FERNUNIVERSITÄT in Hagen
FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT
Diplomarbeit
Bearbeitungszeit:
18 Wochen
über das Thema:
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur bei Mergers
& Acquisitions
Darstellung und kritische Würdigung
von:
Hannah Hübner
Abgabedatum:
13. Februar 2009
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
IV
1.
Einleitung
1
1.1.
Problemstellung und Ziel der Arbeit
1
1.2.
Vorgehensweise und Aufbau
2
2.
Unternehmenskultur als Forschungsgegenstand
3
2.1.
Begriffsbestimmung
3
2.2.
Kulturebenen und -elemente nach Schein
4
2.3.
Organisationskulturtypen und Umkulturen
5
2.3.1.
Organisationskulturtypen
5
2.3.2.
Dimensionen der Unternehmenskultur nach Hofstede
7
2.3.3.
Landesspezifische Kulturdimensionen
8
2.4.
Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur
9
3.
Mergers & Acquisitions als Forschungsgegenstand
11
3.1.
Begriffsbestimmung
11
3.2.
Motive und Ziele
11
3.3.
Typen von Mergers & Acquisitions
12
3.4.
Idealtypischer Phasenverlauf von M&A
13
3.4.1.
Strategische Analyse- und Konzeptionsphase
13
3.4.2.
Transaktionsphase
14
3.4.3.
Integrationsphase
14
3.5.
Erfolgsfaktoren und Risiken von M&A
15
4.
Bestimmungsgrößen der Unternehmenskultur als
Erfolgsfaktor von M&A
16
4.1.
Verträglichkeit von Unternehmenskulturen
16
4.2.
Bedeutung der Unternehmenskultur für Vertrauen und
Kooperationsbereitschaft
20
4.3.
Kulturspezifische Gefahren von M&A
22
4.3.1.
Das Merger-Syndrom
23
4.3.2.
Der Kulturschock
24
II
5.
Ansätze zur Erfassung und Gestaltung der
Unternehmenskultur im M&A-Prozess
26
5.1.
Erfassung des Ist-Zustands: Cultural Due Diligence
26
5.2.
Erreichung des Soll-Zustands: Kultur-Integrationsmanagement
28
5.2.1.
Integrationsplanung und Kulturmanagement
28
5.2.2.
Akkulturation
30
5.2.2.1.
Begriffsbestimmung
30
5.2.2.2.
Kulturelle Integrationsstrategien
30
5.2.2.3.
Das Akkulturationsmodell von Berry
32
5.2.2.4.
Verlauf und Ergebnis der Akkulturation
34
5.2.2.5.
Determinanten des Gelingens von Akkulturation
35
5.2.2.6.
Ansätze zur Gestaltung des Akkulturationsprozesses
36
6.
Unternehmenskultur in der M&A-Praxis
Überlegungen zu Gründen begrenzter Berücksichtigung
39
6.1.
Ausgangspunkt der Betrachtungen
39
6.2.
Überlegungen zur Bedeutung von Unternehmenskultur für den
Transaktionserfolg
41
6.3.
Überlegungen zur Komplexität der Unternehmensrealität
42
6.4.
Überlegungen zur Erfass- und Messbarkeit der Kulturelemente und
Aussagekraft von Verträglichkeitstheorien
43
6.5.
Überlegungen zur Gestaltbarkeit von Kultur bei M&A
45
6.6.
Diskussion mit M&A-Experten aus der Beraterpraxis
49
6.6.1.
Untersuchungsmethode und Stichprobe
50
6.6.2.
Ergebnisse
50
7.
Konklusion 53
Anhang
A Fragebogen der Beratergespräche zur M&A-Praxis
56
Literaturverzeichnis 57
III
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Primäre und sekundäre Funktionen der
10
Unternehmenskultur nach Keller
Abb. 2: Kulturtypen und Folge von Maßnahmen zur
18
kulturellen Integration nach Cartwright/Cooper
Abb. 3: Akkulturationsformen nach Nahavandi/
33
Malekzadeh
Abb. 4: Mögliche Verläufe des Akkulturationsprozesses
34
nach Krystek
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CDD
Cultural
Due
Diligence
CEO
Chief
Executive
Officer
CFO
Chief
Financial
Officer
Diss.
Dissertation
etc.
et
cetera
et al.
et alteri, et alii
f./ff.
folgende
ggf.
gegebenenfalls
HR
Human
Resources
Hrsg.
