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Nach einer sechsstündigen Biketour, in einer gemütlichen Naturfreundehütte am Jurasüdfuss, bei einem guten Glas Wein, begann unsere „Nachbespre-

später der Abend, desto klarer zeichnete sich der Rahmen für unsere Diplomarbeit ab. In den darauffolgenden Wochen konnten sich die Ideen langsam verdichten. Die kontinuierliche Sensibilisierung zum Thema Wissensmanagement führte per 10. Dezember 99 zur Projektbeschreibung und damit zum Startschuss der vorliegenden Diplomarbeit.

Ein herzliches Dankeschön!

• an unsere Partnerinnen und Kinder für ihr wohlwollendes Verständnis und ihre tatkräftige Unterstützung.

• an das IBR-Sekretariat für die Mithilfe beim Versand der Fragebogen.

• an die Firma Network41 AG, Luzern, für ihr in uns gesetztes Vertrauen und die konstruktive Zusammenarbeit.

• an die Firma Brandenberger + Ruosch AG, Luzern, für die Benutzung der Räumlichkeiten und Infrastruktur.

• an die Herren Markus Hodel (IBR) und Pius Krummenacher (Network41) für ihren Einsatz als Betreuer.

• an Pia Zihlmann für das ausdauernde Redigieren unserer Texte.

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Neun von zehn Top-Managern sind der Ansicht, dass das Wissen des Unternehmens in Zukunft einer der wettbewerbsentscheidenden Faktoren sein wird. Lebenslanges Lernen für alle ist deshalb angesagt. Hunderte von Seminaranbietern, Trainern, Ausbildnern, Gurus, Propheten und Scharlatanen machen sich das Wissen um diese Wissensgier zunutze.

Zahlreiche Konferenzen und unzählige

Artikel in Fachzeitschriften und Wirtschaftsjournalen versuchen, diese schwer fassbare Thematik in den Griff zu bekommen. Der Trend zur Wissensberatung wie auch rührige Betriebsamkeit in den Unternehmungen signalisieren die wachsende Überzeugung, dass Wissen über Wissen für den Unternehmenserfolg, wenn nicht gar für organisatorisches Überleben, von entscheidender Bedeutung ist.

Der Stellenwert des Produktionsfaktors

Wissen nimmt verglichen mit den traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit eine immer grössere und wichtigere Stellung ein.

Unsere Diplomarbeit

Mit unserer Diplomarbeit hatten wir einerseits den Auftrag, eine Vorgehensweise für eine wissensbasierte Unternehmensanalyse zu erarbeiten, sie durchzuführen und anhand der erzielten Resultate ein Umsetzungskonzept, abgestimmt auf ein KMU, zu entwickeln. Andererseits galt es, die Bedürfnisse für ein mögliches Ausbildungsmodul am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie abzuklären und dazu ein Unterrichtskonzept zu erarbeiten.

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Diese Integrationsfähigkeit wird vor allem dadurch unterstützt, dass sich die Bausteine des Wissensmanagements als ein Leitfaden für Interventionen verstehen lassen, der auf mehreren Ebenen angewendet werden kann.

Praxis

In der untersuchten Firma (Network41 AG) wurde eine wissensorientierte Unternehmensanalyse durchgeführt und daraus ein Konzept abgeleitet. Das aus drei Bereichen (1. “Wachstum der virtuellen Unternehmung N41“, 2. “Mind the Gap“ und 3. “Knowledge for Project“) bestehende Konzept wurde mit der Firma Network41 diskutiert und stiess auf reges Interesse. Die Bedürfnisse der Network41 werden damit grundsätzlich abgedeckt, einer Umsetzung steht nichts im Wege.

Mittels einer schriftlichen Befragung wurde das Bedürfnis für ein Unterrichtsmodul “Wissensmanagement“am NDS-U abgeklärt. Die Resultate der Umfrage (mit einem Rücklauf von über 70%) sagen aus, dass bezüglich diesen Lerninhalten grosses Interesse vorhanden ist. Aufgrund dieser Erkenntnisse wurde ein Unterrichtskonzept vorgelegt, welches zukünftigen Referenten als Pflichtenheft zur Ausarbeitung der Lektionen dienen kann.

Schlussfolgerungen

Als Kernaussage halten wir fest, dass es nicht entscheidend ist, ob Wissensmanagement anderen Unternehmensbereichen zugeordnet oder als eigenständige Disziplin betrachtet wird: Die Hauptsache ist, Wissensmanagement bewusst zu praktizieren.

Wir empfehlen für d ie Umsetzung, dass konkrete Bedürfnisse angegangen werden. Je schneller die Beteiligten Erfolge sehen können, desto grösser wird die Akzeptanz gegenüber dem Wissensmanagement.

