Vorwort

Die Auswahl eines Programms für den Handlungsbereich C der Projektsteuerung (Kosten und Finanzierung) bzw. für das Kostenmanagement stellt für jedes Unternehmen eine große Herausforderung dar, gibt es doch wie diese Diplomarbeit zeigen wird 18 Produkte auf dem deutschen Markt mit denen diese Leistung erbracht werden kann. Um die bestgeeigneteste Anwendung zu ermitteln sind umfangreiche Untersuchungen erforderlich, die mit hohen Kosten für das entsprechende Unternehmen verbunden sind. Unabhängige Beratungsleistungen sind auf diesem Gebiet nicht zu erhalten. In der vorliegenden Diplomarbeit soll all jenen eine Entscheidungsgrundlage gereicht werden, die in naher Zukunft den Erwerb einer solchen Software in Erwägung ziehen.

Mein Dank richtet sich an meine Eltern für Ihre seit 28 Jahren andauernde Unterstützung in jeder Hinsicht. Akademisch bin ich Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. C.J. Diederichs zu besonderem Dank verpflichtet, der mich nicht nur während dieser Diplomarbeit förderte. Herrn Dipl.-Ing. Robin Heidel, meinem Betreuer, möchte ich für seine kompetente und besonnene Hilfestellung bei der Realisierung dieser Diplomarbeit danken. Für Ausdauer und Geduld beim Lektorieren danke ich Jessica Jähnel.

Der DU Diederichs Projektmanagement AG & Co. KG, vertreten durch Herrn Dipl.-Ing. Thomas Hausmann und Herrn Dipl.-Ing. Gang Li gilt ebenso mein Dank für Ihre Geduld und Zeit bei zahlreichen Interviews. Gleiches gilt für die Softwarehersteller, ohne deren Betreuung diese Diplomarbeit nicht zu realisieren gewesen wäre. Insbesondere geht mein Dank an Herrn Dipl.-Ing. Claus-Dieter Lang von der K3 Bausoftware GmbH, sowie Herrn Dipl.-Ing. Uwe Hüttner von der RIB Software AG. Weitere Unterstützung erfuhr ich von Herrn Dipl.-Ing. Bayer von der BIB GmbH, Herrn Dipl.-Kfm. Carsten Bauer von der Firma Bauer Software und Herrn Dr.-Ing. Achim Warkotsch von der G&W Software Entwicklung GmbH.

Einen besonderen Dank richte ich auch an meine Freunde und dem IACES LC Wuppertal die mich oftmals (ob bewusst oder unbewusst) dem Erreichen meiner Ziele näher gebracht haben.

Wuppertal, im September 2006 Cand.-Ing. Stefan Schumacher

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   VIII

Tabellenverzeichnis. X   

Abk  ürzungsverzeichnis.  XI

1  Einleitung.  1

1.1  Kostenmanagement, ein Exkurs.  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.  2

2  Grundlagen des Projektmanagements.  3

2.1  Projekt.  3

2.2  Bauprojekte.  4

2.3  Projektrisiko.  4

2.3.1  Terminrisiko.  6

2.3.2  Kostenrisiko.  6

2.3.3  Qualitätsrisiko.  6

2.4  Projektmanagement versus Projektsteuerung.  7

2.4.1  Management versus Steuerung.  7

2.4.2  Projektmanagement gemäß DIN.  8

2.4.3  Projektsteuerung gemäß HOAI.  8

2.4.4  Projektmanagement versus Projektsteuerung.  9

2.5  Leistungsbild der Projektsteuerung.  11

3  Handlungsbereich C: Kosten und Finanzierung.  13

3.1  Kosten  13

3.1.1  Kosten im Hochbau.  13

3.1.2  Kostengliederungen.  14

3.1.2.1  Kostengliederung nach DIN 276.  14

3.1.2.2  Kostengliederung nach Leistungsbereichen.  16

3.1.3  Kostenermittlungen gem. DIN 276.  17

3.1.3.1  Kostenrahmen.  17

3.1.3.2  Kostenschätzung.  18

3.1.3.3  Kostenberechnung.  18

3.1.3.4  Kostenanschlag.  19

3.1.3.5  Kostenfeststellung.  19

3.1.4  Kostenkontrolle und Kostensteuerung.  20

III

Inhaltsverzeichnis

3.1.5  Kostenbeeinflussung.  20

3.1.6  Nutzungskosten.  22

3.1.6.1  Nutzungskosten im Hochbau gem. DIN 18960.  22

3.1.6.2  Nutzungskosten nach GEFMA 200.  24

3.1.7  Lebenszykluskosten eines Bauwerkes.  25

3.2  Finanzierung und Baufinanzierung.  25

3.3  Leistungen innerhalb der Projektstufen.  26

3.3.1  Mitwirken beim Festlegen des Investitionsrahmen für Investitionen  

und  Nutzungskosten.  28

3.3.2  Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln.  31

3.3.3  Prüfen und Freigeben von Rechnungen und Zahlungen.  33

3.3.4  Einrichten und Fortschreiben der Projektbuchhaltung.  35

3.3.5  Überprüfen der Kostenschätzungen, Kostenberechnungen, Kostenan-  

schlag  und Kostenfeststellung der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlas-  

