Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis. IV   

Abbildungsverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung  2

2  Zum Begriff des internationalen Controllings  4

2.1  Notwendigkeit des internationalen Controllings  4

2.2  Controlling in Deutschland.  4

2.3  Controlling im internationalen Kontext.  5

2.4  Entwicklung des Controllings in Russland  7

3  Wirtschaftliche Entwicklungstendenzen in Russland  8

3.1  Weltfinanzkrise und Folgen für die russische Wirtschaft  8

3.2  Deutsch-russische Handelsbeziehungen  10

4  Ökonomische Rahmenbedingungen und kulturell spezifische Besonderheiten für  

den  Aufbau eines Controllings in Russland  11

4.1  Der Einfluss kultureller Faktoren auf das Controlling  11

4.2  Soziokulturelle Einordnung Russlands bezüglich der Kulturdimension nach  

Hofstede.   11

4.3  Rechungswesen und Controlling  13

4.3.1  Grundlagen  13

4.3.2  Buchführungspflicht  14

4.3.3  Formalismus der russischen Buchhaltung  14

4.3.4  Besonderheiten von Buchungen  14

4.3.5  Funktionen der Buchhaltungsabteilung  15

4.3.6  Währungskontrolle  16

4.3.7  Barzahlungen  16

4.3.8  Unterschiede der russischen Buchhaltung zu IFRS  16

4.4  Das Steuerwesen in Russland  18

4.4.1  Doppelbesteuerungsankommen  19

4.4.2  Praktische Probleme beim Geschäftsaufbau und Gestaltungsmöglichkeiten  

   19

4.4.3  Kosten in der Startphase  19

4.4.4  Kosten vor der Registrierung einer Gesellschaft  20

4.4.5  Vorsteuerüberhang  20

5  Vorgehensweise und Methodik der empirischen Untersuchung  20

5.1  Firmenauswahl und Kontaktaufnahme  20

5.2  Unternehmensspezifische Informationen  22

6  Analyseergebnisse  24

6.1  Controlling in Sachen Korruption und Bürokratie in Russland  24

6.1.1  Einführung  24

6.1.2  Historische Hintergründe  24

6.1.3  Allgemeine Anmerkungen zur Befragung  25

6.1.4  Typische Fälle von Korruption im Geschäftsleben, Ursachen und  

Ausgangspunkte   26

6.1.5  Allgemeiner Umgang mit Korruption  27

6.1.6  Organisatorische Maßnahmen zur Beherrschung von Bürokratie und  

Korruption   27

6.1.7  Der Umgang mit Behörden  28

II

6.1.8  Schlussbemerkung zu Korruption und Bürokratie  28

6.2  Organisatorische Einbindung der Controllingaufgabe in die betriebliche Praxis  

in  Russland  29

6.3  Aufgaben des Controllings und Einsatz von Controlling-Instrumenten in  

Russland   31

6.4  Kommunikationsbesonderheiten zwischen der deutschen leitenden  

F  ührungskraft und russischen Mitarbeitern und deren Einfluss auf das Controlling.  34

6.4.1  Einführung  34

6.4.2  Anforderungen an Führungskräfte in einer russischen Controlling-  

Abteilung   34

6.4.3  Arten und Einsatz von Maßnahmen zur Kommunikationsverbesserung  37

6.4.4  Zusammenfassung des Kapitels  39

6.5  Controlling in Russland beginnt bei der Personalsuche  40

6.5.1  Einführung  40

6.5.2  Kriterien für die Auswahl des Mitarbeiters für die Controlling-Abteilung  

   41

6.5.3  Der Aufbau einer Controlling-Abteilung in Russland  42

6.5.4  Wichtige Punkte für die Besetzung der Hauptbuchhalterstelle  42

6.5.5  Gehaltsgefüge in Russland  43

6.5.6  Die Gestaltung der Suche nach passendem Personal  45

6.5.7  Zielkonflikte bei der Personalsuche und Lösungsätze  46

6.5.8  Interkulturelle Aspekte  47

7  Zusammenfassung  49

8  Anhang  51

8.1  Anhang 1: Anschreiben zum Fragebogen  51

8.2  Anhang 2: Inhalt und Aufbau des Fragebogens  52

8.3  Anhang 3: Fragebogen  53

8.4  Anhang 4: Literaturverzeichnis  68

III

Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1: Gesamtwirtschaftliche Prognosen  ....................................................................  9 Tabelle 2: Punktwerte der Kulturdimensionen für Deutschland und Russland .............. 13 Tabelle 3: Überblick über die befragten Unternehmen ................................................... 23 Tabelle 4: Überblick über die in russischen Tochtergesellschaften verwendeten

