Inhaltsverzeichnis

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  IV

TABELLENVERZEICHNIS   VI

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  VIII

1  EINFÜHRUNG  1

1.1  Einleitung  1

1.2  Ziel der Arbeit  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2  DREI TRAGENDE SÄULEN VON DESIGN FOR SIX SIGMA  4

2.1  Effiziente Kundenorientierung als Topziel  4

2.1.1  Charakteristische Eigenschaften des Begriffes Qualität  5

2.1.2  DIN EN ISO 9000:2000 als Fundament  7

2.1.3  Von der Kundenorientierung zur Kundenprofitabilität  10

2.2  Prozessfähige Dienstleistungsstruktur als notwendiges Ziel  13

2.2.1  Definition der Dienstleistung  14

2.2.2  Typische Dienstleistungsstruktur  18

2.2.3  Kundenintegration durch Prozessorientierung  22

2.3  Motivierte Mitarbeiter als Grundvoraussetzung  25

2.3.1  Theoretische Erörterungen zum Motivationsbegriff  25

2.3.2  Motivationstheorien als Fundament der Arbeitsleistung  28

2.3.3  Hohe Arbeitsleistung als Ziel von Mitarbeiterorientierung  36

3  AUFBAU DER MANAGEMENTMETHODE DESIGN FOR SIX SIGMA  41

3.1  Herkunft, Kernidee und Ziele  41

3.1.1  Drei unterschiedliche Six-Sigma-Ansätze  41

3.1.2  Theoretischer Hintergrund des Akronyms DFSS  45

3.2  IDDOV - Handlungsleitfaden für Neuentwicklungen  47

3.2.1  I - Identify  48

3.2.2  D - Define  50

3.2.3  D - Develop  61

3.2.4  O - Optimize  67

3.2.5  V - Verify  73

I

Inhaltsverzeichnis

4  MITARBEITERBERÜCKSICHTIGUNG - BEWERTUNG STRUKTURELLER  

  GEGEBENHEITEN VON DESIGN FOR SIX SIGMA UND AKTUELLEN FORDERUNGEN  

   77

4.1  Charakteristische Strukturelemente von Design For Six Sigma  78

4.1.1  Frühzeitige Problemlösung durch konsequente Kundenfokussierung  78

4.1.2  Ganzheitlichkeit, Messbarkeit und Kontrolle  80

4.1.3  Strukturierter Aufbau mit ausreichender Anpassungsfähigkeit  82

4.1.4  Personelle Organisation mit ausreichenden Entwicklungsmöglichkeiten  83

4.1.5  Implementierungsplanung, Teamorientierung und Kommunikation  85

4.2  Annahmen und Vorgehensweise bei der Bewertung  86

4.3  Durchführung der Bewertung der Methode und der Studie  88

4.3.1  Entwicklung und Zuordnung strukturellen Kennzeichen von DFSS  88

4.3.2  Gewichtung und Zuordnung aktueller Studienergebnisse  91

4.4  Darstellung der Ergebnisse  93

4.4.1  Ergebnisse der Zuordnung für Design For Six Sigma  93

4.4.2  Ergebnisse der Zuordnung für die Workforce-Studie 2007  93

5  INTERPRETATION DER ERGEBNISSE UND FAZIT  95

5.1  Annahme und Auswertung der Bewertung  95

5.1.1  Annahme der Ergebnisinterpretation  95

5.1.2  Auswertung der Ergebnisse  96

5.2  Beurteilung der Ergebnisse und Fazit der Arbeit  97

5.2.1  Beurteilung der Bewertungsergebnisse und mögliche Modifikationen  98

5.2.2  Fazit der Arbeit  100

6  LITERATURVERZEICHNIS  101

ANHANG   112

  A-1 Strukturelemente DFSS - I  111

  A-2 Strukturelemente DFSS - II  112

  A-3 Strukturelemente DFSS - III  112

  A-4 Strukturelemente DFSS - IV.  113

II

Inhaltsverzeichnis

  A-5 Strukturelemente DFSS - V.  114

  B-1 Literarischer Nachweis der Zuordnung der Studienergebnisse  115

  C-1 Eckdaten der Workforce-Studie 2007  116

  C-2 Top 10-Treiber der Mitarbeitermotivation - Vergleich zwischen  

  Führungskräften und Nicht-Führungskräften  116

  C-3 Zusammensetzung der deutschen Studienteilnehmer der Workforce-  

  Studie 2007  117

III

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Aufbau der Arbeit  

  Quelle: Eigene Darstellung  3

  Abbildung 2: Von der Kundenorientierung zum Unternehmenserfolg  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Homburg et al. (1998), S. 67  11

  Abbildung 3: Berechnung des Kundenwertes  

  Quelle: vgl. Meffert, H. Bruhn, M. (2005), S. 221.  12

  Abbildung 4: Sach- vs. Dienstleistung  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Hilke, W. (1989), S. 4.  15

  Abbildung 5: Sechs Einflussgrößen einer Dienstleistung  

  Quelle: vgl. Ramaswamy, R. (1996)  20

  Abbildung 6: Prozessketten  

  Quelle: Pfeiffer, T. (2001), S. 52  24

  Abbildung 7: Motivation- und Bedürfnistheorien  

  Quelle: Eigene Darstellung  29

  Abbildung 8: Maslows Bedürfnispyramide  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Maslow, A. (2002), S. 23.  30

  Abbildung 9: Instrumentalitätstheorie  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Vroom,  

in  Heckhausen, J. (2006), S. 138.  33

  Abbildung 10: Rückkopplungsmodell  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Porter, in Zielke, C. (2008), S.19  35

  Abbildung 11: Leistungsdimensionen  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Niemeyer, R. (2007), S. 47 ff.  37

  Abbildung 12: Six Sigma  

  Quelle: vgl. Sleeper, A. (2003), S. 3.  42

  Abbildung 13: Six Sigma, Lean Six Sigma und DFSS  

  Quelle: Eigene Darstellung  43

  Abbildung 14: Phasenabfolge IDDOV  

  Quelle: Eigene Darstellung  47

  Abbildung 15: Kano-Modell  

  Quelle: vgl. Kano, N. (1984), S. 39 ff.  52

  Abbildung 16: Bewertungsportfolio  

  Quelle: vgl. Yang, K. (2005), S. 91.  58

  Abbildung 17: Vier Phasen von QFD  

  Quelle: vgl. Chan, L. K. Wu, L. M. (2002a), S. 23 ff.  59

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 18: House of Quality  

  Quelle: Eigene Darstellung nach  

  Chan, L. K. Wu, L. M. (2002a), S. 23 ff.  60

  Abbildung 19: Funktionsdiagramm  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 233.  63

