Lebenszyklusorientiertes  Target Costing  2

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   4

Tabellenverzeichnis   5

Formelabk  ürzungsverzeichnis.  6

1  Einleitung  8

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  8

1.2  Gang der Untersuchung  9

2  Strategisches Kostenmanagement  9

2.1  Unternehmerische Umweltbedingungen  10

2.2  Problemfelder der traditionellen Kostenrechnung  10

2.3  Strategisches Kostenmanagement  11

3  Lebenszyklusorientierung.  12

3.1  Konzept des integrierten Produktlebenszyklus  12

3.2  Produktlebenszyklusrechnung.  13

3.3  Einordnung in das strategische Kostenmanagement  14

3.4  Analyse der Dynamikaspekte  15

4  Statisches Target Costing  17

4.1  Konzept des Target Costing  17

4.1.1  Zielkostenplanung.  18

4.1.2  Zielkostenspaltung  19

4.1.3  Zielkostenerreichung und -kontrolle  20

4.2  Einordnung in das strategische Kostenmanagement  20

4.3  Konzeptionelle Defizite  21

4.3.1  Zielkostenplanung.  21

4.3.2  Zielkostenspaltung  22

4.3.3  Zielkostenerreichung und -kontrolle  22

4.4  Analyse der Dynamikaspekte  23

5  Lebenszyklusorientiertes Target Costing  23

5.1  Notwendigkeit zur Integration  24

Lebenszyklusorientiertes  Target Costing  3

5.2  Konzeptionelle Anforderungen  25

5.2.1  Konzeptgrundlagen  25

5.2.2  Zielkostenplanung.  26

5.2.3  Zielkostenspaltung  27

5.2.4  Zielkostenerreichung und -kontrolle  28

5.2.5  Zusammenfassung der Anforderungsanalyse  28

6  Ausgestaltungsansätze eines lebenszyklusorientierten Target Costing  29

6.1  Konzeptgrundlagen  29

6.2  Zielkostenplanung  30

6.2.1  Erlös- und Erfolgsstruktur  30

6.2.2  Kostenstruktur  32

6.2.3  Zielkosten und Zielkostenlücke  35

6.2.4  Kritische Würdigung  36

6.3  Zielkostenspaltung  38

6.3.1  Spaltungsmethodik  38

6.3.2  Kritische Würdigung  39

6.4  Zielkostenerreichung und -kontrolle  40

6.4.1  Zielkostenerreichung  40

6.4.2  Zielkostenkontrolle  41

6.4.3  Kritische Würdigung  43

6.5  Zusammenfassung der Ausgestaltungsanalyse  43

7  Fallbeispiel eines lebenszyklusorientierten Target Costing  45

7.1  Zielkostenplanung  46

7.2  Zielkostenspaltung  51

7.3  Zielkostenerreichung und -kontrolle  52

8  Abschließende Worte  56

8.1  Resümee  56

8.2  Konzeptioneller Ausblick.  56

Literaturverzeichnis   58

Lebenszyklusorientiertes  Target Costing  

Abbildungsverzeichnis   

Neuorientierung  im Kostenmanagement  

Abb.  1:  

Marktinduzierte  Zielkostenplanung  

Abb.  2:  

Funktionskostenmatrix   

Abb.  3:  

Zielkostenkontrolldiagramm   

Abb.  4:  

Abb.  5: Erlösstruktur des Target Costing-Schemas  

Abb.  6: Berechnung der Lebenszykluskosten  

Abb.  7: Kostenstruktur des Target Costing-Schemas  

Abb.  8: Target Costing-Schema  

Berechnung  der Zielkostenlücke  

Abb.  9:  

Periodenspezifische  Zielkostenlücke  

Abb.  10:  

Abb.  11: Zielkosten-Spaltungsheuristik  

Dynamisches  Funktionsprofil  

Abb.  12:  

Phasenbezogene  Interdependenzen  

Abb.  13:  

Zielkostenkontrolldiagramm  nach Mussnig  

Abb.  14:  

Zielkostenkontrolldiagramm  nach Schild  

Abb.  15:  

Entwicklung  der Erlösstruktur  

Abb.  16:  

