Ansätze zur Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel des Technischen Vertriebsbereichs eines Halbleiterherstellers

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strategische Kennzahl, Vorgaben und Maßnahmen erläutert, aber auc h eventuelle Problematiken diskutiert und mögliche Lösungsansätze besprochen.

Im weiteren werden die vier Perspektiven in einer Ursache-Wirkungskette verknüpft und die Beziehungen der Wertetreiber der verschiedenen Ebenen diskutiert. Eine Korrelationsanalyse wird an einem praktischen Beispiel erläutert.

Da die Mitarbeiter konkrete Zielvorgaben erhalten, ist es sinnvoll, den Grad der Zielerreichung an die Gehaltsfindung bzw. Gehaltsanpassung zu koppeln. Zwei Möglichkeiten werden kurz vorgestellt.

Inhalt der kritischen Würdigung ist die bestehende kritische Sichtweise des Controlling mit Blick auf Ressourceneinsatz und Zielerreichung. Zum Abschluß werden die möglichen Nachteile einer Abteilungs-Balanced Scorecard dargestellt und Lösungsansätze vorgeschlage n.

III

Günter A. Hank

DIPLOMARBEIT

Thema:

Ansätze zur Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel des Technischen Vertriebsbe reichs eines Halbleiterherstellers

Diplomarbeit, vorgelegt zur Erlangung des Zeugnisses über die Diplomprüfung im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen der Süddeutschen Hochschule für Berufstätige, Lahr

München, den 14.07.2002

IV

Inhaltsverzeichnis

  Seite  

  Abkürzungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis IV   

  Abbildungsverzeichnis  V

1.  Einleitung:  1

1.1  Aktueller Bezug  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  1

2.  Grundlagen:  5

2.1  Historie der BSC  5

2.2  Begriffe und Definitionen:  6

2.2.1  Ziele und Eigenschaften  6

2.2.2  BSC und wertorientierte Unternehmensführung  6

2.2.3  Die Perspektiven  8

2.2.4  Balanced und Scorecard  9

2.2.5  Weitere Begriffe  10

2.3  Skizzierung des Unternehmens General Semiconductor  10

2.4  Die Abteilung „Technical Sales Europe“  12

3  Abgrenzung in Bezug auf andere Managementsysteme  14

3.1  Vergleich TQM - BSC  14

3.2  Vergleich EFQM - BSC  15

3.3  Vergleich Business Reengineering - BSC  16

4.  Entwicklung und Aufbau der Team- BSC  17

4.1.  Mitarbeiterperspektive  17

4.1.1  Erfolgspotential/Ziel: Höherqualifizierung des Teams  17

4.1.2  Erfolgspotential/Ziel: Teamproduktivität steigern  21

4.1.3  Zusammenfassung  22

4.2.  Prozessperspektive  23

4.2.1  Erfolgspotential/Ziel: Mehr Geschäft mit kundenspezifischen  25

  Lösungen  

4.2.2  Erfolgspotential/Ziel: Mehr verwertbare Kundenwünsche  26

  identifizieren  

4.2.3  Erfolgspotential/Ziel: Erschließung des MOS-FET Marktes  28

4.2.4  Zusammenfassung  30

4.3.  Kundenperspektive  31

4.3.1  Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktfreigaben bei bestehendem  31

  Direktkundenstamm forcieren  

4.3.2  Erfolgspotential/Ziel: Motivation der Händler steigern  32

4.3.3  Erfolgspotential/Ziel: Gewinn durch kundenspezifische Lösungen  33

  steigern  

V

4.3.4  Erfolgspotential/Ziel: MOSFET Umsätze in Zielsegmenten steigern  34

4.3.5  Zusammenfassung  34

4.4  Finanzperspektive  35

4.4.1  Erfolgspotential/Ziel: Innovator-Image durch Neuproduktgeschäft  35

4.4.2  Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktumsatz /Gewinn in den  37

  Kundensegmenten steigern  

4.4.3  Erfolgspotential/Ziel: Überdurchschnittliche Profitabilität  38

4.4.4  Zusammenfassung  38

5.  Ursache-Wirkungskette  39

5.1  Ursache-Wirkungsbeziehungen  40

5.2  Korrelationsanalyse und strategischer Lernprozess  40

6.  Verknüpfung von Zielerreichung und Gehaltsanpassung  43

7.  Kritische Würdigung und Ausblick  44

7.1  Ressourceneinsatz und Zielererreichung  44

7.2  Mögliche Nachteile einer Abteilungs-BSC  44

7.3  Lösungsansätze  45

  Zusammenfassung  47

  Literaturverzeichnis  66

VI

Abkürzungsverzeichnis

AVL Approved Vendor List BR BWL BSC Balanced Scorecard

CAGR

CM

CM (Seite 34)

