Vorwort   2

Gliederung

Vorwort   1

1.  Einleitung  2

2.  Zielsetzung der Diplomarbeit  5

3.  Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle  6

3.1  Organisationsarten  6

3.2  Wesen der Organisation  7

3.3  Formalisierungsmöglichkeiten der Organisationsarten  7

3.3.1  Das Organigramm  8

3.3.2  Das Kommunikationsdiagramm  9

3.3.3  Die Stellenbeschreibung  10

3.3.4  Das Funktionendiagramm  10

3.4  Entstehungsbezogene Arten der Organisation  12

3.5  Gegens tandsbezogene Arten der Organisation  14

3.5.1  Die Aufbauorganisation  14

3.5.1.1  Organisationssysteme  17

3.5.1.1.1  Das Liniensystem  17

3.5.1.1.2  Das Funktionsystem  19

3.5.1.1.3  Das Stabliniensystem  20

3.5.1.2  Organisationsformen  22

3.5.1.2.1  Die Sektoralorganisation  22

3.5.1.2.2  Die Funktionalorganisation  23

3.5.1.2.3  Die Sparten- oder  Divisionalorganisation24

3.5.1.2.4  Die Regionalorganisation  27

3.5.1.2.5  Die Matrixorganisation  27

3.5.1.2.6  Die Tensororganisation  29

Vorwort   3

3.5.2  Das Produktmanagement  30

3.5.3  Die Projektorganisation  31

3.5.4  Die Prozess- oder Ablauforganisation  33

3.6  Anlassbezogene Arten der Organisation  34

3.6.1  Die Neuorganisation  34

3.6.2  Die Reorganisation  35

3.7  Neuere Organisationsarten  35

3.7.1  Das Lean Management  36

3.7.2  Business Process Reengineering  39

3.8  Kritische Betrachtung  42

4.  Die Prozessorientierung  45

4.1  Grundlagen der Prozessorientierung  46

4.2  Gründe für eine prozessorientierte Unternehmensorganisation  47

4.2.1  Mängel funktionsorientierter Organisationssysteme  47

4.2.2  Vorteile der Prozessorientierung  49

4.3  Die Prozessgestaltung  50

4.3.1  Prozessarten  52

4.3.2  Die Ziele der Prozessgestaltung  55

4.3.3  Die Aufgaben des Prozessmanagements  59

Vorwort 4

4.4 Methoden und Werkzeuge zur prozessorientierten Unternehmensorganisation 62

4.4.1 Vorgehen bei der Reorganisation 63

4.5 Von der Vision zur Umsetzung 83

Abbildungsverzeichnis Quellenverzeichnis

Vorwort 5

Vorwort

Bei der Erstellung meiner Diplomarbeit hat eine Vielzahl an Personen mitgewirkt. Deshalb möchte ich zuallererst allen wissentlich und auch unwissentlich Beteiligten meinen Dank aussprechen. Es gibt jedoch ein paar Menschen, denen ich besonders zu Dank verpflichtet bin.

Meinem Professor Herrn Christian Helfrich, der meine Diplomarbeit betreut hat, sowie Herrn Professor Franz Schreiber, der meine Arbeit als Zweitkorrektor bewertet hat.

Den Mitarbeitern von Technik & Organisation, die mir jederzeit für Fragen und Anregungen zur Seite standen und mir immer wieder nützliche Tipps und Hinweise gaben. Besonders aber den Herren Alexander R ehn, Thilo Süßenbach und Hans-Peter Heisig, die mich bei meiner Diplomarbeit betreut und diese überhaupt erst ermöglicht haben. Frau Martina Zinsmeister, die mir die Möglichkeit gab, bei der Neudefinition des T&O Projektabwicklungsprozesses mitzuwirken und mir sehr viele Informationen zukommen ließ. Herrn Thomas Haugg, der mir besonders viele Anregungen gab und nicht zuletzt Herrn Walter Schroll, der nach dem von mir verschuldeten Absturz meiner Diplomarbeitsdatei seinen Feierabend opferte und die Datei doch noch rettete.

