Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung

Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung - 1 -

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  2

  Abkürzungsverzeichnis  3

1  Einführung  4

1.1  Problemstellung  4

1.2  Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen  6

1.2.1  Unternehmenssteuerung  6

1.2.2  Kennzahlen  7

1.2.3  Kennzahlensysteme und Performance Measurement  8

1.2.4  Balanced Scorecard  10

2  Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung  11

2.1  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  11

2.1.1  Absichten der Balanced Scorecard  12

2.1.1.1  Die Balanced Scorecard als ein Instrument des strategischen Lernens  13

2.1.1.2  Die BSC als Instrument zur Unterstützung der Strategieentwicklung  13

2.1.1.3  Die BSC als Instrument der Strategieumsetzung  14

2.1.2  Merkmal der Ausgewogenheit  15

2.1.2.1  Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen  17

2.1.2.2  Früh- und Spätindikatoren  18

2.1.3  Ursache-Wirkungsketten  19

2.2  Die Balanced Scorecard als spezielles Kennzahlensystem  21

2.2.1  Finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme  21

2.2.2  Die typischen Perspektiven einer Balanced Scorecard  22

2.2.2.1  Finanz-Perspektive  23

2.2.2.2  Kunden-Perspektive  24

2.2.2.3  Interne Prozess-Perspektive  25

2.2.2.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  27

2.2.2.5  Weitere mögliche Perspektiven  28

3  Implementierung der Balanced Scorecard  28

3.1  Implementierungsvorschlag von Kaplan/Norton  28

3.2  Erfolgskritische Faktoren bei der BSC-Einführung  31

4  Kritische Betrachtung und Entwicklungsmöglichkeiten der BSC  32

5  Zusammenfassung  35

  Literaturverzeichnis  38

Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung - 2 -

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement  

  Abb. 2 : Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  

  Abb. 3 : Übersetzung von Vision und Strategie in vier Perspektiven  

  Abb. 4 : Beispiele für Früh- und Spätindikatoren der verschiedenen Perspektiven  

  Abb. 5 : Ursache-Wirkungskette in der BSC  

  Abb. 6 : Die vier typischen Perspektiven der BSC  

  Abb. 7 : Kernkennzahlen zur Messung/Bewertung der Finanz-Perspektive  

  Abb. 8 : Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive  

  Abb. 9 : Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell  

  Abb. 10 : Zeitplan für die Einführung einer BSC nach Kaplan/Norton  

  Abb. 11 : Performance Commitment Model  

Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung - 3 -

Abkürzungsverzeichnis

BSC: Balanced Scorecard bzw.: beziehungsweise Dax: Deutscher Aktien Index d.h.: das heißt E.F.Q.M.: European Foundation for Quality Management F&E: Forschung und Entwicklung ROCE: Return on capital employed ROI: Return on Investment u.a.: unter anderem usw. und so weiter z.B.: zum Beispiel ZVEI: Zentralverband der Elektronischen Industrie e.V.

Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung - 4 -

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Das Thema dieser Diplomarbeit ist die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung.

In den letzten Jahren haben Entwicklungen in der Unternehmensumwelt die Firmen dazu gezwungen, sich kontinuierlich anzupassen. Beispielhaft an dieser Stelle erwähnt seien die rasante technologische Weiterentwicklung, die rasch fortschreitende Globalisierung der Märkte und der steigende Konkurrenzdruck. Vor diesem Hintergrund ist auch eine Anpassung des Steuerungsinstrumentariums erforderlich. 1

Die traditionellen Berichts- und Kennzahlensysteme, die nur auf finanzielle Größen aufbauen, genügen nicht mehr den Ansprüchen des Management. Kritisiert wird bei diesen Systemen hauptsächlich die Vergangenheitsorientierung, das Fehlen einer überzeugenden Praktikabilität zur Strategieumsetzung, die fehlende Marktorientierung und die Tatsache, dass zukünftige Leistungstreiber nicht berücksichtigt werden. Somit stellen sie dem Management nur begrenzt steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung. ² Folglich müssen die herkömmlichen Systeme in Zukunft durch nichtmonetäre Kennzahlen ergänzt werden. Die Kennzahlen sollten auf allen Ebenen im Unternehmen berücksichtigt werden und die Integration der Unternehmensstrategie sicherstellen.

