Die Förderung von Teamarbeit und Teamentwicklung

  Die Förderung von Teamarbeit und Teamentwicklung in Organisationen durch Weiterbildung  

Inhalt

  EINLEITUNG NA  

4  NA  

1.  MAKROEBENE  

7  NA  

1.1  Gruppe und Team Synonyme oder gibt es Unterschiede  

7  NA  

1.1.1  Die Gruppe  8

1.1.2  Das Team  8

1.1.3  Vergleich der beiden Begriffe  10

1.2  Die Arbeit in Gruppen  

12  NA  

1.2.1  Gruppenarbeit  12

1.2.1.1  Allgemeine Bedeutung von Gruppenarbeit  12

1.2.1.2  Dimensionen der Gruppenarbeit in Unternehmen  13

1.2.1.2.1  Gruppenarbeit als Ergänzung der regulären betriebl Arbeitsorganisation  13

1.2.1.2.2  Gruppenarbeit als Form der regulären betrieblichen Arbeitsorganisation  15

1.2.1.3  Verbreitung der Arbeitsform Gruppenarbeit  17

1.2.2  Teamarbeit  19

1.2.2.1  Bedeutung von Teamarbeit  19

1.2.2.2  Situation der Teamarbeit  21

1.2.2.3  Umsetzung von Teamarbeit in der Praxis  22

1.3  Der Prozess der Teamentwicklung  

24  NA  

1.3.1  Der Begriff Teamentwicklung  24

1.3.2  Entwicklungsphasen eines Teams  26

1.3.3  Personale Ziele der Teamentwicklung  29

2.  MIKROEBENE  

31  NA  

2.1  Personelle Konstellation in einem Team  

32  NA  

2.1.1  Führung im Team  32

2.1.2  Persönlichkeitstypen im Team  34

2.2  Qualifikationen und Eigenschaften der Teamfähigkeit  

36  NA  

2.2.1  Allgemeinwissen als Pendant zum Fachwissen  36

2.2.2  Schlüsselqualifikation und Handlungskompetenz  38

2.2.3  Teamfähigkeit  41

2.2.4  Soziale Kompetenz  43

2.2.5  Kommunikationsfähigkeit  45

2.3  Maßnahmen zur Qualifizierung  

48  NA  

2.3.1  Allgemeine Aspekte zur Lehrbarkeit fachübergreifender Qualifikationen  49

2.3.2  Diskussion: Kompetenzentwicklung oder Weiterbildung  50

2.3.3  Unternehmerische Weiterbildungsmaßnahmen nach dem Lernort  52

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2.3.3.1  Entwicklungsmaßnahmen on the job (Lernen am Arbeitsplatz)  53

2.3.3.2  Entwicklungsmaßnahmen near the job  54

3.3.3.3  Entwicklungsmaßnahmen off the Job  54

2.3.3.4  Gesamtbewertung der Maßnahmen  55

2.3.4  Unternehmerische Weiterbildungsmaßnahmen nach inhaltlichen Aspekten  56

2.3.5  Ausgewählte Qualifizierungskonzepte der aktuellen Diskussion  58

2.3.5.1  Coaching  59

2.3.5.2  Fallstudien und Planspiele  60

2.3.5.3  Outdoor-Trainings  62

3.  ERWACHSENENPÄDAGOGISCHE ASPEKTE DER  

  TEAMENTWICKLUNG NA  

65  NA  

3.1  Grundüberlegungen zum Pädagogischen an der Teamentwicklung  66

3.1.1  Teamarbeit Weiterbildung und Teamentwicklung als Bildungsprozess  66

3.1.2  Teamentwicklung im Spannungsfeld  68

3.2  Pädagogische  Interventionen

70  NA  

3.2.1.  Vorüberlegungen  70

3.2.2  Prozessmodell des Lernens bei der Teamarbeit  71

3.3  Didaktische Umsetzung  

73  NA  

3.3.1  Teamlernen: Lernprozess Einzelner und des Teams  73

3.3.1.1  Der Aufbau eines Teamlernprozesses  74

3.3.1.3  Motivation und Freiwilligkeit von Teamentwicklungsmaßnahmen  76

3.4  Teamtrainingskonzepte in der betrieblichen Weiterbildung  

77  NA  

3.4.1  Teamtraining nach der gruppendynamischer Methode (off-the-job)  78

3.4.2  Teamtraining nach der Projektmethode (on- near- oder off the job)  79

3.4.3  Vergleich beider Konzepte  79

3.3.2  Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen zur Teamentwicklung  80

