Die Möglichkeiten und der Nutzen von Cash Management Systemen

Vorwort

Mir kommt es vor als wäre es gestern gewesen, der erste Tag meines Studiums im Herbst 2005. Kaum zu glauben, dass 6 Semester schon wieder um sind. Der nächste große Meilenstein, die Diplomarbeit rückt immer näher. Am Anfang des Projektes Diplomarbeit stand die Auswahl eines Themas.

Da ich mich beruflich für SAP entschieden habe und meine größten Affinitäten auch im betriebswirtschaftlichen Softwarebereich liegen, sollte das Thema einen Zusammenhang mit SAP und dessen ERP System haben. Die Zusammenarbeit mit meinen neuen Kollegen in der SAP Beratung bei Siemens IT Solutions im Bereich Treasury, erweckte mein Interesse in diesem Bereich. So entschied ich mich für dieses Thema und konnte mich dadurch, in dem für mich neuen und durchaus interessanten Bereich Cash Management vertiefen.

Ich hatte die Möglichkeit das Cash Management der SAP, welches in meiner Diplomarbeit präsentiert wird selbst in Demosystemen zu testen, was mir einen großen Vorteil bei der Erstellung meiner Diplomarbeit brachte. Weiters durfte ich verschiedene Prozesse in der Praxis bei diversen Kunden kennen lernen. Dafür darf ich mich hier recht herzlich bedanken.

Weiteren Dank gebührt meinen Kollegen im Treasury Team der Siemens IT Solutions, die mich in der Themenfindung unterstützt haben und den einen oder anderen hilfreichen Tipp bei der Literaturrecherche gegeben haben.

Vielen Dank meiner Partnerin Christine für Ihre Geduld mit mir während der Erstellung meiner Arbeit und das ausgiebige Korrekturlesen dieser. Ebenfalls herzlichen Dank meiner Mutter für Ihre Unterstützung dabei. Entschuldigen möchte ich mich noch bei allen die durch meine Doppelbelastung in den letzten Monaten zu kurz gekommen sind.

Ein besonderer Dank gebührt meinem Betreuer der Diplomarbeit Mag. Christian Kreidl, für seine Unterstützung.