sen  erforderlicher Anpassungsmaßnahmen.  38

3.3.6  Planung Mittelbedarf und -abfluss, Mittelbewirtschaftung.  41

3.3.7  Vorgabe der Sollwerte für Vergabeeinheiten  43

3.3.8  Überprüfung der Angebote im Hinblick auf Kostenziele und Beurteilung  

der  Angemessenheit der Preise.  45

3.3.9  Vorgabe der Deckungsbestätigungen für Aufträge und für Nachträge  48

3.3.10  Kostensteuerung zur Einhaltung von Projektzielen.  50

3.3.11  Freigabe von Schlussrechnungen und Sicherheitsleistungen für  

Gew  ährleistungspflichten.  54

4  Grundlagen zur Bewertung  56

4.1  DVP Umfrage.  56

4.2  Angebotsübersicht in Deutschland.  57

4.3  Ermittlung von Kandidaten für das Bewertungsprogramm.  59

4.4  Erläuterung zum Bewertungsprogramm.  61

5  Bewertungsprogramm.  64

5.1  Anbieter.  64

5.1.1  BIB GmbH.  64

IV

Inhaltsverzeichnis

5.1.2  RIB Software AG.  64

5.1.3  Bauer Software  65

5.1.4  G W Software Entwicklung GmbH.  66

5.1.5  K3 Bausoftware GmbH.  67

5.1.6  Auswertung.  67

5.2  Produkte.  68

5.2.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  68

5.2.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  69

5.2.3  BUILDUP km Version 8.1 (Bauer Software)  71

5.2.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)  72

5.2.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  74

5.2.6  Bewertung  75

5.3  Funktionsumfang.  76

5.3.1  Kostenermittlungen für Investitionen.  76

5.3.1.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  77

5.3.1.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  77

5.3.1.3  BUILDUP km , Version 8.1 (Bauer Software)  77

5.3.1.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung  

GmbH  )  78

5.3.1.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  78

5.3.2  Kostenermittlungen für Nutzungskosten.  79

5.3.2.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  79

5.3.2.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  79

5.3.2.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  80

5.3.2.4  California 3000, Version 7.3(G W Software Entwicklung  

GmbH  )  80

5.3.2.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  80

5.3.3  Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln.  81

5.3.4  Projektbuchhaltung.  81

5.3.4.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  81

5.3.4.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  82

V

Inhaltsverzeichnis

5.3.4.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  82

5.3.4.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung  

GmbH  )  83

5.3.4.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  83

5.3.5  Mittelbedarfs- und Abflussplanung, Mittelbewirtschaftung.  84

5.3.5.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  85

5.3.5.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  85

5.3.5.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  86

5.3.5.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software  

Entwicklung  GmbH)  86

5.3.5.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  86

5.3.6  Ausgaben und Berichte.  87

5.3.6.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  87

5.3.6.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  88

5.3.6.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  88

5.3.6.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung  

GmbH  )  88

5.3.6.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  89

5.3.7  Schnittstellen.  89

5.3.7.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  90

5.3.7.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  90

5.3.7.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  90

5.3.7.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software  

Entwicklung  GmbH)  90

5.3.7.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  90

5.4  Lizensierungsmodelle und Kosten  91

5.4.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  91

5.4.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  92

5.4.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  92

5.4.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)  92

5.4.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  92

VI

Inhaltsverzeichnis

5.5  Technik.  94

5.5.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  94

5.5.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  94

5.5.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  94

5.5.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)  95

5.5.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  95

5.6  Support und Schulung.  96

5.6.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  96

5.6.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  96

5.6.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  97

5.6.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)  97

5.6.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  97

5.7  Gesamteindruck.  98

5.7.1  Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)  98

5.7.2  ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)  99

5.7.3  BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)  100

5.7.4  California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)  100

5.7.5  K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)  101

6  Sensitivitätsanalyse zur Softwareauswahl.  102

6.1  Szenario A: Planer erbringt auch Projektsteuerungsleistungen.  103

6.2  Szenario B: „Geld spielt keine Rolle “  104

6.3  Szenario C: „Nur der Funktionsumfang zählt“  107

7  Fazit.  109

7.1  Zusammenfassung und kritische Betrachtung.  109

7.2  Ausblick.  110

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Magisches Dreieck des Projekterfolges.  

Abbildung  2: Projektsteuerer in Linienfunktion.  

Abbildung  3: Projektsteuerer in Stabsfunktion.  

Abbildung  4: Leistungsmatrix der Projektsteuerung und Leistungsphasen gem.  

