Betriebsklima - Einflussfaktoren und Auswirkungen

Inhaltsverzeichnis

1.  Definitionen  4

1.1  Was versteht man unter dem Begriff Betriebsklima?  4

1.2  Wissenschaftliche Definitionen des Betriebsklimas  4

1.3  Wie entsteht Betriebsklima?  6

1.4  Wie entsteht ein schlechtes Betriebsklima?  7

2.  Mögliche Einflussfaktoren auf das Betriebsklima  9

2.1  Interne Einflussfaktoren  9

2.1.1  Führungsverhalten  10

2.1.2  Organisation der Arbeit  13

2.1.3  Selbstbestimmung und Partizipation  14

2.1.4  Sicherheit und Angst  17

2.1.5  Kommunikation  23

2.2  Externe Einflussfaktoren  26

2.3  Wahrnehmung als Einflussfaktor  28

3.  Dimensionen des Betriebsklimas  31

3.1  Produktivität und Betriebsklima  31

3.1.1  Zufriedenheit und Unzufriedenheit  32

3.1.2  Motivation  34

3.1.3  Bedürfnisse und Motive  36

3.1.4  Handlungspräferenzen  37

3.1.5  Identifikation  39

3.2  Krankheit und Betriebsklima  41

3.2.1  Wie kann Unzufriedenheit die Gesundheit eines Menschen  

  beeinflussen?  43

3.2.2  Wie kann das Betriebsklima als Quasi-Subjekt die Gesundheit eines  

  Menschen beeinflussen?  43

3.3  Betriebsklima und seine Bedeutung für den Betrieb  47

3.3.1  Betriebsklima und Wirtschaftlichkeit  47

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3.3.2  Schlechtes Betriebsklima und Betriebserfolg  50

3.3.3  Rechtsgrundlagen zum Betriebsklima  52

3.4  Ethik und Moral  56

4.  Mögliche Indizien für schlechtes Betriebsklima  58

4.1  Harte Indizien  58

4.1.1  Personenbezogene Indizien  58

4.1.2  Monetäre Indizien  60

4.1.3  Indizien der Rückmeldung  61

4.2  Weiche Indizien  61

4.2.1  Indizien im alltäglichen Betriebsleben  61

4.2.2  Indizien im zwischenmenschlichen Bereich  63

4.2.3  Indizien bei der betrieblichen Zusammenarbeit  65

5.  Erhebung des Betriebsklimas  66

  Quellennachweis:  68

  Literaturverzeichnis:  68

  Andere Quellen:  70

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1. Definitionen

1.1 Was versteht man unter dem Begriff Betriebsklima?

Stellt man Menschen die Frage nach einer Erläuterung des Begriffs Betriebsklima, erhält man Antworten wie z.B. „das ist das Miteinander im Betrieb“, oder: „Betriebsklima, das hat viel mit zwischenmenschlichen Beziehungen zu tun“, „das Miteinander zwischen Mitarbeitern untereinander und Mitarbeitern und dem Chef.“ Mit diesen Aussagen wird beschrieben, was als Betriebsklima erlebt wird und auch an was es fest gemacht wird, nämlich an den Beziehungen der Menschen untereinander. Mitarbeiter können sich meist klar äußern wie es um das Betriebsklima ihrer Ansicht nach steht. Die Antworten kommen meist sehr spontan. Das lässt vermuten, dass die Mitarbeiter eine relativ klare Vorstellung haben, was mit dem Begriff Betriebsklima gemeint ist. Fragt man aber genauer nach, welche die Merkmale sind, die die Qualität des Betriebsklimas bestimmen, oder worin ihre Unzufriedenheit genau begründet ist, fällt die Antwort oft sehr knapp und ungenau aus. Eine genaue Definition kann meist erst nach längerer Überlegung gegeben werden.