I

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  5

1.1  Ziele der Arbeit  5

1.2  Aufbau der Arbeit  5

2  Grundlagen des Cash Management  7

2.1  Definitionen  7

2.1.1  Cash-Management  7

2.1.2  Liquiditätsmanagement  8

2.1.3  Abgrenzung zu Treasury  9

2.2  Ziele des Cash Management  11

2.3  Aufgaben des Cash Management  14

2.3.1  Liquiditätsplanung  14

2.3.2  Disposition liquider Mittel  14

2.3.3  Gestaltung der Zahlungsströme  15

2.4  Bereiche des Cash Management  15

2.4.1  Planung  16

2.4.2  Disposition  31

2.4.3  Kreditoren- und Debitorenmanagement  37

2.4.4  Instrumente des Zahlungsverkehrs  40

3  Prozesse des Cash Management  53

3.1  Prozessübersicht und Ablaufdiagramm  53

3.2  Eingangsdaten  55

3.2.1  Elektronischer Kontoauszug  56

3.2.2  Erwartete Zahlungen aus der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung  58

II

3.2.3  Zukünftige Zahlungen aus Bestellungen, Kundenaufträgen, etc.  59

3.2.4  Geplante Zahlungen aus Finanzgeschäften  60

3.2.5  Weitere Eingangsdaten  64

3.3  Disposition  65

3.3.1  Tagesfinanzstatus  65

3.3.2  Konten-Clearing  67

3.4  Zahlung  68

3.4.1  Zahlungsprogram  68

3.4.2  SAP Bank Communication Management  69

3.5  Netting  70

3.5.1  Interne Aufrechnung  70

3.5.2  SAP In-House Cash  71

3.6  Liquiditätsplanung  72

3.6.1  SAP Liquiditätsvorschau  73

3.6.2  SAP Liquidity Planner  73

3.7  Weitere Prozesse  75

3.7.1  Scheckrücklauf und Scheckrücklaufanalyse  75

3.7.2  Wechselrücklauf  76

3.7.3  Elektronische Scheckeinreichung  76

3.7.4  Wechseleinreichung  76

3.7.5  Verzinsung  76

3.7.6  Collections Management - Forderungsmanagement  77

3.7.7  Dispute Management  77

3.7.8  Credit Management  78

3.7.9  Elektronische Rechnungslegung - Biller Direct  80

4  Systemvergleich ERP vs. TMS  81

III

4.1  Funktionsübersicht von Treasury Management Systemen  81

4.2  Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Systemansätze  87

4.2.1  Standalone Treasury Management Systeme (TMS)  88

4.2.2  ERP basierende Treasury Lösungen  89

4.2.3  Tabellenkalkulation  90

4.2.4  In-House System / Eigenentwicklungen  91

4.2.5  Beurteilung der Lösungsansätze  91

5  Evaluierung und Aktualität von Cash Management Systemen  93

5.1  Nutzen von Cash-Management Systemen  93

5.2  Cash Management in Krisenzeiten unabdingbar  98

6  Anhang - Marktübersicht Treasury Management Systeme  102

7  Verzeichnisse  106

7.1  Abkürzungsverzeichnis  106

7.2  Glossar  107

7.3  Abbildungsverzeichnis  108

7.4  Tabellenverzeichnis  110

7.5  Literaturverzeichnis  111

IV

1 Einleitung

1.1 Ziele der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es die Möglichkeiten einer IT-Unterstützung im Cash Management und im speziellen in der Liquiditätsplanung aufzuzeigen. Des Weiteren soll der Nutzen einer IT Unterstützung ermittelt werden und identifiziert werden welche Prozesse im Cash Management automatisiert durchgeführt werden.

Weiters sollen die Vor- und Nachteile eines ERP (Enterprise Ressource Management) integrierten Cash Management Systems, hier im speziellen SAP ERP, gegenüber anderen eigenständigen Cash Management Systemen erhoben werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Hauptkapitel.

Grundlagen des Cash Management

Prozesse des Cash Management

Systemvergleich zwischen ERP integriertem und anderen TMS (Treasury Management Systemen)

Evaluierung und Aktualität von Cash Management Systemen

Im ersten Teil werden die Grundlagen des Cash Managements dargestellt. Dieser Teil beginnt mit einer Begriffdefinition und Abgrenzungen, darauf folgen die Ziele des Cash Managements, über die Ziele erfolgt die Ausarbeitung der Aufgaben und zum Schluss dieses Kapitels werden die klassischen Instrumente des Cash Managements dargestellt.

Im zweiten Kapitel wird das Cash Management in einer prozessorientierten Betrachtungsweise dargestellt. Hier werden jeweils die einzelnen Prozesse definiert, eine mögliche IT Unterstützung evaluiert und beispielhafte IT Umsetzungen anhand von SAP ERP dargestellt.

5

Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit der Fragestellung ERP integriertes Cash Management vs. isoliertes Cash Management System. Hier werden die Vor- und Nachteile der zwei verschiedenen Ansätze dargestellt und beurteilt.

Im letzten Kapitel wird der Nutzen von Cash Management Systemen aus der Sicht des Autors ausgearbeitet. Zuletzt wird noch auf die Aktualität des Themas eingegangen und ein kurzer Überblick über aktuelle Entwicklungen gegeben.

6

2 Grundlagen des Cash Management

2.1 Definitionen

2.1.1 Cash-Management

Für den Begriff Cash Management findet man vielfach unterschiedliche Definitionen, die von einer sehr engen Betrachtungsweise bis zu einer ganzheitlichen reichen. Historisch findet man in der Literatur Definitionen des Begriffs Cash Management wie folgende:

„Steuern des richtigen Betrages zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort und dies in kürzester Zeit“ 1

„Cash bezeichnet die liquiden Mittel eines Unternehmens. Der Begriff Management umfasst die Entscheidung über Planung, Disposition und Kontrolle von Liquidität“ 2

„Die Gesamtheit aller Aktivitäten, die direkt oder indirekt auf eine zielorientierte Gestaltung des kurzfristigen Finanzpotenzials der Unternehmung ausgerichtet ist.“ 3

Aus den unterschiedlichen Definitionen lässt sich nun das Themengebiet von Cash Management beschreiben. Die Abgrenzungen zu Liquiditätsmanagement, operativen Finanzmanagement, Risk-Management, Treasury und Controlling sind ebenfalls unterschiedlich, jeweils abhängig von Unternehmen und Branche, sind aber nicht als isolierte Teilbereiche, sondern als ineinander fließende Prozesse, zu betrachten. 4

