Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   III

Einleitung   1

   1

2  Besonderheiten des Marktes für Industriegüter.  4

3  Entscheidungsebenen.  6

3.1  Entscheidungsebene 1: Zielsystem einer Unternehmung  7

3.1.1  Unternehmensoberziele  9

3.1.2  Marketingziele  9

3.2  Entscheidungsebene 2: Die Marketingstrategien.  11

3.2.1  Marktfeldstrategien.  12

3.2.2  Marktstimulierungsstrategien.  14

3.2.3  Marktparzellierungsstrategien.  15

3.2.4  Marktarealstrategien.  19

3.2.5  Die Marktanalyse als Grundlage zur Strategiebestimmung.  21

3.2.6  Die Stärken-Schwächen-Analyse als Basisinstrument zur Strategiebestimmung  24

3.2.7  Besonderheiten der Strategieentwicklung für Industriegütermärkte  26

3.3  Entscheidungsebene 3: Das Marketing-Instrumentarium.  29

3.3.1  Angebotspolitik  32

3.3.2  Distributionspolitik.  42

3.3.3  Kommunikationspolitik.  44

3.3.4  Konzeptionelle Bezugspunkte des Marketing-Instrumentariums  47

3.3.5  Industriegüterspezifisches Marketing-Instrumentarium.  51

3.3.6  Stärken-Schwächen-, Markt- und Imageanalyse: ihre Bedeutung für die Marketing-Instrumente  54

4  Fazit und Ausblick  56

Literaturverzeichnis.   58

Anhang 63   

Inhaltsverzeichnis

Entscheidungsebene  1: Zielsystem einer Unternehmung  

Abk  ürzungsverzeichnis  

CI  Corporate Identity  

CRM  Customer Relationship Management  

ECR  Efficient Consumer Response  

EVU  Energie Versorgungsunternehmen  

etc.  ecetera  

i.d.R.  in der Regel  

i.e.S.  im engeren Sinne  

i.w.S.  im weiteren Sinne  

KAM  Key Account Management  

KKV  Komparativer Konkurrenzvorteil  

OEM  Original Eq uipment Manufacturer  

SCM  Supply Chain Management  

SGE  Strategische Geschäftseinheit  

u.a.  unter anderem  

z.B.  zum Beispiel  

II

Abbildungsverzeichnis   

Entscheidungsebene  1: Zielsystem einer Unternehmung  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Gegenüberstellung von Verkaufskonzept und Marketingkonzept.  

Abb.  2: Die Konzeptionspyramide  

Abb.  3: Das Zielsystem eines Unternehmens  

Abb.  4: Ansoff-Matrix zur Bestimmung der Marktfeldstrategien.  

Abb.  5: Alternativen der Marktparzellierung.  

Abb.  6: Überblick über die Marktarealstrategie  

Abb.  7: Nationale Arealstrategien.  

Abb.  8: Übernationale Arealstrategien.  

Abb.  9: Modell der Unternehmensumwelt.  

Abb.  10: Stärken-Schwächen-Profil  

Abb.  11: Mehrstufiger Segmentierungsansatz.  

Abb.  12: Mehrdimensionaler Segmentierungsansatz am Beispiel eines  

Werkzeugmaschinenherstellers.   

Abb.  13: Überblick über das Marketinginstrumentarium  

Abb.  14: Die drei Instrumentalbereiche mit ihren Basisinstrumenten und spezifischen  

Leistungen  am Markt  

Abb.  15: Die Zwei Ebenen der Produktgestaltung  

Abb.  16: Die Komponenten des Produktnutzen  

Abb.  17: Die Fünf Konzeptionsebenen des Produktes  

Abb.  18: Der Wertgewinn des Kunden unter den Einflüssen des Marketinginstrumentariums  

Abb.  19: Distributionspolitische Entscheidungen.  

III

1 Einleitung

Weltweiter Wettbewerb, Schwaches Marktwachstum und stagnierende Märkte, kürzere Produktlebenszyklen sowie schnelle technologische Veränderungen aber auch gesellschaftliche und ökologische Anforderungen an Unternehmen bedingen ein konzeptionelles Handeln im Marketing. ¹ Ein Wandel vom Verkaufskonzept zum kundenorientierten Marketingkonzept (Abbildung 1) ist notwendig.