HOAI.   

Abbildung  5: Auszug der Kostengruppengliederung gem. DIN 276.  

Abbildung  6: Interessenslagen der Projektbeteiligten.  

Abbildung  7: Kostenbeeinflussbarkeit in den Projektstufen.  

Abbildung  8: Kostengliederungsstruktur nach GEFMA.  

Abbildung  9: Leistungen der Projektsteuerung im Handlungsbereich C.  

Abbildung  10: Flussdiagramm zum Mitwirken beim Festlegen des Investitions-  

rahmens.   

Abbildung  11: Flussdiagramm zum Ermitteln und Beantragen von Investitions-  

mitteln.   

Abbildung  12: Flussdiagramm zur Prüfung und Freigabe von Planerrechnungen.  

Abbildung  13: Flussdiagramm zum Einrichten und Fortschreiben der Projektbuch-  

haltung.   

Abbildung  14: Flussdiagramm zum Überprüfen der Kostenschätzungen und Kosten-  

berechnungen  der Planer.  

Abbildung  15: Flussdiagramm zur Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluss.  

Abbildung  16: Flussdiagramm zur Vorgabe der Sollwerte für Vergabeeinheiten.  

Abbildung  17: Flussdiagramm zur Beurteilung der Angemessenheit der Preise.  

Abbildung  18: Flussdiagramm zur Deckungsbestätigung für Aufträge und Nach-  

tr  äge.  

Abbildung  19: Kostenmix aus Plan- und Abrechnungsdaten.  

Abbildung  20: Flussdiagramm zur Kostensteuerung zwecks Einhaltung der Projekt  

ziele.   

Abbildung  21: Flussdiagramm zur Freigabe von Sicherheitsleistungen.  

Abbildung  22: Software-Nutzung für Kostenplanung und -steuerung innerhalb des  

DVP.   

Abbildung  23: Marktübersicht in Deutschland über die Anbieter von Software für den  

Handlungsbereich  C der Projektsteuerung.  

VIII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  24: Bewertung Anbieter.  

Abbildung  25: Funktionsumfang von Allbudget in allen Handlungsbereichen.  

Abbildung  26: Screenshot Allbudget.  

Abbildung  27: Funktionsumfang von ARRIBA planen in allen Handlungsbereichen.  

Abbildung  28: Screenshot ARRIBA planen.  

Abbildung  29: Funktionsumfang von BUILDUP km in allen Handlungsbereichen.  

Abbildung  30: Screenshot BUILDUP km.  

Abbildung  31: Funktionsumfang von California 3000 in allen Handlungsbereichen.  

Abbildung  32: Screenshot California 3000.  

Abbildung  33: Funktionsumfang der K3 Tools in allen Handlungsbereichen.  

Abbildung  34: Screenshot K3 Tools.  

Abbildung  35: Allgemeine Bewertung der Produkte.  

Abbildung  36: Leistungsfähigkeit der Kostenermittlung für Investitionen.  

Abbildung  37: Bewertung Kostenrahmen für Nutzungskosten.  

Abbildung  38: Bewertung Projektbuchhaltung.  

Abbildung  39: Bewertung Mittelbedarfs- und Abflussplanung.  

Abbildung  40: Bewertung des Berichtswesens und der Ausgaben.  

Abbildung  41: Bewertung der Schnittstellen.  

Abbildung  42: Bewertung der Lizensierungsmodelle und Kosten.  

Abbildung  43: Bewertung Technik.  

Abbildung  44: Bewertung von Support und Schulung.  

Abbildung  45: Gesamtergebnis der Auswertung.  

Abbildung  46: Sensitivitätsanalyse Szenario A.  

Abbildung  47: Sensitivitätsanalyse Szenario B.  

Abbildung  48: Sensitivitätsanalyse Szenario C.  

IX

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Codierung nach StLB und DIN 276 für das Gewerk Mauerarbeiten.  17

Tabelle 2:  Zuordnung von Nutzungskosten zu Investitionskosten.  23

Tabelle 3:  Anbieterübersicht für Kostenmanagementsoftware.  58

X

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angeführten Ort Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorierung e.V. ANPM Ausschuss für Netzplantechnik und Projektmanagement AVA Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung BGF Bruttogrundfläche BNK Baunutzungskosten BKI Baukosteninformationszentrum BRI Brutto-Rauminhalt ca. circa CAD Computer Aided Design CAFM Computer Aided Facility Management d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DIN Norm des Deutschen Instituts für Normung e.V. DIN EN „Deutsche Industrienorm(en); Europäische Norm DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e.V. EDV elektronische Datenverarbeitung EG Erfüllungsgrad ERP Enterprise Ressource Planning EU Europäische Union e.V. eingetragener Verein ff. fortfolgende GAEB Gemeinsamer Ausschuss für Elektronik im Bauwesen GEFMA German Facility Management Association GFZ Geschossflächenzahl GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GRZ Grundflächenzahl