Oftmals findet man auch Definitionen welche die Sicherung der Liquidität jedoch unberücksichtigt lassen. Solche sind z.B. „Making money on money and making money on efficient procedures and supports“. Hier wird der wichtige Aspekt der Liquiditätssicherung vernachlässigt. 5

¹ [Ros88] D. Ross, 1988, S. 14

² [Jet87] T. Jetter, 1987, S. 32

³ [Ket87] T. Kettern, 1987, S. 19

⁴ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 12

⁵ Vgl. [Wil04] Willibald Rieder, 2004, S. 45

7

Einen vollständigen Ansatz liefert die von der Materialwirtschaft abgeleitete Definition: „Cash Management ist die aktive Bewirtschaftung der Liquidität unter den Prämissen der jederzeitigen Lieferfähigkeit und der Optimierung des Zinsergebnis.“ 6

Daraus lässt sich eine moderne ganzheitliche Definition für Cash-Management, wie Sie auch als Grundlage für diese Arbeit verwendet wird, wie folgt definieren:

„Cash-Management umfasst alle Maßnahmen und Instrumente zur Planung, Beschaffung, Sicherung, Freisetzung und laufenden Optimierung von liquiden Mitteln.“ 7

Vereinfacht gesagt bedeutet Cash Management die Summe aller Maßnahmen, um just-intime die richtige Menge Geld, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Konto zu haben, fehlende Liquidität möglichst günstig zu beschaffen und überschüssige Liquidität gewinnbringend zu verkaufen bzw. zu veranlagen. 8

2.1.2 Liquiditätsmanagement

Der Begriff Liquiditätsmanagement wird in der Literatur oft synonym mit dem Begriff des Cash-Managements verwendet. Doch trifft man in der Praxis auf unterschiedliche Bedeutungen der Begriffe. So wird aktuell unter Liquiditätsmanagement die Sicherstellung der liquiden Mittel verstanden. Dies geht aus einer aktuellen Definition von Osmund hervor:

„Liquidity management - ensuring the right amount of cash is available, at the right time and in the right place. “ 9

In der Praxis fehlt oft eine saubere Trennung der Begriffe Cash Management und Liquiditätsmanagement. In der Regel - so auch in dieser Arbeit - wird unter Liquiditätsmanagement nur das aktive Management der Liquidität verstanden. Dafür wird auch der Begriff „Cash Management im engeren Sinn“ verwendet. Cash Management

⁶ [Wil04] Willibald Rieder, 2004, S. 45

⁷ [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 12

⁸ Vgl. [Wil04] Willibald Rieder, 2004, S. 45

⁹ [Nic08] Niclas Osmund, 2008, S. 4

8

hingegen beschäftigt sich mit dem aktiven Management aller cashrelevanten Bereiche eines Unternehmens, in allen finanzwirtschaftlichen Prozessen.

2.1.3 Abgrenzung zu Treasury

Treasury Management ist die finanzielle Unternehmensführung, also der Managementteil, der die Zahlungsmittelbestände eines Unternehmens und die korrespondierenden Ströme steuert. ¹⁰ Das Treasury stellt also eine Organisationseinheit eines Unternehmens dar. Genau

so wie in der Regel das Rechnungswesen für die Verbuchung von Geschäftsvorfällen zuständig ist, ist das Treasury für die Zahlungsmittel, auf deren Bestand Innen- und Außenfinanzierung sowie Investivsaldo einwirken, zuständig.

Dementsprechend ist somit auch das Cash-Management im Bereich Treasury angesiedelt. Durch die Internationalisierung im Finanzmanagement von Unternehmen wird das Cash-Management aktuell als ein Teilbereich des Treasury betrachtet bzw. das Treasury häufig als organisatorisch hauptverantwortliche Stelle über das Cash-Management gestellt. 11

Historisch wird unter Treasury aber oft auch nur das aktive Management von Rohstoff-, Zins-und Währungsrisiken betrachtet. Diese Arbeit betrachtet das Cash-Management als Teil des Treasury Management.

Eine hypothetische Organisationsstruktur für große Konzerne zeigt Ross wie folgt in Abbildung 1.

¹⁰ Vgl. [Dir08] Dirk Kaiser, 2008, S. 351

¹¹ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 12

9

Diese Abbildung (Abbildung 1) zeigt den beispielhaften Aufbau einer Organisationsstruktur im Finanzbereich eines Konzerns. Hier wird verdeutlicht, dass die Rolle des Cash Manager in der Regel als Teilrolle der des Treasurer angesiedelt ist.