Meinen Kommilitonen Christian Ried, Hermann Schmid, Thomas Weihrauch und Rainer Wagner, die immer wieder nützliche Hinweise gaben.

Und zu guter Letzt meinen Eltern, die mir den Weg gezeigt haben, den ich momentan beschreite.

1. Einleitung 6

1. Einleitung

Die Randbedingungen für das unternehmerische Handeln von verantwortungsvollen Managern in der Welt unterliegen einem immer schnelleren Wandel. So beeinflusst der Werte - und Strukturwandel in der Gesellschaft die Strukturen in den Unternehmen entscheidend. Die Pflicht- und Akzeptanzwerte verloren an Bedeutung; die Selbstentfaltungswerte dagegen gewannen an Bedeutung. Der Erfolgsfaktor Geschwindigkeit wird immer wichtiger. Die Produktzyklen werden immer kürzer, technische Neuerungen müssen immer schneller in neue Produkte umgesetzt werden. Es gilt der Grundsatz „With Speed to Market“. Auch die Veränderungen der Märkte haben großen Einfluss auf die Unternehmen. Wachsende Ansprüche an die Produkte und Dienstleistungen stellen für die Unternehmen große Herausforderungen dar, wenn sie die bestmögliche Kundenzufriedenheit erzielen möchten. Darüber hinaus beeinflusst der Wandel der Marktstrukturen die Unternehmen. Die Globalisierung stellt für Unternehmen nicht nur neue Möglichkeiten und Chancen dar, sondern birgt auch Risiken in sich, wie den Wegfall von Märkten aufgrund politischer Veränderungen. Die stetige Verbesserung der weltweiten Verkehrs- und Kommunikationstechniken und die daraus resultierenden Potentiale gilt es für ein Unternehmen zu nützen, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Um diesen ständig wechselnden Randbedingungen gerecht zu werden, entwickelten sich eine Vielzahl vielversprechender Methoden und Strategien.

Mitte der Neunziger Jahre war der Trend bei einigen Unternehmen das sogenannte Lean Management. Es war der Beginn einer Zeit, in der neue

1. Einleitung 7

Konzepte entwickelt wurden, um die steigenden Marktbedürfnisse und die damit verbundenen Produktivitätsprobleme zu befriedigen. Damit war das Ende des Taylorismus (F.W.Taylor 1868 - 1924), also das Prinzip der Steigerung der Produktivität und des Außerachtlassens von Auftragssteuerung oder Prozesssteuerung, besiegelt.

Anschließend folgte gegen Ende der Neunziger Jahre das Business Process Reengineering, das die Elemente des Lean Management mit aufnahm, aber zusätzlich die Prozessbetrachtung und das Prozessmanagement in den Fokus nahm, um organisatorische Verbesserungen zu erzielen. Ziel des Business Process Reengineering war die größtmögliche Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit wurde zum Trend, der bis heute anhält. Um aber diese Kundenzufriedenheit zu erreichen, ist es notwendig, die Prozesse näher zu betrachten, also die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen mit möglichst geringen Durchlaufzeiten, möglichst geringen Beständen und das bei einer maximalen Anzahl an kundenspezifischen Produkten (Varianten). Damit begann die Zeit des Prozessmanagements und der damit verbundenen Prozessorientierung, also der Ausrichtung der Organisation nach den Prozessen im Unternehmen.