1.2 Wissenschaftliche Definitionen des Betriebsklimas

Auch in der Wissenschaft ist keine einheitliche Definition des Begriffes Betriebsklima zu finden. Die folgenden Definitionen versuchen den Begriff Betriebsklima aus unterschiedlichen Blickrichtungen zu bestimmen. So beschreibt Dr. M. Götte:

Wenn von Betriebsklima gesprochen wird, geht es um das Erleben eines „Gesamtcharakters aller Verhaltens- und Ausdrucksweisen der Menschen im Betrieb […] .“ So kann es als gespannt oder gelöst, als offen oder verhalten, als träge oder lebendig, als ruhig oder gereizt, als freundlich oder feindselig empfunden werden. „Diese empfundenen Charakteristiken werden nicht diesem oder jenem Mensche, dieser oder jener

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Gruppe, sondern dem ganzen sozialen Betriebsleben als ihrem tragendem Subjekt zugeschrieben.“ 1

Er geht dabei darauf ein, als was das Betriebsklima erlebt wird. Dem Betriebsklima werden hier Eigenschaften zugeschrieben, die eigentlich sonst nur Menschen oder Tieren zuerkannt werden. Es wird dadurch als etwas Lebendiges und mehr oder weniger unabhängiges Wesen beschrieben. Das Betriebsklima kann daher als Quasi-Subjekt bezeichnet werden. Das Wort Subjekt bezeichnet in der Philosophie ein denkendes und erkennendes Ich. Zwar kann nicht behauptet werden, das Betriebsklima könne denken oder Zusammenhänge erkennen, aber es kann durchaus als eine eigene Größe wahrgenommen werden, die Eigenschaften besitzt und somit quasi, also in gewissem Maße, einem Subjekt gleich ist.

„Betriebsklima ist der Gesamteindruck der von den einzelnen Mitarbeitern wahrgenommenen und bewerteten Gegebenheiten eines Betriebs (Führungsstil, Organisation, Interessenvertretung, zwischenmenschliche Beziehungen).“ 2

„Unter Betriebsklima ist die Gesamtheit der Einstellungen und Verhaltensweisen der Betriebsangehörigen in Relation zu den Verhältnissen im Betrieb zu verstehen. Es bildet das Resultat der Übereinstimmung oder des Konfliktes zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiven Arbeitsbedingungen im Betrieb.“ 3

Das erlebte Miteinander wird also von den erlebten Verhaltens- und Ausdrucksweisen im Betrieb bestimmt.

¹ vgl. Götte M., Betriebsklima, S. 32

² vgl. http://www.br-online.de/bildung/databrd/mobb.htm/betriebs.htm, 30.12.02

³ vgl. Stopp U., Betriebliche Sozialpsychologie, S. 193

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1.3 Wie entsteht Betriebsklima?

In allen drei angeführten Definitionen wird stets von einer Gesamtheit oder einem Gesamteindruck gesprochen. Daraus könnte gefolgert werden, dass das Verhalten eines Einzelnen das Betriebsklima nicht stark beeinflusst. Bewertet ein Mitarbeiter das Betriebsklima als feindselig oder gereizt, so kann dies kaum von einem einzelnen Kollegen oder Vorgesetzten ausgelöst werden. Zur Verdeutlichung ein Beispiel: ein Chef lässt seine schlechte Laune wiederholt an seiner Sekretärin aus. Ein Großteil der Mitarbeiter, die sonst mit ihr zu tun haben, schätzen sie, und es besteht ein entspanntes Verhältnis zwischen ihnen. Die Sekretärin wird das Verhältnis zu ihrem Chef als unbefriedigend oder belastend bezeichnen, im schlimmsten Fall eventuell von Mobbing sprechen, aber wohl nicht von einem schlechten Betriebsklima. Sie wird wohl eher dann dieser Auffassung sein, wenn sie eine aus ihrer Sicht dauerhafte schlechte Behandlung von vielen anderen Mitarbeitern erfahren würde, oder ein gespanntes Verhältnis zu vielen anderen Arbeitnehmern dieses Unternehmens hätte. Wie auch aus den anfangs erwähnten Definitionen zu erkennen ist, hängt Betriebsklima sehr stark vom Miteinander, den zwischenmenschlichen Beziehungen ab. Menschen beeinflussen sich gegenseitig, so dass auch das Betriebsklima eine wechselseitige Beziehung darstellt, das daher nie von einem Einzelnen allein abhängig sein kann.