Instrumenten ............................................................................................................ 32 Tabelle 5: Durchschnittliche Mindestlöhne in Russland (Moskau) im Vergleich zu

Deutschland. ............................................................................................................ 43 

IV

Abbildungsverzeichnis  

ABBILDUNG 1: ERFOLGREICHES CONTROLLING IM RUSSLAND ......................................... 49

V

  Abkürzungsverzeichnis

B BIP

bzw. bspw. C ca. = circa

D DBA = Doppelbesteuerungsabkommen

E evtl. = eventuell

G GmbH

gem. ggf. I IFRS

inkl. i. d. R. = in der Regel K k. A. = keine Angaben

M

Mio. = Millionen

S sog. = so genannte(r)

U USD = US-Dollar

V vgl.

vglw. VI

1 Einführung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren lässt sich in der deutschen Wirtschaft eine starke Tendenz zur Internalisierung von Unternehmen erkennen. Die Motive dafür sind vielfältig und können in allen betrieblichen Funktionsbereichen gefunden werden. Dazu gehören z. B. die Sicherung des Absatzes durch größere Marktnähe, die Ausnutzung von Kostenvorteilen im Produktionsbereich, die Senkung der Lohn- und Lohnnebenkosten, die Vermeidung der Importrestriktionen, die Realisierung von Transportkostenvorteilen, sowie die Möglichkeit zur Reduktion der Steuerlast durch Gewinnverlagerungen.

Durch die zunehmenden wirtschaftlichen Verflechtungen wird auch Russland als Wirtschaftsmarkt, Zielmarkt und Produktionsstandort für deutsche Unternehmen immer interessanter. Das Land bietet ein beinahe grenzloses Potenzial an Arbeitskräften und lockt mit verhältnismäßig niedrigen Lohnnebenkosten. In Kombination mit optimistischen Wachstumsprognosen für die Wirtschaft macht dies Russland zu einem sehr attraktiven Markt mit einem außergewöhnlich hohen Potential für ausländische Unternehmen, die nicht nur Warenhandel betreiben, sondern auch ein langfristiges Engagement im Land selber anstreben. Viele deutsche Unternehmen haben diese Chance bereits erkannt und versuchen auf dem russischen Markt Fuß zu fassen. Viele von ihnen mussten allerdings feststellen, dass dies alles andere als leicht ist. Die Unternehmenstätigkeit auf dem Ter-ritorium der Russischen Föderation bedeutet nicht nur Erlangung und Ausschöpfung von wettbewerbsrelevanten Erfolgspotentialen, sondern auch die Konfrontation mit erhöhten Anforderungen sowie der im Zuge der Internalisierung stark wachsenden Komplexität von Strukturen.

Dies betrifft vor allem das Controlling, das als managementunterstützendes Subsystem die einheitliche Steuerung des Gesamtunternehmens durch internationale Koordination, Überwachung und Unterstützung der ausländischen Unternehmensteileinheiten (deutsch-russische Mutter-Tochtergesellschaft-Beziehungen) gewährleisten soll. Speziell die Betreuung der russischen Tochtergesellschaften wird durch spezifische Rahmenbedingungen des Landes und damit verbundenen höheren Komplexitätsgrad erheblich erschwert. Insbesondere kulturell bedingte Unterschiede, inkompatible Berichtssysteme und Rechnungslegungsvorschriften sowie verschiedene Rechts- und Steuersysteme sorgen sowohl für einen zusätzlichen Informationsbedarf als auch für einen erweiterten