3.5  Schlussbemerkung  

83  NA  

  LITERATUR NA  

85  NA  

3  NA  

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Einleitung

Jeder von uns hat in irgendeiner Form schon einmal mit anderen Menschen zusammen eine Tätigkeit verrichtet. Ob man nun in der Schulzeit mit einem Freund zusammen gelernt hat, ob man beim Fußballspiel mit den Sportkameraden gemeinsam versucht hat, mehr Tore als der Gegner zu schießen oder ob man am Arbeitsplatz zusammen mit Arbeitskollegen ein Projekt durchgeführt hat: In allen Beispielen spielt Zusammenarbeit oder Teamwork eine große Rolle, sie findet in Arbeitsgruppen, Lerngruppen, Teams etc. statt. Die Gegenwart kennt viele Beg- riffe für ein „mit mehreren Personen gemeinsam tätig sein“.

Was auf dem Sportplatz mit einer gut eingespielten Mannschaft oder in der Lerngruppe bei Kaffee und Kuchen gut funktionieren kann, nämlich das gemeinsame Bearbeiten von Prob- lemstellungen mit einer bestimmten Zielverfolgung (hier der Sieg über das gegnerische Team, dort das Erlernen und Verstehen von Lernstoff), soll auch in der Wirtschaft, in Betrieben klappen.

Team- oder Gruppenarbeit als Arbeitsform bzw. Teammanagement als Konzept ist in den letzten Jahren viel diskutiert und teilweise umgesetzt worden, einige Autoren sprechen in die- sem Zusammenhang gar von einer Modeerscheinung in der Wirtschaft.

Die veränderte Wettbewerbssituation hat viele Unternehmen in den vergangenen Jahren mit neuen Fragen und Herausforderungen konfrontiert und veranlasst, dass eine weitgehend un- übersichtliche Vielzahl von Managementkonzepten entworfen und umgesetzt wurde. Viele dieser Konzepte waren jedoch nicht von langer Dauer. Die Bedeutung von sogenannten „Qualitätszirkeln“, durch welche die Mitbestimmung und Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter erhöht, Problemlösungen in eigener Regie verwirklicht und somit die Gesamteffi- zienz des Unternehmens gesteigert werden sollten, war schon seit der „Japan-Hysterie“, wie es Antoni (Antoni, C. 1994) ausdrückt, Anfang der 80er Jahre in aller Munde, sie konnten sich jedoch nicht langfristig in den Management- und Qualitätssicherungskonzepten der Un- ternehmen etablieren.

Die Studie des Massachussets Institute of Technologies (MIT) von 1991 (Womack, Jones & Roos 1991) zeigte am Beispiel der Automobilindustrie die Grenzen des tayloristisch- fordistischen Fertigungs- und Organisationsparadigmas auf und verwies auf die Vorteile der sogenannten „Lean production“, der „schlanken Produktion“: Hier werden weniger Personal, weniger Zeit zum Entwickeln neuer Produkte, weniger Produktionsfläche, Investitionskapital,

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Lagerbestände und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln als bei herkömmlichen Pro- duktionsformen benötigt.

„Lean Production“, „Lean management und TQM“ werden verstärkt als alternative Manage- mentstrategien diskutiert. Ein zentraler Aspekt aller Konzepte ist die Gruppen- und/oder Teamarbeit. Diese Begriffe lösten ebenfalls eine regelrechte Euphorie aus und wurden beina- he über Nacht zur angeblichen „Schlüsselvoraussetzung“ für betrieblichen Erfolg und Wett- bewerbsfähigkeit. Weitere Studien und Erfahrungen zeigten nämlich, dass gut funktionierende Teams die Heimat von Leistungsträgern sind. Nach und nach wurden daher in der Wirtschaft die auf Einzelleistungen abgestimmten Managementstrukturen durch leistungsfähige Teamor- ganisationen ersetzt.

Diese Aufbruchsstimmung entfachte eine Vielzahl von Diskussionen darüber, was Gruppen- oder Teamarbeit eigentlich genau bedeuten. Bis zum heutigen Tage gibt es darüber viele un- terschiedliche Konzepte und Auffassungen.

Beschreiben die verschiedenen Termini wie „Gruppe“ und „Team“ bzw. Gruppenarbeit und Teamarbeit jeweils ein und dieselben Aspekte oder gibt es im Kontext der Diskussion um neue Arbeits- und Organisationsformen Unterschiede in der Verwendung bzw. Bedeutung der beiden Begriffe? Welche Gegebenheiten müssen vorliegen, um von Gruppen- und/oder Teamarbeit sprechen zu können? Wie setzt sich ein Team zusammen bzw. wie lässt es sich aufbauen? Über welche Eigenschaften muss das Team, über welche jedes einzelne Mitglied verfügen, damit das Team funktioniert? Und vor allem: Wie lassen sich diese Eigenschaften aufbauen und weiterentwickeln, um die einzelnen Personen teamfähig und somit das Team insgesamt leistungsfähig zu machen?