Als sehr wichtig erachte ich die inneren Einstellungen, die gerade bei zwischenmenschlichen Beziehungen eine bedeutende Rolle spielen; unsere Einstellungen beeinflussen unbewusst und manchmal auch ganz bewusst unsere Verhaltens- und Ausdrucksweisen. Steht beispielsweise ein Abteilungsleiter vor der Aufgabe, seinen Mitarbeitern eine von der Unternehmensleitung beschlossene Änderung in einem Arbeitsprozess mitzuteilen bzw. sie davon zu überzeugen, nun anders vorzugehen, wird ihm das nur schwer gelingen, wenn er selbst der Auffassung ist, dass die Veränderung hauptsächlich Nachteile für ihn und seine Mitarbeiter beinhaltet. Die Einstellung des Abteilungsleiters zu der Änderung kann für seine Mitarbeiter beispielsweise durch eine Bemerkung wie: „Unser fürsorglicher Chef hat sich für uns was Neues ausgedacht, …“ erkenn-

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bar werden. Ist ein Mitarbeiter der Meinung, die Arbeit, die er zu erledigen hat, ist nicht sinnvoll, oder er kann sich mit ihr nicht genügend identifizieren, ist es auch kaum möglich, das Gegenteil nach außen glaubwürdig zu präsentieren oder gar andere davon zu überzeugen.

Den angeführten Definitionen kann man entnehmen, dass das Betriebsklima von jedem Betriebsangehörigen unterschiedlich bewertet werden kann. So können objektiv gleiche Geschehnisse subjektiv von jedem Menschen anders wahrgenommen und dazu noch unterschiedlich bewertet werden. Darüber hinaus erlebt jeder Mitarbeiter andere Geschehnisse. Das Verhalten eines Abteilungsleiters ist nicht einheitlich: er verhält sich „einfachen“ Arbeitnehmern gegenüber, die ihm untergeordnet sind, anders als Arbeitnehmern, die ihm über-geordnet sind. Genauso wird auch der Abteilungsleiter von „einfachen“ Arbeitnehmern anders wahrgenommen und bewertet als von einem ihm übergeordneten Arbeitnehmer. Somit können die Meinungen über ein und denselben Abteilungsleiter differieren, je nach dem ob man einen dem Abteilungsleiter unterge-ordneten Mitarbeiter oder einen ihm übergeordneten Mitarbeiter befragt. Es liegt also nahe anzunehmen, dass sich der Eindruck von dem bestehenden Betriebsklima ähnlich bildet wie wir uns auch einen Eindruck von anderen Menschen bilden, nämlich individuell verschieden.

Wie und was ein Mitarbeiter wahrnimmt, hängt also von seinen persönlichen Erwartungen und Werten ab.

1.4 Wie entsteht ein schlechtes Betriebsklima?

Einen Einstieg zur Klärung dieser Frage bietet der zweite Satz der Definition Stopps:

„Es [das Betriebsklima] bildet das Resultat der Übereinstimmung oder des Konfliktes zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiven Arbeitsbedingungen im Betrieb“. 4

⁴ vgl. Stopp U., Betriebliche Sozialpsychologie, S. 193

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Ein schlechtes Betriebsklima entsteht dann, wenn eine zu große Differenz zwischen den Sollvorstellungen der Mitarbeiter und den tatsächlichen Gegebenheiten im Unternehmen besteht.