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Inhaltsverzeichnis   

1  EINLEITUNG  7

1.1  PARADOXIEN.  7

1.2  EINFÜHRUNG IN DAS THEMA  8

1.3  PROBLEMSTELLUNG UND AUSGANGSLAGE  9

1.4  AUFTRAG UND ZIELSETZUNGEN.  9

1.4.1  Aufgabe und Auftraggeber.  9

1.4.2  Ziel und Nutzen der Arbeit  9

1.5  ORGANISATION UND VORGEHEN.  10

1.5.1  Konzept  10

1.5.2  Vorgehen, Abgrenzung  11

1.5.3  Organisation.  11

1.5.4  Aufgabenteilung.  12

1.5.5  Zeitplan  13

1.6  BEGRIFFE, DEFINITIONEN.  13

2  THEORIE UND VORGEHENSMODELL  15

2.1  EINLEITUNG  15

2.2  THEORIE - BAUSTEINE DES W ISSENSMANAGEMENTS.  15

2.2.1  Einleitung ins Thema  15

2.2.2  Action Research zum Wissensmanagement  17

2.2.3  Modell des Wissensmanagements.  18

2.2.4  Bausteine des Wissensmanagements.  18

2.2.4.1  Wissensziele.  20

2.2.4.2  Wissensidentifikation.  21

2.2.4.3  Wissenserwerb.  22

2.2.4.4  Wissensentwicklung.  24

2.2.4.5  Wissens(ver)teilung.  25

2.2.4.6  Wissensnutzung.  26

2.2.4.7  Wissensbewahrung.  28

2.2.4.8  Wissensbewertung.  30

2.2.5  Fazit/Thesen  31

2.2.6  Anmerkungen  32

2.2.7  Bibliographie  34

2.2.8  Die Autoren:  35

2.2.8.1  Gilbert Probst.  35

2.2.8.2  Kai Romhardt.  35

2.3  UNSER VORGEHENSMODELL  36

2.4  BEMERKUNGEN ZU THEORIE UND VORGEHENSMODELL  37

3  KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DER PRAXIS.  38

3.1  EINLEITUNG  38

3.2  METHODISCHE VORGEHENSWEISE IN DER PRAXIS  38

3.2.1  “EINFÜHRUNGS-Workshop“  40

3.2.2  “SENSIBILISIERUNGS- WAS-Workshop“  40

3.2.2.1  Zielsetzungen / Vorbereitungen.  40

3.2.2.2  Durchführung.  42

3.2.2.3  Auswertung und Schlussfolgerungen.  43

3.2.3  “WARUM - ANFORDERUNGS-Workshop“  45

3.2.3.1  Zielsetzungen / Vorbereitungen.  45

3.2.3.2  Durchführung im operativen Bereich.  46

3.2.3.3  Auswertung und Schlussfolgerungen des operativen Bereichs  47

3.2.3.4  Durchführung im strategischen Bereich.  49

3.2.3.5  Auswertung und Schlussfolgerungen im strategischen Bereich.  50

3.2.4  Zusammenstellung der Workshop-Resultate im K4B-Modell  51

3.2.5  Konzept “Knowledge Management“ für Network41.  53

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3.2.5.1  “Wachstum der virtuellen Unternehmung N41“  54

3.2.5.2  “Mind the Gap“  56

3.2.5.3  “Knowledge for Project“  58

3.2.5.4  Bemerkungen zum Konzept “Knowledge Management“ für N41.  60

3.2.6  Instrumente  61

3.2.6.1  Wissensagent.  61

3.2.6.2  Identifikation von Kernwissen.  62

3.2.6.3  Wissenslandkarten / Wissensbranchenbuch.  64

3.3  ZUSAMMENFASSUNG KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DER PRAXIS  66

4  KNOWLEDGE MANAGEMENT IM NDS -U  68

4.1  EINLEITUNG  68

4.2  THEORIE, VORGABEN  68

4.2.1  Marktforschung.  68

4.2.1.1  Umfragemethoden.  69

4.2.1.2  Eignungsprofil schriftliche Umfrage.  69

4.2.1.3  Schriftliche Umfrage.  71

4.2.2  Die empirische Umfrage  71

4.2.2.1  Zielsetzungen.  71

4.2.2.2  Aufbau.  72

4.2.2.3  Pretest.  74

4.2.2.4  Teilnehmer.  74

4.2.2.5  Vorhandene Kenntnisse.  77

4.2.2.6  Interesse.  78

4.2.2.7  Zeitrahmen.  81

4.2.2.8  Unterrichtsform  81

4.2.2.9  Kosten  83

4.2.2.10  Schwerpunkt Stoffinhalt.  83

4.2.2.11  Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse.  85

4.2.3  Unterrichtskonzept Wissensmanagement am NDS -U  86

4.2.3.1  Integration ins bestehende Ausbildungskonzept IBR/NDS-.U  86

4.2.3.2  Didaktisch-methodische Grundsätze am IBR.  86

4.2.3.3  Leitidee.  87

4.2.3.4  Lernziele, Lerninhalte  88

4.2.3.5  Unterrichtsform  88

4.2.3.6  Empfehlungen zur Umsetzung.  89

4.3  ZUSAMMENFASSUNG KNOWLEDGE MANAGEMENT IM NDS-U  90

5  SCHLUSSBEMERKUNGEN UND SCHLUSSFOLGERUNGEN  93

5.1  BEMERKUNGEN ZU DEN DREI AUFGABENTEILEN.  93

5.2  BEMERKUNGEN ZUM PROZESS “DIPLOMARBEIT K4B “  95

6  QUELLENANGABEN  97

6.1  LITERATURVERZEICHNIS.  97

6.2  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  99

ANHANG   

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1 Einleitung

1.1 Paradoxien

Kommen Ihnen diese Aussagen bekannt vor ?

Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus, aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.

Wir lernen am meisten in Projekten,

aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter.

Wir haben für jede Frage einen Experten, aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet.

Wir dokumentieren alles gründlich,

aber können nicht auf unsere Wissensspeicher zugreifen

Und was meinen Sie dazu ?

Wir engagieren nur die hellsten Köpfe,

aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz.

Wir wissen alles über unsere Konkurrenten, aber nur wenig über uns selbst.

Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf, aber behalten Geheimnisse für uns.

Wir kooperieren, um von anderen zu lernen,

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Schlüssel- Inder heutigen Informations-, bzw. Wissensgesellschaft ist das Management

qualifikation von Wissen zu einer Schlüsselqualifikation geworden, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Wem es gelingt, die wirtschaftlich relevanten Unterschiede im Informations- und Wissensstand zu nutzen, hat einen echten Wett-bewerbsvorteil gegenüber seinen Mitbewerbern. Das gilt für Wissen generell, egal ob es innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens vorhanden ist. Innerhalb des Unternehmens können zum Beispiel Produktionszyklen verkürzt oder Kosten gesenkt werden, um eine bessere Marktposition zu erreichen; ausserhalb bestehen unter anderem Möglichkeiten, Angebotslücken wahrzunehmen und damit neue Märkte zu erschliessen.

Wissens- Immermehr Führungskräfte erkennen deshalb, dass ein effizientes Manage- potentiale

Doch wo gibt es schon eine Auflistung oder Bilanz vorhandener Wissensbe-

sie eigentlich verfügen? [6]

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KMU Die strategische Fragestellung, welches Wissen über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, müssen sich Führungskräfte jeder Unternehmung stellen. Grosse Unternehmen und Konzerne setzen beachtliche Mittel und Ressourcen für eine effiziente Wissensausbeute ein.

Welche Möglichkeiten haben nun kleinere und mittlere Unternehmungen (KMU), um sich für die Zukunft einen Wissensvorsprung zu sichern?

1.4 Auftrag und Zielsetzungen

1.4.1 Aufgabe und Auftraggeber

Vielfältige Da die Theorie zum Thema Wissensmanagement nicht Bestandteil des NDS-U-

Aufgaben- Stoffplanswar, soll diese im voraus erarbeitet werden.

stellung

Zugleich stellt sich die Frage, ob sich aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Themas eine Ergänzung des NDS-U-Stoffplans aufdrängt. Dafür müssen die Bedürfnisse abgeklärt und allenfalls ein entsprechendes Unterrichtskonzept erarbeitet werden.

Zur Beantwortung der anfangs gestellten Frage, welche Möglichkeiten KMU’s zur Umsetzung von Wissensmanagement haben, sind wir mit der Firma Net-work41 in Kontakt getreten.

In der Praxis sollen die Anforderungen und Bedürfnisse untersucht und daraus ein Konzept zur Umsetzung entwickelt werden.

Auftraggeber Network41 AG

Tribschenstrasse 7 CH-6005 Luzern www.network41.com

Eine nähere Beschreibung der Firma ist im Kapitel 3.1 zu finden.

1.4.2 Ziel und Nutzen der Arbeit

Die Diplomarbeit soll für alle Beteiligten einen Nutzen bringen. Im einzelnen sind dies für:

Network41 Analyse der Wissensbedürfnisse innerhalb der Unternehmung. Lösungskonzept zur Nutzenssteigerung der Ressource Wissen.

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IBR / NDS-U Bedürfnisanalyse bezüglich Aktualisierung des NDS-U-Stoffplans mit dem Thema Wissensmanagement. Unterrichtskonzept/Pflichtenheft für die Implementierung und Umsetzung eines Wissensmanagement-Moduls.

Diplomanden Theorie:

Ausbau der theoretischen Fachkompetenzen durch Einarbeitung in den Bereich Wissensmanagement.

Praxis:

Methodisches Vorgehen zur Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemstellungen und deren Umsetzung in die Praxis vertiefen.

1.5 Organisation und Vorgehen

1.5.1 Konzept

Die vielfältige Aufgabenstellung wurde in drei Themenbereiche gegliedert. Daraus ergibt sich nachfolgende Struktur:

Ein detaillierter Überblick gibt das im Anhang A beigelegte Konzept der Diplomarbeit.