Um d ie Ideen des Prozessmanagements im Unternehmen umsetzen zu können, benötigt der Prozessmanager Macht und Kompetenz. Die Voraussetzung hierfür ist eine wirksame Strukturorganisation, das heißt eine Umverteilung der Macht auf die Prozessorientierung muss stattfinden. Da sich diese Umverteilung in den Unternehmen als äußerst schwierig erweist, sind in diesem Bereich sehr viele Unternehmensberatungen tätig. Noch spricht McKinsey, eine der großen Unternehmensberatungen, von: „structure follows strategy“, doch schon bald wird es heißen: “structure follows processes“ ¹ . Indizien dafür zeigen zwei Untersuchungen. Eine Befragung von McKinsey unter 30 Vorständen von Nemax-Unternehmen ergab, dass unter anderem eine professionelle Organisation mit einer flexiblen und wachstumsfähigen Struktur und die Skalierung der Prozesse, also die Bewertung der Prozesse, als Faktoren gelten, um ein möglicher Gewinner von morgen zu sein.

1. Einleitung 8

Eine weitere Untersuchung von Mercer Management Consulting unter knapp 100 Unternehmensleitern stellte die Frage, welche Themenfelder sie ihren Führungskräften als besonders wichtig vorlegen würden. Das Ergebnis zeigte, dass die Prozess- und Strukturorientierung mit 46% als Herausforderung noch vor der Informationstechnologie mit 45% und dem eBusiness mit 34% liegt (Abb. 1-1).

Abbildung 1-1 CEO-Budgetprioritäten 2001

(entnommen aus: Mercer Management Consulting, Spektrum 01/2001, S.7)

2. Zielsetzung 9

2. Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit unterteilt sich in mehrere Teilziele. Sie wurde erstellt für die Unternehmensberatung Technik & Organisation (T&O), die im Bereich prozessorientierte Organisation einen neuen Leistungsstandard benötigte.

Erstes Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Vielzahl an existierenden Organisationsfo rmen, -arten und -darstellungstechniken zu bieten. Zu diesem Zweck werden diese definiert und anschließend kritisch bewertet.

Das zweite Ziel, das diese Arbeit verfolgt, ist die Präsentation der prozessorientierten Unternehmensorganisation. Es sollen die Vorteile der Prozessorientierung aufgezeigt werden, Voraussetzungen dafür erläutert werden und die verschiedenen Prozessarten definiert werden. Schließlich sollen Prozessdarstellungstechniken und Methoden und Werkzeuge zur prozessorientierten Unternehmensorganisation aufgezeigt werden.

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3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 10

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Organisationstypen und -modellen. Um einen Überblick über die verschiedenen Organisationsarten zu erhalten, teilt man diese in die sogenannten Organisationsarten ein.

3.1 Organisationsarten

Das Lexikon versteht unter Organisation den planmäßigen Aufbau, die Ordnung, die Gliederung und die Gestaltung eines Unternehmens und seiner Prozesse. ² Doch damit ist die Bedeutung der Organisation nur annähernd getroffen. Die Organisation ist ständigen Veränderungen und Einflüssen ausgesetzt und muss immer entsprechend darauf reagieren, um zu überleben. Man könnte sagen, dass die Organisation lebt! 3

In der Wissenschaft unterscheidet man noch in vier verschiedene Gesichtspunkte, unter denen man Organisation sehen kann. Zum einen verursacht die Organisation Kosten und sollte auf der anderen Seite auch zu Einnahmen führen. Man spricht hier von der betriebswirtschaftlichen Sicht. Andererseits gibt es innerhalb einer Organisation ein Zusammentreffen und -wirken von Menschen mit ihrem individuellen Verhalten und Erleben. Das Auseinandersetzen mit diesen psychologischen Prozessen innerhalb einer Organisation erlaubt die psychologische Sicht. Aus der soziologischen Sicht werden die Regeln des Zusammenlebens innerhalb des Teams oder der Gruppe betrachtet. Die technologische Sicht konzentriert sich auf die elektronische Datenverarbeitung und die Fertigungstechnik innerhalb einer Organisation.