CM ACT

COO

$K DPM

EDV

EFQM

EPS

FAQ

GS

H/N’s

IC

KMU

K&S Customer

MD Europe Mio MOSFET

NOPAT

TQM OEM Original Equipment Manufacturer

PCEF

PE

POTMOSCUST (Potentieller MOSFET Kunde)

VII

PWR CONDITIONING Bezeichnung für die Produkte

Q1

Rev ACT

RONA

SB Sonderbedingung (Kundenspezifisches

S-S

SSP

TA Esslingen

W.-o. U-Führung WSTS

W/W

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8:

Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Kundenperspektive Tabelle 12: Soll-Ist Quartale 1 und 2, 2002 Tabelle 13: Umsatz-Vorgaben für die drei Kundengruppen für Q2,2002 Tabelle 14: Tabelle 15:

IX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Abbildung 2:

Abbildung 3:

Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7:

1

1. Einleitung:

1.1 Aktueller Bezug:

Als Technischer Vertriebsleiter Europa eines US-amerikanischen Halbleiterherstellers mit Sitz in München wurde ich mit folgender Unternehmenssituation konfrontiert:

Aufgrund einer Organisationsänderung bekam das Unternehmen einen neuen COO. Dieser forderte in starkem Maße eine Erhöhung des Umsatzes mittels Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte. Zu diesem Zeitpunkt eine neue Forderung, da das Unternehmen mit den herkömmlichen Produkten (Cashcows ¹ ) viele Jahre erfolgreich im Markt agiert hatte.

Die Fokussierung neuer Produkte wurde des Weiteren aber auch durch den zunehmenden Preisdruck, der sowohl vom Automobilmarkt als auch von Wettbewerbern aus dem südostasiatischen Raum - wie zum Beispiel „Taiwan Semiconductor“ kam, notwendig.

Verlorengegangenen Marktanteile sollten durch innovative Produkte zurückgewonnen werden. Als unternehmensweite Ziel-Kennzahl wurde deshalb ein bestimmter Prozentsatz des Gesamtumsatzvolumes als zu erreichender Neuproduktumsatz festgesetzt.

Um diese Zielsetzung zu erreichen, musste sich jede Funktionseinheit des Unternehmens darüber klar werden, wie es die unternehmensweite Zielsetzung optimal unterstützen kann.

Erste Informationen über Balanced Scorecard erhielt ich durch die Vorlesung „Allgemeine BWL“ von Herrn Manfred Seibold. Demnach handelt es sich um eine Management-Methode, die bisher nicht gegebene Möglichkeiten zur Kommunikation strategischer Ziele aufzeigt und die Verknüpfung von Visionen und strategischen Zielen mit der täglichen Betriebspraxis ermöglicht.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:

Mission Statement 2

Our mission is to be the leading supplier in the design, manufacture and distribution of semiconductors that address the power management market. We will provide our customers a broad array of products including rectifiers, transient voltage suppressors, small-signal transistors, diodes, MOSFETs and Analog IC’s. Our power management revenue CAGR objective is 15-20%. We will obtain this objective through successful new product development, unparalleled customer

¹ Schmalen, Helmut: Grundlagen und Probleme der BWL, 9. Auflage, Köln 1993, S. 162

² www.gensemi.com/company/mission.htm, Datum des Zugriffs: 18.01.02, Datum des Ausdrucks:

18.01.02.

2

service and operational excellence. Successful execution will create value for our customers and shareholders.

Deutsche Übersetzung:

Es ist unsere Mission, der führende Lieferant im Design, der Herstellung und des Vertriebs von Halbleitern zu sein, die den Power Management Markt bedienen. Wir werden unseren Kunden ein breites Sortiment von Produkten bieten: Gleichrichter, Überspannungsschutzelemente, Kleinsignal-Transistoren, Dioden, MOSFETs und Analog ICs. Unser jährliches Umsatzwachstumsziel im Bereich Power Management beträgt 15-20 %. Dieses Ziel werden wir durch erfolgreiche Neuproduktentwicklung, unübertrefflichen Kundenservice und exzellente Fertigungstechnik erreichen.

Die erfolgreiche Umsetzung wird für unsere Kunden und Anteilseigner Nutzen und Werte schaffen.

Vision Statement 3

Continued investments in new product development is a key element of our growth strategy. Our goal is to increase the revenues generated by new products from 7% in 2000 to 25% by 2003.