1

Koordinationsaufwand und stellen für das Controlling eines auf dem russischen Markt agierenden Unternehmens eine besondere Herausforderung dar.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung

Die Überlegungen, die zur Beschäftigung mit dem Thema „Ausgewählte Aspekte zum Controlling im russischen Kontext aus der Perspektive deutscher Unternehmen“ führten, beruhen insbesondere auf folgenden Punkten:

1. Nach unseren Kenntnissen liegen noch keine empirischen Untersuchungen zu diesem speziellen Untersuchungsgegenstand vor,

2. Es existieren sehr wenige bzw. widersprüchliche Informationen über die Risiken, die es auf dem russischen Markt gibt, und welche die Umsetzung eines erfolgreichen Controllings in einem russischen Tochterunternehmen oft erschweren können,

3. Neben Kenntnissen über die Russland-spezifischen Risiken braucht ein auf dem russischen Markt agierendes Unternehmen auch die Informationen über diejenigen Faktoren, die für den Erfolg bestimmend sind. Die Beschaffung solcher Informationen erweist sich oft als sehr schwierig, da viele der Berichte über Russland ambivalent, und für deutsche Unternehmen verwirrend und unverständlich sind.

Trotz der Unberechenbarkeit und nicht immer vorhandener Transparenz kann sich in der gegenwärtigen Situation in Deutschland kaum ein Unternehmen leisten, den russischen Markt außer Acht zu lassen. Es ist anzunehmen, dass die Zahl der in Russland tätigen Unternehmen in Zukunft noch stärker ansteigen wird. Für diejenigen Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen und auf dem russischen Markt Erfolg haben wollen, ist ein funktionierendes Controlling in ihren Tochterunternehmen unumgänglich. Allerdings stellt der Aufbau eines Controllingsystems, das sowohl den Anforderungen des Mutterunternehmens als auch denen des russischen Umfeldes entspricht, für die meisten Betroffenen eine große Herausforderung dar.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Problemen der Etablierung eines deutschen Controllingsystems in russischen Tochterunternehmen. Dies soll unter anderem auch aus folgenden Blickwinkeln beleuchtet werden:

1. Was sind die typischen Risiken für den Aufbau eines erfolgreichen Controllings in Russland? (Bürokratie und Korruption, Anbindung an das Mutterunternehmen, russisches Rechnungswesen, usw.)

2. Werden in Russland die gleichen Methoden bzw. Controllinginstrumente ange-wandt oder besteht es ein Anpassungsbedarf an lokale Gegebenheiten?

2

3. Welche Kompetenzen müssen die leitenden deutschen Führungskräfte (fachlich, aber auch interkulturell) in der Controlling-Abteilung mit sich bringen, um einen problemlosen Informationsaustausch zwischen Kommunikationspartnern mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zu gewährleisten? (d.h. zwischen Mutter- und Tochterunternehmen sowie innerhalb des russischen Aus-landsunternehmens)

4. Worauf soll man bei der Einstellung von einheimischem Fachpersonal für die Controlling-Abteilung achten? Wie kann man erkennen, ob diese Personen im-stande sind, an das Umfeld angepasste Controlling-Strukturen aufzubauen und die Ergebnisse zielorientiert auszuwerten?

Auf Basis der oben dargestellten Aspekte ergibt sich folgende Vorgehensweise der Untersuchung: zunächst erfolgt im zweiten Kapitel die theoretische Grundlegung zum internationalen Controlling. Dies beinhaltet sowohl die Definition des Controlling-Begriffes als auch die Vorstellung grundlegender Aspekte des internationalen Controllings. Anschließend wird auf die geschichtliche Entwicklung und den aktuellen Stand des Controllings in Russland eingegangen. Im nächsten Kapitel der Arbeit werden dann konkret die landesbedingten Besonderheiten betrachtet, die die Gestaltung des Controllings beeinflussen können. An dieser Stelle ist anzumerken, dass dabei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Vielmehr werden einige Bereiche ausgewählt, in denen die für diese Untersuchung relevantesten Eigenschaften des russischen Marktes am besten zu beobachten sind. Zunächst wird die aktuelle wirtschaftliche und rechtliche Situation in Russland näher betrachtet. Die Beschreibung der deutsch-russischen Handelsbeziehungen bildet den Abschluss dieses Kapitels. Weiter werden die kulturellen Besonderheiten des Landes und ihre Auswirkungen auf das Controlling untersucht. Anschließend folgt ein Überblick über die landesspezifischen Rechnungslegung- und Steu-ervorschriften und die damit verbundenen Schwierigkeiten. Im empirischen Teil dieser Arbeit wird anhand konkreter Praxisbeispiele die Problematik der Ausgestaltung eines effektiven Controllingsystems in russischen Tochtergesellschaften dargestellt. Im Rahmen dieser Analyse konnte man fünf deutsche Controlling-Experten zu dem Thema befragen. Desweiteren wurden aufgrund dieser Befragung einige Empfehlungen zur Gestaltung des Controllings in den russischen Tochterunternehmen zusammengestellt. Kapitel 7 beschließt mit der Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Arbeit.