Was kann man unter den tatsächlichen Gegebenheiten verstehen, bzw. müssen nicht auch die von einem Mitarbeiter subjektiv empfundenen Gegebenheiten als tatsächlich vorhanden angesehen werden? Man stelle sich einen jungen Menschen vor, der gerade sein Studium beendet hat, große Erwartungen hinsichtlich des Einsatzes seiner Fertigkeiten und Fähigkeiten hat und während seiner Studienzeit partnerschaftlich mit Kommilitonen und Professoren zusammengearbeitet hat. Seine erste Arbeitsstelle ist ein großes Unternehmen mit hierarchischen Strukturen und komplizierter Informationsweitergabe durch eine Unmenge an Formularen etc. Es ist anzunehmen, dass seine Vorstellungen bezüglich seiner Arbeit und dem Arbeitsumfeld stark von den Gegebenheiten des Unternehmens abweichen. Mitarbeiter, die schon mehrere Jahre in diesem fiktiven Unternehmen arbeiten, erleben die hierarchische Struktur als normal. Auf die von ihnen entwickelten Formulare sind sie stolz, da sie dadurch die vorher schlecht funktionierende Informationsweitergabe verbessern konnten. Soll man nun dem ehemaligen Studenten und jetzt neuen Mitarbeiter in seiner Beurteilung und seinem Empfinden über den Betrieb Recht geben oder eher den Beurteilungen und Empfindungen der langjährigen Mitarbeiter? Jeder Mitarbeiter hat andere Erfahrungen gesammelt, unterschiedliche Wert-vorstellungen und somit auch unterschiedliche Erwartungen. Die Bewertung des Betriebsklimas bzw. der verschiedenen Einflussfaktoren wird sich von Person zu Person ebenfalls unterscheiden, und es ist anzunehmen, dass auch die ausschlaggebenden Merkmale, die zu einer entsprechenden Auffassung führen, unterschiedlich erlebt werden können. Der erlebte Ist-Zustand ist vom Subjekt abhängig. Die Beurteilung und das Empfinden sowohl der langjährigen als auch des neuen Mitarbeiters sind demnach berechtigt und als subjektive Wahrheit anzuerkennen.

Das Betriebsklima ist also der Gesamtcharakter, der durch Verhaltens- und Ausdrucksweisen aller Betriebsangehörigen gebildet wird.

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2. Mögliche Einflussfaktoren auf das Betriebsklima

Das Betriebsklima wird durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst. Von Bedeutung sind hierbei nicht nur interne Faktoren wie zum Beispiel Interessenvertretung oder Führungsstile sondern auch externe Faktoren wie etwa die wirtschaftliche Lage des Betriebes.

2.1 Interne Einflussfaktoren

Darunter fallen alle Gegebenheiten in einem Betrieb, die von den Betriebsangehörigen wahrgenommen und bewertet werden und so den Gesamteindruck über das Betriebsklima bilden.

Heinrich Geißler nennt mangelnde Anerkennung als die Hauptursache für schlechtes Betriebsklima. ⁵ Um zu erläutern wie Anerkennung vermittelt werden kann, ist zunächst zu klären, was mit diesem Begriff gemeint ist. Oft wird die Forderung gestellt, Mitarbeitern durch Lob in Gesprächen Anerkennung zu zeigen. Anerkennung kann nur dann empfunden werden, wenn der Mitarbeiter das Lob als ernst gemeint interpretiert und er es für berechtigt und angemessen hält. Gibt es Anlass zu Kritik, und wird diese sachlich geäußert, dann kann auch Kritik als Anerkennung empfunden werden. Ob Anerkennung in einem Gespräch vermittelt wird, hängt also nicht vom Inhalt ab sondern vielmehr von der Art und Weise wie der Inhalt vermittelt wird. Kann sich beispielsweise ein Vorgesetzter nicht eingestehen, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe besser bewältigt hat als vom Vorgesetzten erwartet oder sogar besser als er es selber gekonnt hätte, kann es passieren, dass der Vorgesetzte gar kein Lob äußert oder aber ein Lob ausspricht ohne es jedoch ernst zu meinen. Vermutlich würde der Mitarbeiter in beiden Fällen das Verhalten des Vorgesetzten nicht als Anerkennung empfinden.