Quelle: vgl. P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992, S. 25

Abb. 1: Gegenüberstellung von Verkaufskonzept und Marketingkonzept

Ein Unternehmen das nach dem Marketingkonzept handelt produziert die Produkte die der Markt tatsächlich nachfragt. Ziel ist es durch zufriedene Kunden einen Gewinn zu erwirtschaften. Denn „ein zufriedener Kunde:

1

Die Marketing-Konzeption stellt in diesem Marketingkonzept die Umsetzung des marktorientierten Denkens im Unternehmen dar; sie ist die Grundlage der marktorientierten Unterne hmensführung. Die Aufgabe einer Marketing-Konzeption ist es Ziele zu formulieren, Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln und die Marketinginstrumente anhand dieser Strategien zu planen und zu koordinieren. Die Marketing-Konzeption stellt eine nachhaltige Basis für alle kommenden Marketingentscheidungen und -aktivitäten dar. Damit die Ziele sinnvoll und realitätsnah entwickelt werden können und die Strategien und Instrumente an dem Zielmarkt ausgerichtet sind, hat einer Marketing-Konzeption eine Situations- und Marktanalyse voraus zugehen. Diese Analysen unterstützten den Entscheidungsträger bei seiner Arbeit und geben ihm Hilfestellung bei der Lösung spezifischer Probleme.

Ziel des Kapitels 2 und 3 dieser Diplomarbeit ist es die Besonderheiten des Industriegütermarketings darzustellen und die theoretischen Grundlagen einer Marketing-Konzeption zu beschreiben. Die Besonderheiten sollen mit den Grundlagen ve rknüpft werden und es soll eine Handlungsanweisung für die Entwicklung einer Marketing-Konzeption für Industriegüter entstehen. Der Leser soll nach dem Studium dieser Diplomarbeit in der Lage sein eine Marketing-Konzeption zu entwickeln. Er soll um die Grundlagen des Marketing wissen und die Wichtigkeit verschiedener Analyseinstrumente beurteilen können.

Zunächst wir auf die Merkmale von Industriegütermärkten eingegangen, Schwierigkeiten denen das Industriegütermarketing unterworfen ist werden hierzu aufgezeigt. Die Grundlagen der Marketing-Konzeption werden im zweiten Teil dargestellt. Der Aufbau einer Marketing-Konzeption wird anhand der drei Entscheidungsebenen

¹ vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 4

² P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992, S. 27

2

• Zielsystem, • Marketingstrategien und • Operatives Marketing

beschrieben. Anschließend wird, um die Ganzheitlichkeit der Marketing-Konzeption herauszustellen, auf die Verknüpfungen der einzelnen Ebenen aufmerksam gemacht. Innerhalb der Marketingstrategien und -instrumente wird zudem die Wichtigkeit der Situations- und Marktanalyse betont, da sie auf diese beiden Entscheidungsebenen erheblichen Einfluss hat.

3

2 Besonderheiten des Marktes für Industriegüter

Industriegütermärkte unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von Konsumgütermärkten. Die wesentlichsten Unterscheidungskriterien sind weniger die technischen Eigenschaften als die Zielgruppe der Produkte. Industriegüter werden als Güter beschrieben die von Organisationen (Öffentliche Haushalte, Unternehmen, Behörden, Verbände etc.) beschafft werden und zur Erstellung weiterer Leistungen dienen; sie sind dementsprechend Mittel zum Zweck. Die Vermarktung von Industriegütern kann über den direkten Vertrieb oder über Absatzmittler erfolgen. 3

