II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  III

1.  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  1

1.3  Gang der Untersuchung.  2

2.  Grundlagen zum Beschaffungscontrolling  3

2.1  Begriffsbestimmung Controlling  3

2.2  Abgrenzung operatives und strategisches Controlling  5

2.3  Begriffsbestimmung Beschaffung  7

2.4  Abgrenzung operative und strategische Beschaffung  11

2.5  Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrolling  12

2.6  Personelle Durchführung.  13

3.  Strategische Instrumente des Beschaffungscontrolling  14

3.1  Abgrenzung operative und strategische Instrumente  14

3.2  Strategische Instrumente des Beschaffungscontrolling  16

3.2.1.  Target Costing  16

3.2.2  Beschaffungs - Balanced Scorecard  21

3.2.3  Benchmarking.  27

3.2.4  Supplier-Relationship-Controlling  31

3.2.5  Portfolio Analyse  35

3.2.6.  Beschaffungsmarkt-Beschaffungsobjekt-Matrix  39

3.2.7  Component-Chart  42

3.2.8  TCO - Total Cost of Ownership  44

3.2.9  Risikomanagement  46

3.2.10  Macht-Matrix  50

3.2.11  Supply Chain Portfolio  52

4.  Einsatz der Instrumente in der Praxis  55

4.1  Nutzung von Instrumenten des Beschaffungscontrolling in der Praxis State of the Art  55

4.2  Einführung von Instrumenten des Beschaffungscontrolling im Unternehmen  59

4.3  Bewertung der hier aufgezeigten Instrumente  61

4.4  Empfehlung  62

5.  Fazit und Ausblick  64

Literaturverzeichnis  :  67

III

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildungsverzeichnis   

ABB.  I: BESCHAFFUNGSVOLUMEN ZU UMSATZ NACH BRANCHEN  

ABB.  II: BESCHAFFUNGS - BALANCED SCORECARD  

ABB.  III: BESCHAFFUNGS - BALANCED SCORECARD FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN ABNEHMER UND  

ZULIEFERER   

ABB.  IV: LEITFRAGEN FÜR EIN BALANCED SCORECARD MODELL  

ABB.  V: SUPPLIER LIFETIME VALUE KONZEPT  

ABB.  VI: PORTFOLIO-ANALYSE  

ABB.  VII: BESCHAFFUNGSOBJEKT-BESCHAFFUNGSMARKT-MATRIX  

ABB.  VIII: COMPONENT-CHART  

ABB.  IX: RISIKOMANAGEMENT AM BEISPIEL GLOBAL SOURCING  

ABB.  X: MACHT MATRIX  

ABB.  XI: SUPPLY CHAIN PORTFOLIO  

ABB.  XII EINSATZ VON CONTROLLINGSTRUMENTEN BEFRAGUNG UNTERNEHMENSGRÖßEN  

ABB.  XIII EINSATZ VON CONTROLLINGSTRUMENTEN BEFRAGUNG UNTERNEHMENSBRANCHEN.  

ABB.  XIV: INSTRUMENTE MIT FOKUS AUF DIE BESCHAFFUNG  

ABB.  XV: INSTRUMENTE MIT FOKUS AUF DIE LIEFERANTEN  

ABB.  XVI: INSTRUMENTE MIT FOKUS AUF DIE SUPPLY CHAIN  

ABB.  XVII: HEBELWIRKUNG DER BESCHAFFUNGSOPTIMIERUNG  

Tabellenverzeichnis   

TABELLE I:  ABGRENZUNG OPERATIVES UND STRATEGISCHES CONTROLLING  

TABELLE II:  ARTEN DER ZIELKOSTENBESTIMMUNG.  

TABELLE III:  DIREKTER UND INDIREKTER NUTZEN VON BENCHMARKING.  