  Abbildung 20: Struktur eines Service Blue Print  

  Quelle: Eigene Darstellung nach  

  Fließ, S., Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 6.  69

  Abbildung 21: Moderne Qualitätsverlustfunktion vs. Traditionelle Sichtweise  

  Quelle: Eigene Darstellung nach  

  Fließ, S., Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 6.  71

  Abbildung 22: SERVQUAL-Ansatz  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Zeithaml, A. Z., et al. (1990), S. 32.  74

  Abbildung 23: Gewinnpotenziale präventiver Ausrichtung  

  Quelle: vgl. Yang, K. et al. (2003), S. 54.  79

  Abbildung 24: IDDOV vs. DMAIC  

  Quelle: vgl. Chowdhury, S. (2005), S. 20.  81

  Abbildung 25: Anwendungsbereich von DFSS  

  Quelle: Walsh, S., et al. (2003), S. 2  82

  Abbildung 26: Implementierungsvoraussetzungen  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Chowdhury, S. (2005), S. 27 ff.  86

  Abbildung 27: Vorgehensweise bei der Bewertung  

  Quelle: Eigene Darstellung  88

V

  Tabellenverzeichnis  

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Fünf Kategorien der Qualitätsdefinition  

  Quelle: vgl. Garvin, D. A. (1984), S. 25 ff.  6

Tabelle 2:  Vier Eckpfeiler einer Qualitätsdefinition  

  Quelle: vgl. Crosby, P. B. (1979), S. 75.  7

Tabelle 3:  Charakteristika einer Dienstleistung  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Sasser, F., et al. (1978)  15

Tabelle 4:  Wesensmerkmale einer Dienstleistung  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Ramaswany, R. (1996)  19

Tabelle 5:  Intrinsische vs. extrinsische Motivation  

  Quelle: Eigene Darstellung  27

Tabelle 6  Zwei Motivarten nach Maslow  

  Quelle: Eigene Darstellung  30

Tabelle 7:  Kombinationsmatrix nach Herzberg  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Herzberg, F. (1967)  31

Tabelle 8:  Prämissen der XY-Theorie  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Zielke, C. (2008), S. 1  32

Tabelle 9:  Annahmen und Variablen des Rückkopplungsmodells  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Zielke, C. (2008), S. 1  35

Tabelle 10:  Verschiedene Auffassungen zum Begriff „Mitarbeiter“  

  Quelle: Eigene Darstellung  40

Tabelle 11:  Durchführungsakronyme von Six Sigma und DFSS  

  Quelle: Eigene Darstellung  44

Tabelle 12:  Projektcharter  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Pyzdek, T. (2003), S. 34.  49

Tabelle 13:  Stellgrößen des Kundenwertes  

  Quelle: vgl. Yang, K. (2005), S. 50 ff.  51

Tabelle 14:  Erhebungsmethoden  

  Quelle: Eigene Darstellung nach  

  Berekoven, L. (2000), S. 40 ff. Koch, J. (2004), S. 55 ff.  54

Tabelle 15:  Vorgehensweise zur Erstellung eines Erhebungsinstrumentes  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 61.  55

Tabelle 16:  Vier Eckpfeiler des Kundenwertmanagements  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 83 ff.  56

Tabelle 17:  Vorgehensweise bei der Erstellung eines Qualitätsprofils  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 89.  57

VI

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 18:  Prozessmanagement  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Yang, K. (2005), S. 302 ff.  68

Tabelle 19:  Fünf messbare Dimensionen der Dienstleistungsqualität  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Kurtz, D. Clow, K. (1998), S. 51 ff.  73

Tabelle 20:  Belt-Hierarchie von DFSS  

  Quelle: Eigene Darstellung nach Chowdhury, S. (2005), S. 51 ff.  84

Tabelle 21:  Annahme der Bewertungsmethode  I

  Quelle: Eigene Darstellung  86

Tabelle 22:  Annahme der Bewertungsmethode  II

  Quelle: Eigene Darstellung  87

Tabelle 23:  Aspekte frühzeitiger und kundenorientierter Problemlösung  

  Quelle: Eigene Darstellung  89

Tabelle 24:  Aspekte ganzheitlicher, messbarer und kontrollfähiger Entwicklungen  

  Quelle: Eigene Darstellung  89

Tabelle 25:  Aspekte der Projektgestaltung und -wahl  

  Quelle: Eigene Darstellung  90

Tabelle 26:  Aspekte personeller Hierarchie und Entwicklungsmöglichkeiten  

  Quelle: Eigene Darstellung  90

Tabelle 27:  Aspekte strategischer, führender und kommunikativer Art  

  Quelle: Eigene Darstellung  91

Tabelle 28:  Bewertung und Zuordnung der Argumente von Nicht-Führungskräften  

  Quelle: Eigene Darstellung  92

Tabelle 29:  Bewertung und Zuordnung der Argumente von Führungskräften  

  Quelle: Eigene Darstellung  92

Tabelle 30:  Ergebnisse der Zuordnung der Argumente von DFSS  

  Quelle: Eigene Darstellung  93

Tabelle 31:  Ergebnisse der Zuordnung der Argumente von Nicht-Führungskräften  

  Quelle: Eigene Darstellung  93

Tabelle 32:  Ergebnisse der Zuordnung der Argumente von Führungskräften  

  Quelle: Eigene Darstellung  94

VII

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A Auftrittswahrscheinlichkeit ARIZ russ. Akronym für

B Wertungsgewicht BB Black Belt bzgl. bezüglich C Chance zur Fehlerentdeckung CH Champion DCCDI Define Customer Concept Develop Implement DCDOV Define Concept Design Optimize Verify DMADOV Define Measure Analyze Develop Optimize Verify DMADV Define Measure Analyze Develop Verify DMAIC Define Measure Analyze Improve Control DMEDI Define Measure Explore Develop Implement ff. folgende EC Executive Champion CTC Critical to Characteristics CTD Critical to Delivery CTQ Critical to Quality CTS Critical to Satisfaction CEO Chief Executive Officer CLV Customer Lifetime Value d.h. das heißt DFSS Design For Six Sigma

DIN Deutsche Industrie Norm EL Executive Leadership EN Europäische Norm ERG Existence Relatedness Growth F psychologische Kraft (engl. force F) FDT Functional Degradation Testing FMEA Failure Modes and Effects Analysis GB Green Belt ggf. gegebenenfalls HoQ House of Quality

