Standortmarketing in der Region Südlicher Oberrhein

Inhaltsverzeichnis 1

  I Inhaltsverzeichnis  

  I Inhaltsverzeichnis S  1

  II Abbildungsverzeichnis S  3

  III Abkürzungsverzeichnis S  4

  A Einleitung S  5

1.  Problemstellung S  5

2.  Ziel der Arbeit S  7

  B Hauptteil S  9

1.  Standortmarketing S  9

1.1  Definition S  9

1.2  Trägerschaft S  10

1.3  Zielgruppe S  13

1.4  Verfahren zur Aufstellung eines Standortmarketing-Konzepts S  15

1.4.1  Standortanalyse S  16

1.4.2  Standortleitbilder und Ziele S  21

1.4.3  Standortstrategien und Standortmaßnahmen S  21

1.4.4  Implementierung und Kontrolle S  25

1.5  Derzeitiges Standortmarketing in der Region  

  Südlicher Oberrhein S  27

2.  Metropolregion S  31

2.1  Metropolitan Governance S  35

2.2  Governance am Oberrhein S  35

2.3  Finanzierungsmöglichkeit über Interreg IVa S  37

2.4  Metropolitaner Charakter des Oberrheins S  39

3.  Best Practices S  44

3.1  Metropolregion Frankfurt S  44

3.2  Metropolregion Nürnberg S  46

3.3  Metropolregion Sachsendreieck S  47

3.4  Metropole Wien S  49

3.5  Metropolregion Hannover S  50

3.6  Metropolregion Rhein Neckar S  51

4.  Empirische Studie S  53

4.1  Forschungsmethodischer Ansatz S  53

4.2  Fragebogenerstellung S  55

4.3  Auswertung des Rücklaufs S  56

Inhaltsverzeichnis 2

4.3.1  Ergebnisse derzeitiger Wirtschaftsförderer S  57

4.3.2  Ergebnisse Metropolregionen S  59

  C Fazit - Handlungsempfehlungen für die Region S  63

1.  Organisation S  64

2.  Finanzierung S  66

3.  Aufgaben S  67

4.  Zielgruppen S  69

5.  Fazit S  70

  IV Literaturverzeichnis S  71

  V Anlagenverzeichnis S  73

Abbildungsverzeichnis

  3  

  II Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Gubler R Möller c 2006 S 45 S  11

  Abbildung 2: Gubler R Möller C 2006 S 56 S  14

  Abbildung 3: Balderjahn I 2000 S 72 S  16

  Abbildung 4: Schnurrenberger B 2000 S 25 S  18

  Abbildung 5: Gubler R Möller C 2006 S 84 S  20

  Abbildung 6: Balderjahn I 2000 S 119 S  23

  Abbildung 7: Gubler R Möller C 2006 S 96 S  26

  Abbildung 8: Regierungspräsidium Karlsruhe 2008 S  37

  Abbildung 9: FWTM Dr Richter 2007 S  40

  Abbildung 10: FWTM Dr Richter 2007 S  41

  Abbildung 11: www 2006-3 S  42

  Abbildung 12: Organisationsstruktur S  65

  Abbildung 13: Geldströme S  67

III. Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

AIDA Awareness, Interest, Desire, Action

BBR Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung

BIP Bruttoinlandsprodukt

CIADT Comité interministériel d’aménagement du territoire

EFRE Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung

EG Europäische Gemeinschaft

EU Europäische Union

FWTM Freiburg Wirtschaft Touristik und Messe GmbH & Co. KG

GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HWK Handwerkskammer

IHK Industrie- und Handelskammern

IKM Initiativkreis Metropolregionen Deutschland

Kap Kapitel

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

LEP Landesentwicklungsplan

NGO Nichtregierungsorganisation

SGZE Stabsstelle für grenzüberschreitende Zusammenarbeit und europä-

ische Angelegenheiten

SVSM Schweizerischen Vereinigung für Standortmanagement

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TRK TechnologieRegion Karlsruhe GbR