TABELLE IV:  SUPPLIER RELATIONSHIP CONTROLLING  

TABELLE V:  BEWERTUNG DER HIER AUFGEZEIGTEN INSTRUMENTE  

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1. Einführung

1.1 Problemstellung

Die Aufgabenstellung von Beschaffungs- und Controlling - Abteilungen in modernen Industriebetrieben wird immer komplexer. Mit der zunehmenden Globalisierung rückt die (Wirtschafts-)Welt immer mehr zusammen, Produkte, Leistungen und Dienstleistungen werden zunehmend transparenter und vergleichbarer. Der Druck auf die Unternehmen, noch wirtschaftlicher und rentabler als in der Vergangenheit zu arbeiten, wächst. Viel bislang noch nicht ausgeschöpftes Potenzial für die Optimierung des Unternehmenserfolges liegt dabei in den Bereichen Beschaffung und Controlling.

1.2 Zielsetzung

Bereits in den Jahren 1987 (Hellmut Bornemann) und 1990 (Birgit Friedl) hat die Literatur sich dem Thema Beschaffungscontrolling angenommen. Die ersten Ansätze zeigten jedoch lediglich die grundsätzliche Notwendigkeit eines

Beschaffungscontrolling auf und wie dieses organisiert werden kann. Die dargestellten Instrumente waren fast ausschließlich operativer Natur. Seitdem hat sich die Literatur vermehrt diesem Thema gewidmet, im Gesamtkontext der Literatur im Bereich der Wirtschaftswissenschaften ist das Thema aber noch deutlich unterrepräsentiert, in vielen anderen Bereichen gibt es wesentlich mehr verfügbare Literatur. Vor dem Hintergrund des hohen möglichen Nutzens für Unternehmen und dem hohen Potenzial der Instrumente ist das erstaunlich. Das liegt allerdings auch darin begründet, dass die Beschaffung von jeher in der Betriebswirtschaftslehre eine untergeordnete Rolle spielt, vor allem im direkten Vergleich mit den anderen betrieblichen Grundbereichen Vertrieb und Produktion.

Die vorliegende Bachelor Thesis zeigt auf, mit welchen ausgewählten strategischen Instrumenten ein wirtschaftliches und erfolgreiches Beschaffungscontrolling gestaltet werden kann. Die Arbeit richtet sich dabei an Unternehmen jeglicher Größe, die abhängig von Ihrer Organisation, personellen Ressourcen und der

Unternehmensstrategie entscheiden müssen, inwieweit diese Instrumente sinnvoll einsetzbar sind. Dabei werden neben der Geschäftsführung sowohl Mitarbeiter aus dem

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Bereich Controlling als auch aus dem Bereich Beschaffung angesprochen. Selbst wenn ein Beschaffungscontrolling in einem Unternehmen bislang gar nicht existent ist, ist die Intention der Arbeit, anzuregen, eines zu implementieren.

1.3 Gang der Untersuchung

Zu Beginn werden nach der Einführung (Kapitel 1) die Bereiche Controlling und Beschaffung in den Grundlagen jeweils kurz charakterisiert (Kapitel 2). Im Anschluss werden im Hauptteil der Arbeit in Kapitel 3 ausgewählte - aus Sicht des Autors strategische - Instrumente des Beschaffungscontrolling erläutert. Außerdem werden die möglichen positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg aufgezeigt. Es sei ausdrücklich erwähnt, dass in dieser Arbeit nur eine Auswahl von strategischen Instrumenten dargestellt wird. In der Praxis gibt es noch mehr zur Verfügung stehende Instrumente, sowohl operativer als auch strategischer Ausrichtung. Die Instrumente in dieser Arbeit wurden nach folgenden Kriterien ausgewählt: N optimales Verhältnis Aufwand ± Nutzen (ökonomisches Prinzip: mit möglichst minimalem Aufwand (schnell einführbar) den maximalen Erfolg erzielen) N strategische Relevanz der Instrumente für den Unternehmenserfolg N nachweisliche Möglichkeit, den Unternehmenserfolg mit den ausgewählten Instrumenten zu optimieren