Dies soll jedoch nur zur Illustration der Zuständigkeiten und Organisationszuordnungen dienen. In der Praxis sind die Zuständigkeiten in den Unternehmen sehr individuell gestaltet und eine klare Trennung oft nur selten der Fall. Besonders bei kleineren Unternehmen, im

¹² Vgl. [Ste05] Stephen A. Ross, 2005, S. 5

10

sogenannten Mittelstand, haben einzelne Personen im Finanzmanagement oft mehrere der oben aufgezeigten Rollen.

2.2 Ziele des Cash Management

Die Ziele des Cash-Managements lassen sich in Ober- und Unterziele gliedern. Die Oberziele entsprechen dem finanzpolitischen Zielsystem, nämlich ein Gleichgewicht zwischen Sicherheit, Rentabilität und Flexibilität zu erreichen und dabei eine Gewinnmaximierung (vorausgesetzt es handelt sich um kein non-profit Unternehmen) anzustreben. 13

In der Literatur findet man auch vereinfachte Zieldefinitionen, wie zum Beispiel laut Schulte:

14

„Liquidität: Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.“ „Rentabilität: Minimierung der Kosten des Zahlungsverkehrs, der Kassenhaltung und der kurzfristigen Kredite sowie der Maximierung der Erträge aus den Geldanlagen.“ „Sicherheit: Verringerung der Zins- und Währungsrisiken.“

¹³ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 15

¹⁴ [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 317

11

Eine detailliertere Zielbetrachtung wie nach Werdenich in Ober- und Unterziele, entspricht aber mehr einer modernen Betrachtung von Cash Management. Nachfolgende Abbildung zeigt einen Überblick der Ziele.

Abbildung 2 zeigt als Grundziel an oberster Stelle die Gewinnmaximierung. Anschließend lassen sich die drei Oberziele Sicherheit, Rentabilität und Flexibilität definieren. Unter Sicherheit werden die Werterhaltung der liquiden Mittel und die jederzeitige Zahlungsfähigkeit verstanden. Die Rentabilität beinhaltet die Maximierung der Erträge von Geldanlagen und die Minimierung der Verwaltungskosten der Liquidität und der Finanzierungskosten. Unter Flexibilität werden die Maximierung der Steuerbarkeit der

¹⁵ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 14 in Anlehnung an [Boe95] U. Boettger, 1995, S. 89

12

überschüssigen Mittel und auch die Flexibilität in Bezug auf Finanzierung und Finanzstruktur verstanden. 16

Bei genauerer Betrachtung der Ziele sind Zielkonflikte zwischen Sicherheit und Rentabilität zu erkennen. Die Sicherstellung der jederzeitigen Liquidität wiederspricht sich mit der Minimierung der Kapitalkosten. Die Herausforderung ist es, zur Maximierung der Zinserträge und Minimierung der Fremdkapitalkosten, die Bestände auf den jederzeit verfügbaren Konten - welche in der Regel nur sehr geringe Kapitalerträge erzielen bzw. bei Verbindlichkeiten sehr hohe Kapitalkosten verursachen - so gering wie möglich zu halten, so dass die Liquidität gerade noch gegeben ist. Daraus resultiert in der Praxis ein Optimierungsansatz: der optimale Mix aus Rendite-, Flexibilitäts-und Sicherheitsorientierung. 17

Zur Erreichung der genannten Oberziele braucht es eine Reihe von konkreten Unterzielen, welche sich auch nachfolgend in den Instrumenten des Cash Management wieder finden.

Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit durch Prognose der zu erwartenden Zu- und Abgänge an liquiden Mitteln. Zahlungsverkehrsoptimierung oder Zahlungsstromkostenminimierung mit den Faktoren: Einzahlungsbeschleunigung, Auszahlungsverzögerung und

kostenminimierte Transaktionsdurchführung.

Zahlungsbestandsoptimierung durch die zinsoptimierte Anlage überschüssiger Mittel bzw. die zinsoptimierte Aufnahme fehlender Mittel und den geeigneten Finanzierungsmix.

Risikominimierung insbesondere des Zins- und Währungsrisikos. Absicherung der Risiken welche durch Veränderung des Zinsniveaus am Finanzmarkt zustande kommen und Absicherung der Risiken welche durch Veränderungen von Fremdwährungskursen entstehen können.