3

2 Zum Begriff des internationalen Controllings

2.1 Notwendigkeit des internationalen Controllings

Wesentliches Merkmal der zunehmenden länderübergreifenden Wirtschaftsaktivitäten ist deren wachsende wechselseitige Kapitalverflechtung. ¹ Diese manifestiert sich einerseits in einer hohen Anzahl von ausländischen Direktinvestitionen in Deutschland, andererseits im Volumen der deutschen Direktinvestitionen im Ausland.

Mit Direktinvestitionen im Ausland in Höhe von 102,0 Mrd. Euro erreichten die deutschen Investitionen im Jahr 2000 ihr Rekordniveau. Trotz eines heftigen Investitionsrückgangs konnten in Deutschland auch im Jahre 2009 die Auslandsdirektinvestitionen in Höhe von 45,2 Mrd. Euro getätigt werden. ² Tendenziell nimmt jedoch der Anteil der Auslandsinvestitionen stetig zu, was die starke Einbettung Deutschland in das internationale Wirtschaftsgeschehen bezeugt.

In dem Maße, in dem Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten auf- und ausbauen, steigt auch die Bedeutung des Controllings. Das internationale Controllingsystem ist ein Be-standteil des Gesamtcontrollingsystems eines Unternehmens, dessen wesentliche Funktionen im folgenden Kapitel zusammengefasst werden.

2.2 Controlling in Deutschland

Die ersten Grundsteine des Controllings wurden zu Beginn der 20er Jahre in den USA gelegt. Mittlerweile hat sich Controlling im Wirtschaftsleben weltweit als ein in die Zukunft gerichtetes Steuerungsinstrument etabliert, seit den siebziger Jahren auch in Deutschland. Über den konzeptionellen Inhalt des Controllings herrscht dennoch Uneinigkeit. Die fehlende Eindeutigkeit des Begriffes spiegelt sich in einer Vielzahl von Definitionen und Controllingkonzeptionen wider. ³ Nach Horvath kann Controlling als ein unterstützendes Führungssubsystem verstanden werden, dessen Hauptfunktion in der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle, Steuerung und Informa-tionsversorgung besteht, mit dem Zweck, die Unternehmensziele sicherer und effizienter zu erreichen. ⁴ Ähnliche Begriffsauffassung findet sich auch bei den anderen Autoren. Allerdings fassen sie den zu koordinierenden Bereich erheblich weiter. ⁵ Küpper subsumiert beispielweise die Aufgabe des Controllings als eine Koordination aller Teil-

¹ Vgl.Deutsche Bundesbank, Kapitalverflechtung (1987), S. 23.

² Vgl. Deutsche Bundesbank (2009), S. 48 f.

³ Vgl. für einen Überblick über verschiedene Konzeptionen Günther, Thomas/Niepel, Mirko (2000), S. 230.

⁴ Vgl. Horvath, Peter (2001), S. 150 ff.

⁵ Vgl. z. B. Küpper, Hans-Ulrich / Weber, Jürgen / Zünd, Andre (1990), S. 281 ff.