Herausgeber
KPMG
Klynveld Peat Marwick Goerdeler
IBM
International
Business
Machines
Corporation
i.d.R.
in der Regel
IRIC-Project
Research on Intercultural Cooperation Project
i.S.
im
Sinne
M&A
Mergers
&
Acquisitions
PE
Private
Equity
S.
Seite
u.a.
unter anderem/ unter anderen
USD
US
Dollar
vgl.
vergleiche
z.B.
zum
Beispiel
1
1. Einleitung
1.1.
Problemstellung und Ziel der Arbeit
Mergers & Acquisitions (M&A) stellen ein beliebtes strategisches Instru-
ment zur Steigerung des Unternehmenswertes und Sicherung von Unter-
nehmenswachstum dar. Ein Grund hierfür ist insbesondere die stark globa-
lisierte Weltwirtschaft (vgl. Dier/Eckert/Eckert 2008, S. 78). Von 1990 bis
2000 hat sich der Wert weltweiter Transaktionen von USD 462 Milliarden
auf über USD 3.5 Billionen mehr als versiebenfacht (vgl. Stahl et al. 2005,
S. 3). Dieser Trend wurde mit dem Konjunkturrückgang und Einbruch der
Aktienmärkte im Jahr 2001 beendet, bevor jedoch im Jahr 2004 die sechste
weltweite Merger-Welle begann. Einer Studie von Thomson Financial zu-
folge war das Jahr 2007, in dem Transaktionen im Wert von mehr als USD
4 Billionen vollzogen wurden, das bisherige ,,M&A-Rekord-Jahr" (vgl. Picot
2008, S. 4). Es bleibt abzuwarten, ob der erneute Einbruch aufgrund der
aktuell herrschenden Weltwirtschaftskrise von Dauer ist. Dem ,,Global M&A
Predictor 2009" von KPMG Corporate Finance zufolge wird die Zahl von
M&A-Transaktionen bis zum dritten Quartal 2009 weiter zurückgehen. Für
das letzte Quartal sowie für 2010 wird jedoch eine Erholung des M&A-
Marktes vorausgesagt. M&A gelten also weiterhin als Schlüssel zur Erzie-
lung nachhaltigen Unternehmenswachstums.
Bedenklich stimmt angesichts des Transaktionsvolumens in Boomzeiten
die Erfolgsquote von strategischen M&A. Untersuchungen haben gezeigt,
dass weit mehr als die Hälfte aller Transaktionen die gesteckten Ziele ver-
fehlt und oft sogar zur Vernichtung von Unternehmenswert führt (vgl. z.B.
KPMG 2008a, S. 38; Perry/Herd 2004, S. 13).
In der Literatur werden als Gründe für das Scheitern von M&A mitunter ein
mangelnder ,,strategischer Fit", Fehler in der Integrationsphase (vgl.
Calpin/Herendon 2007, S. 3), eine unzutreffende Einschätzung zukünftiger
Synergie- und Wachstumspotentiale oder Fluktuation von Schlüsselperso-
nal, sowie die mangelnde Berücksichtigung unternehmenskultureller As-
pekte angeführt (vgl. Krystek 1992, S. 540). Während dabei finanziellen
und strategischen Faktoren in der Praxis bei der Planung und Durchfüh-
rung von M&A im Allgemeinen große Bedeutung beigemessen wird, wer-
den die sogenannten ,,weichen Faktoren" häufig vernachlässigt (vgl.
Blöcher 2008, S. 234).
2
Angesichts der ernüchternden Erfolgsbilanz verwundert es, dass die M&A-
Euphorie weitestgehend ungebrochen ist und gleichzeitig eine angemesse-
ne Würdigung der weichen Faktoren noch immer nicht erfolgt. Seit vielen
Jahren diskutiert die Wissenschaft im Rahmen der weichen Faktoren Un-
ternehmenskultur als möglicherweise die erfolgskritische Komponente und
empfiehlt Instrumente zum zielorientierten Umgang mit ihr. Obwohl die Be-
deutung von Unternehmenskultur im Allgemeinen auch durch die Füh-
rungsriege von Unternehmen anerkannt wird, bleibt die Anwendung von
Hilfsmitteln zur ihrer Analyse und Gestaltung in der M&A-Praxis jedoch
noch immer häufig aus (vgl. auch Stüdlein 2000, S. 140). Ergebnis dieses
Vorgehens sind personalseitige Phänomene wie Kulturschocks oder feh-
lende Kooperationsbereitschaft von Mitarbeitern, die den Transaktionser-
folg gefährden können.