XI

HB Handlungsbereich HNF Hauptnutzfläche HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure Hrsg. Herausgeber IACES International Association of Civil Engineering Students i.d.R. in der Regel inkl. inklusive ISO International Organization for Standardization IT Informationstechnologie KA Kostenanschlag KB Kostenberechnung KF Kostenfeststellung KG Kommanditgesellschaft KKE Kostenkontrolleinheit KR Kostenrahmen KS Kostenschätzung LC Local Committee m² Quadratmeter m³ Kubikmeter max. maximal MS Microsoft MW Messwert MwSt. Mehrwertsteuer NABau Normenausschuss Bauwesen NBP Nutzerbedarfsprogramm NGF Nettogrundfläche NHK Normalherstellungskosten NK Nutzungskosten Nr. Nummer NP Nutzenpunkte Npg Nutzenpunkte gewichtet

XII

NWA Nutzwertanalyse PBH Projektbuchhaltung PC Personal Computer PDF Portable Document Format Plakoda Planungs- und Kostendaten QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem RBBau Richtlinie für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltungen der Länder Rdn. Randnummer sog. sogenannte StLB Standardleistungsbuch StLK Standardleistungskatalog TGA Technische Gebäudeausrüstung u.a. unter anderem u.U. unter Umständen URL Uniform Ressource Locator UV Unvorhersehbares v.a. vor allem VE Vergabeeinheit vgl. vergleiche v.H. von Hundert VOB Verdingungsordnung für Bauleistungen WWW World Wide Web z.B. zum Beispiel z.T. Zum Teil ZTV Zusätzliche Technische Vertragsbedingungen zzgl. zuzüglich

XIII

1 Einleitung

1.1 Kostenmanagement, ein Exkurs

Marcus Vitruvius Polli, ein römischer Architekt, Ingenieur und Schriftsteller des 1. Jh. v. Chr. veröffentlichte in seinen „Zehn Büchern über die Architektur“ das erste lateinische Werk, das eine umfassende Darstellung der Architektur zum Ziel hat. Es ist das einzige erhaltene Werk aus der Antike, das sich diesem Thema widmet. Die Bücher enthalten u.a. Abhandlungen über Baumaterialien, Tempelbau, Bau von öffentlichen Gebäuden, aber auch Informationen zur Ausbildung von Architekten. ¹ Relevant für diese Diplomarbeit sind seine Ausführungen zum „Kostenmanagement“ in denen er über die Gesetzgebung in Ephesos, der damaligen Hauptstadt der römischen Provinz Asia berichtet. Zu seiner Zeit bestand dort die gesetzliche Auflage, dass beim Bau von öffentlichen Gebäuden der Architekt für das Kostenrisiko (siehe 2.3.2) mit seinem persönlichen Vermögen haftet. Nach Übergabe der Kostenschätzung an den Magistrat verblieben seine Güter so lange der städtischen Behörde als Pfand, bis die Bauschöpfung als Ganzes vollbracht war. Stimmte die Kostenschätzung mit der in der Kostenfeststellung abgerechneten Summe überein, wurde der Baukünstler öffentlich geehrt und mit Auszeichnungen für seine Leistungen belohnt. Bei Kostenüberschreitungen bis zu einen Viertel der geschätzten Bausumme wurde dieser Fehlbetrag durch die städtische Kasse ausgeglichen. Wurde jedoch dieses Viertel überschritten, mussten die darüber hinausgehenden Kosten aus dem persönlichen Vermögen des Architekten geleistet werden. 2

Dies war sicherlich eine rigide, aber vermutlich sehr effektive Vorgehensweise zur Vermeidung bzw. Einschränkung von Kostenüberschreitungen bei Bauprojekten (siehe 2.2). Dennoch ist es aus heutiger Sicht für den Bauherren nicht akzeptabel ein Kostenrisiko bis zu einem Viertel der beauftragten Summe zu übernehmen. Die Forderung geht sogar soweit, dass in der Projektsteuerung durch den Kostenrahmen (siehe 3.1.3.1 und 3.3.1) innerhalb der Projektentwicklung ein Kostendeckel festgelegt wird, der nicht überschritten werden darf. Dies erfordert neben Erfahrung und

¹ Vgl. Wikipedia, die freie Enzyklopädie, URL: www.de.wikipedia.org/Vitruv; Abruf: 02.08.2006

² Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: Baubetriebslehre - Projektmanagement; Vieweg & Sohn Verlag/GWV Fachverlage GmbH; 2005; S. 47

1

Methoden auch den Einsatz von unterschiedlichen Werkzeugen, die den Projektsteuerer bei der Kostenplanung, Kostenkontrolle und -steuerung unterstützen. Ebensolche Werkzeuge, nämlich spezialisierte Software zum Kostenmanagement sind Gegenstand dieser Diplomarbeit und werden nachfolgend vorgestellt und bewertet.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist es, eine möglichst objektive und transparente Softwareanalyse und -bewertung durchzuführen, die die Sichtweise eines Projektmanagementunternehmen fokussiert. Zum Erreichen dieses Zieles ist es erforderlich Grundlagen zu erläutern und soweit dem Leser noch nicht bekannt zu schaffen.