Die vorliegende Arbeit soll das Konzept der Teamentwicklung als Bestandteil der Organisati- onsentwicklung von zwei Seiten her betrachten: Die erste Ebene, im gewissen Sinne die Mak- roebene, soll Aufschluss geben über das Team insgesamt, den Begriff erläutern und – wenn überhaupt möglich – von dem der Gruppe abgrenzen, Teamtypen nennen, die optimale Zu- sammensetzung und Atmosphäre diskutieren und den Entwicklungsprozess unter die Lupe nehmen.

Im zweiten Teil der Arbeit, quasi auf der Mikroebene, soll das einzelne Teammitglied be- trachtet werden, die für die Arbeit im Team speziellen notwendigen individuellen Qualifizie- rungen und Fähigkeiten genannt sowie Arten und Möglichkeiten des Trainings aufgezählt und verglichen werden.

Über beiden Ebenen steht die Frage nach der Bedeutung von Weiterbildung für diese Arbeits- form, welche pädagogischen Aspekte für Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung

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bei der Teamentwicklung relevant sind und wie und in welchem Ausmaß Weiterbildung zu

einem erfolgreichen Gelingen des Entwicklungsprozesses beitragen kann.

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1. Makroebene

Ohne Teams scheint heute gar nichts mehr zu gehen: Teamarbeit, teamfähig, Teamgeist, Teamplayer – so tönt es aus den Personalabteilungen. In irgendeiner Form wird das Team in beinahe allen Stellenanzeigen erwähnt: Beiersdorf fragt seine zukünftigen Manager: „Arbei- ten Sie gern im Team?“, ein Hamburger Zigarettenhersteller bietet Mitarbeit in „Reemtsma Teams“ an, Wilkinson verspricht eine „Einarbeitung im Team“, Opel macht Eigenwerbung mit Sprüchen wie „Für Sie können wir das Team sein, in dem Beruf und Zukunft Spaß ma- chen“. Die Landesgirokasse betrachtet die zukünftigen Kollegen sogar als „kompetentes Team“, bei der Kienbaum Unternehmensberatung sollen die neuen Mitarbeiter „innerhalb eines Teams hochqualifizierter Berater Verantwortung übernehmen“.

Warum überall Teams, warum die Begeisterung? Weil mit Teamarbeit das Unmögliche mög- lich scheint: Hohe Leistung von zufriedenen und glücklichen Mitarbeitern, niedrige Kosten und damit zufriedene Kunden.

Die Arbeit in Gruppen ist jedoch nichts neues, mit steigender Komplexität von Arbeitsaufga- ben und technischer Entwicklung eines Produktes reicht die Arbeit eines Einzelnen ökono- misch betrachtet schon lange nicht mehr aus. Was also ist das Neue oder Besondere an einem Team im Vergleich zur Gruppe? Warum sollen Teams Aufgaben besser, schneller und für alle Beteiligten zufriedenstellender als die bisher organisierten Gruppen verrichten? Dieses Kapi- tel wird sich mit den Unterschieden von Gruppen bzw. Gruppenarbeit und Teams bzw. Team- arbeit beschäftigen, um sich danach ganz der Teamentwicklung zu widmen.

1.1 Gruppe und Team – Synonyme oder gibt es Unterschiede?

„Team“ wird in der modernen Umgangssprache viel häufiger verwendet als „Gruppe“, viel- leicht, weil es irgendwie moderner klingt: „Never change a winning team“, „das war ´ne tolle Teamarbeit“ etc.

In der öffentlichen Diskussion über neue Arbeitsformen werden die Begriffe Team und Grup- pe häufig undifferenziert verwendet, in englischsprachigen, meist US-amerikanische Konzep- ten ist ebenso von „groups“ und „teams“ die Rede, wie in der deutschsprachigen Literatur von

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„Teams“ und „Gruppen“. Sind die beiden Begriffe nichts anderes als Synonyme oder muss man beide Begriffe differenziert betrachten?