Auswahl und Pflege der Bankbeziehungen. Durch eine regelmäßige Überprüfung der Bankbeziehungen können diese optimiert werden und die eigenen Bedürfnisse

¹⁶ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 14

¹⁷ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 16

13

werden der Bank kommuniziert. Es entsteht eine gefestigte Geschäftspartnerschaft, welche Vorteile bringen kann.

Laufende Kontrolle und aktives Management aller Prozesse des Cash-Managements.

Aus diesen Zielen lassen sich die Aufgaben des Cash Managements ableiten.

2.3 Aufgaben des Cash Management

Die Aufgaben des Cash Managements lassen sich in mehrere Aufgabengebiete gliedern:

Liquiditätsplanung

Disposition Gestaltung der Zahlungsströme

2.3.1 Liquiditätsplanung

Die Aufgabe der Liquiditätsplanung ist es, durch eine Prognose der Ein- und Auszahlungen die zukünftige Liquiditätsentwicklung zu planen und damit die Voraussetzungen für eine aktive Gelddisposition zu schaffen. Dadurch sollen plötzlich auftretende Liquiditätsengpässe vermieden werden. Die Liquiditätsplanung bildet die Grundlage des aktiven Cash Managements und wird in der Regel als Synonym für die kurzfristige Finanzplanung verwendet. 18

Kurz gesagt ist die Hauptaufgabe der Liquiditätsplanung die Planung der Ein- und Auszahlungen. 19

2.3.2 Disposition liquider Mittel

Die Disposition der liquiden Mittel stellt eine weitere Hauptaufgabe des Cash Managements dar. Durch die Disposition werden Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefiziten und zur Anlage von Liquiditätsüberschüssen getroffen. Vereinfacht gesagt handelt es sich bei der aktiven Disposition um nichts anderes, als täglich die Kontensalden durch Umbuchungen so

¹⁸ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 23

¹⁹ [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 317

14

zu beeinflussen, dass dadurch ein Zinsoptimum der Geldbestände erreicht wird. Unter der täglichen Disposition wird also das zinsoptimale Management der kurzfristigen Mittel verstanden. 20

Die Hauptaufgabe der Disposition ist also tägliche Disposition und Steuerung des Zahlungsverkehrs. 21

2.3.3 Gestaltung der Zahlungsströme

Ein weiteres, jedoch oft vernachlässigtes Aufgabengebiet, stellt die laufende Analyse und Optimierung des Zahlungsverkehrs und aller beteiligten Prozesse dar. Hierzu zählt der Ansatz, eine durchgängige Financial Supply Chain zu bilden, also eine optimierte durchgängige Prozesskette vom Lieferanten (Kreditor) über Finanzdienstleister (Banken) bis hin zum Kunden (Debitor) zu erreichen. ²² Ziel ist eine Reduzierung der Prozesskosten.

Einsparungen können durch die Verringerung von Transaktionen, Zins- und

Valutenoptimierungen, fremde Dienstleistungen (Outsourcing), Prozessbeschleunigungen, Fehlervermeidung und vielen mehr zustande kommen. 23

Cash Management ist also keinesfalls ein kleiner isolierter Teilbereich im Finanzwesen eines Unternehmens, vielmehr ist modernes Cash Management als ein aktives Management aller cash relevanten Bereiche in allen finanzwirtschaftlichen Prozessen zu sehen. ²⁴ Daher fallen

in den Aufgabenbereich auch das aktive Debitoren- und Kreditorenmanagement.

2.4 Bereiche des Cash Management

Nachdem in den vorangegangenen Teilen der Arbeiten die Ziele und die Aufgaben des Cash Managements definiert wurden, folgt die Betrachtung der Bereiche des Cash Managements und der gängigen Instrumente, welche zur Bewältigung der Aufgaben zur Verfügung stehen.