UCB Unique Customer Benefits

UN United Nations

USA United States of America

WRO Wirtschaftsregion Offenburg/Ortenau GmbH

WSW Wirtschaftsregion Südwest GmbH

WWFF Wiener Wirtschaftsförderungsfonds

www world wide web

Einleitung

„Den guten Seemann erkennt man bei schlechtem Wetter.“

aus der Toskana

A. Einleitung

1. Problemstellung

Die Welt befindet sich im Umbruch. Konsequentes Wirtschaften im Geiste der Globalisierung hat in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten die Wirtschaftslandschaft weltweit gravierend verändert.

Regionen, die noch wenige Jahre zuvor als Entwicklungsländer galten, rückten mehr und mehr in das Licht global agierender Unternehmer. Dar- auf mussten sich die Regionen einstellen, in denen bisher die gesamte Wertschöpfung an einem Endprodukt stattfand: von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb. Es begann der Kampf um den besten Standort. Nun musste auch in bislang wirtschaftlich erfolgsverwöhnten Regionen wie Baden-Württemberg ein Standortmarketing implementiert werden. Man hatte verstanden, dass komplexe Prozessverlagerungen hei- mischer Unternehmen in andere Staaten künftig denkbar, notwendig und zum Teil wohl auch unabwendbar sind. Gleichzeitig erhöhte sich der Druck, ebenfalls internationale Investoren zu finden und in der eigenen Region zu einer Unternehmensansiedlung zu motivieren. Natürlich barg die Globalisierung zahlreiche Vorteile: Der konsequent stei- gende Absatz und Export an Waren sorgte für ein kontinuierliches Wachs- tum auch in den westlichen Industriestaaten. Gleichzeitig waren Millionen Menschen aus ärmeren Teilen der Welt zum ersten Mal in ihrem Leben in der Lage, eine Urlaubsreise anzutreten. Im Jahr 2005 hat die chinesische Regierung die Reisebestimmungen für ihre Mitbürger gelockert. 1 Damit war der Weg frei für Reisen in die westlichen Staaten.

1 vgl. [www] 2007-1

Einleitung 6

In Europa und den Vereinigten Staaten von Amerika schossen nun neue Agenturen wie Pilze aus dem Boden. Meist staatlich gelenkt, hatten diese den Auftrag, den eigenen Standort zu vermarkten – nach Innen wie nach Außen.

Mit Marketingmaßnahmen nach Innen sollen die Agenturen Abwan- derungspläne heimischer Unternehmern ins Ausland nach Möglichkeit ver- hindern oder zumindest deren Auswirkungen abmildern. Das ist nur mög- lich, wenn der betroffene Unternehmer den Wert des bisherigen Standor- tes erkennt und sich nicht auf die bloße betriebswirtschaftliche Betrach- tung verschiedener Standorte beschränkt. Zwischenzeitlich mehren sich die Zeichen, dass ein Prozess des Umdenkens im globalen Transfer von Mensch und Material beginnt. Wissenschaftliche Untersuchungen des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung zeigen Ten- denzen einer ersten Rückkehr der Produktionen auf. 2 Die einseitige Be- trachtung der Kostenseite (insbesondere des Lohnkostenniveaus), die für Produktionsverlagerungen meist den Ausschlag gibt, wird insbesondere mittelständischen Unternehmen mehr und mehr zum Verhängnis. Der Er- folg innovativer mittelständischer Betriebe wird zu wesentlichen Teilen von den sog. „weichen“ Faktoren mit bestimmt. Zu diesen gehört ein intaktes Forschungsumfeld, eine Bildungs- und Universitätslandschaft, aus der ge- eigneter Nachwuchs gewonnen werden kann sowie motivierte Mitarbeiter, die bereit sind, eine innere Verbindung mit dem Unternehmen einzugehen.