So beschäftigt sich Kapitel 2 mit den Begrifflichkeiten Projekt, Projektsteuerung und Projektmanagement.

Kapitel 3 definiert die wesentlichen Kostenbegriffe, die zum Verständnis der Diplomarbeit notwendig sind. Ferner werden die einzelnen Prozesse, die zum Lastenheft einer solchen Anwendung gehören erläutert.

In Kapitel 4 wird dem Leser die Vorgehensweise des Autors bei der Auswahl von geeigneten Kandidaten für die Bewertung dargelegt, sowie das Bewertungsprogramm als solches beschrieben.

Kapitel 5 enthält die Kommentare zur Nutzwertanalyse, die in Anlage 3 beigefügt ist und erläutert die einzelnen Bewertungen.

Kapitel 6 überprüft das Ergebnis der Nutzwertanalyse im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse.

Kapitel 7 resümiert über die gesamte Ausarbeitung und soll beurteilen inwiefern die Zielsetzung durch diese Diplomarbeit erfüllt wird.

2

2 Grundlagen des Projektmanagements

In diesem Kapitel soll in einem ersten Schritt der Begriff „Projekt“ erläutert sowie projektspezifische Eigenschaften verdeutlicht werden. Anschließend werden die unterschiedlichen Definitionen von Projektsteuerung und Projektmanagement voneinander abgegrenzt.

2.1 Projekt

Der Begriff „Projekt“ beschreibt ein zeitlich befristetes, komplexes Vorhaben und geht auf das lateinische Verb „proiacere“ (pro = vor, iacere = werfen) und dessen Partizip „proiectus“ (hervortretend) ³ zurück. Aus der Übersetzung wird ersichtlich, dass es sich bei einem Projekt um ein außergewöhnliches Vorhaben handeln muss, welches sich anhand von bestimmten Kriterien abgrenzt. Der Ausschuss für Netzplantechnik und Projektmanagement im Deutschen Institut für Normung e.V., veröffentlichte mit der DIN 69901 eine Definition, die die Abgrenzungskriterien präzisiert. Demnach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe

- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen - Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben - projektspezifische Organisation. 4

Darüber hinaus hat sich aus der Forschung eine weitere Definition mit folgenden Merkmalen entwickelt, welche Projekte von weniger anspruchsvollen Aufgabenstellungen abgrenzt, nämlich

- Komplexität und

- Interdisziplinarität. 5

³ Vgl. Wikipedia, die freie Enzyklopädie; URL: www.de.wikipedia.org/Projekt; Abruf: 20.03.2006

⁴ Hrsg. Ausschluss Netzplantechnik und Projektmanagement (ANPM) im DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901, Beuth Verlag GmbH, S.1

⁵ Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: Baubetriebslehre - Projektmanagement; Vieweg & Sohn Verlag/GWV Fachverlage GmbH; 2005; S. 1

3

2.2 Bauprojekte

Anhand zuvor genannter Kriterien wird ersichtlich, dass Bauvorhaben Projektcharakter haben. Dies ist insbesondere durch die am Bau vorherrschende Unikatfertigung bedingt, so dass die meisten Baumaßnahmen als Bauprojekte bezeichnet werden können. Vom Grundsatz her sind Bauprojekte den sog. Investitionsprojekten zuzuordnen, welche sich durch fest umrissene Ziele und Ereignisse, fixierte Termine und Kosten, sowie variable Ressourcen definieren. ⁶ Durch geeignete Planung und Koordination sollen die Ressourcen so eingesetzt werden, dass sie einem optimalen Erreichen der Projektziele, nämlich Kosten-, Qualitäts- und Terminzielen dienen. Bedingt durch Änderungen der Planung seitens des Bauherren oder nicht vorhergesehener Einflüsse bzw. Planungsfehler, erfährt das Projekt Veränderungen, welche auch die vorher festgelegten Projektziele beeinflussen. Ebensolche, sich zumeist negativ auswirkenden Veränderungen auf die Planung oder Ausführung, sollen durch das Projektmanagement in Hinsicht auf die Erreichung der angestrebten Projektziele minimiert werden.