1.1.1 Die Gruppe

Im Lexikon zur Teamarbeit und Teamentwicklung (Schneider, H. 1996, S.28/29) findet man zum Begriff „Gruppe“ folgende Beschreibung:

(Eine Gruppe ist) „in Abgrenzung zu einem größeren Kollektiv, zu einer momentanen An- sammlung von Personen, zur Masse wie zur Gesamtgesellschaft eine Ansammlung von Indi- viduen, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind:

- eine relativ kleine, jedenfalls überschaubare Anzahl von Individuen,

- Individuen mit unmittelbarem Kontakt ("face-to-face") zueinander,

- ein Verbund von Individuen mit engen, regelmäßigen und länger andauernden Bezie- hungen untereinander,

- einem Bewusstsein der Zugehörigkeit als Mitglied einer sozialen Einheit (im Unter- schied zu den Nicht-Mitgliedern), das in bestimmter Weise die Identifikation mit die- ser Einheit ermöglicht,

- einem relativ hohen Grad der Kohäsion, der Entfaltung eines solidarischen Wir- Gefühls, einem Bewusstsein der Zusammengehörigkeit der miteinander in Beziehung stehenden Individuen,

- dem Vorhandensein einer starken Integration aufgrund gemeinsamer Zielsetzung und bestimmter Rollenzuweisung für die einzelnen Mitglieder,

- gegenseitigem Gedanken- und Erfahrungsaustausch und gegenseitiger Verständigung,

- gemeinsamen Interessen, ähnlichen Gewohnheiten und Reaktionsweisen,

- Anerkennung und Einhaltung eigener Verhaltensregeln und spezifischer Normen bei situationsübergreifenden Interaktionsprozessen,

- regelmäßig unter einer Anleitung, die zu gemeinsamen Aktivitäten veranlasst.“ Eine Gruppe ist also mehr als der Zusammenschluss von untereinander unabhängigen Indivi- duen, es bestehen bestimmte Beziehungen und Verknüpfungen, die sich auf Verhalten und Einstellungen der Mitglieder auswirken.

1.1.2 Das Team

Über den Begriff „Team“ finden wir bei Schneider (1996, S.96/97) folgende Aspekte: „[...] in Abgrenzung zur umfassenderen Verwendung des Ausdrucks „Team" für die harmo- nisch zusammenarbeitenden Betriebs- bzw. Abteilungsangehörigen, ist unter dem Funktions-

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begriff „Team“ eine kleine, überschaubare Gruppe zu verstehen, welche auf der strategischen Ebene Tätigkeiten vom Typus Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung, Urteils- bildung, Planung, Strategie-Entwicklung und Problemlosung ausübt“.

Diese „besondere Art“ einer Gruppe (bzgl. Form und Qualifikation) fungiert entweder als ständige Einrichtung über einen längeren Zeitraum hinweg (,,Langzeitteam“) oder nur für einen begrenzten Zeitraum zur Lösung temporärer Einzelprobleme, und dies - je nach thema- tischem Inhalt - vorwiegend in den Funktionsbereichen Projektierung, Forschung, Entwick- lung, Konstruktion, Marketing, Vertrieb, betriebliches Vorschlagwesen, Umweltschutz, Per- sonalentwicklung und Führungsorganisation.

Schneider betont dabei den organisatorischen Freiraum eines Teams, das Tätigkeitsfeld ist von hoher Autonomie und weitreichender Selbststeuerungskompetenz neben der vorhandenen Organisationshierarchie geprägt. Teams bieten die Möglichkeit, sorgfältig ausgesuchte Mitar- beiter aus unterschiedlichen Fach- bzw. Funktionsbereichen und von unterschiedlichen hie- rarchischen Ebenen der Organisation (u.U. auch von außerhalb) „zu einer zahlenmäßig be- grenzten, funktionsgegliederten Gruppe mit gemeinsamer Zielsetzung zusammenzufassen“ (Schneider 1996, S.96/97)

Ekkehard Nuissl (1998, S.96) verweist in seiner Ausarbeitung zusätzlich auf folgende Eigen- schaften eines Teams:

„[...]

- ein Team stimmt die Fähigkeiten und Interessen seiner Mitglieder aufeinander ab, kompensiert Schwächen und nutzt rivalitätsarm Stärken;

- die Leistungen an Selbstorganisation, Selbststeuerung, Querinformation und Selbstbe- auftragung sind im Team vergleichsweise hoch entwickelt;

- im Team dominiert ein Prozessdenken, das eher an einem Informationsfluss- Diagramm als an einem Organigramm orientiert ist;

- Aufgabenentwicklungen sind im Team zielbezogen und methodisch relativ vielfältig;

- im Team halten Menschen stärker zusammen als in weniger integrierten Gruppen und fühlen sich mitverantwortlich für die gemeinsame Aufgabe; man ist sich selbst be- wusst und entwickelt Gruppenloyalität („Teamgeist");