²⁰ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 25

²¹ [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 317

²² Vgl. [Jür08] Jürgen Weiss, 2008, S. 23

²³ Vgl. [Chr08] Christof Schulte, 2008, S. 331

²⁴ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 7

15

2.4.1 Planung

Die Basis aller Aktivitäten im Cash Management ist die kurzfristige Finanzplanung. Sie wird auch als Liquiditätsplanung bezeichnet (siehe dazu auch Pkt. 2.4.1.3 Liquiditätsplanung (kurzfristige Finanzplanung)). Diese ist Teil der laufenden Finanzplanung einer Unternehmung. Eine Gliederung in unterschiedlichen Planungsebenen kann wie folgt durchgeführt werden: 25

Leistungs- und Ergebnisplanung in Form von Plan-Gewinn/Verlustrechnung und Planbilanz (langfristig) Investitionsplanung (mittel- bis langfristig) Liquiditäts- und Dispositionsplanung (kurz- bis sehr kurzfristig)

Je nach Geschäftsfeld einer Unternehmung sind auch die Planungszeiträume unterschiedlich anzusetzen. Je turbulenter und volatiler das Geschäft, desto flexibler müssen Anlagen und Finanzierungen gestaltet sein und desto öfter sind auch Soll-Ist Vergleiche sinnvoll.

Der Planungshorizont erstreckt sich bei den langfristigen Planungen meist auf ein Jahr, bei den mittelfristigen auf Quartale oder Monate, bei den kurzfristigen auf Monate oder Wochen und bei den sehr kurzfristigen - wie auch bei der Liquiditätsplanung - bis auf einen Tag.

Die Finanzplanung folgt also stufenweise in immer kleiner werdenden Zeiträumen beginnend mit einer Jahresplanung über Quartals- und Monatsplanungen bis hin zu Dekaden oder Wochen und Tagen. Für das Cash Management ist die Planung der kurzfristigen liquiden Mittel von besonderer Relevanz, deshalb werden diese auch auf Tages- bis maximal Wochenbasis geplant. 26

Über die einzelnen Planungsstufen erfolgt jeweils eine Ableitung der Planungserkenntnisse auf eine tiefere Ebene.

²⁵ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 22

²⁶ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 22

16

2.4.1.1 Exkurs: Langfristige Finanzplanung

Die langfristige Finanzplanung ist ein strategisches Instrument der Planung und ergibt sich aus den Teilplänen der übrigen Unternehmensbereiche (z.B. Absatz-, Produktions- und Personalplan). Sie soll zeigen, wie die zukünftigen Geschäftstätigkeiten finanziert werden können. 27

Die Erstellung eines langfristigen Finanzplanes geht von der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung aus. Aus der Absatz-, Produktions- und Personalplanung werden die Planungsdaten in die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung übernommen. In dieser werden die Quellen des Erfolges aufgezeigt. ²⁸ In nachfolgender Tabelle (Abbildung 3) wird eine Plan-GuV dargestellt:

²⁷ Vgl. [Jea04] Jean-Paul Thommen, 2004, S. 485

²⁸ Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 243

²⁹ Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 243

17

Der daraus ermittelte Jahresüberschuss oder auch Verlust dient als Basis für die Planbilanz. Im angeführten Beispiel ergibt sich für das Jahr 1 ein Gewinn von EUR 136,8 Mio. Dieser Gewinn wird auf der Passivseite der Planbilanz ausgewiesen.

Die Planbilanz stellt nun das erwartete Vermögen als Aktiva (siehe Abbildung 4) und das geplante Kapital als Passiva (siehe Abbildung 5) gegenüber. Dadurch werden Konsequenzen der Finanzierung unterschiedlicher Strategien transparent und später bei einer Ist/Plan Analyse mit der realen Unternehmensentwicklung vergleichbar gemacht. Daraus lassen sich geeignete Finanzierungs- und Kapitalstrukturstrategien für das Unternehmen ableiten und festlegen. 30

³⁰ Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 243

³¹ [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 242

18

Abbildung 5 - Plan Bilanz (Passiva) 32

Ein weiteres Instrument zur Unterstützung der langfristigen Finanzplanung ist der Kapitalbindungsplan. Dieser soll die langfristigen finanziellen Auswirkungen unternehmenspolitischer Entscheidungen darstellen. Der Kapitalbindungsplan ist eine Grobplanung, welcher die Einnahmen als Kapitalherkunft und die Ausgaben als

Kapitalverwendung ausweist. Der Betrachtungszeitraum dieses Plans beträgt in der Regel ein Jahr. Durch mehrere Planungsperioden hintereinander ergibt sich ein langfristiger Plan.

Zur Erstellung eines Kapitalbindungsplans sind, die genauen Informationen über geplante Investitionen und Finanzierungen notwendig. Die Grundstruktur eines Kapitalbindungsplans zeigt Abbildung 6.