Marketingmaßnahmen nach Außen sollen Touristen und Investoren locken. Dabei muss immer im Vordergrund stehen, sich nach Außen mit Alleinstellungsmerkmalen zu vermarkten. Der nach Außen transportierbare Wert einer Region liegt fast ausschließlich in deren Vermögen, sich von anderen Regionen abzuheben.

2 vgl. Kinkel, 2008, S. 5

Einleitung 7

Der beschriebene Sachverhalt macht die Notwendigkeit deutlich: Wie ver- markten sich Regionen im Zeitalter der Globalisierung? Die Herausforde- rungen sind groß. Es geht um nichts weniger als um die Zukunftsfähigkeit der eigenen Region. Dabei stellt sich die Frage, in welcher Größenordnung man diese Regionen definieren sollte. Auf der Grundlage der vorhandenen gebietskörperschaftlichen Einteilung haben sich in den europäischen Staa- ten unterschiedliche Regionenbegriffe ausgebildet.

In der Bundesrepublik wurden die Wirtschaftsförderungsgesellschaften meist auf Landkreisebene gebildet. Eingeleitet durch den Vertrag von Niz- za wurde spätestens durch die Umsetzung des von der Europäischen Uni- on (EU) vorangetriebenen Lissabon-Prozesses deutlich, dass dieser Regio- nenbegriff im globalen Umfeld unzureichend ist. Die Größe eines Landkrei- ses lässt sich global weder geographisch noch wirtschaftlich vernünftig abbilden. Dem Ziel der Europäischen Union, ein „Europa der Regionen“ zu schaffen, wollte man mit der Gründung sog. Metropolregionen näher rü- cken.

2. Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, Handlungsempfehlungen im Bereich des Standort- marketings vor den Herausforderungen der Gründung einer trinationalen Metropolregion im Dreiländereck Deutschland-Frankreich-Schweiz zu erar- beiten.

Zunächst werden in Kap. 1 Standortmarketingkonzepte in der Theorie vor- gestellt. Neben der Definition werden Maßnahmen und Wirkungsweisen aufgezeigt. Zudem wird die derzeitige Ausrichtung des Standortmarketing in der Region Südlicher Oberrhein dargestellt und die Angaben der Wirt- schaftsförderer in diesem Kontext vorgestellt.

Kap. 2 widmet sich der Ausgestaltung einer Metropolregion. Definition, Anforderungen, Finanzierungsmöglichkeiten werden aufgezeigt und der metropolitane Charakter des Oberrheingebietes untersucht. Kernstück des

Einleitung

3. Kapitels ist die Darstellung von best practices. Insgesamt sechs dem

Oberrhein vergleichbare Metropolregionen werden näher untersucht. In Kap. 4 wird eine empirische Überprüfung der deskriptiv gewonnenen Erkenntnisse vorgenommen. Mittels Umfragen unter den deskriptiv darge- stellten Metropolregionen sowie in einer weiteren Umfrage unter den der- zeitigen Wirtschaftsförderern sollen weitere Erkenntnisse zur künftigen Gestaltung einer Metropolregion am Oberrhein gewonnen werden. Daraus resultieren in Abschnitt C Handlungsempfehlungen für die Akteure in der Region, um dem weiteren Gründungsprozess eine wissenschaftlich fundierte Grundlage zu bieten.

