auf die Kooperation. Auch die in einem langen Evolutionsprozess entstandenen Kulturen der einzelnen Unternehmungen spielen eine entscheidende Rolle und prägen das Verhalten der Unternehmensangehörigen. Erfahrungen aus Erfolgen bzw. Misserfolgen in unterschiedlichen unternehmensspezifischen Situationen der Vergangenheit bilden den Wissensbestand und lenken Problemerkenntnis undbewertung in bestimmte Richtungen. 45

Kultureller Fit darf aber nicht gleichgesetzt werden mit “kultureller Homogenität”. Verschiedene Kulturen können Impulse für Innovationen und Veränderungen geben. “Fit” bedeutet also nicht Gleichheit der Partner, es geht vielmehr um gegenseitige Toleranz, Vertrauen und die Bereitschaft, Kompromisse einzugehen. Im Gegensatz zum strategischen Fit kann sich der kulturelle auch erst im Laufe der Zeit entwickeln. 46

³⁹ Vgl. Fontanari (1996), S. 191.

⁴⁰ Vgl. Bleicher (1992a), S. 271-285.

⁴¹ Vgl. Lorange/Roos (1992), S. 30f.

⁴² zu den Motiven/Vorteilen s. Abb. 2 in Abschnitt 2.2.2.2.

⁴³ Vgl. Schertler (1995), S. 46.

⁴⁴ gemeint sind z.B. Informationssysteme, Berichtssysteme, Führungsstil, Führungsorganisation, Qualifikation der Führungskräfte, etc.

⁴⁵ Vgl. Bleicher (1992b), S. 307ff.

17

Abbildung 5: Einfluss von Struktur und Kultur (in Anlehnung an Blümle 1992, S. 333) 47

Bei Abschluss dieser Teilphase erhält man eine Rangordnung potenzieller Partner, mit denen anschließend Verhandlungen aufgenommen werden müssen.

Die nächste Teilphase ist die Initiierung der Kooperation. Darunter fallen grundsätzlich folgende Aufgaben: 48

• Kontaktierung der potenziellen Partner

• Sondierungsgespräche zur Ermittlung der Interessenlage und zur Vervollständigung der Informationsbasis

• Konkrete Verhandlungen mit dem bevorzugten Partner und erste Grobplanungen der Allianzaktivitäten bzw. Regelung der wichtigsten Rechte und Pflichten.

In der zweiten Grobphase (Durchführung) wird wie in jedem Managementprozess zwischen Planung, Steuerung und Kontrolle unterschieden. Mit dieser Phase fängt auch erst das Kooperationsmanagement i.e.S. sein, da es hier um die eigentliche Ausgestaltung, Lenkung und Entwicklung zwischenbetrieblicher Austauschprozesse geht. ⁴⁹ Die vorhergehenden Grobplanungen sind zu Detailplanungen auszubauen. 50

Die einzelnen Kooperationsprojekte müssen geplant und organisatorische Aufgaben müssen gelöst werden. Die Planung steht in engem Zusammenhang mit der Kontrolle, der zweiten Teilphase der Durchführung, die eine reale oder mögliche Abweichung

⁴⁶ Vgl. Hugo (2001), S. 38.

⁴⁷ Vgl. Blümle (1992), S. 333.

⁴⁸ Vgl. Schickel (1999), S. 142ff.

⁴⁹ s. hierzu auch Abschnitt 2.5.

⁵⁰ Vgl. Kraege (1997), S. 100.

18

sichtbar machen soll. Dabei ist wichtig, dass nicht nur vergangenheitsorientierte Expost-Kontrollen durchgeführt werden, sondern und vor allem auch Ex-ante-Kontrollen, die Fehleinschätzungen und Veränderungen der zu Grunde gelegten Prämissen aufdecken helfen und es möglich machen, geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Eine wirksame Kontrolle geht soweit, dass die Kooperation an sich in regelmäßigen Abständen hinterfragt und bewertet wird, was unter Umständen, z.B. bei einer völlig veränderten Prämissenlage, den Ausstieg aus der Partnerschaft zur Folge haben kann.