In dieser Arbeit wird die dargestellte Diskrepanz zwischen Wissenschaft
und Praxis thematisiert. Es wird beleuchtet, warum in der Literatur für uner-
lässlich erklärte Instrumente zum Umgang mit Unternehmenskultur im
M&A-Alltag nur begrenzt Berücksichtigung finden, wenn doch die Ge-
schichte von M&A zeigt, dass die vornehmliche Konzentration auf finanziel-
le, strategische oder rechtliche Aspekte häufig nicht zum Erfolg führt. Hier-
aus wird gefolgert, was dies für zukünftige Wachstumsbestrebungen von
Unternehmen bedeuten kann.
1.2.
Vorgehensweise und Aufbau
Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema Erfolgsfaktor Unternehmenskul-
tur bei M&A fasst die Diskussion auf Basis der einschlägigen Fachliteratur
zusammen und schließt mit einer kritischen Würdigung sowie Empfehlun-
gen. Dieser Einleitung folgt eine Einführung in die Grundlagen des For-
schungsgegenstandes Unternehmenskultur. So werden mögliche Typologi-
sierungen sowie die Interdependenz von Unternehmenskultur mit den sie
umgebenden Umkulturen dargestellt. Nach einer Erläuterung der Funktio-
nen von Unternehmenskultur werden die Grundlagen von M&A einschließ-
lich der Motive zur Wahl dieses Instruments, der idealtypischen Phasen,
Erfolgsfaktoren und möglichen Risiken thematisiert.
Anschließend wird eine Verbindung von Unternehmenskultur und M&A
hergestellt. Dies geschieht zunächst anhand der Darstellung einiger Be-
stimmungsgrößen für Unternehmenskultur als Erfolgs- bzw. Misserfolgsfak-
tor für M&A. Angesichts der Tatsache, dass die eigentliche Wertschöpfung
vor allem in der Integrationsphase stattfindet (vgl. Haspeslagh/Jemison
3
1991, S. 105ff.), werden nach einer kurzen Vorstellung der Optionen für
eine Cultural Due Diligence anschließend Empfehlungen für den Umgang
mit Unternehmenskultur in der Post-Merger-Integrationsphase gegeben.
Hieran schließt sich die Analyse und kritische Würdigung möglicher Gründe
einer nur begrenzten Beachtung von Unternehmenskultur im M&A-Alltag
an. Abschließend werden in der Konklusion Handlungsempfehlungen für
die Praxis zusammengefasst.
2.
Unternehmenskultur als Forschungsgegenstand
2.1. Begriffsbestimmung
Historisch ist der Begriff Unternehmenskultur neben anderen Forschungs-
disziplinen an die Ethnologie angelehnt, in der Kultur den Komplex geteilter
Werte- und Denkmuster erfasst, der sich im Zeitverlauf im Zusammenleben
von Volksgruppen entwickelt (vgl. Schreyögg 2003, S. 449 f.). In der Unter-
nehmenspraxis wird dem durch die Organisationsforschung auf Organisa-
tionen übertragenen Begriff v.a. seit den 80er Jahren Bedeutung beige-
messen (vgl. Alvesson/Berg 1992). In dieser Zeit veröffentlichte Studien
sehen Unternehmenskultur als differenzierendes Wettbewerbsinstrument
und als Erklärung für den Erfolg japanischer über amerikanische und euro-
päische Unternehmen (vgl. Rathje 2006, S. 106).
Cartwright/Cooper (1992, S. 61) definieren Unternehmenskultur kurz als
,,the way in which things get done within an organziation". Nach
Deal/Kennedy (1982, S. 4) handelt es sich um die ,,cohesion of values,
myths, heroes, and symbols that has come to mean a great deal to the
people who work there". Hofstede (2001, S. 9 f.) definiert Unternehmen-
skultur als ,,the collective programming of the mind that distinguishes the
members of one group or category of people from another". Er setzt die
Kultur einer Personengruppe der Persönlichkeit von Individuen gleich. In
der Literatur häufig zitiert wird auch die zuerst im Jahr 1985 von Schein
angeführte Definition als ,,a pattern of shared basic assumptions that was
learned by a group as it solved its problems of external adaption and inter-
nal integration, that has worked well enough to be considered valid and,
therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive,
think and feel in relation to those problems" (vgl. Schein 2004, S. 17).