Kommunikation erfolgt nicht nur in Form von Sprache, sondern vielmehr bezeichnet Kommunikation das „Verhalten jeder Art“. ⁶ Anerkennung kann also

⁵ vgl. http://www.derstandard.net/?id=976974, 30.12.02

⁶ vgl. Watzlawick P. Beavin J. H., Jackson D. D., Menschliche Kommunikation, S.51

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sowohl verbal als auch nonverbal von Führungspersonen und Kollegen zum Ausdruck gebracht werden.

2.1.1 Führungsverhalten

Unter Führungsverhalten sind nach Wunderer „alle Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“, zu verstehen. Konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten bezeichnet er als Führungsstil. 7

Die Vielzahl von möglichen Verhaltensweisen und die Unterschiedlichkeit der Menschen führen in der Praxis dazu, dass Führungsstile selten genau klassifiziert werden können; es kommt zur Vermischung der Führungsstile. So existieren verschiedene Dimensionen, durch die Führungsstile typisiert werden.

Lickert und Katz unterscheiden die Dimensionen der Aufgabenorientierung und der Mitarbeiterorientierung. Sie sprechen von dem angestellten- oder mitarbei-terorientierten Führungsstil und dem produktionsorientierten Führungsstil. Sie führten die „Michigan-Studie“ durch. Deren Gegenstand war die Untersuchung der Auswirkungen von Einstellungen und Verhaltensweisen von Aufsichtsführenden auf die Produktivität ihrer „Untergebenen“. Als angestelltenorientiert galten Vorgesetzte, die die Anleitung der Mitarbeiter für essentiell hielten und die Regelung von Einzelheiten den Arbeitern überließen. Die Vorgesetzten gingen davon aus, dass ihre Leute genügend Verantwortungsgefühl und Fähigkeiten hatten, so dass keine besonderen Kontrollen für nötig erachtetet wurden. Produktionsorientierte Vorgesetzte hingegen hielten ihre Leute ständig zur Arbeit an. Sie betrachteten sie hauptsächlich als Instrument zur Erfüllung des Produktionszieles. Diese Art von Vorgesetzten griff auch schon mal selber in den Arbeitsprozess ein, wenn sie mit etwas nicht zufrieden war. Die Anweisungen waren sehr präzise, und es wurde genau darauf geachtet, dass niemand von ihnen abwich. Katz und Lickert stellten fest, dass angestelltenorientierte

