Bewertung  und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper  

1.  Einleitung  6

1.1.  Ziele der Arbeit.  8

1.2.  Methodik  8

2.  Merkmale von e-business Systemen.  10

2.1  Definition von e-business  10

2.2  Nutzungspotenziale von e-business Systemen  10

2.2.1.  Nutzungspotenzial Kunden.  12

2.2.2.  Nutzungspotenzial Absatz  13

2.2.3.  Nutzungspotenzial Prozesse  14

2.2.4.  Nutzungspotenzial Kostenvorteile  15

2.2.5.  Wettbewerbspotenziale.  15

3.  Dimensionen des e-business  16

3.1  Funktionale Dimensionen des E-business  16

3.2.1.  e-commerce.  16

3.2.2.  e-procurement  17

3.2.3.  e-collaboration, e-coordination bzw. c-commerce  17

3.3.  Akteure im e-business  18

3.3.1.  B2C: Business-to-Consumer  18

3.3.2.  B2B: Business-to-business  18

3.3.3.  B2A: Business-to-Administration.  19

3.3.4.  Weitere Beziehungsformen  19

3.4.  Transaktionsphasen  20

3.4.1.  Informationsphase  20

3.4.2.  Verhandlungsphase  20

3.4.3.  Abwicklungsphase  20

3.5.  Integrationsformen  21

3.5.1.  Marktplatz.  22

3.5.2.  Privater Hub.  23

3.5.3.  Extranet.  23

3.6.  Übersicht  23

4.  Bewertung von e-business Investitionen  24

4.1  Eigenschaften von e-business Investitionen.  24

4.2  Bewertung der verbesserten Kundenorientierung.  26

4.3  Bewertung der Steigerung des Absatzpotenzials.  27

4.4  Bewertung von Kosten- und Zeiteinsparungen durch effizientere  

Prozesse.   28

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4.4.1  Prozesskostenrechnung  28

4.4.2  Approximationen und Teilansätze  32

4.4.3  Hedonistisches Modell.  33

4.5  Bewertung der Kostenvorteile auf Absatz- und  

Beschaffungsm  ärkten.  35

4.6  Bewertung von Risiken in der e-business Umsetzung  35

4.7  Zusammenfassung in der Wirtschaftlichkeitsrechung  36

4.8  E-business Strategien, strategische Ziele und Wettbewerbsvorteile  

   38

4.6.1.  Block Strategy.  39

4.6.2.  Run Strategy.  39

4.6.3.  Team-up Strategy  39

4.9  Weiterführende Literatur.  40

5.  Anforderungen an die Bewertung der e-business  

Umsetzung.   41

5.1  Immaterielles Vermögen  42

5.2  Dynamik im e-business: Chaosfalle vs. Bürokratiefalle  44

5.3  Einführungsprozess von e-business Systemen  45

6.  Entwicklung einer e-business Balanced Scorecard.  47

6.1  Das Konzept der Balanced Scorecard  47

6.1.1  Klassische Ansatz  47

6.1.2  E-business Ansatz  48

6.1.2.1  Charakter einer Teil-BSC.  48

6.1.2.2  Einführungsperspektive  48

6.1.2.3  Partnerperspektive  49

6.2  Grundsätze  49

6.3  Stufenweiser Aufbau.  50

6.3.1  E-business Mission  50

6.3.2  E-business Vision.  50

6.3.3  E-business Perspektiven und Strategien.  51

6.3.3.1  Einführungsperspektive  51

6.3.3.2  Lern- und Entwicklungsperspektive  52

6.3.3.3  Interne Prozessperspektive.  53

6.3.3.4  Partnerperspektive  53

6.3.3.5  Kundenperspektive.  54

6.3.3.6  Finanzperspektive  54

6.3.3.7  Kausalzusammenhänge  54

6.4  Kennzahlen  55

6.4.1  Allgemein.  55

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6.4.1.1  Definition.  55

6.4.1.2  Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen  56

6.4.1.3  Anforderungen an Kennzahlen  58

6.4.1.4  Grenzen der Kennzahlenanwendung  59

6.4.2  Kennzahlen in der BSC.  60

6.4.2.1  Allgemein  60

6.4.2.2  Einführungsperspektive  62

6.4.2.3  Lern- und Entwicklungsperspektive  63

6.4.2.4  Interne Prozessperspektive.  65

6.4.2.5  Partnerperspektive  66

6.4.2.6  Kundenperspektive.  67

6.4.2.7  Finanzperspektive  68

6.4.3  Exkurs: Ermittlung von Kennzahlen auf Basis von Webserver Logfiles  70

6.4.3.1  Quantifizierung von Zugriffen.  70

6.4.3.2  Qualifizierung von Zugriffen.  71

7  Fallbeispiele.  72

7.1  Fallbeispiel Nahrungsmittelindustrie  72

7.1.1  Das Unternehmen  72

7.1.1.1  Steckbrief  72

7.1.1.2  E-business Fallbeispiel  72

7.1.1.3  Mission.  73

7.1.1.4  Vision und Ziele  73

7.1.2  Bewertung der e-business Investition  74

7.1.2.1  Potenziale.  74

7.1.2.2  Umsetzung der B2B Lösung  75

7.1.2.2.1  Homepage  75

7.1.2.2.2  Partner-Bereich  75

7.1.2.3  Wirtschaftlichkeitsrechnung - Discounted Cash Flow.  76

7.1.2.4  Interpretation  77

7.1.3  E-business Strategien  78

7.1.3.1  Finanzielle Auswirkungen.  78

7.1.3.2  Potenzialnutzung.  78

7.1.3.3  Umsetzung  79

7.1.3.4  Übersicht.  80

7.1.4  Controlling der e-business Umsetzung  80

7.1.4.1  Lern- und Entwicklungsperspektive  80

7.1.4.2  Interne Prozessperspektive.  84

7.1.4.3  Partnerperspektive  86

7.1.4.4  Kundenperspektive.  91

7.1.4.5  Finanzperspektive  94

7.1.4.6  In der BSC nicht berücksichtigte Strategien  96

7.1.4.7  Zusammenfassung und Interpretation  98

7.2  Fallbeispiel Versicherung  100

7.2.1  Das Unternehmen  100

7.2.1.1  Steckbrief  100

4

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7.2.1.2  E-business Fallbeispiel  100

7.2.1.3  Mission.  101

7.2.1.4  Vision und Ziele  102

7.2.2  Bewertung der e-business Investition  102

7.2.2.1  Potenziale.  102

7.2.2.2  Umsetzung der B2B Lösung - Public Site.  103

7.2.3  E-business Strategien  103

7.2.3.1  Finanzielle Auswirkungen.  103

7.2.3.2  Potenzialnutzung.  104

7.2.3.3  Umsetzung  104

7.2.3.4  Übersicht.  105

7.2.3.5  Weitere Schritte  106

7.2.3.6  Zusammenfassung  106

8  Zusammenfassung und Schlussfolgerungen  107

Literaturverzeichnis   109

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Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper

1. Einleitung

Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI) gegenüber. [Saut02, 106ff] Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von e -business Investitionen und entsprechende

Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC ¹ für den Bereich e-business erfolgen.