Hauptteil

B. Hauptteil

1. Standortmarketing

1.1 Definition

Standortmarketing ist die Planung, Organisation, Durchführung und Kon- trolle der zur Vermarktung des Wirtschaftsstandortes angewandten Stra- tegien sowie die Standortanalyse. Im Kampf um international attraktive Zielgruppen dient es zur Stärkung der Wettbewerbsposition des jeweiligen Standortes. Es ist insofern ein ganzheitlicher Ansatz zur Profilierung des Standortes und zur Schaffung eines Markenprodukts. 3 Der Wirtschafts- standort als solcher, ist aus geografischer Sicht der „Ort der Erstellung und Verwertung von Produkten und Leistungen“. 4 Die Entscheidung für oder gegen einen Standort fällt eine Unternehmung anhand der für den Geschäftsbetrieb relevanten Standortfaktoren (vgl. Kapitel 1.4.1). Daneben spielen weiche Faktoren eine Rolle, wie z.B. Le- bensqualität der Region, kulturelle Angebote, Ausbildungsmöglichkeiten für Kinder und Beschäftigungsmöglichkeiten für Familienangehörige. Somit ließe sich ein Wirtschaftsstandort auch als Konglomerat von Standortfakto- ren bezeichnen. 5 Im internationalen Standortwettbewerb wird um die so genannten mobilen Ressourcen konkurriert. Die wichtigsten sind Kapital, Wissen, Fachkräfte und Fördermittel. Entscheidend für die Attraktivität des Standorts sind ortsgebundene Produktionsfaktoren wie Infrastruktur, poli- tische Verhältnisse, Bildungs- und Forschungseinrichtungen, Lebensquali- tät, Klima & Geografie, Image sowie Bodenverfügbarkeit. 6 Zur Steigerung der Attraktivität ist es unabdingbar, eine unverwechselbare Identität nach innen und außen aufzubauen und die Kernkompetenzen der Region zur

3 vgl. Gubler R. / Möller C., 2006, S. 250

4 Balderjahn I., 2000, S. 1

5 vgl. ebd. S.1

6 vgl. Gubler R. / Möller C., 2006, S. 20

Hauptteil 10

Sicherung der Konkurrenzfähigkeit und zur klaren Abgrenzung zu anderen Standorten, herauszuarbeiten.

Resultierend aus einer Stärken–Schwächen-Analyse kann ein eigenes Profil mit entsprechendem Image entwickelt werden. Den Einwohnern und Un- ternehmen der Region sollen einmalige und bedeutende Vorteile des Standortes aufgezeigt werden und so genannte Unique Customer Benefits (UCB) angeboten werden. 7 Diese Alleinstellungsmerkmale müssen in der mittelfristigen Standortpolitik von den entsprechenden Verantwortlichen der Region (vgl. Kapitel 1.2) kommuniziert und fortentwickelt werden. Die Kommunikation der UCB erfolgt durch die für das regionale Standortmar- keting zuständige Organisation. Erstklassige Kommunikationsstrategien sind von herausragender Bedeutung, da eine Region ohne sie keinen Zu- gang zu den Standort-Evaluationslisten der standortsuchenden Unterneh- men findet. 8 Das schlichte Aufzählen von Alleinstellungsmerkmalen einer Wirtschaftsregion wird den Ansprüchen eines modernen Standortmarke- tingkonzeptes nicht gerecht.

1.2 Trägerschaft

Die Trägerschaft des Standortmarketings ist vielschichtig. Träger können Gebietskörperschaften, wie beispielsweise Bund, Länder und Kommunen sowie Kammern, Gewerkschaften und privatwirtschaftliche Unternehmen sein. Diese Trägerschaft stellt eine Interessengemeinschaft dar, die sich auf gemeinsame Leitlinien und Zielvorstellungen einigt und dabei eine netzwerkartige Beziehung eingeht. Sie entwickeln gemeinsam Strategien zur Vermarktung des Standortes. Ein erfolgreiches Standortmarketing muss unterschiedliche Interessen vereinen und das gegenseitige Ver- ständnis fördern. 9 „Die Akteure, die in ihrer Gesamtheit die Marketingor- ganisation im weiten Sinne ausmachen, und das zu vermarktende Produkt, 7 vgl. ebd. S. 22

8 vgl. ebd. S. 67

9 vgl. Balderjahn I., 2000, S. 60

Hauptteil 11

der Standort, sind in einiger Hinsicht identisch“ 10 . Letztendlich vermarkten sie sich somit selbst. Folgende Abbildung zeigt die möglichen Träger des Standortmarketings auf und soll zur Veranschaulichung beitragen:

Abb.1 Trägerschaftsorganisation

Die teils vielschichtige Trägerschaft verlangt nach einer straffen Organisa- tions- und Führungsstruktur.