³² [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 242

19

Für jede Planungsperiode wird die Summe der Kapitalverwendung aus kapitalbindenden Maßnahmen (Investitionen - wie Investitionen in Sachanlagen, Finanzanlangen, Erhöhung der Betriebsmittel oder Erhöhung der Zahlungsmittel) und aus kapitalentziehenden Maßnahmen (Definanzierungwie Eigenkapitalverminderungen oder

Fremdkapitalverminderungen) gebildet und daraus der Kapitalbedarf für die Planungsperiode ermittelt. Dem gegenübergestellt wird aus der Kapitalherkunft die Kapitaldeckung für die Planperiode ermittelt. Dazu wird die Summe aus der Finanzierung, bestehend aus Außenfinanzierung und Innenfinanzierung (Cash-flow), und Deinvestition (wie Verminderung von Sachanlagevermögen, Finanzanlagevermögen und Sachumlaufvermögen) gebildet und die Kapitaldeckung der Planperiode daraus ermittelt.

Neben der direkten Ermittlung des Kapitalbindungsplans aus der Plan GuV und Bilanz, kann auch durch indirekte Ermittlung ein langfristiger Finanzplan erstellt werden. Hierzu wird im ersten Schritt der operative Cash-Flow indirekt ermittelt, indem die Abschreibungen oder sonstige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen, die Erhöhung der langfristigen Rückstellungen, sowie die Gewinnausschüttungen dem Jahresüberschuss hinzugerechnet werden. Der Cash-Flow ergibt zusammen mit den Deinvestitionen, Eigenkapitalerhöhungen und Fremdkapitalerhöhungen den Mittelzufluss. Die Mittelverwendung hingegen setzt sich aus Investitionen, Gewinnausschüttung, Eigenkapitalrückzahlungen und

³³ [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 244

20

Fremdkapitalrückzahlungen zusammen. ³⁴ Abbildung 7 zeigt ein mögliches Schema für den Aufbau eines solchen Planes.

Die langfristige Finanzplanung umfasst ein Gesamtkonzept, dass aus unterschiedlichen Teilfunktionen besteht. Sie reicht von der Absatz-, Produktions- und Personalplanung über die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und Planbilanz bis zum eigentlichen langfristigen

³⁴ Vgl. [Jea04] Jean-Paul Thommen, 2004, S. 486

³⁵ [Pro03] Horst-Tile Beyer, 2003, S. 11

21

Finanzplan. Das Cash Management einer Unternehmung hat die Aufgaben die Funktionen zu koordinieren, andere Teilbereiche im Unternehmen zu unterstützen und Instrumente für eine langfristige Finanzplanung bereitzustellen. 36

Die langfristige Finanzplanung kann sich indirekt auch auf das Cash Management in Form von günstigeren Finanzierungskosten auswirken, da die Finanzplanung in der Regel auch ein Kriterium für ein bankinternes Rating ist. Ist in einem Unternehmen eine langfristige Finanzplanung etabliert, kann sich das positiv auf das Rating bei einer kreditgebenden Bank auswirken und dadurch auch Finanzierungskosten verringern, da die Konditionen der Kreditgeber in der Regel vom Rating abhängen. 37

2.4.1.2 Tagesfinanzstatus bzw. Dispositionsplanung

Der Tagesfinanzstatus dient als Grundlage für die Disposition der kurzfristigen Mittel. Wichtig ist hierbei das Valutadatum, also die Wertstellung des Geldes auf allen Bankkonten des Unternehmens. Die Ausgangsbasis stellen die Bankbuchungen bis zum Ende des Vortages dar bzw. auch aktuelle Kontoinformationen bei Online Anbindungen mittels elektronischem Kontoauszug. Daraus werden die Valutasalden je Konto ermittelt und dann darauf aufbauend die Bewegungen für den Dispositionstag ermittelt. Wenn alle Ein- und Auszahlungsvorgänge des Tages mit ihrer valutarischen Auswirkung erfasst sind, kann ein vorläufiger Tagessaldo gebildet werden. ³⁸ Abbildung 8 zeigt eine mögliche Grundstruktur für

einen Tagesfinanzstatus.

³⁶ Vgl. [Joa07] Joachim Prätsch, 2007, S. 244

³⁷ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 22

³⁸ Vgl. [Mar08] Martin Werdenich, 2008, S. 26

22