2.3 Projektrisiko

Aus Sicht des Auftraggebers müssen Kriterien hinsichtlich Qualitäten, Kosten und Terminen erfüllt sein bzw. dürfen nicht überschritten werden um ein Projekt als erfolgreich zu bewerten. Abbildung 1, das Magische Dreieck des Projekterfolges, bringt eben diese Kriterien in Zusammenhang. Der Zusatz „magisch“ begründet sich dadurch, dass die einzelnen Ziele durch die wechselseitige Abhängigkeit nur unter sehr hohem organisatorischen Aufwand gleichzeitig und vollständig zu erreichen sind. Sie stellen projektspezifische Zielkonflikte dar. Eine vollständige Erfüllung der Zielvorgaben bedeutet in der Praxis, dass ein komplexes Vorhaben, also ein Projekt

- ohne jeglichen Verzug,

- ohne Kostenerhöhung und

- Qualitätsmängel bzw. Beeinträchtigung des Ergebnisses

realisiert wird.

⁶ Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O; S. 2

4

Alle Faktoren wirken bei der Realisierung eines Bauvorhabens aufeinander. Die Durchführung der Maßnahme verbraucht Zeit und Geld. Fristen und Kostendruck beeinflussen die technische Lösung (Qualität und Ergebnis), also den Bauumfang. Maßnahmen zur Terminsteuerung verbrauchen Finanzmittel und beeinflussen u.U. die Qualität. Die Überschreitung von vertraglich festgelegten Terminen führt im Regelfall zu Vertragsstrafen, also zu Mehrkosten.

Alle ⁷ drei Schwerpunkte des Magischen Dreiecks können Risiken beinhalten. Es wird unterschieden zwischen ⁸ :

- Terminrisiko,

- Kostenrisiko und - Qualitätsrisiko.

⁷ Aus Wischnewski, E.: Aktives Projektmanagement für das Bauwesen; Vieweg & Sohn Verlag/GWV Fachverlage GmbH; 2001; S.7; überarbeitet

⁸ Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.9

5

2.3.1 Terminrisiko

Ein Projekt weist ein Terminrisiko auf, wenn die gesamte Projektlaufzeit oder bestimmte Projektphasen knapp bemessen sind. Ferner gilt dies auch für Baumaßnahmen, die eine Projektdauer von etwa drei Jahren überschreiten, da auf Grund von möglichen Personalfluktuationen eine Kontinuität bei der Projektleitung gefährdet ist. 9

2.3.2 Kostenrisiko

Kostenrisiken treten dann auf, wenn Bauvorhaben den üblichen finanziellen Rahmen der Projektbeteiligten überschreiten. Weitere Risiken bestehen bei Auslandsgeschäften in Ländern, die nicht an der Europäischen Wirtschaftsunion teilnehmen und keine festgelegten Wechselkurse zum Euro haben, bedingt durch Wechselkursschwankungen. Bei längerfristigen Projekten führen Marktentwicklung und Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen ggf. zu veränderten Material-, Betriebs- und Lohnkosten. Aktuell beispielsweise die geplante Mehrwertsteuererhöhung. 10

2.3.3 Qualitätsrisiko

Der Begriff „Qualität“ steht in der Literatur für die Erbringung jeder Art von Leistung. Hierzu zählen Gebäude, technische Gebäudeausstattung, Straßenbau usw. Das Qualitätsrisiko tritt immer dann ein, wenn die Projektbeteiligten keine ausreichende Kenntnis bzw. Erfahrung mit der Realisierung einer speziellen Maßnahme haben. Dies ereignet sich, wenn z.B. ein mittelständisches Bauunternehmen ein Fußballstadion bauen soll, da es aller Wahrscheinlichkeit nach niemals zuvor an einem solchen Vorhaben mitgewirkt hat. 11

⁹ Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.12

¹⁰ Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.13

¹¹ Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.13

6

2.4 Projektmanagement versus Projektsteuerung

2.4.1 Management versus Steuerung

Das Wort „Management“ leitet sich von dem Lateinischen „manus“, „die Hand“, ab. Hieraus entwickelte sich im Englischen das Verb „to manage“, gleichbedeutend mit „etwas geschickt bewerkstelligen“, „zustande bringen“ und „organisieren“. Allgemein wird Management als Gesamtheit der Handlungen verstanden, die auf die bestmögliche Erreichung der Ziele einer Institution und der an ihr beteiligten Interessengruppen gerichtet sind. 12

Der Begriff der Steuerung beschreibt eine Leitungsaufgabe, welche Organisation, Koordination, Anordnung und Kontrolle der Ausführung umfasst (Ausführung hier als Oberbegriff für Planung und Ausführung von Immobilien- und Bauobjekten). Die Steuerung beinhaltet insbesondere alle zukunftsgerichteten Maßnahmen zur Abwendung von Störungen des Projektablaufes. 13

Beide Begriffe stehen für Unterstützungstätigkeiten im Sinne einer Leitungsaufgabe. Sofern den Begriffen dementsprechend -z.B. vertraglich vereinbart- keine anderen Inhalte zugewiesen sind, grenzen sie eine Führungsaufgabe von ausführenden Tätigkeiten ab, die in diesem Zusammenhang sowohl planenden, wie errichtenden Charakter haben können. ¹⁴ Beziehen sich Management und Steuerung auf die Durchführung von (Bau-) Projekten wird folgerichtig von Projektmanagement und Projektsteuerung gesprochen. Eine Abgrenzung dieser Begrifflichkeiten wird in nachfolgenden Kapiteln vollzogen.

