Die  Balanced Scorecard als Controlling-Instrument  

   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Die Balanced Scorecard  1

2.1.  Die Balanced Scorecard kurz skizziert  1

2.2.  Entwicklungsgeschichtlicher Hintergrund der Balanced Scorecard  3

2.3.  Struktur und System der Balanced Scorecard  5

2.3.1.  Die strukturellen Bestandteile der Balanced Scorecard  5

2.3.2.  Die Perspektiven der Balanced Scorecard  9

3.  Controlling  16

3.1.  Definition von Controlling und Controlling-Instrument  16

3.2.  Operatives und strategisches Controlling  16

3.3.  Die Rolle der Balanced Scorecard innerhalb des Controllings  18

4.  Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument  18

4.1.  Einführung der Balanced Scorecard in den Managementprozeß  18

4.1.1.  Erster Schritt: Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie  20

4.1.2.  Zweiter Schritt: Kommunizieren und Verbreitung der Strategie  22

4.1.3.  Dritter Schritt: Verknüpfung mit operativer Planung und  

Ressourcenallokation   25

4.1.4.  Vierter Schritt: Feedback und Lernen  27

4.2.  Die Balanced Scorecard als Motor des Managementprozesses  30

5.  Zusammenfassung und abschließende Würdigung  31

5.1.  Zusammenfassung  31

5.2.  Abschließende Würdigung  32

Literaturverzeichnis   34

Erkl  ärung  35

Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument II

Abb. Abbildung Aufl. Auflage Bd. Band BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise Dr. Doktor ebd. ebenda etc. et cetera f. folgende (Seite) ff. fortfolgende (Seiten) H. Heft Hrsg. Herausgeber Kap. Kapitel Nr. Nummer Prof. Professor S. Seite strat. strategische u.a. unter anderem U.S. United States vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument III

Abbildung 1: Das Konzept der Balanced Scorecard 2

Abbildung 2: Die Struktur der Balanced Scorecard 6

Abbildung 3: Der Managementprozeß um die Balanced Scorecard 20

Abbildung 4: Die Balanced Scorecard als Motor des neuen Managementprozesses 30

Tabelle 1: Vergleichende Betrachtung von strategischem und operativem

Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument 1

1. Einleitung

Das Thema Balanced Scorecard ist in aller Munde. Zehn Jahre, nachdem das Konzept der Balanced Scorecard (im Folgenden kurz BSC) zum ersten Mal in der Öffentlichkeit vorgestellt wurde, ist die Zahl der zu diesem Thema erschienenen Bücher groß, die der veröffentlichten Fachbeiträge beinahe schon unübersichtlich. Allen Publikationen gemeinsam ist ihre Veröffentlichung unter dem Stichwort „Controlling“.

Diese Arbeit wird der Frage nachgehen, ob die BSC ein geeignetes Controlling-Instrument ist und wenn ja, in welchem Rahmen sie innerhalb des Controllings einzusetzen ist.

Um diese Frage zu beantworten, werden in Kapitel zwei zunächst das Instrument BSC und sein Entstehungshintergrund vorgestellt und beschrieben. Im dritten Kapitel wird auf die zwei grundsätzlichen Arten des Controllings, auf das operative und das strategische Controlling, eingegangen und versucht, eine Eingrenzung des Controllingbegriffs zu erarbeiten. In Kapitel vier wird untersucht, auf welche Weise eine BSC in den Managementprozeß eingreift, und inwieweit die BSC deshalb als Controlling Instrument, einzusetzen ist. Die Ergebnisse werden in Kapitel fünf noch einmal zusammengefaßt.

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Die Balanced Scorecard kurz skizziert

Die BSC, zu deutsch „ausbalancierter Berichtsbogen“, ist im Grunde die Abbildung einer Unternehmensstrategie. Die BSC visualisiert die jeweilige Unternehmensstrategie mit Hilfe von vier Perspektiven, von denen jede einen wichtigen Gesichtspunkt des Unternehmens beleuchtet und sich mit einer diesbezüglichen spezifischen Fragestellung beschäftigt. Auf diese Weise soll eine ausbalancierte Darstellung aller wichtigen Unternehmensdaten ermöglicht werden. Die vier Perspektiven sind: • Die finanzwirtschaftliche Perspektive:

Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, um weiterhin existieren und unser Geschäft ausbauen zu können?

Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument 2

________________________________________________________________________________ • Die Kundenperspektive:

Wer sind unsere Kunden und mit welchen Leistungen wollen wir unsere Kunden zufriedenstellen? • Die interne Prozeßperspektive:

Welche internen Prozesse müssen wir beherrschen, um die Ziele der Kunden und Finanzperspektive zu erfüllen? • Die Lern- und Entwicklungsperspektive:

Welche internen Potentiale müssen wir entwickeln, um auch in Zukunft diese Ziele zu erreichen?

Abbildung 1 stellt das Konzept der BSC vereinfacht dar.

Abb. 1: Das Konzept der Balanced Scorecard 1

Jede der vier Perspektiven enthält aus der Unternehmensstrategie abgeleitete strategische Zielsetzungen sowie quantifizierbare Kennzahlen, durch die die Ziele gemessen werden können. Auf diese Weise übersetzt die BSC eine verbale Unternehmensstra- ¹ Vgl.R.S. Kaplan, D.P. Norton (1996) S. 76.

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Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument 3

________________________________________________________________________________ tegie in ein Kennzahlensystem, das finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen enthält.