- das Verhalten im Team ist direkt, locker und partnerschaftlich;

- ein Team entwickelt sich selbst weiter; gegenüber integrierten Teams sind hierar- chisch aufgebaute Steuerungen und Kontrollen wenig erfolgreich;

- im Team geht es bei der Leitung nicht darum, zu kontrollieren, sondern einzudämmen, nämlich die Konflikte und Ängste, welche die produktive Arbeit stören (nach Voigt, 1993).“

Francis und Young fassen diese Aspekte in einer Kurzdefinition zusammen. Sie bezeichnen Teams als „eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben, [im Idealfall, der Verf.] in Harmonie zusammenarbeiten und Freude an ihrer Arbeit

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haben und hervorragende Leistungen bringen“ (Francis, D., Young, D. 1989, S.9). Die Teammitglieder gehen eine enge Beziehung miteinander ein, um ihre Ziele zu erreichen, die Leistungsfähigkeit ist dabei höher als bei der Addition von Einzelleistungen.

Hentze (1999) verweist auf die Lokomotions-Funktion (Zielerreichungsfunktion) und die Ko- häsionsfunktion (Zusammenhalt) eines Teams. Die Kohäsion ist ein Maß für die Beliebtheit und den Zusammenhalt des Teams, die Zielerreichungsfunktion wird durch alle Beiträge dar- gestellt, die dazu dienen, das Ziel der Teamarbeit zu erreichen.

1.1.3 Vergleich der beiden Begriffe

Die Literatur differenziert, wenn von „Gruppe“ oder „Team“ die Rede ist. Schneider verwen- det „Gruppe“ als Oberbegriff für „Arbeitsgruppe“ und Team, je mit besonderen Kennzeichen. Beim „Team“ weist er auf die strategische Ebene als Handlungsfeld innerhalb eines Betriebes hin, auf den „organisatorischen Freiraum“, d.h. hohe Autonomie und Selbststeuerungskompe- tenz sowie auf die – was Fach, Funktionen und Hierarchien betrifft – potentiell unterschiedli- che Zusammensetzung eines Teams.

Nuissl geht bei seiner Definition auf einige das zwischenmenschliche Verhältnis betreffende Aspekte ein, wie z.B. das (im Idealfall) engere, vertrauensvollere Verhältnis zwischen Team- mitgliedern, die lockere Atmosphäre und die Loyalität zum Team, das Entwickeln von Ver- antwortung dem Team gegenüber und eines „Wir-Gefühls“.

Man kann also als Ergebnis feststellen, dass im Zusammenhang mit der Diskussion um neue Arbeitsformen der Begriff „Gruppe“ verwendet wird, um ganz allgemein eine kleinere Anzahl von Menschen zu umschreiben, die in gegenseitiger Abhängigkeit gemeinsam mit einem ge- wissen Gruppenbewusstsein an einer Aufgabe arbeiten.

Als „Team“ wird hingegen eine spezielle Form (spezifische Aufgaben, Zusammensetzung, Dauer, Hierarchieebene etc.) der Gruppe bezeichnet: In der Regel existieren sie für eine be- stimmte Zeit, bestehen in der Regel aus nicht mehr als 8-10 Mitgliedern und weisen eine Leistungs- und Aufgabenorientierung auf. Damit sind sowohl feste Arbeitsgruppen als auch zeitlich begrenzte Projektgruppen beschrieben. Hauptmerkmale eines Teams sind die gemein- same Zielorientierung, die Dynamik, die sich aus den Synergieeffekten ergibt, die besondere Struktur und das gute Klima, das aus dem engeren Kontakt, den die Mitglieder untereinander haben, resultiert.

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Eine Tabelle soll noch einmal die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen einer Gruppe und ihrer Spezialform „Team“ aufzählen:

Gemeinsamkeiten

- Unmittelbarer Kontakt und enge, regelmäßige, länger andauernde Beziehungen zwi- schen den Individuen

- Bewusstsein der Zugehörigkeit, Identifikation mit der Gruppe; Ausbildung eines „Wir- Gefühls“ (hohe Kohäsion der Mitglieder)

- Starke Integration und Loyalität aufgrund gemeinsamer Zielsetzung und bestimmter Rollenzuweisung