Abb.  17: Zielkostenkontrolldiagramm für t 1  

Abb.  18: Kontrolldiagramm für j 5 und t 1  

Abb.  19: Kontrolldiagramm für j 5 und t 2  

Abb  20: Ergebnisse der Szenarioanalyse  

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Anforderungen an ein lebenszyklusorientiertes Target Costing………………….. 29 Tab. 2: Anforderungen an die Zielkostenplanung…………………………………………. 36 Tab. 3: Anforderungen an die Zielkostenspaltung………………………………………… 39 Anforderungen an die Zielkostenerreichung und -kontrolle ……………………… 43 Tab. 4: Tab. 5: Anforderungen an die Konzeptgrundlage……………..…………………………... 43 Lebenszyklusorientierte Erlösstruktur…………………………………….. ……… 47 Tab. 6: Tab. 7: Lebenszyklusorientierte Erfolgsstruktur…...……………………………………… 47 Tab. 8: Lebenszyklusorientierte Kostenstruktur…………………………………………..- 47 Tab. 9: Lebenszyklusorientierte Skaleneffekte……..……………………………………... 48 Verdichtung der Informationsstrukturen …………………………………............ 48 Tab. 10: Tab. 11: Berechnung der Zielkostenlücken…………………………………………………. 49 Tab. 12: Berechnung der Periodenergebnisse……..………………………………………... 49 Tab. 13: Kostenstruktur der Nachsorgeleistungen………………………………………….. 50 Erlös- und Kostenstruktur der Nachlaufphase ……………………………………. 50 Tab. 14:

Lebenszyklusorientierte Stück-Kostenstruktur …………………………………… 51 Tab. 15: Tab. 16: Lebenszyklusorientierte Komponenten-Nutzenstruktur………………………….. 51 Tab. 17: Komponentenbezogene Kostenstruktur zu Produktionsbeginn………………….. 52 Lebenszyklusorientierte Kostenstruktur für Komponente j1…………………….. 52 Tab. 18: Tab. 19: Lebenszyklusorientierte Vollkosten je Komponente j……………………………. 52 Tab. 20: Lebenszyklusorientierte Kontrollwerte für Komponente j2………………………. 53 Tab. 21: Datengrundlage des Zielkostenkontrolldiagramm………………………………… 53 Tab. 22: Ergebnisse der Sensibilitätsanalyse………………………………………………... 55

Formelabkürzungsverzeichnis

Kapitalwert der gesamten Zielerlöse in t=0 [GE]

Kapitalwert der gesamten Zielkosten in t=0 [GE]

Kapitalwert der betrachteten Zielkosten für Komponente j in t=0 [GE]

Kapitalwert der gesamten Drifting Costs in t=0 [GE]

Kapitalwert der Zielkostenlücke in t=0 [GE]

Vorlaufzielerlöse in Periode t [GE]

Marktzielerlöse in Periode t [GE]

Nachlaufzielerlöse in Periode t [GE]

Kapitalwert der Vorlaufzielkosten in t=0 [GE]

Kapitalwert der Marktzielkosten in t=0 [GE]

Kapitalwert der Nachlaufzielkosten in t=0 [GE]

Vorlaufaufwendungen in t=0 [GE]

Stückverrechnungssatz für Vorlaufaufwendungen für Periode t [GE]

Deckungslast der Vorlaufkosten in Periode t [GE] Zielverkaufspreis in Periode t [GE/ME]

Zielabsatzmenge in Periode t [ME]

Zielabsatzmenge in Periode p [ME]

Gesamte Zielabsatzmenge [ME]

Kumulierte Absatzmenge am Periodenanfang [ME]

Kumulierte Absatzmenge am Periodenende [ME]

Zielentwicklungskosten in Periode t [GE]

Kapitalwert der Zielentwicklungskosten für Komponente j in t=0 [GE]

Zielinvestitionen in Betriebsmittel in Periode t [GE]

Dauer des Produktlebenszyklus in Perioden [ZE]

Verkaufsperiode p der Marktphase

Dauer der Vorlaufphase in Perioden [ZE]

Dauer der Marktphase in Perioden [ZE]

Dauer des Garantiezeitraums in Perioden [ZE]

Dauer des Entsorgungszeitraums in Perioden [ZE]

Anzahl J der eingehenden Komponenten

Stückzahl der eingehenden Komponente j in Periode t

Anzahl N der eingehenden Prozesse

Produktionskosten in Periode t [GE]

Einzelkosten der Marktphase in Periode t [GE]

Prozesskosten für Prozess n in Periode t [GE]

Zielproduktionskosten für Komponente j in v+1 [GE]

Zielmaterialeinzelkosten für Komponente j in v+1 [GE]

Zielfertigungseinzelkosten für Komponente j in v+1 [GE]

Zielprozesskosten für Komponente j für Prozess n in v+1 [GE]