N es handelt sich nur um strategische Instrumente, die ihre Wirkung vor allem langfristig entfalten, operative, kurzfristig wirkende Instrumente werden in dieser Arbeit teilweise genannt, aber nicht näher erläutert N aus den bekannten ± in der ausgewerteten Literatur besprochenen - strategischen Instrumenten wurden die aus Sicht des Autors effizientesten ausgewählt, eine Vielzahl von weiterhin vorhandenen strategischen Instrumenten leitet sich direkt aus den ausgewählten Instrumenten ab bzw. lehnt sich daran an Die ausgewählten Instrumente stellen einen Querschnitt über die verfügbaren Hilfsmittel dar und bilden ein Basisgerüst für jedes erfolgreiche Beschaffungscontrolling.

Der Analyse der Instrumente folgt in Kapitel 4 ein Einblick in die Praxis inkl. einer Bewertung der in dieser Arbeit aufgezeigten Instrumente.

3

Nach einer Handlungsempfehlung für die Unternehmen endet die Arbeit mit dem Fazit sowie einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Beschaffungscontrolling (Kapitel 5).

2. Grundlagen zum Beschaffungscontrolling

2.1 Begriffsbestimmung Controlling

Controlling ist seit Ende der 60er Jahre in Deutschland ein Begriff, seitdem wurden (zuerst in Großunternehmen) Abteilungen und Stellen in diesem Bereich geschaffen. Trotz dieses Umstandes und zahlreicher Literatur zum Thema gibt es nach wie vor kein einheitliches Controllingverständnis. 1

Es gibt dabei zahlreiche verschiedene Perspektiven und Betrachtungsweisen der betrieblichen Funktion Controlling.

Für Kleemann z.B. ist die in der Praxis dominierende Betrachtungsweise, dass Controlling entweder als deckungsgleich mit den Aufgaben der Unternehmensführung gesehen (umfassender Ansatz) oder als unterstützendes Koordinationsinstrument der Unternehmensführung angesehen wird. 2

Wie vielfältig der Gegenstand des Controlling aus Sicht der Wissenschaft eingeordnet wird, zeigt auch eine Befragung von Ahn aus dem Jahre 1999. Hier wird Controlling wie folgt gesehen: ³ Controlling als Antworthäufigkeit

Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung 41,7 %

Betrieb des (Informations-), Planungs- und Kontrollsystems 22,0 % Betrieb des Informationssystems 13,8 %

Koordination aller Führungsteilsysteme 12,4 %

Struktur- und Ablaufgestaltung aller Führungsteilsysteme 6,9 %

Spezielles Prinzip der Unternehmensführung 3,2 %

¹ Vgl. Küpper (2008), S. 1

² Vgl. Kleemann (2009), S. 98

³ Vgl. Küpper (2008), S. 5

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Es empfiehlt sich, den Begriff Controlling nicht wörtlich zu übersetzen, d.h. Controlling lediglich mit Kontrolle gleichzusetzen. Die Aufgaben und Verantwortungen sind im modernen Industriebetrieb wesentlich vielfältiger und umfassender. Die Kontrolle an sich ist vor allem eine rein operative Tätigkeit, dem Controlling kann aber üblicherweise strategische Bedeutung beigemessen werden. ⁴ Wesentliche Aufgaben des Controllings sind: N Festlegung von Unternehmenszielen in der Zukunft N Ergreifen von Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen N Permanente Suche nach Verbesserungspotenzial N Nüchterne, sachliche Auswertung von Daten, ohne subjektive Einflüsse Einen guten Überblick bieten Fandel/Giese/Raubenheimer, die basierend auf der aktuellen wissenschaftlichen Literatur die verschiedenen Strömungen des modernen Controlling darstellen und erläutern. Zu diesen Aufgaben sei gesagt, dass in der Literatur oft nur einzelne Aufgaben dem Controlling als wesentliche Aufgabe zugeschrieben werden, dieser Ansatz jedoch zu einschränkend ist. Tatsächlich sind die Aufgaben des Controllings ein Mix aus verschiedenen Aufgaben. Dieser Mix ist in jedem Unternehmen unterschiedlich gewichtet, findet sich allerdings überall wieder. Die wesentlichen Aufgaben des Controlling ± aus den verschiedenen Sichtweisen heraus - im kurzen Überblick: ⁵ Informationsversorgung