- Gegenseitiger Gedanken- und Erfahrungsaustausch und gegenseitige Verständigung

- Lockeres, partnerschaftliches Verhältnis

- Gemeinsame Interessen, ähnlichen Gewohnheiten und Reaktionsweisen

- Anerkennung und Einhaltung eigener Regeln und Normen

- Kleine, überschaubare Gruppe

Unterschiede

Tab.1: Unterschiede der Begriffe „Team“ und Gruppe“

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1.2 Die Arbeit in Gruppen

Die Unbestimmtheit der Begriffe „Team“ und „Gruppe“ wirkt sich auch auf die damit ver- bundenen Arbeitsformen aus. Es ist ein zentrales Dilemma der aktuelleren Diskussion über neue Arbeits- und Managementkonzepte, sei es im wissenschaftlichen, im gewerkschaftlichen oder betrieblichen Kontext, dass es keine klaren Aussagen darüber gibt, was „Teamarbeit“ bzw. „Gruppenarbeit“ eigentlich bedeuten.

Die Beliebigkeit, mit der diese Begriffe gefüllt und genutzt werden, erschwert es allen, die sich mit dieser Materie befassen, vor allem aber den potentiellen Anwendern neuer Arbeits- und Managementkonzepte, diese Arbeitsform zu systematisieren.

1.2.1 Gruppenarbeit

1.2.1.1 Allgemeine Bedeutung von Gruppenarbeit

Im allgemeinen Sinne kann man Gruppenarbeit als eine Arbeitsform betrachten, die im Unter- schied zur „Einzelarbeit“ dadurch gekennzeichnet ist, dass Aufgaben von mehreren Mitarbei- tern gemeinsam erfüllt werden; dabei sind die verschiedenen Einzeltätigkeiten inhaltlich di- rekt aufeinander bezogen, kooperativ einander zugeordnet und zeitlich eng miteinander ver- knüpft. Bezüglich der Leistungsfähigkeit der einzelnen Gruppenmitglieder kann es in gut funktionierenden Gruppen zum sogenannten „Gruppeneffekt“ kommen: Gruppenarbeit wirkt sich auf den Arbeiter leistungsfördernd aus, d.h., dass er seine Leistung in der Gruppe über seine Leistung bei der Einzelarbeit hinaus noch steigern kann. Die konstituierenden Merkmale von Gruppenarbeit sind nach Antoni (1994, S.25):

- Beteiligung mehrerer Personen

- Unmittelbare Zusammenarbeit

- Ein „Wir-Gefühl“ in der Gruppe

- Gemeinsame Ziele

- Gemeinsame Werte

- Gemeinsame Spielregeln

- Rollenverteilung

- Zeitliche Dauer Die gemeinsame Arbeitsaufgabe besteht aus mehreren Teilaufgaben, die von den Gruppen- mitgliedern kooperativ, also nicht strikt abgegrenzt, verrichtet werden.

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Abb.1: Merkmale von Gruppenarbeit (Antoni 1996, S.25)

1.2.1.2 Dimensionen der Gruppenarbeit in Unternehmen

Antoni (1994, S.28 ff.) differenziert Gruppenarbeit nach der Position dieser Arbeitsform in- nerhalb der betrieblichen Arbeitsorganisation in: Ergänzend findet Gruppenarbeit in Quali- tätszirkeln oder so genannten Projektgruppen statt. Das Konzept der allgemeinen Gruppenar- beit im Fertigungsbereich und das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe hingegen sind in die reguläre Arbeitsorganisation integriert.

1.2.1.2.1 Gruppenarbeit als Ergänzung der regulären betrieblichen Arbeitsorganisation

Qualitätszirkel (QZ)

Qualitätszirkel sind in Japan bereits seit den 50er Jahren verbreitet. Das Hauptziel ist es, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, aktiv an der Lösung arbeitsbezogener Probleme mit- zuwirken (Qualitätssicherung von “untern”). Dabei werden Mitarbeiter verschiedener Hierar- chieebenen auf freiwilliger Basis in moderierter Gruppenarbeit an der Auswahl, Bearbeitung und Lösung betrieblicher Problemstellungen beteiligt. Aufgrund der unterschiedlichen Ar- beitsstrukturen und Managementkonzepten der Unternehmen existiert eine Vielzahl von Mo- dellen. Trotzdem lassen sich nach Antoni (1994, S.28 ff.) grundlegende Merkmale von Quali- tätszirkeln auflisten:

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- Bei den QZ handelt es sich um Gesprächsrunden von etwa fünf bis zehn Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchieebenen.

- Sie stammen anfangs in der Regel aus einem Arbeitsbereich. Im Zuge wachsender Er- fahrungen mit QZ werden dann häufig auch bereichsübergreifende QZ gebildet, wenn Schnittstellenthemen bearbeitet werden sollen.