Die Besonderheiten von Industriegütermärkten sind von der organisationellen Beschaffung abzuleiten. Als Nachfrager agieren im industriellen Beschaffungsprozess Individuen, die in einer Gruppe, dem sog. Buying Center, zusammengeschlossen sind. Das Buying Center ist ein Gremium aus, am Beschaffungsprozess beteiligter Mitarbeitern verschiedener Funktionsbereiche. Aufgrund des unterschiedlichen Hintergrundes (Ausbildung, Interessen, Kompetenzen etc.) der einzelnen beteiligten Personen soll eine differenzierte und objektive Beurteilung der Angebote erreicht werden. Diese Nachfragergruppe ist organisationsspezifischen Vorschriften und Richtlinien unterworfen. Jedes einzelne Gruppenmitglied beeinflusst den Kaufentsche idungsprozess durch seine Individualität. Der sich aus den Richtlinien und Vorschriften ergebende formalisierte Entscheidungsprozess führt zu einem zeitintensiven Kaufvorgang. 4

Auf Industriegütermärkten ist das Produkt und dessen Qualität der wichtigste Faktor. Verpackungen werden lediglich aus logistischen Beweggründen eingesetzt und ästhetische Kriterien sind nur von geringer Bedeutung. Da die Qualität der Leistung nicht in jedem Fall vor der Erstellung überprüfbar ist und für Industriegüter sehr oft hohe Investitionen getätigt werden müssen, empfinden viele Nachfrager ein hohes Kaufrisiko. 5

³ vgl. K. Backhaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 8

⁴ vgl. P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992, S. 294 ff; P. Godefroid, Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 174; K. Backhaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 3ff.;

⁵ vgl. P. Godefroid, Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 174

4

Neben diesen spezifischen Bedingungen zeichnen sich Industriegütermärkte durch folgende Besonderheiten aus: 6

• Lange Produkt-Lebenszyklen (sehr kurze im High- Tech-Bereich)

• Unbeständige Nachfrage einzelner Kunden • Umfangreic he Problemlösung (Produkt und Service) • Anbietergemeinschaften von Herstellern sich ergänzender Produkte • Meistens kein anonymer Markt; Kunden sind den Herstellern bekannt

Auf Industriegütermärkten werden vier Geschäftstypen unterschieden. Diese vier Typen sind das Produkt-, Anlagen-, System- und Zuliefergeschäft. Sie unterscheiden sich jeweils durch eine bestimmte Marktausrichtung und Komplexität der Produkte. Eine nähere Erläuterung der vier Geschäftstypen findet sich im Anhang 1. Die Geschäftstypen, und die Besonderheiten der Industriegütermärkte sind verantwortlich für die, von Konsumgütermärkten differenzierten, Ansprüche an das Marketing. Die veränderten Ansprüche erwachsen u.a. aus dem formalisie rten und multipersonalen Beschaffungsprozess, dem hohen Risikoempfinden der Nachfrager, der persönlichen Geschäftsbeziehung sowie der umfangreichen Problemlösung. Diese Ansprüche beeinflussen in einem hohen Maß die Zielfestlegung, die Strategiebestimmung und den operativen Bereich des Marketing.

⁶ vgl. P. Godefroid, Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 174; K. Backhaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 3ff.

5

3 Entscheidungsebenen

Die Marketing-Konzeption stellt in ihrer Gesamtheit eine Basis für alle markt- und kundenspezifischen Aktivitäten eines Unternehmens dar. Im Rahmen der Erstellung einer Konzeption, die zugleich eine Handlungsanweisung ist, sind Entscheidungen bezüglich dreier Bereiche zu treffen. Diese Bereiche, unterstützt durch Umwelt- und Unternehmensanalysen/prognosen, sind die Unternehmensziele, die Marketingstrategien und das Marketingintrumentarium. Sie werden im folgenden Entsche idungsebenen genannt. Da d ie Marketing-Konzeption nur dann die Grundlage für unternehmerische Aktivitäten sein kann, wenn sie logisch aufgebaut und komplett ist, muss sie alle Entscheidungsebenen beinhalten. Abbildung 2 verdeutlicht die hierarchische Struktur der Entscheidungsebene n in Form einer Pyramide.