⁷ vgl. Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.204

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Vorgesetzte im Allgemeinen eine Gruppe mit höherer Produktivität unter sich hatten als die produktionsorientierten Vorgesetzten. Letztere wiesen niedrigere Produktionsergebnisse auf. Die Überbetonung der Produktivität auf Kosten der Würde des Arbeitnehmers verfehlte demnach seinen Zweck. Die Studie wies darauf hin, dass der Versuch Desinteresse und mangelndes Verantwortungsbewusstsein durch Druck zu beheben dem Versuch ähnelt, einen Brand mit Benzin zu löschen. Es muss in Erwägung gezogen werden, dass Desinteresse und mangelnde Verantwortung nicht in der Natur des Menschen liegt, sondern eine Konsequenz der strengen Aufsichtsführung ist. ⁸ Auch der Sozialpsychologe Kurt Lewin führte Ende der 30iger Jahre mit seinen Mitarbeitern Untersuchungen zu Führungsstilen durch. Er unterschied dabei zwischen dem autoritären und dem demokratischen Führungsstil. Der autoritäre Führer kennzeichnete sich in seiner Studie dadurch, dass er die Ziele und Aufgaben einer Gruppe bestimmte, die Aufgaben verteilte und die Arbeitsgruppen zusammenstellte. Hierbei ließ er die bei der Bewertung zugrunde liegenden Maßstäbe nicht erkennen. „Der demokratische Führer ermutigte die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppendiskussionen und -entscheidungen zu machen. Die Arbeitsverteilung und Gruppenbildung überließ er den Mitgliedern. Bei der Bewertung der Tätigkeiten legte er seinen Beurteilungsmaßstab offen.“ Die Auswirkungen auf die beiden Gruppen waren unterschiedlich. In der Gruppe des autoritären Führers bestanden Spannungen und Konflikte; das Verhalten war gehorsam bis unterwürfig; die Gruppe zeigte hohe Arbeitsintensität; bei Abwesenheit des Führers unterbrachen sie jedoch ihre Arbeit. In der demokratisch geführten Gruppe wurde eine freundliche und entspannte Atmosphäre beobachtet, geprägt von kollegial-kooperatives Gruppenverhalten, und die Arbeitsergebnisse besaßen ein hohes Maß an Originalität; war der Führer abwesend, wurde trotzdem weitergearbeitet. ⁹ Wunderer typologisiert Führungsstile anhand der Machtdimension und der prosozialen Dimension.

⁸ vgl. Gellerman S. W., Motivation und Leistung, S. 32ff.

⁹ vgl. Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.205

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Die Machtdimension stellt die dem Mitarbeiter gewährte Entscheidungsbeteiligung, Partizipation bzw. Teilhabe dar. Unter der prosozialen Dimension versteht er die zwischenmenschliche Qualität der Führungsbeziehung, insbesondere das Ausmaß an wechselseitigem Vertrauen, gegenseitiger Unterstützung und Akzeptanz. Wunderer unterscheidet so sechs Führungsstile, den autoritären, den patriarchalischen, den konsultativen, den kooperativen, den delegativen und den autonomen Führungsstil. 10

prosoziale

Dimension

der Führung

Hinter den verschiedenen Führungsstilen stehen unterschiedliche Menschenbilder. Das bedeutet, die Führungspersonen haben unterschiedliche Vorstellungen oder Theorien über die Natur des Menschen. Diese Vorstellungen prägen die Strategien der Führungspersonen. Die X-Y-Theorie von McGregor:

Diese Theorie stellt dar, welche (oft unbewussten) Theorien das Management über die Natur des Menschen hat, und welche die daraus gefolgerten Strategien zu deren Lenkung sind.

Theorie X besagt, dass Menschen nur ungern arbeiten. Damit sie es trotzdem tun, brauchen sie eine Art „Schlagstock der über ihren Köpfen schwebt“. Menschen wäre es weiterhin lieber, wenn man ihnen vorschreibt, was zu tun ist, als selber denken zu müssen.

¹⁰ vgl. Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.210

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Theorie Y geht hingegen davon aus, dass

1. die Einstellung des Menschen gegenüber der Arbeit nicht von Natur aus positiv oder negativ ist, sondern sich auf Grund von Erfahrungen entwickelt hat;

2. mit autoritären Methoden zwar „so ziemlich alles erreicht werden kann“, aber diese nicht unbedingt zur Anwendung kommen müssen und auch deren Nebeneffekte nicht ohne weiteres hingenommen werden müssen;

3. sich der Mensch seine Ziele danach auswählt, ob er die Möglichkeit irgendeiner Belohnung sieht. Hat er seine Wahl getroffen, strebt er dieses Ziel mindestens ebenso zielbewusst an, als wenn er dazu gezwungen würde;