In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder die für die Entwicklung einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen. Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden. Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.

Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von ebusiness Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit eingeschätzt und gemessen werden? Wie können der gesteigerte Kundennutzen und das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie kann man e-business Projekte vergleichen?

Jedes Unternehmen wird sein spezifisches Umfeld berücksichtigen und in die Strategie miteinbeziehen müssen. Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, bestehende und neue Konkurrenz sowie Konkurrenz durch neue Produkt- und Dienstleistungsangebote werden die Geschäftsstrategie und die e-business Strategie wesentlich beeinflussen. [Port80]

So ist zum Beispiel einer großen Anzahl an Unternehmen noch überhaupt nicht klar wie effektives e-business konkret angewandt werden kann. In einer Studie im Jahr

¹ Für „Balanced Scorecard“ wird in dieser Arbeit in weiterer Folge die Abkürzung „BSC“ verwendet.

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2000 gibt nur die Hälfte der Unternehmen an konkrete e-business Ziele definiert zu haben. Konkrete Strategien wurden überhaupt nur in 25% der Unternehmen entwickelt. ² [VDIn00]

Davon betroffen sind jedoch nicht nur Klein und Mittelbetriebe selbst sondern auch Großunternehmen, die es im B2B Bereich mit einer heterogenen und atomisierten Kundengruppe von Klein- und Mittelbetrieben zu tun haben. Ebenso wird es massive Probleme geben wenn die Flexibilität der e-business Lösung auf der Absatzseite die der Beschaffungsseite überfordert. Die Konkurrenz allgemein kann als ein wesentlicher Motivationsfaktor für die Entwicklung neuer Strategien in allen Bereichen gesehen werden.

Hier wird auch eine bemerkenswerte Entwicklung deutlich. Ursprünglich wurde die IT Strategie aus der Geschäftsstrategie abgeleitet. Die qualitative Kontinuität der Strukturen wurde vorausgesetzt und der Fortschritt in der Technologie bezog sich rein auf quantitative Faktoren wie Geschwindigkeit, Miniaturisierung, Kosteneffizienz und Anwendungsspektrum. In der neuen Ära der Informationstechnologie steht die Änderung in Vordergrund: Die IT ist Quelle für neue Geschäftsoptionen und neue Geschäftsmodelle und steht von Anfang an in Wechselwirkung mit den Überlegungen zur Formulierung einer Geschäftsstrategie. [Blom02, 27ff] Im diesem Sinne ist das e-business zweifelsohne als unternehmerischer Wandel zu verstehen. Voraussetzung für die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens ist die unternehmerische Fähigkeit eines dynamischen Systems, das Verhältnis von Systemumwelten und System durch die Realisierung unterschiedlicher Systemzustände proaktiv, aktiv oder reaktiv so zu gestalten, dass die Systemziele erreicht werden. Diese Gestaltung erfolgt im Sinne einer bewussten Abstimmung und Ausrichtung aller im Unternehmen am Wandel Beteiligten hinsichtlich der Mission, der Vision, der Ziele und der Strategie unter Einsatz eines Bündels an individuellen und organisationalen Fähigkeiten und Technologien, das über die relevante unternehmensbezogene oder (im Bedarfsfall) übergreifende Prozesskette des Unternehmens hinweg, interpersonal umgesetzt wird. [Seid01, 17ff] Dadurch entsteht die Berechtigung und Notwendigkeit eine BSC zur ganzheitlichen Steuerung und Bewertung von e-business anzuwenden. Das soll in dieser Arbeit versucht werden.

² Befragung von deutschen Business-to-business-Unternehmen, n = 334

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1.1. Ziele der Arbeit

Es wird die Bedeutung der Entwicklung und Umsetzung von e-business Strategien in Wechselwirkung mit der Unternehmensstrategie beleuchtet werden. Das Hauptziel der Arbeit ist es vor diesem Hintergrund Ansätze zur Bewertung von e-business Investitionen zu skizzieren und ein Controllinginstrument für die Umsetzung und den erfolgreichen Produktivbetrieb zu entwickeln. Die Methodik und der Wert für das einzelne Unternehmen werden im Vordergrund stehen.

Das e-business Controlling soll dabei auch den Aufbau von immateriellen Werten bewerten und fördern. Es wird dabei gezeigt werden, dass eine sinnvolle e-business Bewertung nicht mit gängigen Finanzkennzahlen alleine, sondern nur durch eine ganzheitliche Betrachtung mit Hilfe so genannter Werttreiber bzw. Frühindikatoren im Rahmen eines C ontrollings möglich und sinnvoll ist. Dabei werden auch nicht monetär quantifizierbare, immaterielle Werte (z.B. Kundenzufriedenheit, effizientere Organisationsformen, neue Marktmodelle usw.) berücksichtigt, die im Rahmen einer Investitionsrechnung mangels finanzieller Quantifizierbarkeit kaum oder nur sehr grob berücksichtigt werden. Der Wert der Investition und deren Umsetzung lassen sich so nicht mehr voneinander und von den strategischen Zielen trennen. Praktisch wirkt sich das insbesondere dadurch aus, dass sich die Sollwerte im Controlling der Umsetzung aus den verwendeten bzw. errechneten Größen in der Investitionsrechnung ableiten.