^{Quelle: In Anlehnung an J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl. München 2002, S. 4} Abb. 2: Die Konzeptionspyramide

Die an der Spitze der Pyramide stehenden Unternehmensziele können oberflächlich als die Grundwerte des Unternehmens betrachten werden. Sie beschreiben den zukünftigen Zustand der, durch das unternehmerische Handeln erreicht werden soll. Den Marketingstrategien kommt in diesem Sinne eine Lenkungsfunktion zu, da sie die einzuschlagende Richtung fest-

6

legen, die im weiteren Verlauf mittels des Marketing-Instrumentariums operative beschritten wird.

3.1 Entscheidungsebene 1: Zielsystem einer Unternehmung

Ziele bestimmen das alltägliche Leben eines jeden Menschen. Aber auch in Unternehmen haben sie eine überaus wichtige Bedeutung. Dies wird vielleicht erst auf den zweiten Blick klar, wenn verdeutlicht wird, dass Unternehmen nur aus einem bestimmten Zweck und um ein bestimmtes Ziel zu erfüllen gegründet werden. Ziele beeinflussen auf vielen Wegen die Struktur und das Verhalten von Unternehmen, sowie der Menschen in ihnen. Sie sind maßgebend für die Strategiebestimmung und ausschlaggebend für das Handeln; sie beschreiben den angestrebten Zustand, auf den alle Aktionen ausgerichtet sind. Ohne eine Zieldefinition entlang den Grundanforderungen (u.a. Realisierbarkeit, Operationalität, Vollständigkeit, Kompatibilität) ⁷ und Dimensionen (Zielinhalt, Zielausmaß, Zeitbezug) ⁸ von Zielen befände man sich im Leerlauf, ja gar im Stillstand. Aus diesem Grund stellen die Ziele die erste Entscheidungsebene der Marketing-Konzeption dar.

Das unternehmerische Zielsystem (in Abbildung 3 in Pyramidenform dargestellt) setzt sich aus übergeordneten Zielen (der Unternehmensmission und -vision) und Handlungszielen zusammen. Es besteht aus Ober-, Zwischen- und Unterzielen, die auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sind.

Die allgemeinen Wertvorstellungen an der Spitze der Zielpyramide schaffen eine Basis für den Umgang des Unternehmens mit Mitarbeitern, Kunden, Kapitaleignern, Lieferanten, Wettbewerbern und der Öffentlichkeit. ⁹ Sie definieren die relative bzw. angestrebte Position gegenüber dem Umsystem, den verknüpften Systemen bzw. Interessengruppen (z.B. Kunden, und Lieferanten) und der eigenen Organisation. ¹⁰ Auf der nachgeordneten Hierarchieebene folgt der Unternehmenszweck, der dem Handeln eines Unternehmens einen Rahmen und eine Richtung gibt. Er stellt ein Leitbild für das Unternehmen und seine Mitarbeiter dar. Der Un-

⁷ vgl.A. Preißner, S. Engel, Marketing, 4.Aufl., München 1999, S. 319

⁸ vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 111 ff.; A. Preißner, S. Engel, Marketing, 4.Aufl., München 1999, S. 319

⁹ vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 29

7

ternehmenszweck hat eine sinngebende Funktion da er die Art der zu erbringenden Leistungen definiert; er ist die Grundlage des unternehmerischen Tuns.

^{Quelle: vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 114 f.; R. Busch, R. Dögl, F. Unger, Integriertes Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 101 f.; H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 69; J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2002, S. 39ff} Abb. 3: Das Zielsystem eines Unternehmens

Die in ihm beschriebene Mission und Vision trifft eine entscheidende Aussage zur Gegenwart und Zukunft des Unternehmens. Die oberste Ebene der Handlungsziele definiert die Unternehmensoberziele. Eng mit ihnen verknüpft sind die Ziele der einzelnen Funktionsbereiche. Sie leiten sich direkt aus den Unternehmensoberzielen ab und dienen der Erreichung eben dieser. Die Aktionsfeldziele sind Ziele spezieller Handlungsfelder, die den in der Hierarchie höher angesiedelten Funktionsbereichen zugeordnet sind. Diese Aktionsfelder liefern spezie lle Beiträge zur Erfüllung der Bereichsaufgaben. Die Ziele, die durch den Instrumenteneinsatz forciert werden, sind auf der untersten Stufe der Zielpyramide gelegen und werden Instrumentalziele genannt. Sie sind wie die Aktionsfeldziele Mittel zum Erreichen der Bereichsziele.