Deckungslast für Gemeinkosten ohne Leistungsbezug in t [GE]

Kostensenkungsfaktor für Komponente j in Periode t

Nachlaufzielkosten des Servicegeschäfts in Periode t [GE]

Nachlaufzielkosten aus Entsorgungen in Periode t [GE]

Nachlaufzielkosten aus Desinvestitionen in Periode t [GE]

Nachlaufkosten aus Desinvestitionen in t=0 [GE]

Stückverrechnungssatz der Nachsorgeaufwendungen für Periode t [GE]

Stückverrechnungssatz der Nachsorgeaufwendungen von Komp. j in t [GE]

Stückverrechnungssatz der Entsorgungsaufwendungen in t [GE]

Stückverrechnungssatz der Desinvestitionsaufwendungen für Periode t [GE] Höhe der Entwicklungskosten für Komponente j vor Optimierung [GE]

Zusatzentwicklungskosten für Komponente j [GE]

Reduktionspotenzial der Komponentenkosten wegen m j [GE]

Reduzierender Faktor für das Reduktionspotenzial [GE]

Wahrscheinlichkeit, dass die Entsorgung in Periode t erfolgt Erfahrungskurveneffekt resultierend aus dynamischen Skaleneffekten L Lernrate des dynamischen Skaleneffekts Fixe Kosten in Periode t [GE] Variable Stückkosten am Periodenanfang [GE] Stückkosten am Periodenende [GE] Tolerierbarer Zielkostenanteil der Komponente j in % Nutzenanteil der Komponente j Toleranz-Entscheidungsparameter Marktanteil von Produkt i in % Gesamtnutzen des Produkts i

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Gegenstand der Bachelor Thesis ist das Thema ‘Lebenszyklusorientiertes Target Costing‘. „Gebt mir einen Fixpunkt und ich hebe die Welt aus den Angeln.“ ¹ Mit diesem Zitat Galileo Galileis

beendete Seidenschwarz sein im Zuge der ersten Target Costing Welle zu Beginn der 90er Jahre publiziertes Werk und betonte die verlockende Praktikabilität der statischen, zeitpunktbezogenen Zielkostenplanung. Schon Horváth, Niemand und Wolbold kritisierten in ihrem wegbereitenden, deutschsprachigen Target Costing Werk diese anfänglich gelobte Fixierung der Informationsstrukturen und forderten zwecks Betrachtung des totalen Produktlebenszyklus den Einbezug einer dynamischen Perspektive. ² Bereits früh hatten japanische Autoren den Lebenszyklus als relevanten Anwendungsrahmen für das Target Costing definiert. ³ Im Zuge

weiterer Veröffentlichungen konkretisierten sich die Kritikpunkte an dem statischen Grundkonzept und in der Folge die Forderungen nach und Vorschläge zur Weiterentwicklung des Konzepts. 4

Mögliche Ansätze zur Integration der Lebenszyklusrechnung ins Target Costing wurden erstmalig theoretisch konkretisiert. ⁵ Zentrale Darstellungen zum lebenszyklusbezogenen Target Costing sind ⁶ von Schmidt, Mussnig und Schild veröffentlicht worden und stehen im Fokus dieser Thesis.

Zielsetzung der Arbeit ist es, die in der Literatur vorgeschlagenen Ausgestaltungen eines lebenszyklusorientierten Target Costing darzustellen, anhand definierter Anforderungen auf die Eignung zur Überwindung der konzeptionellen Statik zu prüfen und ergänzend durch ein Fallbeispiel zu veranschaulichen. Folgende Probleme sind retrograd zu lösen.

Zwecks Beurteilung sind die Vorschläge darzustellen sowie konzeptionelle Anforderungen zur Überwindung der Statik abzuleiten und festzulegen. Die zweckmäßige Aufstellung der Kriterien bedingt ein Verständnis über die Notwendigkeit, das Target Costing und die Lebenszyklusorientierung konzeptionell zu integrieren. Diese Notwendigkeit gilt es durch Analyse der Stärken und Schwächen beider Konzepte, insbesondere vor dem Hintergrund methodischer Dynamik, zu begründen. Zur Analyse ist ein Verständnis der theoretischen, prozessualen Grundlagen und Dynamikdimensionen unumgänglich. Um die Entwicklung der Konzepte und deren Integrationsnotwendigkeit einzuordnen, bedarf es der Kenntnis über die kostenrechnerische Neuorientierung aufgrund der Umweltdynamik.