1.2. Methodik

Zunächst werden die Potenziale von e-business Strategien aufgezeigt und Ansätze zu einer finanziellen Bewertung aufgezeigt. Zusätzliche Erträge, Kostenvorteile, Kostenreduktionen durch verringerte Fehlerquoten, optimierte Prozesse oder gesteigerte Effektivität werden dabei einer Wirtschaftlichkeitsrechnung unterzogen. Dabei werden zur Bewertung der Potenziale verschiedene Ansätze angewendet und ihre Vor- und Nachteile beschrieben werden. Der quantifizierbare Wert der ebusiness Investition ergibt sich aus der wertmäßigen Erfassung (ex-ante oder expost) der Potenzialnutzung (Kosteneinsparungen, Umsatzzuwächse,...) im Rahmen einer dynamischen Investitionsrechnung. Die Potenzialnutzung selbst ist Resultat der korrekten Umsetzung, also der Implementierung und dem laufenden Betrieb. Es wird sich zeigen, dass auf die ex-ante Bewertung der Investition auch für die Festlegung von Sollwerten im nachfolgenden Controlling von Umsetzung und Betrieb nicht verzichtet werden kann.

In weiterer Folge werden e -business Strategien, strategische Ziele und Wettbewerbsvorteile durch e-business analysiert. Die e-business Strategie beinhaltet die Entscheidung, welche dieser Potenziale für das Unternehmen sinnvoll genützt werden können und sollen. Was sinnvoll ist und was nicht ist entsprechend den gesetzten strategischen Zielen zu entscheiden.

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Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Bewertung der Umsetzungsstrategien. Unter Umsetzung soll dabei im Rahmen dieser Arbeit sowohl die Einführung von ebusiness Systemen als auch der laufende Betrieb und das tägliche e -business Geschäft verstanden werden. Die Umsetzungsstrategie beschreibt somit die Art und Weise wie e-business umgesetzt werden soll, um die Potenziale bestmöglich zu nutzen. Es wird gezeigt, dass die BSC zur diesbezüglichen Bewertung das geeignete Mittel ist. Das System der BSC wird kurz erläutert, für e-business zur Anwendung gebracht und die daraus resultierenden Vorteile aufgezeigt. Dabei liegt der Schwerpunkt zunächst auf der Erstellungsmethodik und auf der Positionierung der ebusiness BSC im Gesamtunternehmen. Danach folgen spezifische Zielsetzung und Maßnahmen aus verschiedenen Perspektiven.

Der Aufbau der e-business BSC erfolgt durch einen Top-Down Ansatz, wodurch sichergestellt werden soll, dass die Kennzahlen auch messen, was sie messen sollen, nämlich die Umsetzung der Strategien und die Erreichung der definierten Ziele. Mit diesem Controlling Instrument wird es weiters durch verschiedene Frühindikatoren ermöglicht werden, Fehlentwicklungen so frühzeitig zu erkennen, dass erfolgreich gegengesteuert werden kann. Dabei wird durch die verschiedenen Perspektiven der BSC e in möglichst umfassendes Bild gewonnen. Die 4 klassischen Perspektiven (Finanzperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Interne Prozessperspektive und Kundenperspektive) werden hierzu durch die Partnerperspektive und die Einführungsperspektive ergänzt. Gleichzeitig bleibt das Controllingsystem sehr flexibel und kann sich an laufende Entwicklungen und Zielausrichtungen anpassen.

Der Wert des e -business ergibt sich somit im Controlling daraus, wie gut die materiellen und immateriellen Leitziele erreicht und die angestrebte Potenzialnutzung ausgenützt wird. Aufgrund der unterstellten Kausalzusammenhänge zwischen den Perspektiven wird sich die Erreichung der Leitziele und die Potenzialausnützung auf den finanziellen Erfolg auswirken. Besonderes Augenmerk soll auf den Umgang mit der Komplexität und der hohen Veränderungsgeschwindigkeit sowie der Abgrenzung von e-business Aktivitäten gelegt werden. [FrSc01, 117ff]

Vor diesem Hintergrund sollen anhand von zwei Fallbeispielen e -business Investitionen sowie U msetzungsstrategien analysiert werden. Dabei werden die entwickelten Methoden und Bewertungsschema angewendet.

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2. Merkmale von e-business Systemen

2.1 Definition von e-business

Die Verwendung des Begriffs e -business erscheint zuweilen unscharf und präzisierungsbedürftig. Definitionen in diesem Bereich haben selten einen Anspruch auf absolute Gültigkeit. Neue Marktmodelle und Technologien schaffen schnell neue Perspektiven und Paradigmen. Vor diesem Hintergrund sind Definitionen in dieser Arbeit grundsätzlich zu sehen.

PriceWaterhouseCoopers definiert e -business als ”…the integration of systems, processes, organisations, value chains and entire markets using Internet-based and related technologies and concepts. [Price99]

Müller/Thienen definieren e-business ähnlich als „den Einsatz von internetgestützten DV-Technologien in den Geschäftsprozessen des Unternehmens und als eine Erweiterung der bestehenden Datenverarbeitungssysteme wie zum Beispiel ERP durch die Internettechnologie mit Kommunikationsschnittstellen zur Außenwelt.“ [MüTh01, 210]

Für das Unternehmen bedeutet dies Geschäftsprozesse über Funktionsbereiche hinweg elektronisch über das Internet oder ein Intranet abzuwickeln. Dazu gehören Bereiche wie Marketing und Vertrieb, Beschaffung, Produktion, Logistik usw.. Ebusiness Aktivitäten umfassen somit fast alle Aktivitäten und Prozesse eines Unternehmens bei denen Transaktionen mit dessen Umfeld, also mit Kunden, Partner, externer Vertrieb, Tochterunternehmen, Lieferanten und anderen, getätigt werden.