In der dritten und letzten Teilphase der Durchführung geht es hauptsächlich um die Identifikation, Bewertung, Auswahl und Umsetzung geeigneter und wirkungsvoller Korrekturmaßnahmen. Die drei Teilphasen der Planung, Kontrolle und Steuerung stellen jedoch keinen starren Ablauf dar, sie sind vielmehr als iterativer Prozess aufzufassen, der die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit der Allianz aufrechterhalten soll. 51

Die dritte Grobphase beschäftigt sich mit der Abwicklung der Allianz. Dies ist der Zeitraum nach der endgültigen Entscheidung eines Partners zur Beendigung der Allianz bis zur tatsächlichen Beendigung aller gemeinsamen Aktivitäten. ⁵² Die Gründe für eine solche Entscheidung sind oft unterschiedlich. Eine andauernde Zielverfehlung ohne Aussicht auf Verbesserung oder die vollständige Zielerreichung können beispielsweise den Ausschlag gegeben haben. 53

Nachdem jedoch der Ausstieg entschieden wurde, muss auch die Auflösung geordnet verlaufen. Wie bei der Durchführung wird das Abwicklungsmanagement in die drei Teilphasen Planung, Kontrolle und Steuerung unterteilt. Die Planung konzentriert sich hier genauso wie in der Durchführungsphase auf die Kooperationsprojekte und organisatorische Fragen der Auflösung. Auch die Kontroll- und Steuerungsaufgaben bleiben mit Ex-post- und Ex-ante-Kontrollen sowie Identifikation, Bewertung und Umsetzung der Korrekturmaßnahmen gleich. ⁵⁴ Des Weiteren müssen die gesammelten kooperationsspezifischen Erfahrungen dokumentiert werden, um bei evtl. folgenden Kooperationen noch effizienter handeln zu können. Besondere Berücksichtigung bei der

⁵¹ Vgl. Gahl (1991), S. 51.

⁵² Vgl. Schickel (1999), S. 147.

⁵³ Eine Systematik über die Ursachen der Kooperationsbeendigung findet man in Staudt et al. (1992), S. 247.

⁵⁴ Vgl. Schickel (1999), S. 148.

19

Abwicklung gilt dem Schutz der eigenen Wettbewerbskompetenzen und zur Verfügung gestellten Ressourcen. 55

2.5 Kooperationsmanagement

Im Vergleich zum sicher nicht einfachen Management einzelner Unternehmen stellt das Kooperationsmanagement noch höhere Anforderungen an die Führung. Die Komplexität entsteht aus der Tatsache, dass nicht nur innerbetriebliche Strategien, Strukturen und Kulturen zu integrieren sind, sondern zusätzlich eine außerbetriebliche Abstimmung erfolgen muss. Dabei sollten sich die Partner im Klaren darüber sein, dass ein solcher Partnerschaftsprozess nicht vollständig geplant und beherrscht werden kann, d.h. immer einige Unsicherheiten bestehen bleiben. Es handelt sich vielmehr um einen Lernprozess, der gegenseitiges Vertrauen, Großzügigkeit und Sensitivität voraussetzt. 56

Gekennzeichnet sind Kooperationen durch Autonomie und gegenseitige Abhängigkeit, also ein scheinbarer Widerspruch. In Folge dessen gilt es, bestimmte Entscheidungen vor allem in Bezug auf konkrete Kooperationsprojekte durch Kommunikation und Interaktion abzustimmen. Es dreht sich hierbei um interpersonelle Beziehungen bzw. verhaltensorientierte Aufgaben. Solche Interaktionen sind aber nur ein Bestandteil eines wirksamen Kooperationsmanagements.

Einen zweiten stellen die sachorientierten Aufgaben dar, die sich auf die systematische Planung und Realisierung der Allianz richten. Tröndle spricht hier vom “Dualcharakter” des Kooperationsmanagements. 57

Abbildung 6: Ansatzpunkte des Kooperationsmanagements (in Anlehnung an Tröndle

⁵⁵ Vgl. Kraege (1997), S. 103.

⁵⁶ Vgl. Bleicher (1992b), S. 310f.

⁵⁷ Vgl. Tröndle (1987), S. 85.