¹⁰ vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 144

8

3.1.1 Unternehmensoberziele

In der Praxis wird das Unternehmensoberziel nicht von einem einzigen Ziel dargestellt, sondern von einem ganzen Bündel. Innerhalb dieses Zielbündels stellt nach W. Pepels das Überleben des Unternehmens offenkundig das oberste Zie l dar. ¹¹ Da das Überlebensziel an sich aber nicht operational ist, treten die Gewinnoptimierung und die Risikominimierung als operationale Zielgrößen stellvertretend an dessen Position. In diesem Zusammenhang kann die Gewinnmaximierungshypothese, die besagt, dass das höchste Ziel das ein Unternehmen anstrebt der größtmögliche Gewinn ist, nicht mehr aufrechterhalten werden. Es ist davon auszugehen, dass dem Gewinn nur noch eine relative Bedeutung zukommt ¹² , da sich die Oberziele wesentlich vielschichtiger gestalten. So sind sie z.B. in Kategorien wie Marktleistungsziel, Marktstellungsziele, Rentabilitätsziel, Finanzziele, Macht- und Prestigeziele sowie soziale Ziele unterteilbar. 13

Die Unternehmensoberziele haben einen Basiszielcharakter und stellen gewissermaßen das Fundament der Handlungsziele dar, auf dem anschließend die Bereichsziele aufbauen. Die Oberziele leiten sich direkt aus dem Unternehmenszweck ab und sind eine Orientierungsbzw. Richtgröße. ¹⁴ Sie sind konkreter formuliert als die Unternehmensvision und -mission, dennoch sind sie unternehmensübergreifend angelegt und eventuell am Markt, im Sinne des Marketinggedankens orientiert. Der Marketinggedanke besagt, dass der Kunde im Mittelpunkt alle Aktivitäten eines Unternehmens steht und die Leistungen an seinen Bedürfnissen auszurichten sind.

3.1.2 Marketingziele

Bei der Formulierung unternehmerischer Zielsysteme zeichnet sich der Marketinggedanke immer stärker, sowohl in den übergeordneten als auch in den Handlungszielen, als vorrangig ab. Auch in der Literatur sind vermehrt Ansätze zu finden, die übergeordneten wie auch Un-

¹¹ vgl.W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 196 f.

¹² vgl. H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 70

¹³ vgl. P. Ulrich, E. Fluri, Management, 1. Aufl., Bern 1975, S. 75 Seite 80 sowie J. Becker, Marketing-Konzeption, 5. Aufl., München 1993, S. 13 in H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 71; J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S.???,

¹⁴ vgl. R. Busch, R. Dögl, F. Unger, Integriertes Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 103

9

ternehmensziele als Marketingziele beschreiben bzw. diese mit jenen gleichsetzen. ¹⁵ Diese Tendenzen sind vermutlich auf die starke Marktorientierung von Unternehmen zurückzuführen, die durch einen zunehmenden Wettbewerb in gesättigten Märkten bedingt wird. Marketingziele im engeren Sinne sind aber vielmehr als Bereichsziele zu verstehen, ¹⁶ die mit den übergeordneten Zielen und den Unternehmensoberzielen, aufgrund der genannten Marktausrichtung, verzahnt sind. ¹⁷ Es muss demzufolge bei der Definition von Marketingzielen zwischen einer marktorientierten Zielplanung auf Unternehmensebene und einer Zielplanung für den Funktionsbereich Marketing unterschieden werden.