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1.5.2 Vorgehen, Abgrenzung

Entsprechend den Themenblöcken des Konzepts ist auch das Vorgehen in drei Hauptschritte gegliedert:

Theorie und Vorgehensmodell 1.Teil

Grundlagen zum Thema Wissensmanagement erarbeiten und ein Vorgehensmodell für die Umsetzung in die Praxis entwickeln. Zu diesem Zweck lehnen wir uns an das Modell von Gilbert Probst und Kai Romhardt: Bausteine des Wi ssensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz. [1]

Knowledge Management in der Praxis 2. Teil

In Zusammenarbeit mit der Firma Network41 sollen die Anforderungen und Be-

von implementiertem Wissensmanagement aufgezeigt werden.

Knowledge Management im NDS-U 3. Teil

Eine Umfrage bei den NDS-U-Absolventen soll die Bedürfnisse zur Implementierung eines neuen Unterrichtsmoduls aufzeigen. Basierend auf dem Feedback soll der Schulleitung ein Unterrichtskonzept mit den Schwerpunkten Inhalt, Methode und Zeitrahmen unterbreitet werden.

Das detaillierte Vorgehen zu den einzelnen Themenblöcken wird zu Beginn der jeweiligen Kapitel beschrieben.

1.5.3 Organisation

IBR-Betreuer Markus Hodel

Dr.oec./mag.oec.HSG Forschungsleiter/Dozent HSW

Koreferent Pius Krummenacher CEO, Network41 AG

Diplomanden Aerni Stephan

Eichrüti 3 6330 Cham

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1.5.4 Aufgabenteilung

Gruppe Als Hauptverantwortliche für das Kapitel 3 (Knowledge Management in der Praxis) zeichnen Stephan Aerni und Hans Rigert. Roland Ferrari und Beat Sidler tragen die Verantwortung für Kapitel 4 (Knowledge Management im NDS-U). Die genaue Aufgabenteilung ist in Abb. 1-03 ersichtlich.

in zahlreichen Workshops diskutiert und auf Flipcharts kreiert und weiterentwickelt.

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1.5.5 Zeitplan

Zeitrahmen

begannen wir schon im November 1999.

Terminplan

geplanten Zeitfenstern durchführen und die Meilensteine einhalten. Der detaillierte Terminplan ist im Anhang A beigelegt.

1.6 Begriffe, Definitionen

Die Begriffe Knowledge Management und Wissensmanagement wurden in gleicher Art und Weise verwendet. Dabei wird Knowledge Management grundsätzlich in Titeln verwendet, während Wissensmanagement vorzugsweise in den Textabschnitten erscheint.

Ferner gelten für diese Arbeiten folgende Abkürzungen:

HSW Hchschule für Wirtschaft Luzern

IBR Institut für Betriebs- und Regionalökonomie

KMU Klein- und Mittelunternehmen

MIS Management Informations System

N41 Firma Network41 AG

NDS-U

PM Personal Management

QM Qualitäts Management

SEP Strategische Erfolgsposition

TQM Total Quality Management

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2 Theorie und Vorgehensmodell

2.1 Einleitung

Aus der Grundlagen zum Thema Knowledge Management erarbeiten und ein Vorge-

Projekt-

beschreibung

des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz.

Theorie-

grundlage

übernommen und wird im folgenden Kapitel (Theorie - Bausteine des Wi ssensmanagements) wiedergegeben.

2.2.1 Einleitung ins Thema

Verbesserung Wissensmanagement kann als die pragmatische Weiterentwicklung von Ideen

der Fähig- desorganisationalen Lernens verstanden werden. Im Zentrum des Interesses

keiten auf

steht die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der

allen Ebenen

Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource ‘Wissen’. Wissensmanagement beschäftigt sich mit jenem Teil der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden. Wissensmanagement versucht Führungskräften Ansatzpunkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis

über die eine Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben verfügt. Hierbei handelt es sich sowohl um individuelle als auch um kollektive Wissensbe-standteile (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Routinen, Normen). Wissensmanagement kann dabei nicht direkt beim Endprodukt - der aufzubauenden Fähigkeit - ansetzen, sondern muss das gesamte Daten- und Informationsumfeld des Unternehmens berücksichtigen.

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Management der organisatorischen Wissensbasis steckt.

Intellectual Es ist erstaunlich, dass ein breiter Konsens über die Bedeutung von Wissen

Capital oder ‘intellectual capital’ für den Erfolg von Unternehmen in der ‘Wissensgesell-

Knowledge Officers (CKO) kennen oder über andere Massnahmen das Thema

Klar definierte Managementrollen oder Organisationsstrukturen zum besseren Management der Ressource Wissen sowie eine gemeinsame ‘Wissenssprache’ fehlen heute noch in nahezu allen Firmen, die wir untersucht haben. Theoretischen Konzepten des Wissensmanagements fehlt heute gleichzeitig die empirische Basis zur Validierung ihrer Aussagen.