2.2 Nutzungspotenziale von e -business

Systemen

Grundsätzlich versteht man unter e -business den Einsatz von internetgestützten informationsverarbeitenden Technologien zur Optimierung der Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens und zu seinen Kunden, Lieferanten und sonstigen externen Partnern. Vormals primär auf interne Unternehmensprozesse ausgerichtete Strukturen öffnen sich hin zu internetbasierten und vernetzten Systemen. Mit dem Internet-Browser steht eine einheitliche Anwenderschnittstelle zur Verfügung. Durch die weltweite Vernetzung ergibt sich die Möglichkeit, allen betrieblichen und privaten Internet-Nutzern den Zugang zu den betrieblichen Daten und EDV-Systemen zu ermöglichen. [MüTh02, 184ff]

Genau genommen sind Geschäftsmodelle wie „e-commerce“ (also Verkauf von Waren und Dienstleistungen) und „B2B“ (also Geschäfte zwischen Unternehmen)

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nichts Neues. Auch ist die Entscheidung zwischen dem Aufbau eigener e-business Lösungen und der Nutzung fremder Marktportale vom Grundsatz her eine längst Bekannte. Geschäft bleibt Geschäft. Was sich geändert hat ist, dass beispielsweise Marktplätze nicht mehr in der Dorfmitte sondern im Internet aufgestellt werden und Menschen sich physisch treffen sondern elektronisch konstruiert werden. Quantitativ haben sich vor allem die Informationsdichte, die Reichweite und die Kommunikationskosten geändert. Qualitative Änderungen können als daraus abgeleitete positive Potenziale gesehen werden.

Müller/von Thienen führen dabei im Wesentlichen 4 Potenziale von e -business Technologien an: [MüTh02, 186ff]

• Kostenreduktion

Nicht nur die Kommunikationskosten, sondern auch die Kosten zur Abwicklung interner und externer Abläufe werden deutlich reduziert.

• Verbesserung der Kundengewinnung und Kundenbindung Wertvolle Informationen über das Unternehmen und dessen Produkte sind sowohl dem Geschäfts- als auch dem Privatkunden leicht zugänglich.

• Komplexitätsbeherrschung

Durch die hohe Informationsdichte und Reichweite kann und muss eine hohe Komplexität aufgebaut werden. Sehr schlanken Organisationseinheiten ist es dadurch möglich eine hohe Menge von Geschäftsprozessen abzuwickeln.

• Nutzung innovativer Organisationsstrukturen Die Reduktion der Koordinations- und Kommunikationskosten zwischen Unternehmenseinheiten ermöglicht langfristig eine tief greifende Veränderung der Unternehmensstruktur. Ein virtueller Verbund von untereinander vernetzten Einzelunternehmen kann entlang der Wertschöpfungskette Leistungen für den Kunden erbringen.

SAUTER sieht durch e-commerce weitreichende Nutzenpotenziale mit Chancen zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile. [Saut02, 102ff] Er beschreibt die Nutzungspotenziale in 5 Bereichen:

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Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard Andreas F. Sumper

Wie stark diese Potenziale genutzt werden können hängt situativ von den einzelnen Unternehmen und den Einsatzbereichen ab. Die genannten Optimierungspotenziale hängen nicht direkt mit der e-business Implementierung zusammen. Nicht die ebusiness Technologie an sich, sondern nur die Art und Weise, wie diese Technologie eingesetzt und verwaltet wird, stellt einen Wert dar. [MüTh02, 186ff]

2.2.1. Nutzungspotenzial Kunden

Besserer Kundendienst unterstützt durch höhere Kundenzufriedenheit langfristige Kundenbindung. Einerseits können Datenbanken mit Gebrauchshinweisen, Pflegeempfehlungen, Installationsanleitungen usw. verfügbar gemacht werden. Solche „smart manuals“ [OECD02] sind nicht mit solchen in gedruckter Form vergleichbar. Sie bieten die Möglichkeit verschiedener Suchabfragen und können im Betrieb als selbstlernende Systeme beispielsweise bewährte Lösungsvorschläge von weniger bewährten unterscheiden.

Auch können Plattformen zur Verfügung gestellt werden, durch die sich Kunden soweit möglich gegenseitig unterstützen können. Schlussendlich kann die interaktive

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Kommunikation zwischen Mitarbeitern des Kundendiensts und Kunden über ebusiness Systeme erfolgen.

Andererseits können detaillierte Produktinformationen für potentielle Kunden leichter und schneller zugänglich gemacht werden. Der Kunde ist besser über die angebotenen Leistungen informiert. Dies gilt allerdings auch für Leistungen der Konkurrenz. Grundsätzlich wird durch elektronische Medien eine kürzere Reaktionszeit auf Kundenanfragen aller Art möglich. [Saut02, 104]

Im direkten Vertrieb werden durch One-to-One Marketing Kundendaten und Bestellstatistiken verwendet um auch elektronisch eine interaktive und individuell angepasste Gestaltung der Kundenbeziehungen zu ermöglichen. Das Potenzial liegt darin, dass die Grenzkosten der Personalisierung gleich null sind. Die Kosten liegen in der Ausgestaltung der entsprechenden Datenbanken und Schnittstellen. Damit verbunden ist auch das Angebot individualisierter Produkte und Dienstleistungen.

2.2.2. Nutzungspotenzial Absatz

Durch die kontinuierliche Markpräsenz (24 Stunden am Tag) des e-business kann das Absatzpotenzial gesteigert werden. Geschäftszeiten spielen keine Rolle mehr. [Saut02, 104]

Daneben bestehen erweiterte Möglichkeiten zur Produktdiversifizierung durch neue Produkten und Dienstleistungen sowie zur Bearbeitung neuer Kundensegmente, die bisher anderen Unternehmen vorbehalten waren. [Saut02, 104] Aufgrund der weltweiten Vernetzung bietet sich das vielgepriesene Potenzial, internationale Markterschließungen [Saut02, 105] zu vergleichsweise geringen Kosten umzusetzen. Dabei dürfen jedoch nicht die bei nicht digitalen Produkten höheren Logistikkosten sowie die regionalen Präferenzen der Kunden unberücksichtigt bleiben.