VIII

Abkürzungsverzeichnis

I Instrumentalität IDDOV Identify Define Develop Optimize Verify IDOV Identify Develop Optimize Verify ISQ Innovative Situation Questionnaire i.d.R. in der Regel ICOV Identify Characterize Optimize Validate ISO International Organization for Standardization MBB Master Black Belt org. Original PCP Process Control Plan russ. russisch OTG obere Toleranzgrenze QFD Quality Function Deployment QLF Quality Loss Function RNB Risk Priority Number RPZ Risikoprioritätszahl RP Response Plan SBP Service Blue Print SN Signal to Noise Ratio SPC Statistic Process Control TM Team Member TRIZ russ. Akronym für

TIPS Theory of Inventive Problem Solving UTG untere Toleranzgrenze vgl. Vergleiche

VIE Valenz-Instrumentalitäts-Erwartung Vj Valenz des Handlungsergebnisses „j“ Vk Valenz der Handlungsfolge „k“ VOC Voice oft he Customer

IX

Einführung

1 Einführung

Das einleitende Kapitel konzentriert sich in seinen Ausführungen auf die übersichtliche Darlegung der zu erwartenden Erläuterungen. Nach einem Einleitungstext im ersten Abschnitt, erwartet den Leser im zweiten Unterpunkt die Zielsetzungen der Arbeit. Kapitelbeschließend wird der Aufbau vorgestellt, der die Herangehensweise in Form einer Grafik erläutert. Die Kennzeichnung von abhängigen und unabhängigen Bearbeitungsschritten vermittelt dem Leser so die sukzessive Vorgehensweise, die zur Erreichung der Ziele angewandt wurde.

1.1 Einleitung

Das Anforderungsniveau an die Entwickler von Leistungen ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Gründe wie Globalisierung mit der Folge von zunehmender Konkurrenz, Marktsättigung mit der Folge von reinen Käufermärkten oder auch ein zunehmender Grad an Abhängigkeit der Kunden von erworbenen Leistungen sind nur einige Beispiele die aufzeigen, dass die Ansprüche für Unternehmen kontinuierlich ¹ angestiegen sind und auch weiterhin ansteigen werden.

Um dennoch eine hohe Qualität, in einer akzeptablen Zeit unter möglichst geringen Kosten liefern zu können werden ganzheitliche Lösungsansätze zunehmend ² erfolgsrelevanter.

Kunden-, prozess- und mitarbeiterorientiertes Denken als simultane und gleichwertige Leitidee unternehmerischen Handelns zu verinnerlichen, stellt diesbezüglich eine Grundausrichtungen dar, die unabhängig von einem fertigenden oder dienstleistenden ³ Betrieb in der Literatur an Relevanz gewinnt.

Insbesondere Qualitätsstandards, Zeitdrücke und daraus resultierende Kosten zwingen Unternehmen, auf automatisierungsfähige Komponenten im Fertigungsprozess zurückzugreifen. Als Folge von zunehmender Substituierbarkeit von entwickelten Basisleistungen verlagert sich die letztendlich für das Unternehmen ausschlaggebende ⁴ Kaufentscheidung der Leistungsempfänger somit in andere Bereiche. Einzigartigkeit, oftmals durch das Image des Produktes zum Ausdruck gebracht und ⁵ unerwartete Zusatzleistungen gewinnen an Bedeutung.

Design For Six Sigma (DFSS) wird in der Literatur als ein Qualitätsmanagementansatz vorgestellt, der sich das Ziel setzt, die grundlegend erfolgsentscheidenden Säulen des kunden-, prozess- und mitarbeiterorientierten Denkens zu berücksichtigen.

¹ Vgl. Harriet, S. et al. (2007), S. 4.

² Vgl. Chrobok, R. (1993), S. 384.

³ Vgl. Kamiske, G. F. (1999), S. 162 ff.; Zollondz, H. (2001), S. 234.; Pfeiffer, T. (2001), S. 35 ff.

⁴ Vgl. Böhler, M., et al. (2001), S. 1.; Homburg, C. (2001), S. 482.

⁵ Vgl. Yang, K. (2005), S. 187.

1

Einführung

Dabei wird der visionäre, aus der traditionellen Six Sigma Welt heraus geborene ⁶ Bereichen Ansatz zunehmend auch im Zusammenhang mit serviceorientierten erwähnt. Die Tatsache, dass die dienstleistenden Bereiche aus genannten Gründen an Bedeutung gewinnen und das DFSS als methodisches Vorgehen vorgestellt wird, das in der Lage ist, auch eher immaterieller Geschäftsfelder strukturiert zu managen, liefert die Motivation für die folgende Arbeit.

1.2 Ziel der Arbeit

Auf der Diskussionsgrundlage des Dienstleistungsbereiches werden im zweiten Kapitel die drei Eckpfeiler moderner Qualitätsmanagementansätze vorgestellt. Die Abhängigkeit von Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung wird herausgearbeitet und in fließenden Übergängen dem Leser unterbreitet.

Im Hinblick auf weitere Ziele der Arbeit richtet sich die Konzentration in diesem Kapitel des Weiteren auf Aspekte, die die strukturellen Eigenschaften und den typischen Aufbau einer Dienstleistung hervorheben. Somit werden grundlegende Ansatzpunkte vorgestellt, die für die Managementmethode DFSS optimierungsfähige Komponenten darstellen. Kapitelbeschließend ist es ein zusätzliches Ziel der Ausführungen, auf traditionell-motivationstheoretischen Überlegungen aufbauend, eine modernere Definition von Motivation vorzustellen, die von der Belegschaft eine hohe Arbeitsleistung erwarten lässt.

Das dritte Kapitel konzentriert sich auf die Vorstellung der Qualitätsmanagementmethode DFSS. Ohne eine explizite Abhängigkeit zum zweiten Kapitel vorauszusetzen, können bereits erarbeitete Ergebnisse, den Aufbau, die Vorgehensweise und die Ausrichtung der Methode mit genannten,

erfolgsentscheidenden Orientierungen vergleichen. Dabei fokussieren die Darlegungen erneut serviceorientierte Segmente, in dem die Konzentration auf spezifische Techniken gerichtet ist, die vorzugsweise bei dienstleistenden Entwicklungen angewandt werden. Kapitelbegleitend wird der Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“ dadurch weiter fokussiert, um die Konzentration zum Ende Ausführungen gänzlich auf die Belegschaft eines Unternehmens zu richten.

Das vierte Kapitel sieht seinen Sinn darin, die charakteristischen Eigenschaften von DFSS auf ihre Mitarbeitertauglichkeit zu überprüfen. Durch eine Vorgehensweise, die die aktuellen Wünsche deutscher Belegschaften und die Methode nach dem gleichen Muster bewertet, wird das Fundament für das abschließende Ziel erarbeitet. Am Ende der Arbeit dem Leser ein Ergebnis präsentieren zu können, dass die strukturellen Fähigkeiten eines modernen Qualitätsmanagementansatzes aufzeigt,

⁶ Service und Dienstleistung werden in Übereinstimmung mit der angloamerikanischen Literatur in der

Folge synonym verwandt.