¹ Seidenschwarz, W. (1993), S. 278.

² Vgl. Horváth, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 23.

³ Vgl. Sakurai, M. (1989), S. 41.

⁴ Vgl. Franz, K.-P. (1997), S. 278 ff.

^{5 Siehe Brühl, R. (1996), Franz, K.-P. (1997) und Coenenberg, A. G. / Fischer, T. / Schmitz, J. (1997) 6} Siehe Schmidt, F. (2000), Mussnig, W. (2001) und Schild, U. (2005)

1.2 Gang der Untersuchung

Der Gang der Untersuchung ist in insgesamt sieben Kapitel untergliedert. Im Anschluss an die Einleitung wird in Kapitel 2 die Thematik inhaltlich eingebettet. Zu diesem Zweck wird der Bezug zum strategischen Kostenmanagement im heutigen dynamischen Wirtschaftsumfeld und der Neuorientierung des internen Rechnungswesens hergestellt.

In Kapitel 3 wird die Lebenszyklusorientierung - konkret das Konzept des integrierten Produktlebenszyklus und die Produktlebenszyklusrechnung - dargestellt, ins strategische Kostenmanagement eingeordnet und auf konzeptionelle Dynamik analysiert.

Mit dem statischen Target Costing Konzept in der ursprünglichen Ausgestaltung beschäftigt sich Kapitel 4, indem zuerst der Target Costing Prozessablauf beschrieben wird, woraufhin das Konzept ins strategische Kostenmanagement eingeordnet, auf konzeptionelle Defizite analysiert und in Bezug zu den Dynamikaspekten gesetzt wird.

Auf den Erkenntnissen basierend begründet Kapitel 5 die Notwendigkeit zur Integration der beiden Konzepte und definiert die vom lebenszyklusorientierten Target Costing zwecks Überwindung der konzeptionellen Statik zu erfüllenden Anforderungen.

Das inhaltlich umfassendste Kapitel 6 stellt die verschiedenen Ausgestaltungsansätze eines lebenszyklusorientierten Target Costing dar. Nach den Schritten Planung, Spaltung und Erreichung/Kontrolle der Zielkosten sortiert werden die Vorschläge dargestellt und kritisch auf die Erfüllung der zuvor gestellten Anforderungen untersucht.

Zur Veranschaulichung wird in Kapitel 7 ein Fallbeispiel konstruiert, welches selektiv die verschiedenen als vorteilhaft beurteilten Bestandteile der Vorschläge integriert.

Abschließend zieht Kapitel 8 ein Resümee über die realisierten Dynamisierungseffekte und verbleibende Problemfelder, aber gibt zugleich einen Ausblick auf etwaige konzeptionelle Weiterentwicklungsmöglichkeiten des lebenszyklusorientierten Target Costing.

2 Strategisches Kostenmanagement

Vor dem Hintergrund „zunehmende[r] Dynamik und Komplexität des sozioökonomischen Umfeldes und des Unternehmensgeschehens“ ⁷ hat die traditionelle Kostenrechnung einen

Bedeutungsverlust erfahren, in dessen Konsequenz eine Neuorientierung des internen Rechnungswesens mit Fokussierung auf ein strategisches Kostenmanagement einsetzte. 8

⁷ Riebel, P. (1989), S. 247.

⁸ Vgl. Dellmann, K. / Franz, K.-P. (Hrsg.) (1994), S. 15 und Schild, U. (2005), S. 5.

2.1 Unternehmerische Umweltbedingungen

Der globale Wettbewerb und die zunehmende Preissensibilität der Kunden erhöhen seit einigen ⁹ Insbesondere die Marktsättigung, das Jahrzehnten den exogenen Kosten- und Preisdruck.

Vorhandensein von Überkapazitäten und die Liberalisierung des Welthandels verschärfen den Wettbewerb in einem Maße, dass sich der Preis- und Kostendruck selbst in Zeiten soliden Wirtschaftswachstums intensiviert und Unternehmen an der Grenze zum Erfolg operieren. 10

Zudem wirken sich der Wandel zum Käufermarkt und die stark technologisierte Produktion negativ ¹¹ Oftmals reagieren Unternehmen auf das veränderte auf die Kostenstruktur und -höhe aus.