Die Marketingziele beschreiben die Zustände, die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen. Sie werden wie alle weiteren Bereichsziele über die Aktionsfeldebene und die Instrumentalebene, die sich im besonderen auf das Marketing-Instrumentarium konzentriert, konkretisiert. Nach Becker umfasst die Aktionsfeldebene das angebotspolitische, das distributionspolitische und das kommunikationspolitische Aktionsfeld. 18

Diller unterscheidet die Marketingziele inhaltlich in Leistungs- und Interaktionsziele. Denn eine Orie ntierung ausschließlich an Marktgrößen erscheint ihm unangemessen, da bei einer diesbezüglichen Zielformulierung die Schnittstellenprobleme zu den anderen an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmensbereichen vernachlässigt werden. ¹⁹ Becker wiederum nennt zwei Grundkategorien von Marketingzielen: die marktökonomischen und die marktpsychologischen Ziele. ²⁰ Die erstgenannten Ziele knüpfen direkt an Leistungsübergangsprozessen (Verkauf) und damit direkt am registrierbaren Marktergebnis an. Die marktpsycho logischen Ziele wiederum beziehen sich auf geistige Verarbeitungsprozesse der Kunden selbst und sind auf eine zielkonforme Verhaltensänderung der Zielgruppe gerichtet.

¹⁵ vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 114 ff. WEITERE QUELLEN ZUFÜGEN

¹⁶ vgl. J. Wolf, E. Seitz, H.-G. Neumaier, Marketing, München 1989, S. 16

¹⁷ vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 61 und A. Kuß, T. Tomczak, Marketinplanung, 2. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 107 ff.

¹⁸ vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 57

¹⁹ vgl. H. Diller, Marketingplanung, 2. Aufl., München 1998, S. 164 ff.

²⁰ vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 61 ff.

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3.2 Entscheidungsebene 2: Die Marketingstrategien

In diesem Abschnitt sollen die Marketingstrategien und die Einflüsse, denen sie unterliegen, erörtert werden. Unter Marketingstrategien werden hier jene Strategien verstanden, die Becker als Basisstrategien eines mehrdimensionalen, abnehmerorientierten Strategiekonzeptes beschreibt. ²¹ Dieses Strategiekonzept wurde 1983 unter dem Aspekt eines totalen Strategiesystems zur strategie-geleiteten Unternehmensführung entwickelt. ²² Es ist von vielen Autoren anerkannt und übernommen worden. ²³ Kotler/Bliemel beispielsweise vertreten zwar ähnliche Inhalte, setzten mit den Marketingstrategien aber unter anderem am Produktlebenszyklus-Modell an. ²⁴ Meffert wiederum, der diese Basisstrategien ebenfalls verwendet, ordnet sie verschiedenen Strategiekonzepten zu. ²⁵ Die von ihm beschriebene strategische Unternehmensplanung beinhaltet beispielsweise die Marktfeldstrategien. Marktstimulierungsstrategien andererseits werden bei den sogenannten abnehmergerichteten Strategien aufgenommen.

Die Marketingstrategien dienen der Erreichung der gesetzten Ziele. Durch sie soll die bestehende Ist-Situation in den gewünschten Soll- Zustand umgewandelt werden. Der Instrumentaleinsatz, der auf der untersten Konzeptionsebene die zur Zielerreichung notwendigen Handlungen darstellt, wird durch die Strategien optimiert und gesteuert. ²⁶ Die Strategien fokussieren sich auf die strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens (Marktfeldstrategie), auf sein geographische Absatzgebiet (Marktarealstrategie), sowie auf Entscheidungen bezüglich der Marktbeeinflussung (Marktstimulierungsstrategie) und Marktabdeckung (Marktparzellierungsstrategie).

²¹ vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 147, 372 ff. u. 669 f.

²² vgl. P. Winkelmann, Marketing und Vertrieb, München 1999, S. 54 f.; J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2002, S. 147 f.; H.-P. Richter, Investitionsgüterma rketing, München 2001, S. 166

²³ vgl. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 203 ff.; W. Pepels, Marketing, München 1996, S. 749 ff.; F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 134; K. Backhaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 177 ff.; H.-P. Richter, Investitionsgütermarketing, München 2001, S. 166 ff.;

²⁴ vgl. P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl., Stuttgart 1992, S. 539 ff.

²⁵ vgl. H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 258 ff.

²⁶ vgl. ebd., S. 60

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