Obwohl diese Definitionen sehr unterschiedlich sind, implizieren sie weit-
gehend dieselben Eigenschaften. Schreyögg (2003) fasst fünf
4
,,Kernmerkmale" des Unternehmenskulturkonzeptes zusammen. Hiernach
ist Unternehmenskultur: implizit (wird von den Organisationsmitgliedern als
etwas Selbstverständliches angesehen und im Organisationsalltag unre-
flektiert gelebt), kollektiv (schafft Gemeinsamkeit und zeigt sich in gleichge-
richtetem Denken und Handeln), konzeptionell (schafft Sinn und Orientie-
rung), emotional (beeinflusst neben den Kognitionen auch die Emotionen),
historisch (entwickelt sich über Lernprozesse im Zeitverlauf ist also dy-
namisch) und interaktiv (entsteht in einem Sozialisationsprozess).
Da die im weiteren Verlauf der Arbeit zu thematisierende Gestaltbarkeit von
Unternehmenskultur grundlegend von ihrer Erfassbarkeit abhängt, wird nun
das Kulturebenenmodell von Schein vorgestellt.
2.2.
Kulturebenen und -elemente nach Schein
In seinem Kulturebenenmodell thematisiert Schein (2004) die Tatsache,
dass es Abweichungen im Grad der Sichtbarkeit verschiedener Kulturele-
mente gibt. Er unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur: Artefak-
te, Normen und Werte sowie Grundannahmen.
Bei Artefakten handelt es sich um diejenigen Strukturen und Prozesse von
Organisationen, die unmittelbar beobachtbar sind. Autoren wie Schreyögg
(2003) fassen Artefakte unter dem Sammelbegriff ,,Symbolsystem" zusam-
men, das neuen Organisationsmitgliedern unverzüglich vermittelt wird. Bei-
spiele für die Artefaktebene sind Architektur, Sprache, Mythen oder das
Arbeitsklima (vgl. Schein 2004, S. 25 f.). Artefakte sind trotz ihrer Beob-
achtbarkeit schwer zu entschlüsseln; für ihre Interpretation bedarf es der
Kenntnis der übrigen Kulturebenen (vgl. Schein 2004, S. 25 ff.).
Normen und Werte sind kollektive, den Organisationsmitgliedern bewusste
und artikulierbare Kulturelemente. Sie entwickeln sich im Zeitverlauf in ei-
nem Prozess der kollektiven Transformation und manifestieren sich in
Wertvorstellungen und Verhaltensstandards (vgl. Schreyögg 2003, S. 455;
Schein 2004 S. 28f.). Reflektiert werden Normen und Werte u.a. in der
Strategie, Zielen und der Unternehmensphilosophie. Wiederholt als erfolg-
reich erwiesene Werte werden schließlich zu von allen Mitgliedern der Or-
ganisation geteilten Grundannahmen ,,... have become so taken for gran-
ted that one finds little variation within a social unit." (vgl. Schein 2004,
S. 31). Anders als im Fall von Normen und Werten geschieht dies jedoch
unbewusst. Als grundlegende Orientierungs- und Vorstellungsmuster stel-
len Grundannahmen den Kern jeder Organisationskultur da. Sie beziehen
5
sich auf Aspekte wie Zeit und Raum, Wahrheit, Umwelt oder Eigenschaften
zwischenmenschlicher Beziehungen (vgl. Schein 2004, S. 35). Schein zeigt
eine Eigenschaft von Grundannahmen auf, die auch im weiteren Verlauf
dieser Arbeit von Bedeutung sein wird: Durch ihre große, jedoch unbe-
wusste, Akzeptanz unter den Organisationsmitgliedern sind sie sehr
schwer und nur über zunächst Angst auslösende Lernprozesse veränder-
bar (vgl. Schein 2004, S. 31 f.).
Die in der Interdependenz der drei Ebenen von Unternehmenskultur be-
gründete Ursache-Wirkungs-Hierarchie hat dazu beigetragen, dass
Scheins Modell in den Managementwissenschaften häufig angeführt und
allgemein als akzeptiert gilt (vgl. Rathje 2006, S. 107).