Diese neuen Ansätze der Leistungsbemessung und -bewertung als Grundlage der Unternehmenssteuerung werden seit Mitte der 80er Jahre unter dem Fachausdruck Performance Measurement zusammengefasst. Darunter werden quantifizierbare Maßgrößen aus verschiedenen Bereichen (Kosten, Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit usw.) herangezogen, mit deren Hilfe die Effektivität und Effizienz einer Leistung und die Leistungspotenziale verschiedener Objekte im Unternehmen beurteilt werden. Die Unternehmen versprechen sich durch den Einsatz der Performance Measurement mehr objektbezogene und -übergreifende Kommunikationsprozesse, höhere Motivation der Mitarbeiter und zusätzliche Lerneffekte. ³ Das bekannteste und wohl wichtigste Konzept des Performance Measurement ist die von Kaplan und Norton 1992 entwickelte sogenannte Balanced Scorecard (BSC). Die BSC ist ein derzeit weltweit vieldiskutiertes Management- und Controllingkonzept, zur mehrdimensionalen, vorwiegend strategischen Planung und Steuerung eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs. 4

¹ Vgl. Harengel, J.: Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling. Konstanz 2001, S. 11.

² Vgl. Sure, M.; Haselgruber, B.: Balanced Scorecard. Ein strategisches Instrument zur Unternehmenssteuerung. In: FB-IE. Darmstadt 1999, H.1. S. 4.

³ Vgl. Horvath, P.: Controlling. 8. Auflage. München 2002, S. 587.

⁴ Vgl. Gleich, R.: Das System des Performance measurement. München 2001, S. 52.

Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung - 5 -

DiesesKonzept soll dem Unternehmen helfen festzustellen, was es in der letzten Berichtsperiode geleistet hat und wo es im Wettbewerb steht. Dafür wird das Unternehmen aus vier Perspektiven betrachtet, um ein umfassendes Bild zu bekommen. Mit Hilfe der BSC sollen die strategischen Ziele mit Messgrößen, Zielvorgaben und konkreten Maßnahmen hinterlegt und die Strategie auf diese Weise konkretisiert werden. Durch Herunterbrechen der Scorecard auf alle Führungsebenen könne die Strategie im gesamten Unternehmen kommuniziert werden, wodurch das Handeln aller Mitarbeiter an ihr ausgerichtet werde. ⁵ In der aktuellen Literatur nimmt die BSC als Instrument der strategischen Unternehmensführung eine geradezu dominierende Rolle ein, wobei ihre Einsatzmöglichkeiten nahezu unbegrenzt erscheinen. ⁶ Rund 40 Prozent der Dax-100 notierten Unternehmen setzen das Instrument bereits ein oder haben vor es einzuführen. 7

Jedoch sollte wie jedes erfolgreiche Instrument auch die BSC ständig hinterfragt und weiterentwickelt werden.

Das Konzept der BSC und dessen Anwendung als Instrument der Unternehmenssteuerung soll deshalb im folgenden vorgestellt werden. Die BSC wird als Managementsystem und als Kennzahlensystem ausführlich in der vorliegenden Arbeit dargestellt. Die Implementierung der BSC im Unternehmen wird im dritten Abschnitt thematisiert. Nachfolgend werden die erfolgskritischen Faktoren bei der BSC-Einführung genannt. Im Anschluss wird das Konzept der BSC noch einmal einer kritischen Betrachtung unterzogen, Entwicklungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard werden gezeigt, so dass ein Ausblick zu dem Thema gegeben wird.

Die Diplomarbeit schließt mit dem fünften Kapitel, wo kurz die gewonnenen Erkenntnisse zu dem Thema zusammengefasst werden.

⁵ Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: Die Balanced Scorecard wird häufig missverstanden. FAZ. Frankfurt,

19.02.2001, Nr.42, S. 29.

⁶ Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: Personalmanagement und Balanced Scorecard. In: Grötzinger, M.; Uepping, H. (Hrsg.): Balanced Scorecard im Human Resources Management. Neuwied 2001, S. 3.

⁷ Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: Die Balanced Scorecard wird häufig missverstanden, S. 29.

Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung - 6 -

1.2 Begriffliche Abgrenzung und Grundlagen

Zum besseren Verständnis folgt nun die begriffliche Abgrenzung und allgemeine Grundlagen, in der die relevanten Begriffe Unternehmenssteuerung, Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Performance Measurement definiert und erläutert werden. Im Anschluss folgen allgemeine Grundlagen zum Instrument Balanced Scorecard.