2

Einführung

Mitarbeiter im Bezug auf aktuelle Bedürfnisse zu unterstützen, beschließt die Ausführungen und kennzeichnet das Ergebnis einer analytischen Vorgehensweise.

1.3 Aufbau der Arbeit

ďď͘ϭ͗ƵĨďĂƵĚĞƌƌďĞŝƚ;YƵĞůůĞ͗ŝŐĞŶĞĂƌƐƚĞůůƵŶŐͿ

3

Aufbau der Managementmethode Design For Six Sigma

2 Drei tragende Säulen von Design For Six Sigma

Die drei Gesichtspunkte Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung bilden tragende Säulen der Thematik DFSS und finden in der Methode unabhängig von einem eher fertigenden oder eher dienstleistenden Vorhaben gleichermaßen Berücksichtigung. Dem hohen Stellenwert liegt nach Ansicht der Entwickler von DFSS die einfache Kausalität zugrunde, dass die Kunden diejenigen sind, welche die Erwartungen ⁷ Die Dynamik der äußern, die es in Prozessen optimal umzusetzen gilt.

Kundenwünsche und der daraus folgende hohe Grad an geforderter Flexibilität in Bezug auf die leistungserbringenden Prozesse eines Unternehmens machen ein ⁸ Eine Möglichkeit, dem Umdenken für alle Arten von Betrieben notwendig. nachzukommen, liegt in der Umstrukturierung der Unternehmensorganisation. Prozessorientierung ist das Schlagwort, das in diesem Zusammenhang in der Literatur Fuß gefasst hat. Dass diese Prozesse von Mitarbeitern der Betriebe geplant, durchgeführt und gesteuert werden, womit ihre Qualifikation und Motivation unmittelbar die Prozessqualität und somit auch die Zufriedenheit der Kunden beeinflussen, macht es notwendig, unternehmerische Aktivitäten auch am internen Kunden auszurichten. Zusätzlich haben sich die Anforderungen der Belegschaften in den letzten Jahren infolge gesellschaftlicher Veränderungen gewandelt. Ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Arbeit, Arbeitsbelastung und Freizeit, gekoppelt mit attraktiven und entwickelbaren Aufgabenprofilen (engl. work/life balance) gilt dem modernen ⁹ Um diesen veränderten, sehr dynamischen und Menschen zunehmend als Ideal.

erfolgsrelevanten Anforderungen gerecht zu werden, ist nach Meinung der Entwickler von DFSS eine Unternehmung an den einleitend genannten drei Orientierungen auszurichten.

2.1 Effiziente Kundenorientierung als Topziel

Im ersten Abschnitt zum Thema Qualität wird dem Leser das notwendige Wissen vermittelt, um gängige, oft missverständlich verwendete Begriffsdefinitionen differenzierter bewerten zu können. Der zweite Abschnitt grenzt Qualität von Kundenzufriedenheit ab. Mit der Forderung, die Eckpunkte einer auf Kundenzufriedenheit aufbauenden, kundenorientierten Haltung darzulegen, schließt vorliegender Abschnitt und benennt damit zugleich eine treibende Kraft für die Qualitätsmanagementmethode DFSS.

⁷ Vgl. Sleeper, A. (2006), S. 33.

⁸ Vgl. Dörr, R., et al. (2002), S. 25.

⁹ Vgl. Harriet, S., et al. (2007), S. 7.

4

Aufbau der Managementmethode Design For Six Sigma

2.1.1 Charakteristische Eigenschaften des Begriffes Qualität

Ist Qualität einer subjektiven Bewertung zugänglich, die gänzlich im Auge des Betrachters liegt, oder handelt es sich um einen Tatbestand, der unstrittig vorliegt oder auch nicht vorliegt? Für eine Einschätzung, nach der die These einer subjektiven Beurteilung von Qualität Bestand haben könnte, spricht Folgendes: Nur der einzelne Nutzer eines Produktes, Prozesses oder Service kann beurteilen, ob die individuellen Anforderungen erfüllt werden oder nicht. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Die Verwendungsmöglichkeiten von materiellen und immateriellen Gütern sind derart vielschichtig, dass ebenso unterschiedlichste Gütebeurteilungen zulässig sein ¹⁰ Die strikt subjektive Auslegung des Begriffes Qualität wird in ihrer Gültigkeit müssen.

folglich nur dann nicht untergraben, wenn dem individuellen Anwender ein Beurteilungsspielraum eingeräumt wird, der lediglich ihn befugt, über die Güte einer Leistung zu urteilen. Subjektive Eindrücke prägen diese Begriffsauslegung; und diese ¹¹ zu messen stellt grundsätzlich ein Problem dar.

Fachmännische Beurteilungen von Leistungen stützen hingegen die These, dass ¹² Nur Experten bei den Gütebeurteilungen zu Qualität ein objektiver Tatbestand ist.

berücksichtigen würde sicherstellen, dass individuelle Meinungen die Einstufung nicht verfälschen könnten. Der Kunde ist oftmals nicht in der Lage, plausible Argumente für eine fundierte Einschätzung zu liefern, da das spezifische Wissen fehlt oder die ¹³ qualitätsliefernde Technologie für ihn nicht zu beurteilen ist. Qualitätsdefinitionen scheinen somit eine Frage der Perspektive zu sein. Dies spiegelt sich auch in der Häufigkeit wider, mit welcher der Begriff Qualität in der Literatur ¹⁴ Saloppe Verwendungen des Wortes im allgemeinen Sprachgebrauch anzutreffen ist.

sind ebenso häufig vorzufinden wie wissenschaftliche Diskussionen, die versuchen, den Begriff unumstößlich zu manifestieren. Das Problem bei der Festlegung dessen, was Qualität eigentlich darstellt, liegt in der Diskrepanz zwischen der alltäglichen Bedeutung und der Nutzung in professioneller Hinsicht. Die populäre Ansicht, Qualität sei ein schwer greifbares Charakteristikum, welches gefühlt, diskutiert und darauf basierend subjektiv bewertet werden könne, ist für den Gebrauch in der Industrie natürlich wenig effizient. Sie verweist auf eine allgemeine Ansicht hin, nach der Qualität nur schwer kontrolliert oder gemanagt werden kann. Eine weitere in diesem Zusammenhang dargestellte Position geht davon aus, dass der Preis, die Raffinesse oder höhere Komplexität eines Produktes Gradmesser für dessen Qualität sind. Diese

¹⁰ Vgl. Chowdhury, S. (2003), S. 138.

¹¹ Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P. (1999), S. 34.

¹² Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 290.

¹³ Vgl. Belz, C., Kopp, K. M. (1994), S. 1581.