Im nachfolgenden Abschnitt werden spezifische Kulturtypen sowie die In-
terdependenz mit den sie umgebenden Umkulturen präsentiert.
2.3.
Organisationskulturtypen und Umkulturen
2.3.1. Organisationskulturtypen
Zur Abgrenzung von Unternehmenskulturformen haben sich in der Literatur
zwei Ansätze durchgesetzt. Dies sind Typenkonzepte sowie die Unter-
scheidung anhand von Dimensionen (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 63).
Nachdem nun eine Auswahl von Typenkonzepten vorgestellt wird, folgt in
Kapitel 2.3.2. exemplarisch die Darstellung von Kulturdimensionen nach
Hofstede et al.
Cartwright/Cooper schließen sich den Typologien von Harrison (1972) an
und unterscheiden vier Kulturtypen: die Machtkultur (power culture), die
Rollenkultur (role culture), die Aufgabenkultur (task/achievement culture)
sowie die Personen- bzw. Unterstützungskultur (person/support culture).
Diese werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch von Bedeutung sein, da
sie der Kultur-Kompatibilitäts-Hypothese beider Autoren zugrunde liegen.
Kennzeichnend für erstgenannte Kulturform ist die zentralisierte und auf
sehr wenige Akteure verteilte Macht. Abhängig davon, ob diese auf Unter-
nehmenseigentümerschaft beruht oder formal über Führungspositionen
Legitimität erhält, unterscheiden die beiden Autoren patriarchalische oder
autokratische Machtkulturen. Dieser Kulturtyp kommt häufig, aber nicht
ausschließlich, bei kleineren Unternehmen vor (vgl. Cartwright/Cooper
1992, S. 65 ff.).
Im Gegensatz zu Machtkulturen kennzeichnen sich Rollenkulturen durch
eine personenunabhängige Orientierung an Richtlinien und Prozeduren
6
aus. Es handelt sich um einen vor allem in großen Unternehmen vorkom-
menden bürokratischen Kulturtyp, in dem das tägliche Handeln von Logik,
Vernunft und dem Streben nach maximaler Effizienz bestimmt ist. Das Er-
gebnis der formalen Organisation aller Abläufe ist eine begrenzte Innovati-
ons- und Wandelfähigkeit des Unternehmens. Dafür bieten Rollenkulturen
ihren Mitgliedern jedoch Sicherheit und Planbarkeit (vgl. Cartwright/Cooper
1992, S. 67 f.).
Wie die Bezeichnung es vermuten lässt, steht bei Aufgabenkulturen die
Zielerreichung im Vordergrund. Diese wird durch eine Betonung von
Teamarbeit realisiert. U.a. aufgrund der Abkehr von der Formalisierung von
Abläufen und Kompetenzen sind Aufgabenkulturen flexibler und kreativer
als die beiden erstgenannten Typen. Allerdings werden hierdurch Fehlent-
wicklungen oft zu spät erkannt und (Human-)Ressourcen ineffizient genutzt
(vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 68 f.).
Der vierte von den beiden Autoren vorgestellte Grundkulturtyp die Perso-
nen- bzw. Unterstützungskultur zeichnet sich durch Egalitarismus aus.
Menschen stehen bei dieser Kulturform im Vordergrund, und Entscheidun-
gen werden kollektiv getroffen. Die Personen-/ Unterstützungskultur eignet
sich damit für Organisationen, in denen Gewinnstreben nicht die oberste
Maxime darstellt (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 69).
Trompenaars (1997, S. 139 f.) nimmt eine sehr ähnliche Einteilung von
Idealkulturtypen vor und stellt dabei zusätzlich empirisch eine Verbindung
zu verschiedenen Landeskulturen als Organisationen umgebende Umkultur
her. Die Bestimmung der Kulturform erfolgt anhand eines Vier-Felder-
Systems, in dem die Hierarchie- bzw. Egalitarismusorientierung sowie die
Menschen- bzw. Aufgabenorientierung bestimmend sind.
Einen anderen Ausgangspunkt wählen Deal/Kennedy (1987, S. 151). In
ihrem in der Literatur häufig zitierten Ansatz postulieren sie, die Unterneh-
menskultur werde von der jeweiligen Branchenkultur als Umkultur und da-
mit von einer externen Größe determiniert. Bestimmend sind dabei der Ri-
sikograd geschäftlicher Aktivitäten sowie die Schnelligkeit des Feedbacks.