Durch den Einsatz von E -business kann es zu Multi-Channel-Konflikten und Vertriebswegekannibalismus kommen. Der Umsatz eines Vertriebsweges wird dabei nur zu einem anderen verlagert. So kann es beispielsweise passieren, dass Umsatzsteigerungen im Online-Geschäft mit Verkaufsrückgängen in anderen Absatzkanälen bezahlt werden. [MüTh01, 251] Es kann innerhalb eines Vertriebskanals zwischen horizontalen und vertikalen Konflikten sowie Multi-Channel Konflikten unterschieden werden. [Reis00] Horizontale Konflikte ergeben sich wenn das e -business die Geschäftsabwicklung mit Mitgliedern der gleichen Distributionsstufe (Großhandel, Einzelhandel, Vertreter,...) in unterschiedlicher Form unterstützt. Vertikale Konflikte ergeben sich wenn innerhalb des Distributionskanals bestehende Distributionsstufen übersprungen werden. Die wäre zum Beispiel der Fall, wenn der bisherige Vertrieb über Großhändler durch e-business Systeme, die sich direkt an den Einzelhändler wenden, ersetzt wird. Ein Multi-Channel Konflikt ergibt sich, wenn durch das e-business völlig neue Vertriebswege bis zum Endkunden erschlossen werden, die in Konkurrenz zu bestehenden Vertriebswegen stehen. Daher besteht auch das Risiko, dass Vertriebspartner e -business Systeme als Bedrohung ansehen und die Zusammenarbeit beenden. [MüTh01, 97] Umsatzsteigerungen im e-business sind somit keinesfalls a priori mit zusätzlichem Umsatz gleichzusetzen.

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2.2.3. Nutzungspotenzial Prozesse

Abstimmungsvorgänge im Unternehmen werden vereinfacht und Kosten aufgrund von Mehr- und Doppelarbeit vermieden. Die Durchlaufzeiten von Geschäftsprozessen werden verkürzt, da Informationen in einem standardisierten Format vorliegen und so ohne Zeitverluste weitergegeben werden können. [Saut02, 104] Medienbrüche werden weitgehend vermieden. Die Automatisierung von Geschäftsprozessen, so zum Beispiel eine Abfrage des Warenbestandes oder des Lieferstatus, führt zu einer weiteren Reduktion des Personalaufwandes. Zusammen mit der Senkung dieser Prozesskosten geht auch eine Verringerung der Fehlerquoten einher. Die Einführung eines e -business Systems k ann substitutive und komplementäre Wirkungen auf die Arbeitsprozesse haben. Bei substitutiven Wirkungen werden Arbeitsprozesse vollständig automatisiert und durch das e-business System ersetzt. Diese Wirkung kann leicht dadurch gemessen werden, dass bestimmte Arbeitsprozesse samt den dadurch anfallenden Kosten einfach wegfallen. Vielfach wird sich allerdings eine komplementäre Wirkung ergeben. Die Arbeitsprozesse bleiben dabei erhalten, werden aber durch das e-business System verbessert. Die Verbesserung kann sich sowohl durch Effizienzsteigerungen als auch durch Effektivitätssteigerungen ausdrücken. Unter Effizienz versteht man die Verbesserung von Arbeitsabläufen bei gleichem Output. Sie kann als Kosten- und Zeitersparnis gemessen und in Relation zu bestimmten Sollwerten bewertet werden. Es sind weniger Input Faktoren notwendig um das gleiche Output zu erzielen. Es kann zwischen internen und externen Faktoren unterschieden werden. Interne Faktoren umfassen Tätigkeiten wie Ausfüllen von Belegen, regelmäßige Kontrollen, Aufruf von Informationen oder Versand von Formularen, Bestätigungen, Rechnungen, usw.. Externe Faktoren sind zum Beispiel Kosten für Kommunikation, Materialkosten, zugekaufte Dienstleistungen usw.. [JaPö89, 436ff] Unter Effektivität versteht man die Produktion des gewünschten Outputs. Steigerungen der Effektivität können so zu quantitativen Erhöhungen sowie zu qualitativen Verbesserungen des Outputs führen. Um die Effektivität der Prozesse zu steigern, ist ein umfassendes Verständnis der Faktoren notwendig, die das Leistungsoutput eines Arbeitsprozesses, einer Abteilung oder des Unternehmens determinieren [JaPö89, 436ff]. Eine Verbesserung aller Inputfaktoren führt ja in der Regel nicht einfach zu einer ebenso ausgeprägten Erhöhung oder Verbesserung des Leistungsoutputs. [Mans96, 165ff].

Die Prozessoptimierung soll in diesem Sinn einerseits substitutive Wirkungen und andererseits komplementäre Wirkungen als Effizienz- und Effektivitätssteigerung mit Bezug auf interne Faktoren haben. Externe Faktoren werden im Rahmen der Kostenvorteile (siehe nächstes Kapitel) behandelt.

Wesentlich ist also, dass sich nicht nur die Durchlaufzeit der Prozesse ändert, sondern sich mittelfristig der Aufbau der gesamten Wertschöpfungskette ändert und verbessert. Risiken bestehen darin, dass wichtige und stabile Prozesse in direkter Konkurrenz zum e-business stehen und deren Erfolg gefährden. [MüTh01, 97] So wird ein Handelsunternehmen, das einen wesentlichen Teil seiner

Leistungserbringung durch persönliche Verkaufsberatung definiert, durch einen B2C Shop möglicherweise Nachteile erleiden.

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2.2.4. Nutzungspotenzial Kostenvorteile

Kostenvorteile ergeben sich, wenn externe Inputfaktoren durch das e-business dem Unternehmen kostengünstiger zur Verfügung stehen. So sind die Beschaffungskosten durch die erhöhte Markttransparenz, vergrößerte Auswahlmöglichkeiten bei der Wahl der Zulieferer sowie durch die Möglichkeit sehr kurzfristig Beschaffungsvorgänge zu initiieren und somit die Lagerhaltung zu minimieren deutlich geringer. Lagerhaltungskosten fallen bei digitalen Gütern (Software, Informationen,...) teilweise gänzlich weg [Saut02, 103]. Umgekehrt können aus denselben Gründen solche externen Dienstleistungen wesentlich günstiger bezogen werden. Die Kommunikationskosten sind im Internet im Vergleich zu Telefon, Fax oder Postweg ebenso deutlich günstiger.

Auf der anderen Seite kann unter Umständen durch Direktvertrieb die Handelsspanne für Vertriebspartner umgangen werden. [Saut02, 103] Dies gilt auch für die Kosten eines eigenen Vertriebsnetzes.