Die Akzeptanz für das Thema wächst in der Praxis parallel zum Leidensdruck. Unternehmen, die sich in einem zunehmend wissensintensiven Wettbewerbsumfeld bewegen, werden so in die intensivere Auseinandersetzung mit dem Management ihrer organisationalen Wissensbasis gezwungen.

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2.2.2 Action Research zum Wissensmanagement

de Genève gegründet {2}. In diesem Forum kommen Praktiker zusammen, welche den besseren Umgang mit der strategischen Ressource ‘Wissen’ als zentralen Hebel für die Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ansehen {3}. Die themenzentrierten round-tables dieser Gruppe werden von der geneva knowledge group {4} betreut, gestaltet und koordiniert. In den Forumsfirmen führen Mitarbeiter des Lehrstuhles für Management und Organisation eine Reihe von Projekten durch, welche unterschiedliche ‘Wissensprobleme’ beleuchten. Das Spektrum reicht hierbei von der „Ableitung von lessons learned aus Strategieprojekten“ über die „Reorganisation der Konzernausbildung nach Kompetenz-

tätigen Grossunternehmens“. Parallel werden Anforderungen an ein praxisorientiertes Wissensmanagement-Modell erhoben. Folgende Anforderungen werden in unserer Erfahrung von Praktikern als zwingend notwendig empfunden:

Anschluss- DieSchaffung einer gemeinsamen Sprache und die Einordnung von Wissens-

fähigkeit management-Ideen in bereits bestehende Konzepte wie Total Quality Management oder Business Process Reengineering muss gewährleistet werden.

Problem-orientierung

- Lernen ist gut“). Die Nutzbarkeit der Ideen in der Praxis ist der finale Test.

Verständlich- Stattzu ‘verkomplizieren’ {5} und weitere Unterscheidungen zu treffen {6}, muss

keit eine Auswahl relevanter Begrifflichkeiten und Ideen im Felde des Wissensmanagement getroffen werden, welche innerhalb von Organisationen verstanden werden.

Handlungs- Analysenim Felde des Wissensmanagements müssen Führungskräfte ermäc h- orientierung tigen, den Einsatz von Managementinstrumenten in ihrer Wirkung auf die organisationale Wissensbasis zu beurteilen und letztlich zu Entscheidungen und Handlungen führen.

Bereitstellung Zielgerichtete Interventionen erfordern erprobte Instrumente. Ziel eines Wi s-

von sensmanagementkonzeptes muss es somit letztlich auch sein, ein gewisses

Instrumenten

Neuigkeit der darin enthaltenen Instrumente abhinge. Vielmehr kommt es weniger auf die Instrumente als auf ihre geschickte Verwendung an.

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2.2.3 Modell des Wissensmanagements

Das “richtige Inzwischen haben verschiedene Wissenschaftler und Berater ihre Modelle des

Modell“ exis- Wissensmanagementsvorgestellt {7}. Basis der meisten Modelle ist ein Lern-

tiertnicht

kreislauf, der von Rahmenbedingungen beeinflusst bzw. von Lernbarrieren gehemmt wird. Teilweise werden bestimmte Wissensarten (z.B. implizites versus

Systematisierungsversuche sind stets Ausfluss unterschiedlicher Erkenntnisin-

des Wissensmanagements sind von einem praxisorientierten Erkenntnisinteresse geleitet und dementsprechend zu verstehen. Sie wurden im Rahmen unserer ‘Action Research’ im engen Dialog mit Praktikern entwickelt und haben sich für unsere Arbeit in Praxisprojekten als nützlich erwiesen.

2.2.4 Bausteine des Wissensmanagements

Zwei Die Bausteine des Wissensmanagements stellen eine Konzeptualisierung von

Prinzipien Aktivitäten dar, die unmittelbar wissensbezogen sind und keiner anderen exter-

folgt zwei Prinzipien.

Äusserer Ein ‘äusserer Kreislauf‘, mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Mes-

Kreislauf sung bildet einen traditionellen Managementprozess ab. Dieser Regelkreis erfüllt mehrere Aufgaben. Er verdeutlicht die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement sowie die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielsetzungen. Darüber hinaus berücksichtigt er die Notwendigkeit, die Möglichkeiten der Messung auch im Bereich des Wissensmanagements so weit wie möglich auszuschöpfen, um so der Idee einer zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden.

Innerer Kreis- Iminneren Kreislauf finden wir die Bausteine Wissenstransparenz, Wissenser- lauf werb, Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wis-

Produktentwicklungsprozess genutzt werden. Wenn die einzelnen Schritte eines Problemlösungsprozesses nicht dokumentiert werden, können sie dem organisationalen Gedächtnis der Organisation entfallen und die Wiederholung eines erfolgreich durchgeführten Prozesses unmöglich machen.

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Definition der Die Definition von Bausteinen des Wissensmanagements hat mehrere Vorteile:

Bausteine

Ø Sie strukturiert den Managementprozess in logische Phasen. Ø Sie bietet Ansätze für Interventionen.