4

systeme des Führungssystems. Als Subsysteme - neben dem Controlling - unterscheidet Küpper das Planungssystem, das Kontrollsystem, das Informationssystem, die Organisation sowie das Personalführungssystem. ⁶ Die Koordinationsfunktion des Controllings vollzieht sich in zweifacher Weise. Zum einen sind die Komponenten eines Führungssubsystems aufeinander abzustimmen; zum anderen soll das Controlling zwischen mehreren Führungssubsystemen koordinieren. Gemeinsam ist den Ansätzen also die grundlegende Koordinationsfunktion des Controllings. Zur Wahrnehmung dieser Aufgabe setzen die Autoren Methoden und Instrumente ein, die in den letzten Jahren sehr vielfältig geworden sind. ⁷ Allgemein lässt sich festhalten, dass der instrumentellen Perspektive des Controllings eine große Bedeutung beigemessen wird. ⁸ Die Controlling-Instrumente werden mitunter als wichtigster Bestanteil jedes Controllingkonzepts ver-standen und dienen dem Controller als Hilfe zur Erfüllung der ihm übertragenen Controlling-Aufgaben. Die in einem Konzept integrierten Instrumente können deswegen keineswegs losgelöst betrachtet werden, sondern sind immer in Zusammenhang mit dem Aufgabenbereich des jeweiligen Controllingkonzeptes zu sehen. Nach Küpper können beispielweise nur solche Hilfsmittel als Instrumente angesehen werden, die zur Lösung von Koordinationsproblemen beitragen können. ⁹ So sind dies im Wesentlichen die Budgetierung, die Verrechnungspreise, die Kostenrechnung, die Kennzahlensysteme und das Berichtswesen.

Betrachtet man die Koordinationsfunktion als Hauptaufgabe des Controllings, so wird deutlich, dass dem Controlling in einem internationalen Unternehmen eine große Bedeutung zukommt. ¹⁰ Der Grund dafür sind vor allem die besonderen Anforderungen, denen das Controlling im internationalen Kontext ausgesetzt ist. 11

2.3 Controlling im internationalen Kontext

Die Controllingfunktionen in einem internationalen Unternehmen sind grundsätzlich identisch mit denen in einem nationalen Unternehmen. Das gleiche gilt für die zu verwendenden Controllingsinstrumente. Diese Liste muss allerdings um einige nur für internationale Unternehmen typische Instrumente erweitert werden, wie z. B die Wechselkurswahl, das Währungsumrechnungsverfahren, die Inflationsbereinigung sowie die

⁶ Vgl. Küpper, Hans-Ulrich (2008), S. 13 ff.

⁷ Zur Beschreibung der zur Verfügung stehenden Controllinginstrumente vgl. Nau, Hans-Rainer (2005), Vollmuth, Hilmar J. (2008).

⁸ Vgl. Becker, Wolfgang / Baltzer, Björn (2009), S. 11.

⁹ Vgl. Küpper, Hans-Ulrich (2008), S. 40.

¹⁰ Vgl. Perlitz, Manfred (2000), S. 592.

¹¹ Vgl. Pausenberger, Ehrenfried (1995), S. 2.

5

Länderanalyse. ¹² Zudem ist die Anwendung von Controlling-Instrumenten in internationalen Unternehmen mit deutlich mehr Problemen verbunden als dies in nationalen Unternehmen der Fall ist. Der Grund dafür sind die heterogenen Rahmenbedingungen, denen die Auslandstöchter ausgesetzt sind. ¹³ Neben variierendem Unternehmensaufbau, verschiedenen Formen des Auslandsengagements sowie einer Vielzahl unternehmensinterner Interdependenzen sind die stark voneinander abweichenden Umwelten, in denen deutsche Unternehmen tätig sind, die wichtigsten Unterscheidungskriterien der Aus-landstöchter. ¹⁴ Diese Heterogenität der Umwelten, in denen ein Unternehmen agiert, verlangt für jede ausländische Tochtergesellschaft die notwendige Anpassung an die jeweiligen länderspezifischen Gegebenheiten einerseits. Anderseits ist es notwendig, eine gewisse Vereinheitlichung mit der Muttergesellschaft zu gewährleisten. ¹⁵ Dies gilt vor allem auch für das Controlling. ¹⁶ Die klassischen Controllingsysteme müssen allerdings bei der Aufnahme der ausländischen Unternehmenstätigkeit weitgehend modifiziert und angepasst werden. Daraus resultieren im Wesentlichen folgende Kernbereiche des internationalen Controllings. 17