2.2.5. Wettbewerbspotenziale

Der Wettbewerb kann sich durch e-business grundlegend ändern. Agieren im Umfeld des e -business setzt vollkommen neue Geschäftsmodelle für Kundenakquise, Kundenbindung, Angebotsgestaltung und Prozessmanagement voraus. Bestehende Informationsasymmetrien werden durch neue technische Möglichkeiten

ausgeglichen. [Fähn00] Der Unternehmenserfolg wird dabei zunehmend von der Innovationsbereitschaft der Organisation determiniert. Durch die hohe Transparenz wird das Risiko bestehen, dass das e-business System aufgrund der geringen Markteintrittsbarrieren schnell und mit wenig finanziellen Mitteln kopiert wird. [MüTh01, 97] Die verbesserte Markttransparenz kann auch zu neuer Konkurrenz oder intensiveren Wettbewerb führen. Anfängliche

Wettbewerbsvorteile können so schnell aufgeweicht werden. Nur die Unternehmen werden sich durchsetzen, die bereits frühzeitig für die neuen Gegebenheiten gerüstet haben und über effiziente Geschäftspraktiken verfügen. [Saut02, 106] Der Erfolg im e-business wird stark davon abhängen, ob das Unternehmen fähig ist die Möglichkeiten innovativer Organisationsstrukturen voll zu nützen. Auch ohne das Internet war die Wirtschaft in den vergangenen Jahren einer zunehmenden Globalisierung und Liberalisierung ausgesetzt, an die sich die Unternehmen durch verschieden Restrukturierungen angepasst haben. Im e-business werden vor allem externe Transaktionspartner zunehmend in die internen Geschäftsabläufe integriert. Spezifische Wertschöpfungsprozesse stellen sich somit als komplexe Abfolge verschiedener Wertschöpfungsketten der beteiligten Transaktionspartner dar. [Saut02, 109] Kooperationen und Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette ermöglichen einerseits die Vervollständigung unternehmensspezifischer

Kernkompetenzen andererseits die zunehmende Spezialisierung der einzelnen beteiligten Unternehmen.

Die elektronische Vernetzung ermöglicht schnellen und reibungslosen Austausch von Informationen zwischen Partnerunternehmungen und fördert die Entwicklung von „virtuellen Unternehmen“. Durch solcherart verbesserte oder neu geschaffene Angebote bzw. durch veränderte Aufgabenerfüllung wird Differenzierung vom

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Wettbewerb möglich. Risiken bestehen hierbei darin, dass die Partnerunternehmen im e -business völlig unerfahren sind und diese Art der Kommunikation nicht unterstützen. [MüTh01, 97]

Wettbewerbsvorteile können also in verschiedensten Bereichen genutzt werden. Auch die Nutzung der anderen Potenziale bringt Wettbewerbsvorteile.

3. Dimensionen des e-business

Grundsätzlich kann e -business als der Einsatz von internetgestützten DV-Technologien in den Geschäftsprozessen des Unternehmens verstanden werden. [MüTh01, 210] Diese Definition sagt freilich zum Beispiel noch nichts darüber in welchen spezifischen Geschäftsprozessen, in welchen Unternehmensbereichen und in welchem Umfang e-business zum Einsatz gebracht wird. Eine solche Klassifizierung von e -business Aktivitäten soll es ermöglichen die Vorteile und Potenziale verschiedener e-business Konzepte aufzuzeigen. Sie soll auch einen Überblick geben über das, was als e-business bezeichnet wird.

3.1 Funktionale Dimensionen des E-business

Die funktionale Dimension unterscheidet in welchen funktionalen Abteilungen ebusiness eingesetzt wird. Im Wesentlichen kann zwischen Absatzseite und Beschaffungsseite des Unternehmens unterschieden werden. In diesen Bereichen werden auch die meisten externen Kommunikationsprozesse stattfinden.

3.2.1. e-commerce

Immer wieder werden e -business und e -commerce als Synonyme aufgefasst. [JaZa01, 5] Grundsätzlich gilt jedoch, dass der Begriff e-business weiter gefasst ist als der Begriff e-commerce. Einfach gesprochen umfasst e-business die ganzheitliche elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen wohingegen e-commerce nur den elektronischen Handel umfasst.

E-commerce ist somit ein Teilbereich des e-business, der die Präsentation und den Verkauf von Produkten und Leistungen in elektronischer Form umfasst. Die Transaktionen und die Bezahlung werden dabei online abgewickelt. [JaZa01, 5] Transaktionspartner sind in diesem Fall ausschließlich Kunden des Unternehmens.

“Electronic Commerce is merely a part of E-business and is limited essentially to marketing and sales processes” [Price99]

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3.2.2. e-procurement

e-procurement beschreibt e -business Aktivitäten auf der Beschaffungsseite des Unternehmens. Durch die Automatisierung von aufwändigen Beschaffungsprozessen sollen hierbei kürzere Durchlaufzeiten und verringerte Abwicklungskosten erreicht werden. Hier kann es sich zum Beispiel um elektronische Ausschreibungssysteme handeln, bei denen über Auktionsmechanismen der günstigste Anbieter von vergleichbaren Produkten oder zumindest eine Shortlist ermittelt wird. Ebenso können Lieferanten aktiv verschiedene Produkte zum Kauf anbieten. Die Unterstützung der Kommunikation entlang der Wertschöpfungskette ist ebenso ein wesentlicher Bestandteil.

“E-procurement is the use of the internet to connect Buyers with Suppliers to facilitate the purchasing of goods and services focusing on Business-to-business (B2B) and Business-to-Government (B2G) transactions.” [Cibm02]

E-procurement kann auch als “elektronische Unterstützung von

Beschaffungsprozessen und deren Integration in den unternehmerischen Arbeitsablauf (Bestellung, Lieferung und Einkauf von Erhaltungs-,

Reparaturdienstleistungen, Ressourcen etc.)“ definiert werden. [Fähn00]

E-procurement Lösungen werden oft als wesentliche Teile von B2B Plattformen implementiert.

3.2.3. e-collaboration, e-coordination bzw. c-commerce

Unter e-collaboration bzw. e-coordination versteht man e-business Systeme, die als Kommunikationsplattformen für Unternehmen und zur gegenseitigen Abstimmung und Optimierung von Geschäftsprozessen dienen.