Es soll darauf verwiesen werden, dass nur eine kleine Auswahl von Typo-
logiekonzepten vorgestellt werden konnte und auch Autoren wie Kellner
(1997) mit ihrem Corporate Identity Ansatz Konzepte zur Erfassung und
Systematisierung von Unternehmenskulturen anbieten.
7
Ziel der Betrachtung von Typologisierungen von Unternehmenskulturen im
Rahmen von M&A ist die Identifikation möglicher Inkompatibilitäten poten-
tieller Transaktionspartner.
2.3.2. Dimensionen der Unternehmenskultur nach Hofstede
Hofstede (2001) macht Unternehmenskultur anhand von sechs Dimensio-
nen erfassbar. Diese wurden in dem mit anderen Kulturforschern durchge-
führten IRIC-Project herausgearbeitet, in dem 20 Organisationseinheiten
niederländischer und dänischer Unternehmen anhand eines Fragebogens
zu tatsächlich gelebten Symbolen, Helden und Ritualen sowie von den Or-
ganisationsmitgliedern gewünschten Werten untersucht wurden (vgl. Hof-
stede 2001, S. 395 ff.).
Die erste Dimension, anhand derer nach Hofstede et al. die Kultur von Un-
ternehmen gemessen werden kann, ist die Prozess- vs. Resultatorientie-
rung (process oriented vs. results oriented). Die Studie ergab, dass Mitglie-
der prozessorientierter Organisationen anders als solche resultatorientier-
ter risikoscheu handelten und nur begrenzten Arbeitseinsatz zeigten, da
ihr Arbeitsalltag nur wenig abwechslungsreich war (vgl. Hofstede 2001,
S. 397).
Durch die Dimension Mitarbeiter- vs. Joborientierung (employee oriented
vs. job oriented) wird aufgezeigt, inwieweit ein Unternehmen mitarbeiterori-
entiert agiert und Entscheidungsfindung dezentralisiert organisiert. Bei ei-
nem hohen Grad von Joborientierung kann von Managern als ,,Alleinent-
scheider" gesprochen werden (vgl. Girkinger/Stiegler 2001, S. 396).
Organisations- vs. Berufsorientierung (parochial vs. professional) stellt die
dritte Dimension dar. Teilen die Mitglieder eines Unternehmens eine hohe
Organisationsorientierung, ziehen sie einen Großteil ihrer Identität und des
Sinnes ihrer Arbeit aus dem Unternehmen, für das sie tätig sind. Bei einer
stark ausgeprägten Berufsorientierung steht die Berufskultur im Vorder-
grund (vgl. Hofstede 2001, S. 399).
Die Art der internen und externen Unternehmenskommunikation wird durch
die Dimension offen vs. geschlossen (open vs. closed) erfasst. In offenen
Unternehmen ist die Kommunikation stark ausgeprägt und sorgt für ein
großes Zugehörigkeitsgefühl der Organisationsmitglieder.
Da der Name der fünften Dimension für sich spricht, soll sie nicht näher
erläutert werden. Es handelt sich hierbei um den Grad der Kontrollorientie-
rung (loose vs. tight control).
8
Anders die sogenannte Normativ- vs. Pragmatikorientierung (normative vs.
pragmatic). Normativorientierte Unternehmen sind darum bemüht, Proze-
duren genau zu folgen und z.B. ethische Werte bei allem Tun zu berück-
sichtigen. Eine hohe Pragmatikorientierung hingegen impliziert eine starke
Ausrichtung an Kundenbedürfnissen. Hierbei betont Hofstede (2001,
S. 399 f.), dass diese nicht unbedingt mit einer hohen Resultatorientierung
einhergehen muss.
Nachdem mit den sechs Kulturdimensionen nach Hofstede et al. ein weite-
res Instrument zur Charakterisierung von Unternehmenskulturen vorgestellt
wurde, wird nun das Augenmerk auf die Unternehmen umgebende Lan-
deskultur gerichtet. Diese ist vor allem bei grenzüberschreitenden M&A von
besonderer Bedeutung.