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 11

3.2 Wesen der Organisation

In der Organisationslehre gibt es zwei verschiedene Ausrichtungen für das Wesen der betrieblichen Organisation:

1. Die Organisation als Ordnung bzw. Struktur eines Unternehmens, bei der das Unternehmen eine Organisation ist.

2. Die Organisation als das dauerhafte Ordnen bzw. Strukturieren eines Unternehmens, bei dem die Tätigkeit des Organisierens im Vordergrund steht.

Unter Organisation lässt sich also sowohl ein Zustand als auch eine Tätigkeit beschreiben. 4

3.3 Formalisierungsmöglichkeiten der Organisationsarten

Um Organisationsarten zu analysieren, zu gestalten und zu implementieren gibt es eine Reihe von Darstellungstechniken. Mit deren Hilfe will man effizient und systematisch die IST-Zustände erfassen und SOLL-Konzepte einfach und einprägsam darstellen können. Je nach Einsatzbereich können diese nach Organisationsprozessen, nach Organisationsformen und nach Führungskonzepten strukturiert werden. Im Folgenden werden nur die Darstellungstechniken der Organisationsformen näher betrachtet.

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 12

3.3.1 Das Organigramm

Bei einem Organigramm wird die grundsätzliche Aufgabenteilung in einem Unternehmen sowie die hierarchischen Stufen und Verbindungen zwischen den einzelnen Stellen dargestellt. Kennzeichnend für Organigramme sind die klare Visualisierung der grundsätzlichen Aufgabenteilung, die eindeutige Darstellung der Unterstellungsverhältnisse und die verständliche Bezeichnung der Aufgabenpakete. Bei der Art der Visualisierung gibt es keine Richtlinien, womit es eine Vielzahl an Darstellungsmöglichkeiten für Organigramme gibt. Ein Beispiel für ein Organigramm zeigt Abbildung 3-1. Aus den Organigrammen können Fachleute interessante Eigenheiten und Mängel der Organisationsstruktur erkennen. ⁵ So deuten beispielsweise gleiche Namen bei verschiedenen Stellen auf bestehende Machtzentren hin oder zahlreiche Projektteams können ein Zeichen für die Innovationsfreudigkeit des Unternehmens sein.

Abbildung 3-1: Beispiel für ein Organigramm

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 13

3.3.2 Das Kommunikationsdiagramm

Mit dem Kommunikationsdiagramm versucht man die Kontakte, die Informationsströme oder die Querbeziehungen, die sich zwischen den Organisationseinheiten abspielen, zu visualisieren. Damit lässt sich die Abhängigkeit zwischen den Stellen sehr anschaulich darstellen. Kommunikationsdiagramme werden in Industriebetrieben eher selten benötigt und finden ihre häufigste Anwendung in Dienstleistungs- und Verwaltungsbetrieben, da es hier keine funktionalen Systeme, wie zum Beispiel Einkauf, Produktion oder Vertrieb, gibt, die die Zuordnung einzelner Stellen erleichtern. ⁶ Die Kommunikationsdiagramme können in Matrix-, Dreiecks- oder Netzwerkform erstellt werden (Abb. 3 -2).

Abbildung 3-2: Darstellungsformen des Kommunikationsdiagramms

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 14

3.3.4 Die Stellenbeschreibung

Bei der Stellenbeschreibung handelt es sich um eine ausführliche, systematische und schriftlich abgefasste Festlegung der organisatorischen Eingliederung, der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sowie der wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen. Bei größeren Unternehmen hat die Stellenbeschreibung an Bedeutung verloren, da das Funktionendiagramm, wie in Kapitel 3.3.5 näher beschrieben, die Zusammenhänge zwischen den Stellen übersichtlicher darstellt. Innerhalb kleinerer Unternehmen oder Organisationen mit einer klassischen Arbeitsteilung (Einkauf, Produktion, Vertrieb usw.), bei denen nur wenige Schnittstellen vorhanden sind, können Stellenbeschreibungen durchaus den Zweck erfüllen. Die wichtigste Funktion hat die Stellenbeschreibung bei neu zu schaffenden oder neu zu besetzenden Stellen. Sie eignen sich auch bei der Regelung der vertikalen Arbeitsteilung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Die wichtigsten Nachteile der Stellenbeschreibung sind der große Arbeitsaufwand für die Erstellung und die wenig präzisen Formulierungen der Aufgaben. 7