¹² Vgl. Der Brockhaus: in 15 Bänden. Permanent aktualisierte Online-Auflage. Leipzig, Mannheim: F.A. Brockhaus 2002-2006; URL:http://www.brockhaus.de/brockhaussuche/index.php?forcetop=1&rd=/suche/artikel.php%3Fshortname%3Db15%26artikel _id%3D31168900; Abruf: 04.04.2006

¹³ Vgl. Eschenbruch, K.: Recht der Projektsteuerung; Werner Verlag; 2002; S.27

¹⁴ Vgl. Eschenbruch, a.a.O.; S.27/28

7

2.4.2 Projektmanagement gemäß DIN

Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes. 15

2.4.3 Projektsteuerung gemäß HOAI

Paragraph 31, Absatz 1 der HOAI definiert Leistungen der Projektsteuerung als ebensolche, die von Auftragnehmern erbracht werden, wenn sie Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachrichtungen übernehmen. Dazu zählen insbesondere:

1. Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt,

2. Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderen an der Planung fachlich Beteiligten (Projektbeteiligte), 3. Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin-, und Zahlungsplänen, bezogen auf Projekt und Projektbeteiligte, 4. Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der ausführenden Firmen,

5. Vorbereitung und Betreuung der Beteiligung von Planungsbetroffenen, 6. Fortschreibung der Planungsziele und Klärung von Zielkonflikten, 7. laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung und rechtzeitiges Herbeiführen von Entscheidungen des Auftraggebers, 8. Koordinierung und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs-, und Genehmigungsverfahren. 16

¹⁵ DIN 69901: a.a.O.; S.1

¹⁶ Vgl.: Verordnung über die Honorare für Leistungen der Architekten und der Ingenieure (HOAI); § 31, (1)

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2.4.4 Projektmanagement versus Projektsteuerung

Die Definitionen der Begrifflichkeiten Projektmanagement und Projektsteuerung sind durch die Norm der DIN und der Gesetzestexte der HOAI eindeutig festgelegt. Problemstellungen ergeben sich jedoch durch den Versuch der gegenseitigen Abgrenzung. In der Literatur werden Projektmanagement und Projektsteuerung vielfach mit demselben Begriffsinhalt belegt. Zum Teil finden sich auch Definitionen, die erwähnte Begrifflichkeiten mit unterschiedlichen Bedeutungen versehen und voneinander abgrenzen. Im Wesentlichen sind drei unterschiedliche Auffassungen zu unterscheiden:

Einer ersten Ansicht zufolge beschreiben die Begriffe Projektmanagement und Projektsteuerung vordergründig dieselben Tätigkeiten. Differenzierungen werden zum Beispiel in der juristischen Literatur bei der Auslegung des Projektsteuerungsbegriffs gem. § 31 (Projektsteuerung) nicht angestellt. 17

Nach einer zweiten Auffassung ist die Stellung des Projektsteuerers bzw. Projektmanagers in der Bauherrenorganisation entscheidend. Der Projektmanager verfügt über bestimmte Weisungsbefugnisse gegenüber den Planern und ausführenden Firmen (siehe Abb. 2). Der Projektsteuerer hingegen hat lediglich Stabsfunktion und unterstützt den Bauherren beratend (siehe Abb. 3). 18

Einer dritten Meinung zufolge wird die Notation des Projektmanagements als Oberbegriff für Projektleitung und Projektsteuerung verwendet. Leistungen der Projektsteuerung werden von Auftragnehmern erbracht, wenn diese in Funktion des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen in Stabsfunktion auftreten (siehe Abb. 3). Die Projektleitung beinhaltet den nicht delegierten Teil der Auftraggeberfunktionen mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz in Linienfunktion. ¹⁹ Ferner ist die Projektleitung die für die Dauer eines

¹⁷ Vgl. Eschenbruch, K; a.a.O.; S.85

¹⁸ Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O.; S. 4-5

¹⁹ Vgl. Hrsg. AHO e.V.; AHO-Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement; Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft; 2004; S. 5

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Projektes geschaffene Organisationseinheit, welche für Planung, Steuerung und Überwachung verantwortlich ist. 20 2122

²⁰ Hrsg. ANPM; a.a.O.; S.3

²¹ Aus Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O; S. 5; Darstellung überarbeitet

²² Aus Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O; S. 5; Darstellung überarbeitet

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Die dritte Auffassung wird ebenfalls durch die AHO Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement und den DVP vertreten. Deren Untersuchungen zum Leistungsbild der Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft dienen als Grundlage der in Kapitel 5 angestrebten Untersuchung von Software für den Handlungsbereich C. Dementsprechend soll ebendiese Interpretation der Fachbegriffe Projektsteuerung und Projektmanagement als Grundlage für vorliegende Arbeit gelten.