1.2.1 Unternehmenssteuerung

Trotz häufiger Verwendung in Theorie und Praxis wird der Begriff Unternehmenssteuerung in der Literatur definitorisch quasi nicht abgegrenzt. Eine Präzisierung auf Basis der Systematisierung des Führungsprozesses erscheint für die weiteren Ausführungen angebracht. Hier wird der Steuerungsbegriff traditionell als die verbindende Phase zwischen Planung und Kontrolle bezeichnet. Die Steuerung umfasst nicht nur die Durchsetzung der Planung, sondern auch ihre Anpassung an mögliche Änderungen und die Kontrolle. ⁸ Die strategische Unternehmenssteuerung ist ein Prozess, zu der die Phasen Planung, Durchsetzung und Kontrolle gehören. Die strategische Planung hat die Aufgabe des Erkennens, des Hervorbringens und Umsetzens von Wettbewerbsvorteilen. Daran schließt sich die strategische Durchsetzungsphase an, in der die strategische Planung in die operative Planung überführt wird. Erst die operative Planung führt zu Sollvorgaben für die Phase der Realisation, in der konkrete Ausführungshandlungen zur Erreichung der Pläne erfolgen. Die strategische Kontrolle besteht aus der Durchführungs- und Prämissenkontrolle sowie aus der strategischen Überwachung. In der strategischen Überwachung soll ein System zur Früherkennung von Chancen und Risiken das Risiko kompensieren, das durch die Selektivität der Planung durch beispielsweise Prämissen zur Ausblendung von Umweltzuständen hervorgerufen wird. Die Durchführungskontrolle ist die Grundlage für Anreizsysteme, die zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter führen sollen. 9

⁸ Vgl. Klein, G. A.: Unternehmenssteuerung auf Basis der International Accounting Standards. München 1999, S. 12.

⁹ Vgl. Gladen, W.: Performance Measurement als Methode der Unternehmenssteuerung. In: HMD. Heidelberg

2002, H. 227, S. 9.

Die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmenssteuerung - 7 -

1.2.2Kennzahlen

„ Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.“ 10

Reichmanns Ansicht nach sind die wichtigsten Elemente einer Kennzahl der Informationscharakter, da sie Urteile über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge ermöglichen soll, die Quantifizierbarkeit, da sie die genannten Sachverhalte und Zusammenhänge auf einem metrischen Zahlenniveau misst und somit relativ präzise Aussagen ermöglicht und die spezifische Form der Information, die es ermöglicht, komplizierte Strukturen und Prozesse auf relativ einfache Art und Weise darzustellen, um einen möglichst schnellen und umfassenden Überblick insbesondere für Führungsinstanzen zu erlauben. 11

Kennzahlen sind entweder ursprüngliche Zahlen (z.B. Preise oder Stückzahlen), abgeleitete Zahlen (z.B. Summen, Differenzen) oder Verhältniszahlen (z.B. Stück/Periode). Die gebräuchlichsten Kennzahlen in der Praxis sind Verhältniskennzahlen, die in Form von Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen vorkommen. 12

Das Ziel von Kennzahlen ist, dass sie in komprimierter Form wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge, also besonders relevante Informationen in einem Unternehmen in relativ einfacher Art und Weise darzustellen ermöglicht. Dabei muss beachtet werden, dass die Anzahl der Kennzahlen möglichst gering und sie selbst möglichst einfach gehalten werden, aber andererseits sollen sie die Realität möglichst originalgetreu und unverfälscht wiedergeben. 13

Kennzahlen gehören zu den klassischen Instrumenten des Controllers, da mit ihrer Hilfe die Führungsinstanzen adäquat mit Informationen versorgt werden. Kennzahlen können viele Funktionen im Unternehmen übernehmen. Sie können eine Informations- und/oder eine Steuerungsaufgabe haben. Sie stellen ein wichtiges Hilfsmittel für Planung und Kontrolle in Form von Soll-Ist-Vergleichen dar. ¹⁴ Mit Hilfe der Kennzahlen werden externe Analysen, wie die Bilanzanalyse und Betriebsvergleiche als auch interne Unternehmensanalysen durchgeführt, indem sie im zeitlichen Verlauf beobachtet und ausgewertet werden. 15

Der Aussagewert von Kennzahlen ist nur begrenzt, da ihre Ermittlung von der Genauigkeit

¹⁰ Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 6. Auflage. München 2001, S. 19.

¹¹ Vgl. a.a.O., S. 20.

¹² Vgl. Horvath, P.: a.a.O., S. 569.

¹³ Vgl. Horvath, P.: Das Controllingkonzept. 4. Auflage. München 2000, S. 227.

¹⁴ Vgl. Horvath, P.: Controlling. 8. Auflage. München 2002, S. 568f.

¹⁵ Vgl. Reichmann, T.: a.a.O., S. 20.