2.3.3. Landesspezifische Kulturdimensionen
Wie schon bei der Darstellung der Kulturtypologien von Deal/Kennedy
deutlich geworden ist, sind Unternehmenskulturen in einen Komplex sie
umgebender Kulturen sogenannter Umkulturen eingebettet und werden
von ihnen beeinflusst. Neben der Branchenkultur sind dies die Privat- und
die Gesellschaftskultur (vgl. Krystek 1992, S. 542 f.). Kulturelle Standards
einer Gesellschaft werden durch die Landeskultur bestimmt. Dieser widmet
sich Hofstede mit der Charakterisierung anhand fünf empirisch belegter
Landeskulturdimensionen.
Im Einzelnen sind dies (1) hohe vs. geringe Machtdistanz (power distance),
die sich auf den Umgang mit der ungleichen Verteilung von Macht in der
organisationalen Interaktion von Menschen bezieht, (2) Unsicherheitsver-
meidung (uncertainty avoidance), deren Ausprägung angibt, wie Menschen
mit ungewissen Situationen bzw. der Zukunft umgehen, (3) Individualismus
vs. Kollektivismus (individualism vs. collectivism), die zeigt, ob Menschen
sich als Individuen oder als Teil einer Gruppe sehen, (4) Maskulinität vs.
Femininität (masculinity vs. femininity), deren Grad bestimmt, wie emotio-
nale Rollen in der Gesellschaft verteilt sind, sowie (5) Langzeit- vs. Kurz-
zeitorientierung (long-term vs. short-term orientation) (vgl. Hofstede 2001,
S. 29).
Trotz seiner augenscheinlichen Plausibilität gibt es Kritik an dem Konzept,
da es aus der Untersuchung nur einer Organisation (IBM) entstanden ist
und Kulturkreise, nicht aber immer Landeskulturen differenziert reflektiert
(vgl. z.B. Langer 1999, S. 64).
9
Während Hofstedes Ansatz dennoch der in Literatur am häufigsten ange-
führte ist, bietet die Wissenschaft zur Erfassung von Landeskulturen auch
die Messung anhand anderer Dimensionen an. Beispiele sind die Zeit- oder
Raumvorstellung, Kontextualität sowie kognitive Prozesse (vgl.
Girkinger/Stiegler 2001, S. 396).
Die Vorstellung einiger zentraler theoretischer Grundlagen zur Unterneh-
menskultur wird nun mit der Darstellung ihrer Funktionen bzw. Effekte ab-
geschlossen.
2.4.
Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur
Um zu zeigen, warum Unternehmenskultur im Rahmen von M&A einen
wichtigen Faktor darstellt, werden nun ihre positiven aber auch ihre Kon-
fliktpotential bergenden negativen Effekte kurz umrissen.
Aus Platzgründen und wegen der begrenzten Notwendigkeit, an dieser
Stelle eine große Zahl von Quellen zu besprechen, geschieht ersteres an-
hand der von Keller (1990) vorgenommenen Einteilung in primäre und se-
kundäre Funktionen bzw. Effekte. Der Darstellung der primären Funktionen
folgt die Präsentation der sekundären Funktionen anhand einer Abbildung.
Dadurch, dass Unternehmenskultur ,,im Psychosystem des einzelnen Indi-
viduums stark verankert ist und somit als eine entscheidende Verhaltens-
determinante betrachtet werden kann" (vgl. Keller 1990, S. 214), kommt
Unternehmenskultur eine Ordnungsfunktion zu. Aufgrund ihrer Dauerhaf-
tigkeit übt sie des Weiteren eine Stabilisierungsfunktion aus. Dies kann mit
ihrem, wie bereits im Rahmen der Präsentation des Kulturebenenmodells
von Schein dargestellt, nur langsam wandelbaren Charakter begründet
werden. Ein dritter primärer positiver Effekt von Unternehmenskultur liegt in
ihrer Sinnvermittlungsfunktion. Diese wird über Bedeutungs- und Bewer-
tungsmuster erlangt. Sie helfen bei der Identifikation Ziel führender bzw.
sinnvoller Handlungsalternativen (vgl. Keller 1990, S. 214 f.). Mittels ihrer
Rationalisierungsfunktion schafft Unternehmenskultur einen Rahmen für
die Interaktion von Organisationsmitgliedern in Strukturen und Prozessen
(vgl. Keller 1990, S. 215).
Die sekundären Funktionen, die die primären Funktionen weiter differenzie-
ren, werden in nachfolgender Abbildung wiedergegeben:
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