2.5 Leistungsbild der Projektsteuerung

Wie in Kapitel 2.4.3 ersichtlich, enthält die HOAI in § 31 (1) lediglich eine beispielhafte Aufführung von Projektsteuerungsleistungen ²³ , die auch nicht, wie bei anderen Planungsleistungen üblich, nach Leistungsphasen aufgeschlüsselt werden. Dies stellt jedoch eine explizite Forderung der Auftraggeber dar, um sich nicht für die Dauer des gesamten Projektes an einen Auftragnehmer binden zu müssen. Ferner aber auch aus Unsicherheit über die Realisierung des Projektes wegen noch abzuklärender Risiken, z.B. der Genehmigungsfähigkeit oder aber der Finanzierung. ²⁴ Dies und die Tatsache, dass das Honorar gem. § 31 (2) frei vereinbart werden kann führt zu erheblichen Schwierigkeiten in der Anwendung für Auftraggeber und Auftragnehmer.

Im November 1996 wurde das erste Leistungsbild für Projektsteuerung und Projektmanagement durch die AHO Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement veröffentlicht. Der fehlenden Strukturierung der Leistungen der Projektsteuerung nach Leistungsphasen in § 31 HOAI wurde durch eine Aufteilung in fünf Projektstufen und vier Handlungsbereiche begegnet, wie aus Abb. 4 ersichtlich wird. Die Projektstufen entsprechen den neun Leistungsphasen der HOAI mit einer vorgeschalteten Phase 0, der Projektentwicklung.

²³ Vgl. Eschenbruch, K.: a.a.O.; S.159; Rdn. 363

²⁴ Vgl. Hrsg. AHO: a.a.O. ; S.1

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Grundlagen  des Projektmanagements Kapitel  2

Abbildung  4: Leistungsmatrix der Projektsteuerung und Leistungsphasen gem. HOAI  25

   25

25  Diederichs, C.J.: Immobilienmanagement im Lebenszyklus Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 S. 142 Darstellung  

  überarbeitet  

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3 Handlungsbereich C: Kosten und Finanzierung

In Kapitel 3 wird zunächst der Begriff „Kosten“ definiert sowie Grundlagen zu Kostengliederungen und Kostenermittlungen sowohl für Investitions- als auch für Nutzungskosten geschaffen. Des Weiteren wird die Begrifflichkeit Finanzierung erläutert und im Anschluss die einzelnen für die Bewertung relevanten Prozesse des Handlungsbereichs C vorgestellt. Im Rahmen einer Prozessanalyse werden bereits erste Kriterien für die sich in Kapitel 5 anschließende Nutzwertanalyse ermittelt.

3.1 Kosten

Kosten sind der in Geldeinheiten bewertete Verzehr von Produktionsfaktoren, der zur Erstellung und Verwertung der betrieblichen Leistungen, sowie zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Kapazitäten notwendig ist. Grundmerkmale der Kosten sind: 1) Es liegt ein mengenmäßiger Güterverbrauch vor; eingesetzte Güter sind z.B. Sachgüter, Dienstleistungen; 2) der Güterverbrauch muss leistungsbezogen sein;

3) er wird durch Multiplikation der verbrauchten Menge mit dem Geldbetrag je Mengeneinheit (Preis, Lohnsatz usw.) ermittelt. 26

3.1.1 Kosten im Hochbau

Die DIN 276 definiert Kosten im Hochbau als Aufwendungen für Güter, Leistungen und Abgaben, die für die Planung und Ausführung von Baumaßnahmen erforderlich sind. 27

Oftmals wird auch der nicht genormte Terminus „Baukosten“ verwendet, was u.U. zu groben Fehlern oder Missverständnissen führen kann, insbesondere bei der Vertragsgestaltung ²⁸ . Allein die Verschiedenartigkeit der am Bau Beteiligten führt zu anderen Kostensichten und damit auch zu einer unterschiedlichen Auffassung des Begriffs

²⁶ Vgl. Der Brockhaus: in 15 Bänden. Permanent aktualisierte Online-Auflage. Leipzig, Mannheim: F.A. Brockhaus 2002-2006; URL:http://www.brockhaus.de/brockhaus-suche/index.php?forcetop=1&rd=/suche/artikel.php%3Fshortname%3Db15%26-artikel-id%3D30584600; Abruf: 14.04.2006

²⁷ Vgl. Hrsg. Normenausschuß Bauwesen (NABau) im DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 276, Beuth Verlag GmbH; 1993; S.1

²⁸ Vgl. Schach R.; Baukosten -Kostensteuerung in Planung und Ausführung; Springer Verlag; 2000; S.125

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