Ursprünglich als „Performance-Measurement-System“ entwickelt, hat sich die BSC heute zu einem Führungsinstrument gewandelt, welches zur Implementierung von Strategien sowie zur Ausrichtung des Unternehmens an der Strategie eingesetzt wird. 2

2.2. Entwicklungsgeschichtlicher Hintergrund der Balanced Scorecard

Im sogenannten Industriezeitalter, etwa von 1850 bis 1975, konnten Unternehmen Wettbewerbsvorteile besonders dadurch erzielen, daß sie in technologisch fortschrittliche Produktionsanlagen investierten, um dadurch Massengüter möglichst schnell, qualitativ gut und kostengünstig herzustellen. Dazu war es durchaus ausreichend, sich nur auf finanzielle Kenngrößen zu stützen. ³ Die in dieser Epoche entwickelten Kennzahlensysteme, sind daher auch auf finanzielle Größen ausgerichtet. Beispielhaft hierfür ist das 1919 von der U.S. Firma „E.I. Du Pont De Nemours And Company“ zur internen Analyse entwickelte „Du Pont-Kennzahlensystem“, welches viele verschiedene finanzielle Größen rechnerisch auf die Primärkennzahl „Rendite des investierten Kapitals“ verdichtet. Ein fundamentaler Kritikpunkt an finanziell orientierten Kennzahlen und Kennzahlensystemen ist die Tatsache, daß sie nur das Ergebnis von bereits Gewesenem abbilden. Sie beinhalten also ausschließlich Vergangenes und sagen nichts über zukünftige Potentiale eines Unternehmens aus. Dies reicht im sogenannten Informationszeitalter nicht mehr aus. Zwar ist es nach wie vor wichtig, qualitativ hochwertige Produkte zu einem konkurrenzfähigen Preis anzubieten, jedoch hat diese Fähigkeit heutzutage eher den Charakter einer Marktzugangsbarriere, denn eines Wettbewerbsvorteils. Der heutige Wettbewerb ist gekennzeichnet durch weltweite, sich laufend verschärfende Konkurrenz, schnelle technische Entwicklung und damit einhergehend, immer kürzeren Produktlebenszyklen sowie anspruchsvolleren Kunden, die statt Massenprodukten, individuelle Lösungen für ihre Probleme nachfragen.

Um in dieser dynamischen und komplexen Wettbewerbssituation bestehen zu können, müssen Unternehmen zunehmend in der Lage sein, ihre materiellen und imma-

² Vgl.Horváth & Partner (Hrsg.) S. 9 f.

³ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 8.

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Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument 4

________________________________________________________________________________ teriellen Ressourcen so zu nutzen, daß sie den steigenden und flexiblen Ansprüchen ihrer Kunden jederzeit gerecht werden und somit im Wettbewerb bestehen können. Mit der Veränderung des Unternehmensumfeldes verändern sich auch die Ansprüche an die Instrumente zur Unternehmenssteuerung. Um heutzutage ein Unternehmen erfolgreich und zukunftsorientiert zu führen, reicht es daher nicht mehr aus, sich allein auf die finanziellen Aspekte zu konzentrieren. Zusätzlich müssen auch die Grundlagen zukünftiger Erfolge betrachtet werden. Um dies zu veranschaulichen, beschreiben die Entwickler der BSC, Robert S. Kaplan und David P. Norton, das Bild eines Flugkapitäns, der sein Flugzeug an einem Tag nur mit Hilfe des Fluggeschwindigkeitsmessers fliegt, während er sich bei den vorherigen Flügen nur auf die Flughöhe konzentriert hat. Instrumente für die Kraftstoffanzeige und den Öldruck gibt es nicht. Genau wie der Flugkapitän ein umfangreiches Instrumentarium und verschiedenste Anzeigen gleichzeitig benötigt, um seinen Jet sicher zu steuern und zu navigieren, benötigt auch die Führung moderner Unternehmen ein Instrumentarium, das ihr Informationen zu sämtlichen wichtigen Unternehmensaspekten liefert. ⁴ Aufgrund der Reaktionsgeschwindigkeit eines (großen) Unternehmens auf strategische und operative Steuerungsimpulse, erscheint der Vergleich mit einem Tanker, ⁵ anstatt mit einem Flugzeug, sinnvoller.

Aus dieser Überlegung heraus haben Kaplan und Norton im Rahmen eines Forschungsprojekts, an dem zwölf amerikanische Unternehmen teilnahmen, das Konzept der BSC entwickelt und 1992 im „Harvard Business Review“ ⁶ der Öffentlichkeit vorgestellt. Anfänglich wollten Kaplan und Norton nur ein verbessertes Kennzahlensystem entwickeln, welches die oben behandelten Kritikpunkte überwinden sollte, indem es finanzielle Kennzahlen mit Kennzahlen aus den operativen Bereichen des Unternehmens verband. Dadurch sollte der Unternehmensführung ein „ausbalancierter“ Blick auf alle wesentlichen Unternehmensdaten gegeben werden. Zu diesem Zeitpunkt sahen Kaplan und Norton die BSC noch als reines „Performance Measurement-Instrument“. ⁷ Da dieses alle erfolgskritischen Unternehmensziele und die ihnen zugrundeliegenden Meßgrößen enthalten sollte, empfahlen (und empfehlen) Kaplan und Norton zwar die Entwicklung der BSC unter Einbeziehung des Topmanagements „who have the most complete picture of the company`s vision and

⁴ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997) S. 1.

⁵ Vgl. B. Morganski S. 11.

⁶ R.S. Kaplan, D.P. Norton: The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance in: Harvard

Business Review, H.1. 1992, S. 71 - 79.

⁷ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1992) S. 71 ff.

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