3.3.5 Das Funktionendiagramm

Das Funktionendiagramm ist, was seinen Einsatz und seine Eignung betrifft, in der Organisationslehre äußerst umstritten. Jedoch lassen sich bei komplexeren Organisationsstrukturen die zahlreichen Querverbindungen nur mit Hilfe des Funktionendiagramms mit einem ausreichenden Detaillierungsgrad regeln. Dabei zeigt es in knapper und übersichtlicher Form, welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Dabei ist von Bedeutung, welche Tätigkeit die einzelne Stelle zur Aufgabenbewältigung beiträgt. Diese Funktionen sind Initiative ergreifen (I), Planen (P), Entscheiden (E), Mitspracherecht (M), Anordnen (O), Ausführen (A) und Kontrollieren (K). Diese Funktionen sind zusammen mit den Aufgaben und Stellen im sogenannten

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 15

Aufgabenkatalog aufgeführt und stellen die wichtigste Basis für d as Funktionendiagramm dar (Abb. 3-3).

Abbildung 3-3: System des Funktionendiagramms (Aufgabenkatalog)

Mit dem Funktionendiagramm erhält man eine klare Zuteilung und Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen für die wichtigsten Stellen. Des Weiteren wird eine Gesamtübersicht über das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben geschaffen. 8

Mit der Darstellung des Zusammenwirkens der Stellen unterscheidet es sich von den anderen Formalisierungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel der Stellenbeschreibung (Abb.3-4).

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 16

Abbildung 3 -4: Unterschiedliche Zielsetzungen Funktionendiagramm und Stellenbeschreibung

3.4 Entstehungsbezogene Arten der Organisation

Die entstehungsbezogenen Arten ergeben sich aus der E ntwicklung der Organisation. Man unterscheidet hier die formelle Organisation und die informelle Organisation. Die formelle Organisation ist eine bewusst gestaltete Struktur, um die Zielsetzungen des Unternehmens realisieren zu können. Die Aufgabenstellung steht dabei im Vordergrund und die Rangordnung wird von außen festgelegt, zum Beispiel Unternehmensleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Sachbearbeiter. Aus der formellen Organisation ergeben sich die betrieblichen Über- und Unte rstellungsverhältnisse bzw. die Befugnisse und Verantwortungsbereiche.

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 17

Die informelle Organisation gilt als eine soziale Struktur, die durch persönliche Wünsche, Ziele, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter bestimmt ist. Diese Art der Organisation entsteht spontan und ungeplant, eine Rangordnung entsteht durch Sympathie und Antipathie, also zum Beispiel informelle Gruppenführer können beliebte Mitarbeiter sein, unbeliebte hingegen sind Außenseiter. Die Ursache für die informelle Organisation liegt in den wahrgenommenen Ähnlichkeiten innerhalb der Gruppen, also gemeinsame Ziele, Ähnlichkeiten oder soziale Merkmale wie Alter, Geschlecht oder Beruf.

Beide Organisationsarten bedingen sich gegenseitig. ⁹ Daher ist es nötig, bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen beide Ebenen zu berücksichtigen. Die Herausforderung liegt darin, die informalen Aspekte zu erkennen, da diese im Gegensatz zu den formalen Aspekten nicht unmittelbar zu erkennen sind. Deshalb spricht man auch, wie in Abbildung 3 -5 zu e rkennen, vom so genannten „Beziehungseisberg“. 10

Abbildung 3-5: Formale und informale Aspekte des „Beziehungs-Eisbergs“ (entnommen aus: Vahs, Organisation, S.103)

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 18

3.5 Gegenstandsbezogene Arten der Organisation

Die gegenstandsbezogenen Arten der Organisation beschäftigen sich mit den Untersuchungsgegenständen. Man unterscheidet dabei in die Aufbau-organisation, die Prozessorganisation und die Projektorganisation.