Kundenbewusstsein mit der strategischen Option der Produktdifferenzierung, in deren Folge die Produktvielfalt und die kurzen Innovationszyklen nicht nur zu einem Anstieg der Komplexitätskosten, aber auch der vor- und nachgelagerten Kosten indirekter Bereiche führen. 12

Im Ergebnis reduziert sich der potenzielle Erfolgskorridor, da es zur Kompensation des Preis- und Kostendrucks längerer Amortisationszeiten bedarf, welche aufgrund der Verkürzung der Produktlebenszyklen nicht mehr realisierbar sind. ¹³ Trotz abnehmender Prognosesicherheit müssen

Unternehmen langfristige Strategieentscheidungen treffen und sich somit der Bedrohung ¹⁴ In dieser Umwelt sieht Riebel Firmen als existenzgefährdender Fehlentscheidungen aussetzen. ¹⁵ „Getriebene und Treiber der Dynamisierung zugleich“.

2.2 Problemfelder der traditionellen Kostenrechnung

Aufgrund der vielseitigen, dynamischen Umweltveränderungen stellt sich insbesondere die Frage bezüglich der methodischen Adäquatheit des kostenrechnerischen Instrumentariums, denn schon zu Beginn der 90er Jahre wurde der Bedarf nach einer strategischen Neuaus-richtung der ¹⁶ Diese Forderung ist vor dem Kostenrechnungssysteme an die Wissenschaft herantragen.

Hintergrund zu sehen, dass die Kostenrechnung zu einer Zeit entwickelt wurde, in der ¹⁷ Der Kostenrechnung - in ihrer Marktbedingungen durch ihre relative Statik geprägt waren.

ursprünglichen Ausgestaltung - wurde daher die Eignung aberkannt, als originäre Aufgabe strategische Entscheidungen mittels kostenrechnerischer Informationen zu fundieren. ¹⁸ Abbildung

1 veranschaulicht, welche Merkmale und Ausrichtungen der traditionellen Kostenrechnung insbesondere in der Kritik stehen. Als wesentliche Kritikpunkte sind die Problematik der Periodisierung, die mangelnde Kostentransparenz, die Verrechnung der zunehmend bedeutsamen Vor- und Nachleistungskosten, die kurzfristige Ausrichtung und die mangelnde Marktorientierung

⁹ Vgl. Schild, U. (2005), S. 10 f.

^{10 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 1 und Seidenschwarz, W. (2008), S. 618. 11} Vgl. Schild, U. (2005), S. 11.

¹² Vgl. Schmidt, F. (2000), S. 13 f.

^{13 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 1. 14 Vgl. Riebel, P. (1989), S. 247. 15 Riebel, P. (1989), S. 248. 16 Vgl. Fröhling, O. (1994), S. 1 f. 17} Vgl. Schmidt, F. (2000), S. 16.

¹⁸ Vgl. Dellmann, K. / Franz, K.-P. (Hrsg.) (1994), S. 16 und Schmidt, F. (2000), S. 20.

¹⁹ Fröhling schlussfolgert, dass die Entwicklungen „nicht nur den operativen hervorzuheben.

Leistungsgrad, sondern auch den strategischen Eignungsgrad eines Kostenrechnungssystems“ ²⁰ , beeinträchtigen, und laut Riebel setzen jene „ein sehr differenziertes, sensibles, und flexibles, vor allem aber dynamisches Informationssystem voraus … ,[das] den Ereignissen mindestens zeitgleich folgen, besser noch: ihnen möglichst weit vorauseilen“ ²¹ , sollte.

2.3 Strategisches Kostenmanagement

Abbildung 1 zeigt nicht nur die Kritikpunkte, sondern auch die daraus resultierenden Entwicklungstendenzen im Kostenmanagement auf, die teilweise bereits als Forderung im zuvor stehenden Zitat von Riebel artikuliert wurden. Mit Blick auf die Zielsetzung der Arbeit ist die Bedeutung der langfristigen und antizipativen Ausrichtung auf den Markt, den Lebenszyklus, die Strategie sowie die Produktentwicklung zu betonen. 22

Wenn auch terminologisch umstritten, hat sich der Begriff ‘Kostenmanagement‘ für die neuorientierte Kostenrechnung etabliert und wird aufgrund der vollkostenorientierten, langfristigen Ausrichtung auf Potenzialfaktoren auch als strategisches Kostenmanagement bezeichnet. ²³ Vor

dem Hintergrund prozessualer Überschneidungen im Bereich der Kostenplanung, -steuerung undkontrolle können Kostenrechnung und -management aber nicht eindeutig separiert werden. ²⁴ Zwar

weichen die verwendeten Definitionen des Kostenmanagements voneinander ab, dennoch wird die Kostenbeeinflussung einheitlich als Gestaltungszweck hervorgehoben. ²⁵ Die Gestaltung umfasst

strategische Maßnahmen zur frühzeitigen Einflussnahme auf die Höhe, Struktur, Entwicklung und

¹⁹ Vgl. Riebel, P. (1989), S. 250; Dellmann, K. / Franz, K.-P. (Hrsg.) (1994), S. 15 f. und Schild, U. (2005), S. 101 ff.