- Sie versuchen, auf freiwilliger Basis regelmäßig (alte zwei bis vier Wochen) arbeits- bezogene Probleme im weiteren Sinne zu besprechen und möglichst eigenverantwort- lich zu lösen.

- Die Moderation im Sinne der Diskussionsleitung übernimmt ein hierfür eigens z.B. In Moderations-, Konflikt- und Problemlösungstechniken geschulter Moderator. Dies kann entweder der direkte Vorgesetzte der Mitarbeiter, also z.B. der Vorarbeiter oder Meister, oder ein Kollege sein, der beispielsweise von der Gruppe gewählt wurde.

- Die Gruppe wählt ihre (im weitesten Sinne qualitätsbezogenen) Themen selbst aus; sie werden in der Regel nicht von oben vorgegeben.

- Die Produktqualität (z.B. Im Sinne von weniger Ausschuss) ist dabei nur ein, wenn auch sehr wichtiger Teilaspekt, daneben werden Fragen der Arbeitssicherheit, der Ar- beitsplatzgestaltung, der Arbeitsabläufe und -Vorrichtungen und der Zusammenarbeit diskutiert.

- Die Gesprächsrunden finden während der Arbeitszeit oder, insbesondere bei taktge- bundener Fließbandarbeit, vor oder nach der Schicht gegen Überstundenbezahlung statt. Die Dauer beträgt jeweils ein bis zwei Stunden.

- Die Moderatoren berichten regelmäßig (anhand eines Ergebnisprotokolls) einem Ko- ordinator über die besprochenen Themen.

- Von der Gruppe ausgearbeitete Problemlösungsvorschläge können im Rahmen des be- trieblichen Vorschlagswesens honoriert werden und/oder sie werden mit Hilfe eines eigenen Belohnungssystems prämiert.

Rainhart Langs Kurzdefinition beinhaltet die gleichen Aspekte. Er versteht zusammengefasst unter einem Qualitätszirkel „dauerhafte Kleingruppen, in denen die Mitglieder verschiedener Hierarchieebenen freiwillig und neben ihrer Arbeit zusammenkommen, um Probleme des eigenen Arbeitsbereiches zu lösen und die Lösungen umzusetzen“ (Lang, R., 2000 2 ). Qualitätszirkel sollen die Arbeits- und Dienstleistungsqualität steigern, Verantwortung stär- ken, Arbeitsprozesse verbessern, die Kommunikation innerhalb der Organisation intensivie- ren, Qualitätsdenken auf allen Ebenen bewirken und schließlich als ökonomische Ziele die Effektivität steigern und Kosten senken. Nach Hentze (1999) kann die Arbeit in Qualitätszir- kel positive individuelle Veränderungen mit sich bringen:

- Mitarbeiter entwickeln eine eigene Sachkompetenz und damit das Bewusstsein, pro- duktive Beiträge zum Unternehmenserfolg und zur Gestaltung des Arbeitslebens zu leisten.

- Das Selbstwertgefühl der Mitglieder von Qualitätszirkeln steigt.

- Vorgesetzte erkennen, dass ihre Mitarbeiter durchaus kompetent sind, an Problemen mitzuarbeiten.

- Aus betrieblicher Sicht sind natürlich die ökonomischen Ziele von Bedeutung.

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- Analyse des gesamten Leistungsprozesses in bezug auf Schwachstellen

- Entwicklung von Lösungsvorschlägen, die dem Unternehmen Gewinn bringen und Arbeitsplätze sichern Qualitätszirkel können demnach für Mitarbeiter und Unternehmen Vorteile bringen.

Projektgruppen

Projektgruppen, Projektteams oder „Task Forces“ werden eingesetzt, um neuartige und kom- plexe Problemstellungen zu bearbeiten. Diese Probleme haben meist die unterschiedlichsten Ursachen, weisen einen eher einmaligen Charakter auf und betreffen mehrere Unternehmens- bereiche (vgl. Antoni, C. 1994, S.33).

Durch diese Spezifität lassen sich einige Unterschiede zu Qualitätszirkeln festhalten: Die Ziel- setzung wird vom Management vorgegeben und bezieht sich auf genau abgegrenzte und ein- malige Aufgaben. Die Gruppenmitglieder sind meist Experten und Führungskräfte, kommen meist aus mittleren und höheren Hierarchieebenen und werden jedes Mal neu entsprechend ihrer Sachkompetenz ausgewählt.