¹⁴ Vgl. Theden, P. (1997), S. 7; Garvin, D. (1984), S. 25; Kamiske, G. F., Brauer, J. (1993), S. 73.

5

Aufbau der Managementmethode Design For Six Sigma

beiden Vorstellungen von Qualität sind mit einer industriellen Sichtweise nicht ¹⁵ vereinbar.

Grundannahme des Qualitätsbegriffes

Ausgehend von den einleitenden Informationen wird deutlich, welche unterschiedlichen Interpretationen der Begriff Qualität ohne genauere Definition zulässt. Geht man davon aus, dass es sich bei Verwendung des Begriffes um eine negative oder positive Eigenschaft handelt, so kann zu diesem Zeitpunkt lediglich folgendes festgehalten werden. Es wird immer dann von Qualität gesprochen, wenn Erwartungen nicht erfüllt, erfüllt oder übertroffen werden. Unabhängig ob dieser Erwartungen an ein Produkt, ein Prozess oder an ein System geknüpft sind und unabhängig ob die Erwartung von einem Kunden oder einem Produzenten gefordert werden. Das Erfüllen dieser Anforderungen ist im ersten Anlauf die einzige Annäherung die unabhängig vom ¹⁶ Blickwinkel zum Begriff Qualität getätigt werden kann.

Fünf verschiedene Qualitätseinfassungen

Um sich einer für die Methodik DFSS geeigneten Definition anzunähern, werden zunächst konstitutive Gruppen vorgestellt. Die Erläuterungen beziehen sich dabei auf die Arbeiten von Garvin, die das abstrakte Wortgebilde in fünf Kategorien einfasst und den Artenreichtum somit deutlicher, aber auch verständlicher macht.

dĂď͘ϭ͗&ƺŶĨ<ĂƚĞŐŽƌŝĞŶĚĞƌYƵĂůŝƚćƚƐĚĞĨŝŶŝƚŝŽŶ;YƵĞůůĞ͗ǀŐů͘'ĂƌǀŝŶ͕͘͘;ϭϵϴϰͿ͕^͘ϮϱĨĨ͘Ϳ

Vier Eckpfeiler des Qualitätsbegriffes

Um im Sinne der DFSS-Methodik einer geeigneten Definition näher zu kommen, werden des Weiteren die Arbeiten von Crosby berücksichtigt, der die vier Eckpfeiler der Qualität definiert:

¹⁵ Vgl. Kan, S. H. (2003), S. 45.

¹⁶ Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 290.

6

Aufbau der Managementmethode Design For Six Sigma

Neben dem bereits in der Einleitung und durch Garvin angesprochenen Aspekt der Anforderungserfüllung fordert Crosby zwei weitere wesentliche Gesichtspunkte, die seiner Ansicht zufolge eine elementare Funktion bei der Qualitätsschöpfung ausüben. Prävention und Messbarkeit sind seiner Meinung nach zwei Kernpunkte, die dazu beitragen, vorzügliche Leistungen zu erzeugen - ein Aspekt, der in der später vorgestellten Managementmethodik DFSS eine unverzichtbare Rolle spielt.

2.1.2 DIN EN ISO 9000:2000 als Fundament

Mit diesen Grundlagen und im Hinblick auf den Tenor des Diplomarbeitsthemas werden die Auswahlmöglichkeiten für geeignete Begriffserklärungen geringer. Berücksichtigt man des Weiteren wissenschaftliche und internationale Maßstäbe, so erscheint die von der Internationalen Organisation für Normung getroffene Qualitätsdefinition zunächst sehr plausibel. Nach dieser ist Qualität „der Grad, in dem ¹⁷ ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“.

Unabhängig von detaillierteren Erläuterungen, die diese These erfordert und die im weiteren Verlauf folgen, kann auch diese Aussage bereits jetzt zweien der von Garvin entwickelten Klassen zugeordnet werden. Die in DIN EN ISO 9000:2000 getroffene Definition stellt Qualität als einen Soll-Ist-Vergleich von Anforderungen und Merkmalen dar. Da Anforderungen in hohem Maße von den Benutzern der Leistungen definiert werden, erfolgt eine Zuordnung zur benutzerbezogenen Kategorie. Eine Einteilung in die produktorientierte Klasse bietet sich angesichts der zumeist messbaren Eigenschaften von Merkmalen ebenso an. Dennoch erscheint eine benutzerbezogene Auslegung, insbesondere auf der Suche nach der geeignetsten Definition von Dienstleistungsqualität, am sinnvollsten. Kundenorientierung über das Schlagwort „Anforderungen“ in den Mittelpunkt der Ausführungen zu rücken stellt darüber hinaus die erforderliche Verbindung zur Methodik DFSS her. Der kritische Eckpfeiler „Kunde“, der bei der erfolgreichen Gestaltung von Projekten berücksichtigt werden muss, kommt bei der Definition zum Tragen. Da die in DIN EN ISO 9000:2000 gewählte

¹⁷ DIN e. V. (2001), S. 135.

7

Aufbau der Managementmethode Design For Six Sigma

Formulierung nicht selbsterklärend ist, werden die Begriffe „Merkmal“, „Anforderung“ und „inhärent“ im Folgenden kurz erläutert.

Merkmal

Die Gesamtheit aller Merkmale einer Einheit machen deren Beschaffenheit aus. Die Unterteilung der Merkmale auf der zweiten Ebene in vier Kategorien entspringt dabei der Statistik. Die Einteilungsmöglichkeiten in nominale, ordinale, kardinal diskrete und ¹⁸ Messbarkeit, um die späteren kardinal stetige Merkmale bilden das Fundament.

Ergebnisse bewerten zu können, bildet ein wesentliches Entscheidungskriterium für den Erfolg eines DFSS-Projektes. Indem sich auch diese Methodik auf die Grundlagen der Statistik stützt, wird ein Operationalisierungsbaustein bereitgestellt, der eine objektive Bewertung zu einem späteren Zeitpunkt zumindest ermöglicht. Dies stützt ¹⁹ den produktbezogenen Charakter des Begriffes.

Anforderungen

Das Gegenstück zu den Merkmalen stellen die aus dem Markt gewonnenen Anforderungen dar.

„Anforderungen sind demnach ein Erfordernis oder eine Erwartung, die üblicherweise ²⁰ vorausgesetzt, vorgeschrieben oder verpflichtend ist.“ Über die aus dem Markt gewonnene Kundenmeinung fließt ein subjektiver Gesichtspunkt in die Begriffsauslegung ein. Hingegen bewahrt das zusätzliche Kriterium der Üblichkeit der Definition einen objektiven Charakter. Alle mit der Leistung kontaktierten Parteien bilden demnach jene Meinung, die in der Folge als üblich oder ²¹ vorgeschrieben verstanden wird.