3.5.1 Die Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufgaben eines Unternehmens auf verschiedene Stellen aufgeteilt sind, wobei die Zusammenarbeit der einzelnen Stellen geregelt ist (Abb.3-6).

Abbildung 3-6: Von der Gesamtaufgabe zur Aufbauorganisation

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 19

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit innerhalb der Aufbauorganisation. Sie enthält mindestens eine oder mehrere Teilaufgaben, mindestens eine oder mehrere Personen sowie die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Hilfsmittel. Bei der Definition der Stelle ist zu beachten, dass es sich um eine abstrakte organisatorische Einheit handelt, mit einem eigenständigen Aufgabenbereich und nicht um einen Arbeitsplatz. Eine Stelle kann mehrere Arbeitsplätze enthalten bzw. mehrere Personen können sich die Aufgaben einer Stelle teilen. Die Verantwortungszuordnung innerhalb dieser Stellen bzw. Organisationseinheiten, je nach ihrer Wertigkeit, strukturiert den Aufbau des Unternehmens, wobei sich der Aufbau nach der Vielzahl an kaufmännischen und technischen Aufgaben richtet. Es entsteht eine hierarchische Gliederung der Organisation ¹¹ , die dargestellt wird in einem Organisationsplan, auch als Organigramm bezeichnet (Abb. 3-7).

Abbildung 3-7: Muster-Organigramm eines Industriebetriebes

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle 20

Man unterscheidet bei der Aufbauorganisation grundsätzlich in vier verschiedene Varianten. Die Gesamtaufgabe, die zu lösen ist, besteht aus Teilaufgaben, für deren Bewältigung Stellen zu bilden sind. In diesem Fall spricht man dann von der Stellenaufbauorganisation. Wichtig sind hierbei die Stellengestaltung und die Aufbaufestlegung. ¹² Bei der Stellengestaltung erfolgt zuerst eine Aufgabenanalyse, das heißt die Gesamtaufgabe wird in ihre Teilaufgaben aufgespalten. Die Aufgabenanalyse wird aber noch in Kapitel 4.4.1.2.2 näher erläutert. Anschließend werden in der Aufgabensynthese die Teilaufgaben zu koordinierbaren Aufgabenkomplexen wieder zusammengefasst und einer bestimmten Stelle zugeordnet. Bevor die Stellenbildung jedoch abgeschlossen werden kann, müssen noch verschiedene Teilprobleme wie die Kompetenzen, die Verantwortung, die Organisationseinheiten oder die Aufgabenträger bestimmt werden. Dies erfolgt in der Aufbaufestlegung.

Bei der Gruppenaufbauorganisation stehen die betrieblichen Teams im Vordergrund der Betrachtung. Die Gruppen können in verschiedener Weise strukturiert werden, so dass eine bestmögliche Zielerreichung ermöglicht werden kann. Die Gruppenaufbauorganisation bezieht sich hauptsächlich auf die untere Hierarchieebene im Unternehmen. 13

Aus der Gruppenorganisation lässt sich die Aufbauorganisation für die einzelnen Bereiche im Unternehmen entwickeln. Man spricht dann von der Bereichsaufbauorganisation. Ein Bereich ist eine Organisationseinheit, die vielfach einer Abteilung oder einer Hauptabteilung im Unte rnehmen entspricht. Bereiche können sein: Materialbereich, Fertigungsbereich, Marketingbereich, Personalbereich, IT-Bereich etc. Jeder Bereich stellt natürlich unterschiedliche Anforderungen an die Organisation, auf die aber jetzt nicht näher eingegangen wird, da diese immer individuell auf die Unternehmen zugeschnitten sein müssen und sich keine allgemeinen Aussagen dazu treffen lassen. 14