 Erfassung und Bewertung der Leistungen ausländischer Einheiten

 Versorgung der Unternehmensleitung mit adäquater Information, in der die vielfältigen Umweltparameter berücksichtigt sind

 Rechtzeitiges Erkennen von Stärken und Schwächen von Tochtergesellschaften

 Koordination der vielfältigen dezentralen Entscheidungsprozesse im Sinne der übergeordneten Unternehmenspolitik

 Bewältigung der latenten Schnittstellenproblematik

 Bildung einer analogen Grundlage, die es ermöglicht, die unterschiedlichen Tochterunternehmen bzw. Unternehmensteile in verschiedenen Ländern zu vergleichen

Die Ausgestaltung der oben genannten Funktionen wird durch Wechselkursänderungen, unterschiedliche Länderrisiken, oft bestehende Inkompatibilität der Berichtssysteme,

¹² Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 29-36.

¹³ Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 18.

¹⁴ Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 18.

¹⁵ Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 18.

¹⁶ Vgl. Liedl, Reinhard (1994), S. 118.

¹⁷ Vgl. Joachim, Weber (1991), S 12 f; Pausenberger, Ehrenfried (1995), S. 2; Perlitz, Manfred (2000), S. 591.

6

differierende externe und interne Rechnungslegungsvorschriften sowie kulturell bedingte Unterschiede in der Wahrnehmung der Realität deutlich erschwert. 18

Festzuhalten bleibt, dass das internationale Controlling aus rein funktionaler Sicht die gleichen Aufgaben zu erfüllen hat wie das Controlling auf der nationalen Ebene. Allerdings steht das internationale Controlling aufgrund der oben beschriebenen Besonderheiten einer wesentlich höheren Komplexität und damit einem größeren Koordinationsbedarf gegenüber.

2.4 Entwicklung des Controllings in Russland

Erst Mitte der 90er Jahre befasste man sich auch in Russland mit dem Controllingkonzept. Die langwierige internationale Isolierung, die zentrale Planwirtschaft sowie der fehlende Konkurrenzdruck sind die wichtigsten Gründe für die späte Entwicklung der Controllingfunktion in Russland. 19

Seit dem Zusammenbruch der Planwirtschaft entwickelte sich Russlands Wirtschaft in einem rasanten Tempo. Es wurde zunehmend schwieriger, die immer größer werdenden Unternehmen zu steuern und zu kontrollieren. Die neue Orientierung im unternehmerischen Denken führte dazu, dass viele Unternehmen das Controlling eingeführt haben. Auch in der Lehre an Hochschulen und Forschung hat sich das Controlling in Russland mittlerweile fest etabliert.

Allerdings muss man feststellen, dass, trotz der fast zwanzigjährigen Beschäftigung mit dem Phänomen, das Controlling in Russland hauptsächlich in den Tochtergesellschaften der deutschen und amerikanischen Unternehmen vorzufinden ist. ²⁰ Noch heute ist bei russischen Unternehmen eine gewisse Zurückhaltung bei der Einführung des Controllings zu beobachten. Dies hängt mit der mangelnden Erfahrung und der fehlenden Kenntnis des Controllingkonzepts zusammen.

Die moderne Controlling-Ausbildung ist ein relativ neues Konzept für Russland, das sich noch im Aufbau befindet. Im Rahmen einer solchen Ausbildung werden an den meisten Universitäten und Wirtschaftsfakultäten die Buchhaltung und Audit häufig als Schwerpunkte behandelt. Manchmal wird das Controlling mit dem Rechnungswesen gleichgesetzt und entsprechend unterrichtet. Deshalb gibt es zurzeit eine große Lücke zwischen den reellen Bedürfnissen von auf dem russischen Markt agierenden Unter- ¹⁸ Vgl.Pausenberger, Ehrenfried (1995), S. 2; Perlitz, Manfred (2000), S. 592.