„C-commerce beschreibt die internetbasierte, vernetzte Zusammenarbeit (collaboration) aller Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette - vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher.“ [Publ01]

Die Definition umfasst nicht direkt Vertragsabschlüsse. E-collaboration findet sich auch in vielen e -commerce und vor allem e -procurement Systemen, wo die Abwicklung der Leistungserbringung erleichtert werden soll. Die Abgrenzung zu ecommerce und e -procurement ist hier also nicht absolut eindeutig. Im Einsatz befinden sich weiters Plattformen zur Projektabwicklung räumlich weit entfernter Projektmitglieder, wie zum Beispiel in der OpenSource Softwareentwicklung.

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3.3. Akteure im e-business

E-business Systeme werden hier anhand ihrer Teilnehmer unterschieden. Als Teilnehmer sind die Benutzer der Systeme zu verstehen. Betreiber von e-business Systemen sind nicht zwangsläufig auch Benutzer. Entscheidend ist der rechtliche Status des Akteurs. [Merz02] Es wird zwischen Unternehmen, deren Abteilungen, Konsumenten und öffentlichen Institutionen unterschieden. Konzeption und Umsetzung des e-business unterscheiden sich je nach Benutzergruppe maßgeblich.

3.3.1. B2C: Business-to-Consumer

Es stehen hier vor allem die Bestell- und Verkaufsprozess eines Anbieters im Vordergrund. Potenziale ergeben sich für Unternehmen durch die automatisierte Abwicklung von vielen gleichartigen und sich immer wiederholenden Bestellvorgängen. Weiters hat das Unternehmen die Möglichkeit über eine Verkaufplattform weltweit alle potentiellen Kunden zu erreichen. In der Praxis wird dieses Potenzial freilich durch Präferenzen hinsichtlich Bekanntheit und verschiedener Rechtssysteme aber auch durch ökonomische Faktoren, wie Lieferzeiten und -kosten relativiert.

Das Transaktionsvolumen ist meistens eher gering und die Bindung zwischen den Vertragsparteien eher lose. Als Anwendersoftware kommen ausschließlich gängige Webbrowser zur Anwendung. [Merz02, 25]

3.3.2. B2B: Business-to-business

B2B beschreibt die Geschäftstätigkeit zwischen Unternehmen. Es liegt auf der Hand, dass hier keine fixe Gruppe von Anbietern einer Gruppe von Nachfragern gegenübersteht. Vielmehr existiert eine komplexe Wertschöpfungskette entlang derer die Unternehmen die verschiedenen Rollen annehmen. [Merz02, 24] Vertragsabschlüsse sind im B2B eher die Ausnahmefälle bei Transaktionen. Vielfach bestehen langfristige Rahmenverträge mit geprüften und vertrauenswürdigen Partnern. Die Hauptfunktionen sind die Unterstützung von Abwicklung, Kommunikation und Transport der Leistungen und Produkte. Im Gegensatz zum B2C finden B2B Integration vor allem zwischen Softwaresystemen statt. So werden Bestellungen, Rechnungen, Produkt- und Preislisten elektronisch abgeglichen. Anwendungen im Bereich e-collaboration schließen Unternehmen zur einheitlichen Abwicklung von Projekten zusammen.

Die Potenziale sind offensichtlich. Der Austausch von Geschäftsdokumenten und Produktinformationen kann elektronisch abgewickelt werden wodurch der Administrationsaufwand radikal gekürzt wird.

Ein wesentliches Problem im B2B Bereich ist jedoch die fehlende Standardisierung, die zu einer automatisierten Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen vielen unterschiedlichen Unternehmen notwendig wäre. Es gibt zwar Standards für zum

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Beispiel Produktkataloge (Common Business Library ³ , Commerce XML ⁴ , usw.), deren Akzeptanz und die nötige Anwendung durch die breite Masse von Unternehmen sind jedoch ausständig.

Vielmehr werden vielfach immer noch proprietäre Insellösungen auf Basis von EDI benutzt. Die notwendige gegenseitige Anpassung bedingt, dass hier nur individuelle Kooperationen für einzelne besonders wichtige Geschäftspartner möglich sind. [Merz02, 25] Eine Teilnahme an umfassenden Marktplätzen ist so nicht möglich. Für kleine Unternehmen, die auf Druck von großen Kunden oder Lieferanten EDI einführen können sich die Kosten sogar erhöhen.

3.3.3. B2A: Business-to-Administration

Der Staat und die öffentliche Verwaltung sind bei Beschaffungsmaßnahmen ab einer gewissen Größenordnung an ein gesetzlich vorgegebenes und stark standardisiertes Ausschreibungsmuster gebunden. Die Ausschreibungen müssen genau spezifiziert und publiziert werden woraufhin Angebote innerhalb einer bestimmten Frist eingereicht werden müssen. Die Angebote werden in weiterer Folge anhand vorgegebener Kriterien verglichen und bewertet. Dieser stark formalisierte Prozess kann in der Informations- und Verhandlungsphase mit einer E-business Lösung sehr gut abgebildet werden. [Merz02, 26ff] So können bis zur Feststellung der Shortlist maßgebliche Optimierungspotenziale genutzt werden. Danach wird die Komplexität des Prozesses und der verschiedenen Produktspezifikationen allerdings zu hoch. In dieser Phase würden sich offene Kollaborationsportale und Ausschreibungssysteme anbieten.

3.3.4. Weitere Beziehungsformen

Da diese Arbeit vor allem die Sicht von Unternehmen betrachten soll werden die sonstigen Beziehungen nur kurz angeschnitten:

C2C: Consumer-to-Consumer

Hier handelt es sich um Auktionsportale ( www.e-bay.com) oder Portale zur Nachfragebündelung (www.letsbuyit.com) für Konsumenten.

A2C: Administration-to- Consumer

Hier ist das Schlagwort e-government zu erwähnen. Beispiele wären elektronische Steuererklärungen, Portale für Arbeitssuchende, elektronische Wahlen usw.

A2A: Administration-to-Administration

Im Bereich A2A wären Anwendungen zum Erwerb von R echten vorstellbarbeispielsweise zur Emission von Kohlendioxid.

D2D: Department-to-Department

³ http://www.commerce.net

⁴ http://www.oasis-open.org

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In diesem Bereich kommunizieren Unternehmensabteilung untereinander über ebusiness Technologien. Der Einsatzbereich liegt vor allem bei internationalen Konzernen und Organisationen.