Das Controlling stellt den anderen internen Bereichen Informationen in der richtigen Menge zur Verfügung. Es darf weder einen Überfluss an Informationen geben, noch einen Mangel daran. Das Controlling beschafft die Informationen, verarbeitet diese weiter, verdichtet diese schließlich und verteilt sie. Planungs- und Kontrollfunktion

Hier geht es im Wesentlichen darum, Planung, Kontrolle und das aufgebaute Informationssystem zu koordinieren. Die Kontrolle ist der Planung vorgeschaltet und

⁴ Vgl. Orths (2009), S. 13

⁵ Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 207 ff.

5

hat vorrangig zur Aufgabe, ein Messinstrumentarium aufzubauen und Soll-Ist-Abweichungen zu ermitteln. ⁶ Koordinationsfunktion

Das Controlling unterstützt die Unternehmensleitung, indem es die verschiedenen Teilbereiche auf der Ebene unterhalb der Geschäftsführung miteinander koordiniert, die Ziele formuliert und in Einklang bringt. Rationalitätsorientierter Ansatz 7

Manager sind auch nur Menschen. So lässt sich der Ansatz von Weber und Schäffer in aller Kürze charakterisieren, die davon ausgehen, dass auch die Führung eines Unternehmens aus Menschen besteht, die nicht immer zu 100 % rational handeln und sich durch gewisse äußere Einflüsse ablenken und beeinflussen lassen. Wenn es bspw. einen Konflikt bzgl. des Informationsflusses vom Vertrieb an die Beschaffung gibt und Vertriebsleiter Herr Kaufen mit Einkaufsleiter Herrn Sparen aneinandergerät, greift Geschäftsführer Mächtig ± der Doppelkopf-Partner von Herrn Kaufen ± ein und regelt die Sache zugunsten seines Mitspielers und somit innerhalb des Unternehmens zugunsten des Vertriebs. Der Konflikt mag auf eine gewisse Art und Weise beseitigt sein, die Problematik an sich ist aber nicht gelöst, was in jedem Fall die schlechtere Variante für das Unternehmen ist.

Aufgabe des Controlling in diesem Zusammenhang ist es, der Führung den Blick für das Wesentliche zu ebnen und die Effektivität und Effizienz der Führungsebene zu verbessern. Das kann auch z.B. dadurch erreicht werden, dass dem Vertrieb(sleiter) notfalls gewisse Restriktionen auferlegt werden, die ein effektiveres internes Arbeiten ermöglichen, opportunistische Verhältnisse im Unternehmen aber begrenzen. 8

2.2 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Das strategische Controlling soll die Umsetzung von Strategien sichtbar machen. ⁹ Erfolge zeigen sich hier meist erst langfristig, für die strategische Ausrichtung eines

⁶ Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 208

⁷ Vgl. Weber / Schäffer (1999), S. 731 - 747

⁸ Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 210

⁹ Vgl. Orths (2009), S. 15

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Unternehmens ist die Implementierung eines strategischen Controllings allerdings unverzichtbar.

Beim operativen Controlling werden zumeist monetäre Werte gemessen. Kurzfristige Ereignisse im Unternehmen werden sichtbar, sowohl Erfolge als auch falsche bzw. negative Entwicklungen können schnell identifiziert werden. In der Praxis empfiehlt sich aus Sicht des Autors ein Mix aus operativem und strategischem Controlling, weil sich aus der Kombination der beiden Richtungen der optimale Mix für ein Unternehmen ableiten lässt. Zur besseren Veranschaulichung hier eine Abgrenzung des operativen zum strategischen Controlling:

Um die Beschaffung in einem Unternehmen planen, steuern und vor allem kontrollieren zu können, bedarf es geeigneter Hilfsmittel. Dabei haben sich in der Vergangenheit Kennzahlen als sinnvoll erwiesen. Diese geben quantitativ messbare Tatbestände sowie Zusammenhänge in verdichteter Form wieder. Die wichtigste Informationsquelle für Kennzahlen ist die interne Kosten- und Leistungsrechnung, die als Basis für die unternehmensübergreifende Informationsversorgung steht. 10

¹⁰ Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 227

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Für die Interpretation von Kennzahlen kann ein Benchmarking (Vergleich mit vorliegenden Kennzahlen anderer Unternehmen) sinnvoll sein, weil man sich hier auf der einen Seite orientieren kann, wie stark der Wettbewerb in den verglichenen Bereichen arbeitet, zum anderen kann man Zielvorgaben ableiten und in messbaren Größen definieren.

Problematisch im Umfeld von Kennzahlen ist, dass viele Unternehmen über Jahre zwar viele Kennzahlen entwickelt haben und diese nun regelmäßig pflegen, diese allerdings im Gesamtzusammenhang nicht sinnvoll sind und überwiegend nebeneinander her existieren, anstatt ein hilfreiches Gesamtkonstrukt zu bilden. Darüber hinaus kann ein Unternehmen sich in andere Richtungen entwickeln. Dementsprechend sind auch die eingesetzten Kennzahlen regelmäßig zu überprüfen und anzupassen.

2.3 Begriffsbestimmung Beschaffung

Zunächst werden die Begriffe Beschaffung und Einkauf abgegrenzt. Im betrieblichen Alltag und in den meisten Unternehmen werden beide Begriffe gleich häufig benutzt. Es ist allerdings davon auszugehen, dass, je näher ein betrieblicher Bereich der Beschaffung ist, d.h. je enger er mit der Beschaffung zusammenarbeitet, desto häufiger in diesem Zusammenhang der Begriff Beschaffung verwendet wird und nicht der Begriff Einkauf, weil Beschaffung einfach umfassender ist und an der Schnittstelle ein besseres Verständnis für das Tätigkeitsfeld der Beschaffung gegeben ist. Im allgemeinen betriebswirtschaftlichen Verständnis umfasst der Begriff Beschaffung die Tätigkeit des Einkaufens, wird aber dennoch häufig von Einkäufern abgelehnt, da er an eine von reinem Verwaltungsdenken geprägte Versorgungstätigkeit erinnert. ¹¹ In dieser Arbeit wird im Folgenden der vom Autor und in großen Teilen der Literatur als umfassender gesehene Begriff Beschaffung verwendet.

Die Beschaffung ihrerseits kann organisatorisch in die Materialwirtschaft integriert werden. Die Materialwirtschaft umfasst die Bereiche Logistik (externe, also

Transportwesen und innerbetriebliche Logistik) sowie Lagerhaltung und Verteilung des Materials.

In der Praxis finden sich beide Varianten, d.h.

¹¹ Vgl. Hartmann (1997), S. 18

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a) Die Beschaffung ist organisatorisch in den Bereich Materialwirtschaft integriert.

b) Die Beschaffung ist ein eigenständiger Bereich, unabhängig von der Materialwirtschaft organisiert und geführt.

Im Tätigkeitsfeld der Beschaffung haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten massive Änderungen ergeben. Ausgehend von einer reinen Abwicklungsfunktion muss sich das moderne Beschaffungsmanagement heute mehr und mehr an Supply Chain Management Konzepten orientieren. 12

Dies lässt sich sehr gut am (Teil)Ergebnis einer Studie von PricewaterhouseCoopers, die in Zusammenarbeit mit dem BME ¹³ erstellt wurde, ablesen. Daraus geht hervor, dass der Preisvorteil bei den aus China am günstigsten zu beschaffenden Produktgruppen im Vergleich zu Deutschland bis zu 50 % beträgt. Wird allerdings die Supply Chain Performance des gesamten Beschaffungsprozesses ± von der Bedarfsentstehung bis zur Bedarfsdeckung ± betrachtet, relativieren sich die reinen Einstandspreis-Vorteile deutlich. Teilweise waren die Gesamtkosten der Beschaffung bei dem Lieferanten in China im Endeffekt sogar höher als bei den deutschen Lieferanten. 14