¹⁹ Vgl. Fal'ko Sergej, G. (2001), S. 5.

²⁰ Vgl. Utkin Jeduard, A. (2001), S. 23.

7

nehmen und dem Kenntnisstand, bzw. Grundfertigkeiten, die die meisten Studienabsolventen bei dem Arbeitseintritt vorweisen. Diese Lücke wird hauptsächlich durch das Zweitstudium oder die Teilnahme an einem spezialisierten Ausbildungskurs geschlossen. Ein Vergleich der Fachliteratur, die dabei verwendet wird, zeigt, dass das deutsche Controllingsystem in Russland bestimmend ist. 21

Des Weiteren fallen dem russischen Controller allzu oft Aufgaben zu, die im klassischen Sinne nicht in den Zuständigkeitsbereich des Controllers gehört. ²² Viele Controller suchen nach Möglichkeiten, die Anzahl ihrer Aufgaben zu reduzieren. Die größte Herausforderung für Controller sind deshalb die Ansprüche seitens des Managements, das von der Controllingabteilung Hilfe bei der Suche nach strategischen Lösungen, sowie bei langfristigen Zielfindungen erwartet.

Trotz der noch vorhandenen Schwierigkeiten in Russland beim Umgang mit dem Controllingkonzept ist festzustellen, dass im Zuge der internationalen Verflechtungen das Verständnis vom Controller als betriebswirtschaftlichen Berater und Koordinator des Unternehmens in einem zunehmenden Ausmaß an Bedeutung gewinnt.

3 Wirtschaftliche Entwicklungstendenzen in Russland

3.1 Weltfinanzkrise und Folgen für die russische Wirtschaft

Durch die jüngste Weltfinanzkrise wurde die russische Wirtschaft stärker als die von vielen anderen Transformationsstaaten getroffen. Grund dafür war primär ihre Abhängigkeit von der globalen Nachfrage nach Rohstoffen, die sich in den Zeiten der weltweiten Rezession als besonders unvorteilhaft erwiesen hat. Grund für den Preisverfall von Öl, Gas und Metallen ist ein Rückgang von Investitionen sowie Privatkonsum. Die Auftragsrückgänge im produzierenden Gewerbe lagen teilweise im zweistelligen Bereich. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) lag auf das Gesamtjahr 2009 gerechnet mit über 8% im Minus. Zwar schien die Wirtschaft Ende 2009 nicht weiter zu schrumpfen, was auch die aktuellen Daten von Germany Trade and Invest belegen. ²³ Die Kreditvergabe kommt wieder in Gang, und die Inflationsrate sinkt. Trotzdem rechnen Experten für das Jahr 2010 nur mit einem leichten Wachstum von ca. 1,6%. Ein spürbarer Aufschwung ist also in der näheren Zukunft nicht zu erwarten. Die einstigen Zugpferde Bau, Konsum und Kfz-Industrie schwächeln. Ob die Konjunktur wieder nachhaltig Fuß fasst, hängt

²¹ Vgl. Fal'ko Sergej, G. (2001), S. 14 ff.

²² Vgl. Fal'ko Sergej, G. (2001), S. 16-19.

²³ Vgl. Russland in Zahlen - Aktuelle Wirtschaftsdaten für die Russische Föderation (2010), Germany Trade and Invest (Hrsg.), S. 1-29.

8

überwiegend von der Preisentwicklung an den Rohstoffmärkten ab. Für einen neuen Investitionsaufschwung fehlt den Unternehmen derzeit noch der Mut, aber auch der Zugang zu günstigen Finanzierungsquellen. Das Land hat sich insgesamt viel stärker als zuvor angenommen, von ausländischen Kapitalströmen abhängig gezeigt. Die einheimischen Banken verleihen Geld nur noch zu Zinssätzen von mehr als 25% p.a., während Finanzierungsquellen für russische Unternehmen im Ausland rar wurden. Da viele Unternehmen sich zum größten Teil im Ausland mit Krediten versorgten, beeinflussten die Entwicklungen auf dem Kreditmarkt viele Branchen nachhaltig. Für Metallurgie oder Fahrzeugbau rechnet z.B. selbst das Wirtschaftsministerium erst ab 2013 wieder mit einer Produktionsmenge auf dem Vorkrisen-Niveau. 24

Ein neuer Boom bei Investitionen, Privatnachfrage, Bauwirtschaft und Kfz-Industrie scheint in der absehbaren Zeit kaum möglich zu sein.