Deutsche Übersetzung:

Kontinuierliche Investitionen in Neuprodukt-Entwicklungen sind ein Hauptelement unserer Wachstumsstrategie. Es ist unser Ziel, den Umsatz, der durch neue Produkte generiert wird, von 7% im Jahr 2000 auf 25% im Jahr 2003 zu steigern.

Business Strategy: 4

Target Rapid Growth Opportunities with New Product Introductions. We seek to expand our base of well-established, high quality products by introducing new MOS-FET, analog, Zener and UltraFast semiconductor products that meet our customers power management needs.

We define new products as those products introduced and sold for a period of three years. New product sales represented 7%, 4% and 2% of total revenues for 2000, 1999 and 1998, respectively.

Deutsche Übersetzung:

Geschäftsstrategie:

Ausrichtung auf Wachstumsmärkte mit Neuprodukteinführungen. Wir arbeiten an der Ausweitung unserer Basis von gut-etablierten Hochqualitätsprodukten durch Einführung neuer MOS-FET, analog, Zener und UltraFast Halbleiterprodukte, die die Power Management Anforderungen unserer Kunden erfüllen.

Neue Produkte definieren wir dabei als solche, die innerhalb der ersten drei Jahre nach Einführung zum Umsatz beitragen. Der Neuproduktumsatz betrug in 1998 2%, in 1999 4% und im Jahr 2000 7% vom Gesamtumsatz.

³ General Semiconductor Annual report 2000 Page 4

⁴ General Semiconductor Inc.: Form 10-K Page 3

3

Die Vorgabe für das Gesamtunternehmen war somit klar. Das Unternehmen wollte an seinem Innovator-Image arbeiten und deshalb sollten in 2003 25% des Umsatzes mit Produkten erwirtschaftet werden, die nicht älter als 3 Jahre sind.

Beschreibung der Fallstudie:

Es wird eine Balanced Scorecard auf Abteilungsebene entwickelt. Dabei wird untersucht, wo die kritischen Leistungstreiber in den einzelnen Perspektiven zu finden sind, und wie diese „aktiviert“ werden können. Aber auch wo Problematiken bei den Vorgaben liegen, und wie diese gelöst werden können. Wie können die abteilungsspezifischen Ziele der Abteilung Technical Sales Europe (in der Folge als TS-Team bezeichnet) so angepasst werden, dass sie die unternehmensweite Zielsetzung fördern und erreichen helfen? Wie muss eine BSC aussehen, um dies zu erreichen? Welchen Anteil muss das TS-Team leisten, um diese Vorgabe im Rahmen ihres Aufgabengebiets zu erreiche n? Es wird untersucht, welche Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen vom TS-Team dazu erreicht bzw. umgesetzt werden müssen.

Ein Einsatz einer BSC, auch auf Abteilungsebene ist laut Kaplan/Norton sinnvoll.

„Wenn immer mehr Unternehmen mit der BSC arbeiten, können sie ihre Brauchbarkeit erkennen: (bei der)

* ..................

* Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen Zielen an die Strategie * …………….“ 5

Die Entwicklung einer Abteilungs-BSC wurde vom Management als Pilotprojekt angesehen, da man bisher mit der Balanced Scorecard keine Erfahrungen hatte und nicht „überall“ gleichzeitig aktiv werden wollte. Für den Fall eines Erfolges wurde von der Geschäftsleitung eine mögliche Ausweitung auf andere Unternehmensteile angedeutet.

Die Arbeit begann mit einem Workshop, in dem die Methode BSC auf Basis der Bücher von Norton/Kaplan und Friedag vorgestellt wurde. Ziel war es, eine BSC zu entwickeln, die mit möglichst wenigen Kennzahlen (höchstens 20) auskam, die aber alle möglichst gleichgerichtet auf die Strategieerreichung ausgelegt waren. Die Ziele sollten zwar fordernd sein, aber nicht unrealistisch. Besonders wichtig war uns dabei, dass sie von den einzelnen Mitarbeitern auch beeinflusst werden konnten. Bei der Kennzahlendiskussion machte die Geschäftsleitung Vorgaben in Form von Gewichtungsfaktoren. Diese mussten dann in operative Kennzahlen umgesetzt werden. Auf jeder Perspektive wurden die Erfolgspotentiale/Ziele definiert, die dazu festgelegten Kennzahlen, daraus abgeleitete Vorgaben (wo möglich der Soll-Ist Vergleich) und Maßnahmen zur Erreichung der Ziele.

⁵ Kaplan, Robert S. / Norton, David P. (Hrsg.) : Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 1997, S.18