Neben den einer Einheit innewohnenden Merkmalen kommen zugeordnete Merkmale in Betracht. Diese bleiben jedoch unberücksichtigt und grenzen damit einen entscheidenden Aspekt aus. Qualität kann nach oben angeführter Definition nur aus der Einheit selbst entstehen und verliert somit zumindest teilweise das zu Beginn problematisierte Element der Subjektivität. Subjektivität stellt eine Eigenart dar, die der ²² Genau Nutzer eines Produktes, Prozesses oder Service diesem individuell beimisst. diese Beurteilungsebene stellt aber den sehr schwer greifbaren Teil der Qualitätseinschätzung dar und macht die Betrachtung sehr komplex. Durch die Konzentration auf jene Anforderungen, welche die breite Masse in Form von Merkmalen in der Einheit erwartet, wird die Meinung gebündelt und für den Entwickler handhabbar gemacht. Zusätzliche, zugeordnete Merkmale sind für persönliche Beurtei-

¹⁸ Vgl.

¹⁹ Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 290.

²⁰ DIN e. V. (2001), S. 135.

²¹ Ebenda.

²² DIN EN ISO 9000:2005 (2005), S. 26.

8

Aufbau der Managementmethode Design For Six Sigma

²³ und sollten bei der Definition von Qualität nicht lungen wesentlich anfälliger ²⁴ berücksichtigt werden.

Qualität vs. Kundenzufriedenheit

Mit dieser Argumentation schließt sich der Kreis und es wird deutlich, warum die Begrifflichkeiten Kundenzufriedenheit und Qualität nicht synonym verwandt werden ²⁵ Der Versuch, den subjektiven Teil aus der Definition von Qualität zu sollten.

verbannen, darf bei der Beurteilung von Kundenzufriedenheit nicht fehlen. Kundenzufriedenheit ist gemäß DIN EN ISO 9000:2000 folgendermaßen definiert: „Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden ²⁶ erfüllt sind.“

Es zeigt sich, dass eine Beschränkung auf inhärente oder zugeordnete Attribute in dieser Erklärung völlig fehlt. Durch eine Gleichstellung würde der Begriff offensichtlich ²⁷ Neben der bereits dargestellten Subjektivität beeinflusst subjektiv, relativ und integral.

der Wettbewerb die Kundenzufriedenheit und würde somit der Qualitätsdefinition ihren absoluten Charakter nehmen. Darüber hinaus zeichnet sich insbesondere eine Dienstleistung nicht allein durch ein qualitatives Produkt aus, sondern durch den gesamten Leistungserbringungsprozess, der damit verbunden ist. Kundenzufriedenheit muss diesen integralen Aspekt berücksichtigen, Qualität versucht ihn zu isolieren, nicht ²⁸ Qualität stellt demnach lediglich eine zuletzt, um die Messbarkeit zu verbessern.

notwendige Bedingung für Kundenzufriedenheit dar, hinreichend erscheint sie aber ²⁹ Alternativ unterstützen Meffert und Bruhn dieses Qualitätsverständnis dadurch, nicht.

dass sie es in produkt- und kundenbezogene Sichtweisen aufteilen. Nach dem produktbezogenen Qualitätsbegriff ist Qualität die Summe der vorhandenen Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung; der kundenbezogene ³⁰ Qualitätsbegriff zielt auf die Wahrnehmung der Eigenschaften durch den Kunden ab.

Dienstleistungsqualität

Diese Differenzierung macht die Begrifflichkeit komplexer, ist aber insbesondere bei Dienstleistungsanalysen unausweichlich, da sich die Gesamtleistung vielfach aus einer produktbezogenen und einer kundenbezogenen Komponente zusammensetzt. An dieser Stelle wird deutlich, dass die von der Internationalen Organisation für Normung getroffene Qualitätsdefinition zwar ein geeignetes Fundament liefert, eine

²³ Vgl. Oberweis, A., Paulzen, O. (2003), S. 4.

²⁴ Vgl. ebenda; Smith, G. F. (1993), S. 237.

²⁵ Vgl. Seghezzi, D., Fahrni, F., Herrmann, F. (2007), S. 3.

²⁶ DIN e. V. (2001), S. 138.

²⁷ Vgl. Seghezzi, D., et al. (2007), S. 3.

²⁸ Vgl. ebenda, S. 6.

²⁹ Vgl. Dudenhöffer, F. (2005), S. 2.

³⁰ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2003), S. 270.

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Konkretisierung in Bezug auf Dienstleistungen aber dennoch hilfreich erscheint. Das Spannungsfeld, das aus der Beurteilung durch den Kunden, den Wettbewerb und das ³¹ Die durch eigene Unternehmen besteht, ist im Servicebereich stark ausgeprägt. Bruhn explizit für zumeist intangible Leistungen vorgenommene Begriffserfassung erweist sich daher als konkreter und bietet einen geeigneten Abschluss für die Suche nach einer zielführenden Definition.

„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbindung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmalen der Dienstleistung, 32 bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“

2.1.3 Von der Kundenorientierung zur Kundenprofitabilität

Der Kunde ist heutzutage für eine Vielzahl von strategischen und operationalen Entscheidungen in einem Unternehmen verantwortlich. Kundenorientiertes Agieren betrifft die gesamte Organisationsstruktur eines Unternehmens und treibt die ³³ Die folgende auf Staminski zurückgehende Kernprozesse einer Unternehmung an.

Definition macht die Fokussierung deutlich und unterstreicht die weitreichende Bedeutung dieser Ausrichtung für eine Organisation.

„Bei kundenorientierten Unternehmen orientieren sich alle Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden. Kundenorientierte Handlungsprozesse sind so strukturiert, dass der für den Kunden größtmögliche Nutzen produziert wird und ihre ³⁴ (Nutzen-)Erwartung befriedigt wird.“

Dieser Aspekt kann eine entscheidende Wandlung im gesamten Unternehmensapparat bedeuten. Aufgegriffen und präzisiert wird diese These durch die Aussage, für Unternehmen gelte es fortan, „nicht die maximal mögliche Leistung zu generieren, ³⁵ sondern exakt die Leistung zu erbringen, die der Kunde verlangt“. Ziel ist es, zu veranschaulichen, dass kundenorientiertes Handeln verlangt, alle am Kunden ausgerichteten Maßnahmen ebenso effektiv und effizient im Unternehmen umzusetzen. Daher spielt insbesondere in der serviceorientierten

Unternehmenslandschaft neben der generell zu fördernden und unverzichtbaren Kundenzufriedenheit auch die ausreichende Kundenbindung eine wichtige Rolle. Diese

³¹ Vgl. Bruhn, M., Meffert, H. (2005), S. 291.