Ø Sie liefert ein erprobtes Suchraster für die Suche nach den Ursachen von ‘Wissensproblemen’.

Gleichzeitig wird betont, dass die einzelnen Bausteine aufeinander einwirken und Massnahmen des Wissensmanagements nie isoliert betrachtet werden

den Bedürfnissen der zukünftigen Nutzer des zu entwickelnden Know-how abgekoppelt.

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Sprachangebot an die Praxis

Instrumente leichter und sie können das Leitbild ‘besserer Umgang mit der

Bausteine vorgestellt und illustriert.

2.2.4.1 Wissensziele

Normative Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung.

Wissensziele Sie legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Normative Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer ‘wissensbewussten‘ Unternehmenskultur, in der Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten, die Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanagement schaffen.

Strategische Strategische Wissensziele definieren organisationales ‘Kernwissen‘ und b e-

Wissensziele schreiben somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Sie legen ein anzustrebendes Kompetenzportfolio für die Zukunft fest. Dabei orien-

Traditionelle Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung, wie beispielsweise Umsatzwachstums- oder Marktanteilsziele, werden weiterhin ihre Bedeutung behalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritischer Grösse des Unternehmenserfolges lässt jedoch eine Einbeziehung von Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen.

Operative Ein zentrales Problem vieler neuer Managementansätze besteht darin, dass sie

Wissensziele auf der Ebene strategischer Reflexion verharren und die Resultate dieser Reflexion nicht in die konkrete Implementierungsphase gelangen. Operative Wi s- sensziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements und sichern die notwendige Konkretisierung der normativen und strategischen Zielvorgaben. Typische operative Wissensziele wären beispielsweise das Herstellen der Ver-

werden soll. Die Definition operativer Wissensziele soll also verhindern, dass es zu einem ‘Verkümmern‘ des Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene kommt, beziehungsweise dass der Wissensaspekt dem operativen Geschäft ‘zum Opfer fällt’. Wenn dies gelingen soll, müssen operative Wissensziele ausreichend konkret formuliert sein und organisationsweit mit ganzer Konsequenz verfolgt werden. Rev. 2.0

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2.2.4.2 Wissensidentifikation

Wissens- Bevoraufwendige Anstrengungen zum Aufbau neuer Fähigkeiten unternommen

transparenz werden, ist es angeraten, sich über intern oder extern bereits vorliegendes Wis-

‘uninformierten’ Entscheidungen und Doppelspurigkeiten. Ein effektives Wis-

unterstützen.

Intransparenz Tatsächlich herrscht in vielen Grossunternehmen Unklarheit darüber, wo wel- durchRe-

cheExperten mit welcher Expertise sitzen und an welchen Projekten innerhalb struktu- derOrganisation z.Zt. gearbeitet wird. Restrukturierungen, Lean-Management

rierung

und Reengineering-Aktivitäten erhöhen in vielen Fällen noch die Intransparenz, da sie effiziente informelle Netze auseinanderreissen.

Wissens- EineMöglichkeit zur Schaffung interner Wissenstransparenz liegt in der Erstel- karten

auf die interne, elektronische Wissensbasis und die Verknüpfung unterschiedli-

Transparenz innerhalb von Organisationen schaffen können. Sie müssen immer

Gespräche zu ermöglichen, müssen sich Wissensanbieter und Wissensnachfrager aber auf einer Plattform kennenlernen können.

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Ausrichtung Systeme, welche die Identifikation zentralen Wissens unterstützen, fehlen vie- anWissens- lenOrganisationen. Es ist anzumerken, dass die Verantwortung für eine ange-

nutzer

messene interne Wissenstransparenz (zu) selten organisatorisch geregelt ist.

reinen Informatiklogik folgen.

2.2.4.3 Wissenserwerb

Beschaf- Durchdie weltweite Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentie-

fungsstrate- rungsind Unternehmen immer weniger in der Lage, sämtliches für den Erfolg

gien

notwendige Know-how aus eigener Kraft zu entwickeln. Statt dessen müssen heute kritische Fähigkeiten auf den verschiedensten Wissensmärkten erworben werden, was von Unternehmen gezielte Beschaffungsstrategien erfordert. Es können mehrere Beschaffungsformen unterschieden werden.

Wissen von Der Erwerb von Wissen anderer Firmen wird häufig eingesetzt, um

anderen Zukunftskompetenzen schneller aufzubauen, als dies aus eigener Kraft möglich

Firmen

wäre. Eine Möglichkeit liegt in der Übernahme besonders innovativer Firmen im eigenen Kompetenzfeld oder dem bewussten Eingehen von product links zur gezielten Schliessung von Know-how-Lücken.

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Stakeholderwissen

eines Unternehmens richten {10}. So können beispielsweise zum Erwerb des Wissens der eigenen Kundschaft Schlüsselkunden in den Entwicklungsprozess involviert werden oder Kooperationen in Pilotprojekten eingegangen werden, welche ein frühzeitiges Lernen über die Kundenbedürfnisse ermöglichen.