Für die in dieser Arbeit untersuchte Region Südlicher Oberrhein findet sich eine Vielzahl von Beteiligen, die es zu vereinen gilt. So sind am Oberrhein diverse Wirtschaftsförderungsgesellschaften, politische Gremien und In- dustrie- und Handelskammern beteiligt, die bisher zwar im Austausch ste- hen, allerdings noch über keine gemeinsame Struktur hinsichtlich des Standortmarketings verfügen. Ziel soll sein, eine Organisationsform zu fin- den, die die zuweilen divergierenden Interessen in Einklang bringt und durch ein gemeinsames Ziel verbindet. Geeignet sind Organisationsformen in privatrechtlichen Körperschaften, wie gemeinnützige Vereine, Stiftun- gen, Aktiengesellschaften (AG) oder Gesellschaften mit beschränkter Haf-

10 Gubler R. / Möller C., 2006, S. 44

Hauptteil 12

tung (GmbH). Die Führungspersönlichkeit der neuen Organisation sollte „…keiner expliziten Anspruchsgruppe angehören und bei den verschiede- nen Parteien durch ihre Neutralität besondere Akzeptanz genießen“ 11 . Fraglich jedoch ist, ob die Einbindung aller potenziell möglichen Akteure sinnvoll ist.

Möglich wäre die Schaffung einer autonomen Standortmarketinggesell- schaft, die im politischen Kräftegleichgewicht möglichst frei agieren kann. Neben der Neugründung einer zuständigen Gesellschaft bestünde auch die Möglichkeit, diese Aufgabe an eine bereits bestehende Institution für Standortmarketing wie beispielsweise die Wirtschaftsregion Offen- burg/Ortenau GmbH oder Alsace International anzugliedern. 12

Über ein erfolgreiches Organisationsmodell verfügt die Ortenau. Die Wirt- schaftsregion Offenburg/Ortenau GmbH ist die Agentur für Öffentlichkeits- arbeit und Standortmarketing in der Ortenau. Die Einbettung in Politik, Wirtschaft und Verwaltung ist beispielhaft für eine mögliche spätere Um- setzung auf der Ebene der Metropolregion (vgl. Kap. C). So sind Gesell- schafter der WRO GmbH die Kommunen der Ortenau, der Landkreis selbst, die IHK Südlicher Oberrhein sowie die HWK Freiburg. Deren Gre- mien, wie beispielsweise die Gemeinderäte der Kommunen, haben durch einmaligen Beschluss der Gesellschaft freie Hand bei der Ausführung ihrer täglichen Arbeit eingeräumt.

Kontrolliert wird die Arbeit durch Aufsichtsrat und die Gesellschafterver- sammlung. Die Kommunen finanzieren die Arbeit innerhalb der Gesell- schaft durch jährliche Beiträge. Beratendes und zugleich Alleinstellungs- merkmal der WRO ist der Wirtschaftsbeirat, bestehend aus über 130 Un- ternehmen der Ortenau, der mit seinen Beiträgen projektbezogen finan-

11 ebd. S. 54

12 vgl. ebd. S. 54

Hauptteil 13

ziell unterstützt. Aus der Kombination von Akteuren aus Wirtschaft, Ver- waltung und Politik ist die WRO GmbH in der Lage, eine Plattform für den Dialog zu bieten und die Region wortwörtlich ins Gespräch zu bringen.