³² Bruhn, M., (2006), S. 38.

³³ Vgl. Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 350.

³⁴ Staminski, W. (1998), S. 48.

³⁵ Keuper, F. (2001), S. 60.

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Tatsache wird angesichts des verstärkten Wettbewerbs und der damit verbundenen ³⁶ Substituierbarkeit von angebotenen Leistungen zunehmend erfolgsrelevanter. Erreicht werden kann Kundenbindung, wenn der vom Kunden einer Leistung ³⁷ Ob sich dabei im Laufe der Zeit für den zugesprochene Wert nachhaltig andauert.

Kunden eine Verschiebung innerhalb der möglichen wertschöpfenden Bestandteile vollzieht, ist irrelevant. Die Summe aus funktionalen, psychologischen und dienstleistungsbezogenen Befriedigungen sollte jedoch zumindest Bestand haben, wenn nicht sogar vermehrt werden, um aus einer anfänglichen Zufriedenheit eine nachhaltige Bindung zu generieren. Andernfalls gilt eine Abwanderung zu möglichen ³⁸ Die folgende Grafik zeigt den Konkurrenzprodukten als wahrscheinlich. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

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;YƵĞůůĞ͗ŝŐĞŶĞĂƌƐƚĞůůƵŶŐŶĂĐŚ,ŽŵďƵƌŐ͕͕͘ĞƚĂů͘;ϭϵϵϴͿ͕^͘ϲϳ͘Ϳ Die Darstellung lässt erkennen, dass die beeinflussbaren Indikatoren wie Preis, Qualität, Service etc. durch den Kunden bestimmt sein sollten. DFSS schließt sich dieser Ausrichtung vorbehaltlos an. Auf diese Weise die Chance auf Zufriedenheit beim Kunden zu erhöhen bildet nach Meinung der Autoren das Fundament möglichen wirtschaftlichen Erfolges.

Kundenloyalität

Besondere Hoffnung richtet sich darauf, aus einer ersten positiven Erfahrung eine gewisse Kundenloyalität zu generieren, d. h. den Empfänger von Leistungen dahin gehend zu beeinflussen, dass seine Wechselbereitschaft bzw. die Wahrscheinlichkeit ³⁹ Ziel einer einer Abwanderung zu möglichen Konkurrenzprodukten sinkt.

³⁶ Vgl. Böhler, M., et al. (2001), S. 1.

³⁷ Vgl. Homburg, C., Bruhn, M. (1998), S. 67.

³⁸ Vgl. Yang, K. (2005), S. 47.

³⁹ Vgl. Krafft, M. (2002), S. 18 ff.

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Dienstleistungsentwicklung und auch jeder anderen Leistungserstellung muss es demnach sein, ein Ersterlebnis zu erzeugen, welches das Potenzial bietet, den Kunden nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Neben der Leistungsfähigkeit des ⁴⁰ Anbieters ist die Kundenloyalität von dem Angebot der Wettbewerber abhängig.

Kundenbindung

Das zu erreichende Ziel im Rahmen der Kundenorientierung stellt letztendlich die übergeordnete, effiziente Kundenbindung dar. Kundenbindung ist ein in der Literatur vielfach diskutierter Begriff und generell nur zu erreichen, wenn ein Kunde durch einen Erstkontakt zufriedengestellt wurde. Der Begriff soll durch folgende Definition für die vorliegenden Ausführungen festgelegt werden:

„Sämtliche Maßnahmen eines Dienstleistungsunternehmens, die darauf abzielen, sowohl die tatsächlichen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen

Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber dem Anbieter positiv zu gestalten, um ⁴¹ die Beziehung zu diesem Kunden in Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“ Der Produzent der Leistung versucht aktiv, die Bindung zu stabilisieren. Darin liegt ein entscheidender Gesichtspunkt, der die Rolle des Mitarbeiters, insbesondere im Dienstleistungsbereich, aufwertet und eminent wichtig macht.

Kundenprofitabilität

Im Rahmen der Kundenorientierung gilt es zusätzlich auch die Aufwendungen zu berücksichtigen, die getätigt werden, um potenzielle Abnehmer von Leistungen zu gewinnen und zu binden. Dieser ökonomische Ansatz, ist in der Literatur unter anderem in Verbindung mit den Begriffen Kundenprofitabilität oder Customer Lifetime Value (CLV) anzutreffen.

ďď͘ϯ͗ĞƌĞĐŚŶƵŶŐĚĞƐ<ƵŶĚĞŶǁĞƌƚĞƐ;YƵĞůůĞ͗ǀŐů͘DĞĨĨĞƌƚ͕,͖͘ƌƵŚŶ͕D͘;ϮϬϬϱͿ͕^͘ϮϮϭ͘Ϳ Mit dem Ziel, alle den Kunden betreffenden Einnahmen und Auszahlungen über den gesamten Lebenszyklus der Geschäftsbeziehung hinweg zu beurteilen, ist der Zweck der Formel ausreichend beschrieben. Wichtiger ist die Tatsache, dass der CLV-Ansatz deutlich macht, warum die Isolation der Optimierungsvorhaben Kundenbindung oder Kundenprofitabilität voneinander nicht sehr sinnvoll erscheint: Die simultane Steigerung sowohl der Intensität des Verhältnisses zwischen Lieferant und Empfänger der

⁴⁰ Vgl. ebenda.

⁴¹ Homburg, Ch., Bruhn, M. (1998), S. 8.

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Leistung als auch seiner Profitabilität wird sich konsequent positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Die Optimierung lediglich in eine Richtung ist in ihrem ⁴² Die Ausweitung der Kundenbasis durch Ergebnis hingegen nicht eindeutig.

verstärktes Kundenbindungsmanagement stellt nicht sicher, dass mit allen Kunden ein positiver Deckungsbeitrag erzielt wird. Ein perfekter Kundenstamm kann gegebenenfalls zu teuer bezahlt worden sein. Sollen dagegen nur Kunden berücksichtigt werden, die aller Voraussicht nach positive Deckungsbeiträge generieren, so stellt sich das Problem der Vorhersehbarkeit und müssten zudem konsequenterweise alle unprofitablen Kunden abgestoßen werden. Darüber hinaus würde ein profitabler, aber wenig gebundener Kundenstamm ein attraktives Ziel für ⁴³ - ein Ergebnis, das ebenso wenig Erfolg verspricht. Wettbewerber darstellen

Die Erläuterungen in diesem Abschnitt machen klar, dass eine langfristige und nachhaltige Wertsteigerung für das Unternehmen eine Berücksichtigung sowohl effektiver als auch effizienter Maßnahmen erfordert. Es wird deutlich, dass eine Ausrichtung am Empfänger der Leistung eine Vielzahl von Aufgaben für das Management einer Organisation bereithält, die nicht unmittelbar den direkten Kontakt von Kunden und Unternehmung betreffen. Neben den externen Faktoren des Marktes, des Kundensegmentes, der Rechtslage und vielen anderen Einflüssen sind insbesondere interne organisationsstrukturelle Aspekte zu berücksichtigen. Ohne die Integration von entscheidenden Säulen wie Prozess- und Mitarbeiterorientierung in Aufbau und Abläufe eines Unternehmens ist das übergeordnete Ziel der ⁴⁴ Kundenorientierung nach Ansicht der Entwickler von DFSS nicht zu erreichen.