Wissen von Der Erwerb von Wissen externer Wissensträger (z.B. Rekrutierung von

externen Spezialisten) kann über klassische Rekrutierungsstrategien oder unter

Wissens- Einschaltungexterner Helfer wie Headhunter oder Personalberater erfolgen.

träger

Temporäre A nstellungen sind eine interessante Alternative zur klassischen

der Beschaffungspolitik von Wissensträgern ist von grosser Bedeutung.

Wissens- ImGegensatz zum Import der Fähigkeiten von Wissensträgern und Experten,

produkte steht der Erwerb von Wissensprodukten wie beispielsweise Software, Patenten oder CD-Roms. Durch den Ankauf solcher Wissenskonserven gelangt die Organisation aber nicht automatisch in den Besitz von organisatorischen Fähigkeiten {11}. In der Regel wird ihr Potential erst durch menschliches Handeln und eine sinnvolle Integration in die bestehende Wissensbasis

der Ankauf von nicht integrationsfähigen Ressourcen zu beobachten. Die Prüfung der importierten Produkte im Vorfeld ist daher von besonderer Bedeutung.

Wissens-import

Abstossungswahrscheinlichkeit der neuen Ideen.

Bereiche umfassen und mit geeigneten Instrumenten unterstützen.

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2.2.4.4 Wissensentwicklung

Produktion

neuer Fähigkeiten

konzeptionalisiert werden.

Individuelle Prozesse der individuellen Wissensentwicklung beruhen auf Kreativität und

Wissens- systematischerProblemlösungsfähigkeit. Während Kreativität eher als

entwicklung

einmaliger Schöpfungsakt gedacht werden kann, folgt die Lösung von Problemen eher einem Prozess, d er durch mehrere Phasen beschrieben werden kann. Kreativität könnte als chaotische Komponente und Problemlösungskompetenz

Wissensentwicklungsprozesses bezeichnet werden. Beide Komponenten müssen durch Massnahmen der Kontextsteuerung unterstützt werden, welche das Individuum in seiner Wissensproduktion unterstützt wird. Zur Unterstützung können teilweise althergebrachte Instrumente (wie z.B. das Vorschlagswesen) revitalisiert und neu interpretiert werden.

Kollektive

Wissensentwicklung

eine hinreichende Kommunikationsintensität unterstützt und erzeugt werden

diese Prozesse unterstützt werden.

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Lessons In einem Prozess der Selbstreflexion kann jedes Team nach Abschluss eines

learned

eines kollektiven Lernprozesses {15}.

2.2.4.5 Wissens(ver)teilung

Steuerung

der Wissensverteilung

in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern? Nicht alles muss von allen gewusst werden,

sondern das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges. Nicht jede Wissensart ist für eine effiziente Wissensmultiplikation geeignet. Die Vermittlung von Standardfähigkeiten zum neuen Betriebssystem Windows 95

ist eher standardisierbar als die (Ver)teilung von Fachexpertise, welche ein Werkzeugmeister im Laufe seines Berufslebens an ‘seiner’ Maschine gesammelt hat.

Groupware

von ‘computer supported cooperative work’.

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Organisation zurückgespielt werden können.

Vorteile

durch Wissens- Verteilteorganisationale Wissensbestände erlauben eine Nutzung des Wissens

verteilung

ermöglicht.

Transformation dienen.

2.2.4.6 Wissensnutzung

Nutzungs- DieWissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens

barrieren zum Nutzen des Unternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements.

beschränkt. Fähigkeiten oder Wissen ‘fremder’ Wissensträger zu nutzen, ist für

generellen Beharrungsvermögen der Organisation zum Opfer fällt.

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Todesspirale Stellt man nicht sicher, dass beispielsweise neue ‘Wissenssysteme’ konsequent

skizzierte ‘Todesspirale’ bewegen.

“Nutzer-Nutzen“

und Nutzung liegen nicht nur zufällig sprachlich eng beieinander.

2.2.4.7 Wissensbewahrung

Kollektive

Amnesie

preiszugeben, müssen die Prozesse der Selektion des Bewahrungswürdigen, die angemessene Speicherung und die regelmässige Aktualisierung bewusst gestaltet werden.

Sinnvolle

Selektion und Dokumentation

vielen Orten. Die Herausforderung liegt in der Selektion zwischen den

Dokumentation getroffen werden. Dabei gilt die Leitregel, dass nur was in der

Qualität des Dokumentationssystems. Eingefahrene Dokumentationssysteme sind aus dieser Perspektive auf ihre Daseinsberechtigung zu überprüfen.

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Speicherungsprozesse finden auf der individuellen, der kollektiven und der elektronischen Ebene statt. Auf der individuellen Ebene können Träger von Schlüssel-Know-how über materielle oder immaterielle Anreizsysteme ans Unternehmen gebunden werden. Auf der kollektiven Ebene kann man sich um

elektronische Bewahrung, in der immer häufiger Expertensysteme als

intelligente H üter des organisationalen Erfahrungsschatzes auftreten, ermöglicht Wissensdokumente.