1.3 Zielgruppe

Die Trägerschaft muss sich sodann auf Zielgruppen festlegen. Hauptzweck des Standortmarketing ist das Anwerben von Investoren, die Erleichterung von Existenzgründungen, die in Folge das Steueraufkommen in der Region erhöhen. Zudem ist es Aufgabe des Standortmarketings den Bekannt- heitsgrad der Region durch Presse- und Öffentlichkeitsarbeit zu erhöhen. Des Weiteren hat es zum Ziel, den Entschlusses sich in der Region ange- siedelt zu haben zu bestätigen, ergo den Bestand der ansässigen Unter- nehmen zu pflegen. Voraussetzung hierfür ist ein attraktives Markt- und Lebensumfeld bestehend aus einer Vielzahl von verschiedenen bereits an- sässigen Einwohnern, Unternehmen und Institutionen. 13 Zielgruppen des Standortmarketings sind:

Standortsuchende Unternehmen aber auch Berater und Vermittler, da sie selbige Unternehmen vor ort unterstützen und Auskünfte über den Standorte bieten können.

Bildungs- und Forschungseinrichtungen, da sie technologischen Fortschritt sicherstellen können und qualifizierten Nachwuchs generieren. Verbände und Kammern, da sie Strukturdaten und wirtschaftliche Kennzahlen des Standorts erheben und umfassende wirtschaftliche Zahlen liefern können.

Medien spielen im Hinblick auf die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für die Region eine zentrale Rolle. Sie dienen als Multiplikator und Sprachrohr für den Standort. Über sie lässt sich der Standort auch überregional ver- markten und der Bekanntheitsgrad steigern.

13 vgl. ebd. S. 56

Hauptteil 14

Je nach regionaler Ausprägung besitzt der Tourismus große wirtschaftli- cher Bedeutung für eine Region und sollte somit ebenfalls im Fokus des Standortmarketings stehen. Im Konkurrenzkampf um mobile Ressourcen ist auch das Werben um Fachkräfte bedeutungsvoll, da sie einen wichti- gen Baustein für Wirtschaft und Gesellschaft darstellen.

Im Grunde liegen alle Gruppierungen die „…absatzfördernde, imageför- dernde, akzeptanzsichernde, vermittelnde oder andersartige unterstützen- de Funktion haben“ 14 im Interesse des Standortmarketings. Folgende Ab- bildung soll zur Veranschaulichung beitragen und deutlich machen, dass letztendlich alle Zielgruppen vor dem Hintergrund neuer Steuerzahler ste- hen:

Abb. 2 Zielgruppen / Steuerzahler

Die Ansprache der Zielgruppe erfolgt über viele Kanäle und insbesondere über die Medien. Sie spielen wie eingangs erwähnt eine zentrale Rolle im Standortmarketing. Das Schalten von Werbespots in Rundfunk und Fern- sehen sowie Anzeigen in Printmedien, wecken das Interesse an der Re- gion und erhöhen den Bekanntheitsgrad. Auch das Internet bietet die 14 ebd. S 56

Hauptteil 15

Möglichkeit, die Interessenten mit reichhaltigen und vor allem tagesaktuel- len Informationen zu versorgen, wobei auch die Kontaktaufnahme sehr schnell und einfach gestaltbar ist. Sodann ist eine gute Pressearbeit un- ter anderem in Form von Pressespiegeln wichtig, um Trends und Entwick- lungen in der Region in der Fachwelt und der Allgemeinheit zu kommuni- zieren. Messen und Tagungen sind besonders mit Blick auf den wichti- gen persönlichen Kontakt unerlässlich. Zielgruppenorientiert lassen sich hierbei Kontakte knüpfen und die Vorteile der Region darlegen. Clusterspezifische Investitionshandbücher stellen wichtige Kennzah- len und Strukturdaten bereit. Sie geben Auskunft über die derzeitig ansäs- sigen Marktteilnehmer und machen die Standortvorteile der Region deut- lich. 15