2.2 Prozessfähige Dienstleistungsstruktur als notwendiges Ziel

Die Tatsache, dass Serviceleistungen heutzutage nahezu jeden Aspekt unseres Lebens berühren, lenkt die Konzentration der Wirtschaft zunehmend auf dieses ⁴⁵ Diese Argumentation wird von der Entwicklung der Märkte gestützt. Viele Gebiet.

Faktoren wie beispielsweise Globalisierung, Polarisierung der Märkte und Deregulierungen haben den Wettbewerb intensiviert und kundenorientierte Unternehmensführung verstärkt in den Fokus gerückt. Tendenzen hin zu einem ⁴⁶ Hyperwettbewerb betreffen dabei insbesondere den tertiären Sektor. Dass Dienstleistungen eine große Bandbreite in Bezug auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität aufweisen, entspricht der persönlichen Interpretationsfreiheit in

⁴² Vgl. Wolf, E., et al. (2008), S. 6.

⁴³ Vgl. ebenda.

⁴⁴ Vgl. Eckes, G. (2003), S. 17.

⁴⁵ Vgl. Gebauer, H. (2007), S. 124.

⁴⁶ Vgl. Meffert, H. (1999), S. 249.; Bruhn, M. (1997a), S. 339 ff..

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⁴⁷ Jedoch sollte dieser Umstand nicht noch durch die diesem Bereich.

Auslegungsvielfalt einer wenig konkreten Definition verstärkt werden. Um der kundenorientierten Ausgestaltung einer Dienstleistung gerecht zu werden und die begrifflich bedingten Interpretationsmöglichkeiten einzugrenzen, stützen sich die folgenden Ausführungen zunächst auf eine Manifestierung des Begriffes und stellen dessen typische Struktur vor. Dies erscheint notwendig, um im Ergebnis ⁴⁸ Des Weiteren befasst sich Dienstleistungsqualität konstant garantieren zu können. der folgende Abschnitt mit den Kerninhalten prozessorientierten Denkens, um der logischen Verknüpfung von Kundenorientierung über Prozessorientierung hin zur Mitarbeiterorientierung weiter zu folgen.

2.2.1 Definition der Dienstleistung

Der schillernde Begriff Dienstleistung wird wie bereits erwähnt umgangssprachlich für unterschiedlichste Inhalte verwendet und ist ähnlich dem Wort Qualität reich an Facetten. Dies stört im privaten Gebrauch nicht, ist aber unter wissenschaftlichen bzw. ⁴⁹ Dass Kunden unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten inakzeptabel und irreführend. einem Service beispielsweise eine begleitende Leistung zu einem materiellen Produkt verstehen, kann ebenso richtig sein wie die Erwartung einer rein immateriellen Leistung. Diese Alternativen stellen nur zwei unter vielen dar und eignen sich höchstens dazu, zu verdeutlichen, wie vielfältig der Begriff ausgelegt werden kann. Bei genauerer Betrachtung und auf der Suche nach einer geeigneten Definition der Dienstleistung ist festzustellen, dass es sich eher um ein theoretisches Gebilde ⁵⁰ handelt, das je nach Aufgabenstellung unterschiedlich aufgebaut sein kann. Versuche, eine Dienstleistung durch konkrete Abgrenzung von Sachgütern, Enumerationen oder durch eine Negativdefinition zu umschreiben, haben dazu beigetragen, dass die Wissenschaft inzwischen über anwendungsbezogene Begriffsfassungen verfügt. Zusätzlich lieferten sie ein unverzichtbares ⁵¹ Grundverständnis, das im Folgenden vermittelt wird.

Abgrenzungen von Sachleistungen - Negativdefinitionen

Dienstleistungen weisen in der Regel einen gemeinsamen Charakter auf. Den Arbeiten von Sasser, Olsen und Wyckoff aus dem Jahr 1978 zufolge zeichnen sie sich durch folgende Gesichtspunkte aus:

⁴⁷ Vgl. Basem, E. H., Roy, D. (2005), S. 2.

⁴⁸ Vgl. Schavan, A. (2006), S. 4.

⁴⁹ Vgl. Berekoven, L. (1983), S. 5.

⁵⁰ Vgl. Trommsdorff, V. (1980), S.269 ff..

⁵¹ Vgl. Leangeard, E. (1981), S. 233 ff.; Altenburger, O. (1981).

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Mit den genannten vier Eckpfeilern wird eine Basis bereitgestellt, die für weitere ⁵² Aufgegriffen und in einem Satz konkret Konkretisierungen geeignet erscheint.

zusammengefasst wurde der zugrunde liegende Gedanke auch von Hentschel, der einen Service wie folgt definiert:

„Dienstleistungen sind Produkte, die des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend ⁵³ intangibel darstellen.“

Beide Ausführungen zielen im Kern darauf ab, Differenzierungsmerkmale von Sach-und Dienstleistungen anhand ihrer Leistungsergebnisse zu klassifizieren. Dieser Aspekt unterscheidet beide Leistungsarten zumeist deutlich, reicht als alleiniges Abgrenzungskriterium aber nicht aus. Die folgende Grafik, ein Abbild einer modernen, kundenbezogenen Unternehmenslandschaft, veranschaulicht dies: Es ist zu erkennen, dass eine Vielzahl von Sachleistungen heutzutage einen Dienstleistungsanteil aufweist. Umgekehrte Vermengungen sind ebenso möglich. Dienstleistungen können, anders als materielle Leistungen, aber noch in ihrer Reinform vorliegen. Nach Meinung Hilkes ist eine Sachleistung, die gänzlich ohne Serviceanteil auskommt, am Markt nicht ⁵⁴ mehr zu finden.

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⁵² Eine vollständige Klassifikation und Analyse der verschiedenen Definitionen findet sich u. a. bei Corsten,

H. (1988), S. 15 ff.; Meyer, A. (1988), S. 5 ff.; Meffert, H., Bruhn, M. (1997), S. 23 ff.

⁵³ Hentschel, B. (1992), S. 26.

⁵⁴ Vgl. Bruhn, M. (1996), S. 10.

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