²⁰ Fröhling, O. (1994), S. 15.

²¹ Riebel, P. (1989), S. 248.

²² Siehe Schild, U. (2005), S. 36 ff. Ausführungen zu den Neuorientierungsmerkmalen

²³ Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 72 und Mussnig, W. (2001), S. 8.

²⁴ Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 8.

²⁵ Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 10 f. und S. 16.

dass der Grad der Beeinflussbarkeit und der Zeitpunkt des Kostenanfalls asymmetrisch auseinanderfallen und 80% der Kosten nach der ‘80/20-Regel‘ schon in der Vorlaufphase determiniert werden. ²⁷ Teils wird von einem Kosten- und Erlösmanagement gesprochen, da die

Kostengestaltung über Interdependenzen Auswirkungen auf die Erfolgsfaktoren Qualität und Zeit entfaltet und es auch die Erlöse zu beeinflussen gilt. ²⁸ Mit den neuen Ansprüchen geht auch der

Bedarf nach adäquaten Instrumenten einher, dessen essenzielle Merkmale Horváth in der Integrität und Beherrschung der Dynamik sieht. ²⁹ Als solches gilt neben dem Target Costing ebenfalls die Produktlebenszyklusrechnung. 30

3 Lebenszyklusorientierung

Wübbenhorst empfiehlt die „Lebenszyklusorientierung nicht als eine rein technokratische ³¹ Konzeptioneller Vorgehensweise zu betrachten, sondern vielmehr als einen Denkansatz.“ Ursprung des Denkansatzes ist das Konzept der Lebenszykluskosten - für Zwecke eines Produktprojekts das weiterentwickelte Konzept des integrierten Produktlebenszyklus.

3.1 Konzept des integrierten Produktlebenszyklus ³² bezeichnet, der Einst diente das Produktlebenszykluskonzept, auch als Marktzyklusmodell Ableitung normierter Handlungsstrategien für produktplanerische Marketingzwecke. ³³ Wegen der

Kritik an seinem als idealtypisch angenommenen Verlauf und der partialen Konzentration auf die Marktphase wurde das Modell Konzept des zum integrierten Produktlebenszyklus ³⁴ Die Ausweitung auf den totalen Lebenszyklus ist zur Vermeidung des weiterentwickelt.

Amortisationszeit-Dilemmas ³⁵ und „Eisberg-Effekt[s]“ ³⁶ bedeutsam.

Der integrierte Produktlebenszyklus - als Teilausschnitt des Unternehmenszyklus - wird gängiger ³⁷ Notwendig ist der Weise in die Lebensabschnitte Vorlauf-, Markt- und Nachlaufphase unterteilt. Einbezug der Vorlauf- und Nachlaufkosten aufgrund der phasen- und faktorbezogenen Interdependenzen und der ‘80/20-Regel‘. ³⁸ Sachlogisch in Abfolge der Tätigkeiten (z.B. Forschung

und Entwicklung, Konstruktion, Produktion, Vermarktung, Service, Entsorgung) und Ereignisse (z.B. Projektstart, Markteintritt) gegliedert, überschneiden sich die Phasen auf Aggregationsebene

²⁶ Vgl. Schmidt, F. (2000), S. 43.

²⁷ Vgl. Schild, U. (2005), S. 44.

²⁸ Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 127 f. und Schild, U. (2005), S. 16 ff.

²⁹ Vgl. Fröhling, O. (1994), S. 2 und Mussnig, W. (2001), S. 118.

^{30 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 39. 31 Wübbenhorst, K. (1992), S. 249. 32} Vgl. Wübbenhorst, K. (1984), S. 58.

^{33 Vgl. Rückle, D. / Klein, A. (1994), S. 344; Schmidt, F. (2000), S. 51 und Schild, U. (2005), S. 170. 34} Vgl. Schild, U. (2005), S. 170 f. und Wübbenhorst, K. (1984), S. 58.

³⁵ Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 119.

³⁶ Wübbenhorst, K. (1992), S. 246.

³⁷ Vgl. Reichmann, T. / Fröhling, O. (1994), S. 283 und 287.

³⁸ Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 46.