Wesentliche Aufgaben und Ziele einer modernen Beschaffungsabteilung sind: N Reduzierung der Beschaffungs- und Lagerkosten

N Kostenvermeidungen, z.B. Abwehr von Preiserhöhungen oder Verringerung der Produktionskosten durch alternativen Bezug

N Versorgungssicherheit im Unternehmen schaffen (das für die Produktion benötigte Material muss immer verfügbar sein) N Optimierung der Beschaffungsprozesse

N Anbindung der Beschaffungsprozesse an die Informationstechnologie, z.B. Nutzen des Einkaufs-/Materialwirtschaftsmoduls in SAP N Steigerung der Beschaffungsobjektqualität N Strategisches Lieferantenmanagement, z.B. Aufbau von langfristigen Lieferantenbeziehungen, idealerweise LQ Ä:LQ ± :LQ³ ± Verhältnissen, für A-und B-Teile

¹² Vgl. Wagner / Weber (2007), S. 9

¹³ Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

¹⁴ Vgl. Tschandl / Bäck (2008), im Vorwort

9

N Aufbau eines Beschaffungscontrollings

N Lieferantenaudits N Verhandlungen mit Lieferanten

N Interner Dienstleister im Unternehmen sein als flexibler Ansprechpartner für alle technischen und kaufmännischen Bereiche N Abschluss von Verträgen N Global Sourcing, d.h. Implementierung eines internationalen Beschaffungsmanagements

N Beschaffungsplanung zur mittel- und langfristigen Versorgung des Unternehmens

An dieser Vielfalt von verschiedenen ± teils operativen, überwiegend aber strategischen Aufgaben ± lässt sich deutlich erkennen, dass die Beschaffung nicht mehr nur eine reine Abwicklungsfunktion hat wie in der Vergangenheit, als auf Anforderungen des Betriebs Bestellungen geschrieben wurden, ohne jegliche Verhandlung mit den Lieferanten und Beobachtung der Beschaffungsmärkte.

Gründe dafür, dass die Beschaffung einem starken Wandel unterliegt, nennen z.B. Welge und Al-Laham: ¹⁵ N Verknappung wichtiger Ressourcen N Lieferengpässe

N Internationalisierung der Beschaffungsmärkte N verkürzte Produktlebenszyklen N komplexer werdende Beschaffungsmärkte N sinkende Fertigungstiefe: verstärkter Fremdbezug

Tschandl und Bäck bezeichnen die Beschaffung heutzutage als Ästrategisch relevante Gewinnbeschaffungs- und Know-How-Transferfunktion mit großem Einfluss auf das Unternehmensergebnis³. ¹⁶ Die Beschaffung ist sowohl im Rahmen des Wertkettenmodells gemäß Porter (Value Chain) als auch im übergreifenden (Endkunden und Vor-Lieferanten einbeziehenden) Supply Chain Management Konzept eine wichtige und bedeutende Aktivität.

¹⁵ Vgl. Welge / Al-Laham (2008)

¹⁶ Vgl. Tschandl / Bäck (2008), S. 6

10

Die hohe Bedeutung wird begründet durch die Vielzahl von Zusammenhängen und Wechselwirkungen zwischen der Beschaffung und den anderen Bereichen eines Unternehmens, die sich letztendlich alle auf den Erfolg des Unternehmens, seinen Gewinn und seine Wettbewerbsfähigkeit auswirken.

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass der Bereich Beschaffung nach wie vor in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert ist.