4. Menschen unter normalen Umstände nicht Verantwortung vermeiden, sondern diese sogar suchen. 11

Führungsstile richten sich an dem Bild aus, welches die Führungsperson von den Mitarbeitern hat. Das Bild über den Mitarbeiter wird durch die Vorstellungen, die die Führungsperson über die Werte, Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter hat, geprägt. Stimmt das Bild einer Führungsperson von den Mitarbeitern nicht mit dem Bild, das die Mitarbeiter von sich selbst haben, überein, so können sehr leicht Missverständnisse und Konflikte entstehen. Die Führungsperson sollte die Rolle eines Seemanns übernehmen, der ein kleines Boot durch mächtige Strömungen steuern muss. „Sein Trick ist, sich an diese Strömungen anzupassen und sich ihnen nicht zu widersetzen.“ 12

2.1.2 Organisation der Arbeit

Ein möglicher Einflussfaktor auf die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter und somit auf das Betriebsklima ist die Beschaffenheit der Arbeit. Ein hoher Grad an Spezialisierung, Formalisierung und Standardisierung der Arbeit kommt meist bei autoritären Führungspersonen vor. Der Handlungsspielraum der einzelnen Mitarbeiter ist dadurch eher eingeengt. Lewins Untersuchungen zeigten, dass in autoritär geführten Gruppen hohe Spannungen und Konflikte auftraten. In demokratisch geführten Gruppen, in denen den Grup- ¹¹ vgl.Gellerman S. W., Motivation und Leistung, S.101ff.

¹² vgl. Gellerman S. W., Motivation und Leistung, S.100

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penmitgliedern mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum eingeräumt wurde, beobachtete er eine entspannte und freundschaftliche Atmosphäre. ¹³ Der Umfang des Handlungs- und Entscheidungsspielraums, der den Mitarbeitern im Arbeitsprozess zur Verfügung gestellt wird, kann das Betriebsklima beeinflussen. Für die Mitarbeiter gilt es die Aufgaben innerhalb des gewährten Spielraumes zu erfüllen. Sind die dafür erforderlichen materiellen Voraussetzungen erfüllt und verfügt der Mitarbeiter über die dafür notwendigen persönlichen Fähigkeiten, so ist anzunehmen, dass er die gestellte Aufgabe angemessen bearbeitet. Übersteigt die Aufgabe dagegen sein Können oder beansprucht sie seine Fähigkeiten nur in geringem Maße, empfindet der Mitarbeiter die Aufgabe eventuell als nicht adäquat und ist möglicherweise unzufrieden. Besteht Unklarheit über die Aufgabenstellung und deren Zielsetzung, oder wurden die Aufgaben nicht in Absprache mit den Beteiligten verteilt, bietet dies oft Nährboden für Konflikte und Unzufriedenheit zwischen den Mitarbeiten und/oder den Vorgesetzten.

2.1.3 Selbstbestimmung und Partizipation

Elton Mayo führte Anfang des letzten Jahrhunderts vier Hauptstudien durchdie so genannten „Harvard-Studien“. Die erste Untersuchung fand in einem Textilbetrieb in Philadelphia statt. Gegenstand war eine Abteilung des Betriebes, in der die Arbeitsverrichtung besonders monoton und ermüdend war. Es bestand ein hohes Maß an Niedergeschlagenheit und Bedrücktheit unter den Arbeitern, und die Fluktuation war extrem hoch. Mayo machte anfangs die körperliche Erschöpfung für das Verhalten der Arbeiter verantwortlich. Er ließ sie eine Reihe von Ruhepausen einlegen. Damit diese optimal eingeteilt wurden, durften die Arbeiter den Zeitplan für die Pausen selbst festlegen. Dies hatte zur Folge, dass die Fluktuation schlagartig sank, die Produktivität steil anstieg und die melancholische Stimmung der Arbeiter verschwand. Elton Mayo schrieb diese Ergebnisse hauptsächlich der Tatsache zu, dass die Arbeiter selbst an der Organisation ihrer Arbeit teilhaben durften. Die vorher verbreitete Verdrieß-

¹³ Lewinin: Wunderer R., Führung und Zusammenarbeit, S.205

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