Permanenter

Prozess

vielfältig (siehe Abbildung 2-09).

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2.2.4.8 Wissensbewertung

Instrumenta- DieMessung und Bewertung organisationalen Wissens gehört zu den grössten

rium zur

Wissensbewertung können selten auf eine Messdimension zurückgeführt werden und häufig ist der

dem flüchtigen Erkenntnisobjekt nähern kann.

Methoden zur Entsprechend den formulierten Wissenszielen werden Methoden zur Messung

Messung von von normativen, strategischen und operativen Wissenszielen notwendig.

Wissens- Spätestensbei der Bewertung zeigt sich, welche Qualität die formulierten

zielen

Zielvorstellungen hatten, denn bei der Definition von Zielen werden immer auch

vereinfacht werden kann und höhere Akzeptanz erhält, kann der Management-Kreislauf geschlossen werden und von echtem Wissensmanagement gesprochen werden.

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2.2.5 Fazit/Thesen

„Wissensmanagement ist hoch politisch und braucht Top-Management-Unterstützung“

Wissensmanagement bewertet die bestehenden Kompetenzportfolios innerhalb eines Unternehmens neu und setzt neue Prioritäten. In diesem Prozess verlieren bisherige Experten häufig ihre Sonderstellung. Wissenstransparenz

Feinde’ hat und viele Massnahmen des Wissensmanagements nur mit absolutem Top-Management Commitment durchgesetzt werden können.

„Wissensmanagement muss in den Organisationsstrukturen und der Kultur verankert werden“

Forschung & Entwicklung sowie der Unternehmungsplanung erschwert wird. Die Überzeugung, die Ressource ‘Wissen’ in der Organisation besser zu

werden.

Wissensmanagement ist kein Informationsmanagement. Der Grund dafür, dass

Organisationsmodellen nicht mehr beschreibbar sind. Tatsächlich scheinen es

von Wissensmanagement zu sein.

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2.2.6 Anmerkungen

Ansatzpunkte zu finden. Die Ursachen liegen in zwei Defiziten, welche OL-Konzepte aus einer Managementperspektive aufweisen. Zum einen schaffen sie es selten, klare Lernziele zu formulieren, zum zweiten vernachlässigen sie die Beschäftigung mit der Substanz der Lernprozesse, dem organisationalen Wissen und den Fähigkeiten des Unternehmens .

{2} Damit wird der Action Research Philosophie des Lehrstuhls gefolgt. Vergleiche Probst/Raub (1995).

{3} Forumsmitglieder sind z.Zt. AT&T International, Coop, Telecom-PTT, Schweizerischer Bankverein, Winterthur Versicherungen, Schweizerische Bankgesellschaft, Holderbank und Hewlett Packard Europa.

{4} Ursprüngliche Bezeichnung für eine Forschungsgruppe an der Universität Genf, die sich in Forschungs- und Praxisprojekten mit Aspekten des OL und

Wissensmanagements an. Gesellschafter sind Prof. Dr. Bettina Büchel, Prof. Dr. Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt.

{5} Vergleiche Weick (1995) und seine entgegengesetzte Forderung „Verkompliziere Dich“.

{6} Viele der in der Wissenschaft häufig behandelten Unterscheidungen von Wissen (wie z.B. implizit/explizit) sind in den meisten Problemfeldern der Praxis

Unterscheidungen sind: autorisiertes vs. nicht autorisiertes Wissen, bewahrtes vs. neu gewonnenes Wissen, kodierbares vs. nicht-kodierbares Wissen, formelles vs. informelles Wissen , herrschendes vs. Minderheitswissen, individuelles vs. kollektives Wissen, kommunikables vs. inkommunikables Wissen, narratives vs. wissenschaftliches Wissen, natürliches vs. künstliches Wissen, persönliches vs. öffentliches Wissen, speicherungswertes vs. nichtspeicherungswertes Wissen, universales vs. Partikulares Wissen, Wissen vs.

Gegen-Wissen oder Wissen vs. Nicht-Wissen. Zu Möglichkeiten und Grenzen der Strukturierung der organisationalen Wissensbasis mit Hilfe von Leitunterscheidungen vergleiche Romhardt (1996).

Knowledge Management Assessment Tool von Arthur Andersen (1996).

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Probst/Raub/Romhardt (1997).

knowledge must be clearly articulated and reside in “packages“. Second, a person or group must be capable of opening the package, of understanding and grasping the knowledge. Third, the person or group must have sufficient incentives to do so, and fourth, no barriers must stop them“. Vergleiche Badaracco (1991: 34).

gemacht.

dargestellten Teufelskreis wie folgt: “The data is not used because it is so difficult to assess, and no one invests in making it easy to retrieve because it is not used. The data is not trusted because many errors have been recorded, and no one cares to verify the accuracy of the data because it is not trusted“.

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