Tabelle 1: Gesamtwirtschaftliche Prognosen

1) Reale Veränderung gegenüber dem Vorjahr in %, Angaben für 2009 bis 2011: Prognosen; 2) auf Basis von Einzelhandelsumsätzen; 3) Verbraucherpreise, Vergleich Dezember zu Dezember; 4) Außenschuld des Staates; 5) per 1.7.2009.

Quelle: Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), Germany Trade and Invest (Hrsg.), S. 4.

²⁴ Vgl. Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), Germany Trade and Invest (Hrsg.), S. 1.

9

Wie aus Tabelle 1 vorgeht, sind auch Bruttoanlageinvestitionen 2009 deutlich eingebrochen. Für das Gesamtjahr 2009 ergab sich ein Minus von 20%. Dieses niedrige Investitionsniveau wird voraussichtlich auch 2010 fortbestehen. Das Wirtschaftsministerium prognostiziert einen Anstieg von lediglich 1%.

Auch das Volumen der Auslandsinvestitionen ist deutlich gesunken: im 2009 betrug es laut Rosstat nur noch 81,9 Mrd. USD und damit fast 21% weniger als in 2008. Trotz alledem wäre es falsch zu behaupten, Russland stünde - wie es 1998 der Fall war - am wirtschaftlichen Abgrund. Durch die disziplinierte Haushaltspolitik der vergangenen Jahre haben sich Budgetüberschüsse gebildet, die der Regierung erlaubt haben, Krisenmaßnahmen zur Milderung der sozialen Folgen des Abschwungs zu ergreifen. Viele Staatsbetriebe halten ihre Beschäftigung trotz Überkapazitäten künstlich aufrecht. ²⁵ Die Regierung hat zudem Schlüsselbranchen Finanzunterstützung zugesagt, die im Vergleich zur Wirtschaftsleistung des Landes zu den höchsten unter den Industrieländern gehört. ²⁶ Um das Kreditgeschäft wieder anzukurbeln, hat die Zentralbank den Refinanzierungssatz im Jahresverlauf achtmal gesenkt, zuletzt Ende Oktober auf 9,5%. Dies ist der niedrigste Leitzins in der Geschichte Russlands. ²⁷ Auch hat sich das Finanzsystem insgesamt stabilisiert; eine gefürchtete Pleitewelle unter den Banken blieb aus.

3.2 Deutsch-russische Handelsbeziehungen

Die Entwicklung der russischen Wirtschaft in den letzten Jahren weist eine bemerkenswerte Dynamik auf. Während in der westlichen Geschäftswelt kaum noch Nischen vor-handen sind und viele Unternehmen keine Möglichkeiten mehr zur Expansion haben, gibt es in Russland eine Vielzahl von Varianten, ein Geschäftsfeld zu besetzen. Der große Nachhol- und Modernisierungsbedarf der russischen Wirtschaft lässt auch in der Zukunft eine starke Konsum- und Investitionsnachfrage erwarten. Produkte und Leistungen aus Deutschland genießen dabei einen besonders guten Ruf. „Made in Germany“ gilt nach wie vor als Zeichen von Qualität und Zuverlässigkeit. Dies ist mitunter ein Grund, weshalb Deutschland schon seit einigen Jahren Russlands wichtigster Außen-handelspartner und mit über 4.500 Unternehmen (fast 95% davon aus dem Mittelstand), auch die größte ausländische „Business Community“ im Russland repräsentiert. Infolge der jüngsten Krise hat sich zwar die Stimmung der deutschen Investoren etwas eingetrübt, dennoch wird der russische Markt langfristig attraktiv bleiben.

²⁵ Vgl. Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), S. 2.

²⁶ Vgl. Wiede, Thomas (2009), S. 9.

²⁷ Vgl. Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), S. 3.

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