Zum Einen in personeller Hinsicht, aber auch bezogen auf ihre Ausrichtung, sind die Beschaffungsabteilungen tendenziell stärker operativ als strategisch aufgestellt. Zum Anderen bezogen auf den Stellenwert im Unternehmen. Gerade in vielen KMU (kleinen und mittleren Unternehmen) wird der Beschaffung vergleichsweise geringe Bedeutung beigemessen, sie ist organisatorisch teilweise in anderen Bereichen angesiedelt, z.B. bei der Produktion oder im Vertrieb. Falls Einkäufer beschäftigt werden, haben diese überwiegend anspruchslose Tätigkeiten, die vorwiegend organisatorisch oder abwickelnd sind. Ganz klassisch bzw. schlimmstenfalls schreibt die Beschaffung nur die Bestellungen für vorgegebene Bedarfe zu vorgegebenen oder nicht bekannten, weil nicht angefragten Konditionen. Jegliche strategische Arbeit ist hier aus verschiedenen Gründen nicht möglich. Im personellen Bereich kann dies damit begründet werden, dass kein geeignetes, ausreichend qualifiziertes Personal verfügbar sowie kapazitativ durch schlechte Organisation keine Zeit für strategische Arbeit vorhanden ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Beschaffung in der modernen Organisationsform eines Industriebetriebs definitiv eine der Primäraktivitäten des Unternehmens ist. Auch Welge und Al-Laham sprechen der Beschaffung eine erhebliche strategische Relevanz zu. 17

In der schnelllebigen Zeit, in der wir leben, erkennen mehr und mehr Unternehmen, dass die Beschaffung einen großen Anteil dazu beitragen kann, ein Unternehmen erfolgreicher werden zu lassen, weil große Kosteneinsparpotenziale für Materialien und Prozesse vorhanden sind.

¹⁷ Vgl. Welge / Al-Laham (2008), S. 364

11

Denn innerhalb der Wertkette ist die Beschaffung ein entscheidender Faktor bzw. eine bedeutende Stellschraube, durch die ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und dadurch Differenzierung schaffen und erfolgreicher als die Konkurrenz sein kann.

Alle Unternehmen, die die Bedeutung der Beschaffung noch nicht erkannt haben, werden zukünftig ± bedingt durch den verschärften lokalen und globalen Wettbewerb ± mehr und mehr in die Situation kommen, sich ausführlich mit dem Thema auseinanderzusetzen und die richtigen Rückschlüsse für sich daraus ziehen zu müssen.

2.4 Abgrenzung operative und strategische Beschaffung

Zur strategischen Beschaffung zählen alle Tätigkeiten, die über die reine Abwicklung von Tätigkeiten hinweggehen. Es handelt sich um langfristig ausgerichtetes aktives Arbeiten. Die operative Beschaffung ist dagegen charakterisiert durch passives Arbeiten als bloße Reaktion auf die Anforderungen des betrieblichen Umfelds. Die strategische Beschaffung ist auf internationalen Märkten aktiv (Global Sourcing), verhandelt mit Lieferanten, schließt Rahmenverträge ab (ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Prozessoptimierungen in der Beschaffung) und ist interner und externer Dienstleister.

Die operative Beschaffung umfasst viele Regelprozesse, sich wiederholende abwickelnde Tätigkeiten, ohne besonderen Anspruch, allerdings mit hohem Zeitaufwand verbunden.

Je kleiner ein Unternehmen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass nach wie vor viele Prozesse operativ abgewickelt werden und die Beschaffung nur eine abwickelnde, reagierende Funktion innehat. Oftmals ist die Beschaffung der ÄFeuerlöscher³, dessen Hauptaufgabe es ist, ein vorgegebenes Material innerhalb kürzester Zeit zu beschaffen. In der Idealform verschwinden die operativen Tätigkeiten nicht vollständig, diese ergänzen sich mit den strategischen Elementen. Eine operative Tätigkeit ist bspw. das Sammeln von Daten oder das Einholen von Angeboten. Strategisch wird der Vorgang, wenn die Angebote richtig interpretiert bzw. ausgewertet werden, Lieferanten ausgewählt, Verhandlungen geführt und somit aus dem gesammelten Datenmaterial strategische Schritte abgeleitet werden.