3.4. Transaktionsphasen

Einer Markttransaktion entspricht eine endliche Menge von Interaktionsprozessen zwischen Marktteilnehmern in unterschiedlichen Rollen mit dem Ziel, eine vertragliche Vereinbarung des Austausches von Gütern und/oder Dienstleistungen anzubahnen, zu vereinbaren und abzuwickeln. [Lang94, 18ff]

Da fast alle Prozesse im e -business Akteure außerhalb der klassischen Unternehmensstruktur umfassen und so absatz- und beschaffungsseitige

Marktransaktionen implizieren, w erden in Folge Markttransaktionen mit Transaktionen im e-business gleichgesetzt.

Nach Beat Schmid können 3 Transaktionsphasen unterschieden werden [Schm95], wobei e-business Systeme alle oder nur einzelne Phasen integrieren können. Bei der Konzeption der e-business Lösung ist zu berücksichtigen, dass Phasenübergänge bei unvollständiger Integration zu Medienbrüchen führen und Fehlerquellen bieten.

3.4.1. Informationsphase

In der Informationsphase werden Informationen über den Markt und die verfügbaren Produkte gesammelt. Dies kann mittels Recherche in online Produktkatalogen oder über individuelle Angebote erfolgen. Relevant sind dabei die wesentlichen Merkmale der Produkte, wie Preise, Qualität, usw.

3.4.2. Verhandlungsphase

In der Verhandlungsphase treten die Akteure zueinander in Kontakt um die Konditionen iterativ an die gegenseitigen Vorstellungen anzupassen. Im Falle von Festpreisen in Produktkatalogen wird diese Phase gänzlich entfallen, bei Auktionsmechanismen hingegen sehr ausgeprägt sein.

3.4.3. Abwicklungsphase

Die Abwicklungsphase kann einige Sekunden oder auch mehrere Jahre beanspruchen. Der Kauf einer lizenzierten Software ist mit dem Download derselben in der Regel abgeschlossen. Bei B2B oder B2A Transaktionen ist die Abwicklungsphase am stärksten ausgeprägt und mit der Komplexität der Leistungserbringung verbunden.

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Die Hohe Komplexität in dieser Phase wird unter anderem durch die Unterteilung des primären

Wertschöpfungsprozesse Wertschöpfungsprozesses Dienstleistungsaustausch statt. Im Rahmen der Abwicklungsphase werden die fixierten Vereinbarungen erfüllt. Dies bedingt häufig die Auslösung weiterer Markttransaktionen, deren Ausmaß und Umfang von den ausgetauschten Gütern abhängt. Typische Transaktionen im Rahmen des sekundären

Wertschöpfungsprozesses sind Transportleistungen oder die Abwicklung finanzieller Transaktionen. [AlCa93]

3.5. Integrationsformen

Die Realisierung der e-business Systeme hängt natürlich sehr stark davon ab, wie die Konzepte realisiert werden können. Diese Betrachtung gilt vor allem für den B2B Bereich. Die Ausprägungsform hängt dabei vor allem von Spezifika in der Abwicklungsphase ab.

Es stellen sich 2 Fragen:

• Soll die Lösung selbst realisiert werden oder soll die Infrastruktur Dritter verwendet werden?

• Wie hoch sollen der Integrationsgrad und die Vollständigkeit der Lösung sein?

Diese Fragen stehen in engem Zusammenhang. Je höher der Integrationsgrad und die Vollständigkeit sein sollen, desto eher wird eine selbst entwickelte Lösung zielführend sein.

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Forrester Research macht die Entscheidung für die jeweilige Ausprägungsform von 2 Faktoren, nämlich Reichweite und Prozesstiefe, abhängig.

3.5.1. Marktplatz

Ein Marktplatz wird von einem unabhängigen Unternehmen betrieben, das gegen Entgelt eine offene Infrastruktur qualifizierten und unqualifizierten Marktteilnehmern zur Verfügung stellt. Die Reichweite ist aufgrund der offenen Struktur sehr hoch und kann den weltweiten Markt umfassen. Da in Sachen Struktur und Standardisierung für alle beteiligten Unternehmen der kleinste gemeinsame Nenner gefunden werden muss, ist die Prozesstiefe tendenziell geringer. Vorteile und Potenziale ergeben sich bei einfachen Kauftransaktionen mit einer hohe Reichweite haben, die vor allem über den kleinen Kreis der traditionellen Zulieferer und Kunden hinausgeht. Die Tatsache, dass in den letzten Jahren eine starke Konsolidierung der Marktplatzbetreiber stattgefunden hat, hat mehrere Gründe: [Merz02, 859]

• Unterschätzung der Komplexität der Markttransaktionen • Starke Konkurrenz der Marktplatzbetreiber untereinander • Fehlende Akzeptanz

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3.5.2. Privater Hub

Wird dieser Marktplatz von einem in der Regel einflussreichen Marktteilnehmer betrieben, spricht man von einem privaten Hub. Es stellt eine Zwischenlösung dar, die die Prozesse der beteiligten Unternehmen besser berücksichtigt als ein Marktplatz. Ein unabhängiger Marktplatzbetreiber wird sich in solchen Märkten nicht rentieren, da die Reichweite und somit die Einnahmen aus Transaktionen der Teilnehmer den „Break-Even“ nicht erreichen.

3.5.3. Extranet

Bei sehr geringer Reichweite, wenn mit einer begrenzten Anzahl von Lieferanten oder Partnerunternehmen Transaktionen getätigt und bei einer entsprechenden Prozesstiefe auch Zugang auf interne Ressourcen gewährt werden soll, eignet sich ein Extranet am besten.

3.6. Übersicht

Die genannten Dimensionen und ihre Ausprägungen werden hier nochmals zusammengefasst. Die Aufstellung soll als multidimensionale Matrix verstanden werden, in der grundsätzlich alle Kombinationen der Ausprägungen möglich sind. Zwischen den einzelnen Ausprägungen der Dimensionen wird es selbstverständlich Zusammenhänge und in der Praxis entsprechend häufige Kombinationen geben. Auch werden bestimmte Kombinationen selten vorkommen oder nicht möglich sein. Dennoch gibt diese Aufstellung eine für diese Arbeit zweckmäßige Übersicht über die verwendeten Schlagworte in der Praxis und die Ausprägungsformen von e-business Systemen.