1.4 Verfahren zur Aufstellung eines Standortmarketing-

Konzepts

Für die Aufstellung eines Marketingkonzepts empfiehlt Balderjahn ein (so- mit auch für die Metropolregion Südlicher Oberrhein) klares Muster: Zu- nächst muss der Standort als solcher analysiert werden (Standortanalyse vgl. Kap. 1.4.1). Daran schließt sich die Frage an, wie der Standort zu- künftig vermarktet wird. Dazu ist es von besonderer Bedeutung, dass die Akteure eindeutige und erreichbare Ziele formulieren und ein Leitbild für die Region entwickeln (vgl. 1.4.2). Resultierend aus der Standortanalyse und den formulierten Zielen müssen dann Strategien entwickelt werden, wie die Möglichkeiten der Region mit den gewünschten Zielen in Einklang gebracht werden können (vgl. Kap. 1.4.3).

Sind sich die Akteure über ihre Ziele und Entwicklungsvorstellungen einig und der Potentiale der Region bewusst, werden die entwickelten Strate-

15 vgl. ebd. S. 117 – 118

Hauptteil 16

gien und Maßnahmen eingesetzt, deren Wirkung überwacht und kontrol- liert (vgl. Kap. 1.4.4).

Folgende Abbildung stellt den Ablauf des Vorgehens dar und soll zur Ver- anschaulichung beitragen: 16

Abb. 3 Entwicklungsprozess einer Standortmarketing-Konzeption

1.4.1 Standortanalyse

Wie der Abbildung zu entnehmen ist, beginnt eine strategische Standort- planung mit einer Analyse des Standorts. Sie beinhaltet eine externe sowie interne Untersuchung. Bei der externen Analyse werden die Konkur- renz, der Markt und das Umfeld analysiert.

Für die Konkurrenzanalyse (externe Analyse) ist es von Bedeutung, möglichst viele Informationen über die möglichen Konkurrenten zu sam- meln und in Relation zu den eigenen Standortpotentialen zu setzen. Die so gewonnenen Informationen hinsichtlich der Überlegenheit des Standortes in bestimmten Branchenclustern spielen eine gewichtige Rolle für die spä- tere Entwicklung eines Images und stellen einen Pull-Faktor für externe

16 vgl. Balderjahn I., 2000, S. 72

Hauptteil 17

Unternehmen dar. 17 Im Rahmen dieser Arbeit wird auch eine Konkurrenz- analyse vorgenommen und untersucht, wie andere Standorte hinsichtlich der eingangs beschriebenen Punkte operieren.

Die Marktanalyse, welche ebenfalls zum externen Bereich gehört, soll Aufschluss geben über die potentiellen Marktteilnehmer. Sie soll aufzeigen, welche wirtschaftlichen Interessen bei den Teilnehmern vorhanden sind und wie die Entscheidungsfindungsprozesse bei den Standort suchenden Unternehmen ablaufen. „Letztendlich gilt es, Möglichkeiten zu finden, um die Aufmerksamkeit potenzieller Zuzüge für einen Standort zu gewinnen und ihre Bedürfnisse anzusprechen.“ 18

Schließlich gehört auch die Umfeldanalyse zur externen Betrachtungs- weise. Sie beschäftigt sich mit der Bewertung von bestimmten Rahmenbe- dingungen des Standorts, wie der politisch-rechtlichen Lage sowie den soziokulturellen und technologischen Begebenheiten. Herausragende Rol- len nehmen die Reaktionsgeschwindigkeit behördlicher Verfahren ein, die Innovationskraft der Region sowie die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Krediten. 19

Die interne Analyse beschäftigt sich mit den Standortpotentialen. 20 Bei der Untersuchung der Standortpotentiale wird im Wesentlichen ein Stär- ken – Schwächen – Profil angefertigt. Hierzu erforderlich ist die „Identifi- kation und Bewertung von grundlegenden Stärken und Schwächen sowohl des Standorts als Produkt als auch des Standortes als Unternehmen.“ 21

17 vgl. ebd. S. 81

18 vgl. Gubler R. / Möller C., 2006 S. 79 19 vgl. ebd. S. 79 20 vgl. ebd. S. 73 21 vgl. ebd. S. 77