Die Projektgruppe wird also je nach Problemstellung oder Auftragsvorgabe vom Management zusammengestellt, die Teilnahme ist somit nicht freiwillig. Das Ziel ist einzig und allein die erfolgreiche Auftragsbearbeitung. Ist diese Vorgabe erreicht, wird die Gruppe wieder aufge- löst.

1.2.1.2.2 Gruppenarbeit als Form der regulären betrieblichen Arbeitsorganisation

Teilautonome Arbeitsgruppe (TAG)

Unter teilautonomen Arbeitsgruppen versteht Antoni (1994, S.35 ff.) funktionale, in die regu- läre unternehmerische Arbeitsorganisation integrierte Einheiten, die konstant zusammenarbei- ten und die ein komplettes Produkt oder Teilprodukt in mehr oder wenig hoher Eigenverant- wortung erstellen. Dazu gehören nicht nur Ausführungstätigkeiten, sondern genauso Pla- nungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben. Die Gruppe ist damit für den gesamten Ferti- gungsprozess verantwortlich.

Teilautonome Arbeitsgruppen sind also Organisationseinheiten, die sich innerhalb ihres defi- nierten Bereiches selbst regulieren können und daher auch als „selbstregulierende Gruppen“ bezeichnet werden. Von dieser Teilautonomie verspricht man sich effizientere Aufgabenbear- beitung, motivierende Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen. Teilautonome Gruppen werden daher auch als selbstregulierende Gruppen bezeichnet. Mit Hilfe der Selbststeuerung soll ei- nerseits eine effizientere Aufgabenbearbeitung und andererseits motivierende Arbeitsinhalte

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und Arbeitsbedingungen geschaffen werden. Maßnahmen wie Arbeitserweiterung (job enlargement), Arbeitsbereicherung (job enrichment) und Arbeitswechsel (job rotation) werden in diesem Konzept verknüpft und auf die Gruppe übertragen.

Fertigungsgruppen

Das Konzept der Arbeit in Fertigungsgruppen beinhaltet als zentrales Merkmal die taktgebun- dene Fließfertigung in Anlehnung an das fordistische Fließband (1994, S.39ff). Dabei wurde im Zuge der „just in time“-Fertigung die technische Abhängigkeit der Arbeiter durch die immer geringer werdenden Zeitpuffer an den einzelnen Arbeitsstationen erhöht. Die kurzen Arbeitszyklen der tayloristischen Arbeitsteilung bleiben bestehen. Der Unterschied zum klas- sischen Taylorismus-Fordismus besteht darin, dass das Fließband von Arbeitsgruppen, nicht von einzelnen Arbeitern geteilt wird.

Von den Mitgliedern dieser Fertigungsgruppen wird erwartet, dass sie nicht nur eine, sondern mehrere (im Idealfall alle) Stationen des Produktionsablaufes beherrschen und die Verantwor- tung über die Qualität ihrer Arbeit und Produkte übernehmen. Damit soll eine höhere perso- nelle Flexibilität bzw. Produktqualität erreicht werden. Dazu gehört auch die Einhaltung von vorgegebenen Arbeits- und Qualitätsstandards, wobei die Arbeiter jederzeit selber Verbesse- rungsvorschläge für diese Handlungsvorschriften einbringen können und meist auch dazu aufgefordert werden.

Die Fertigungsgruppen werden von einem Gruppenleiter, -führer oder –koordinator bei der Arbeit vor Ort betreut. Disziplinarischer Vorgesetzter ist der Meister (bei Procter & Gamble hat dieser gar die Bezeichnung des „Teammanagers“), der aber über die klassische Meisterrol- le hinaus einen erweiterten Kompetenz- und Verantwortungsbereich besitzt, z.B. Ausbildung, Lohneinstufung und die Mitsprache bei der Arbeits- und Prozessgestaltung. Wichtigste Auf- gabe ist jedoch die Überwachung der Einhaltung der Standards sowie - gemeinsam mit der Fertigungsgruppe – der kontinuierlichen Verbesserung von Qualität und Arbeitsabläufen. Die- se sowohl individuelle als auch kollektive Aufgabe wurde von dem Japaner Imai (Imai in: Antoni, C. 1994, S.40) unter dem Begriff „Kaizen“ zusammengefasst, oft wird dieser Sach- verhalt auch mit dem Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) umschrieben. Rainhart Lang fasst in seiner Übersicht Konzepte und Merkmale von Gruppenarbeit in Prob- lemlösungsgruppen zusammen und ordnet Projektgruppen im Vergleich zu Antoni in einer eigenen Kategorie den „Problemlösenden Gruppen als Mittel der Arbeitsanalyse und – gestaltung“ zu (Lang, R. 2000 1 ):

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Tab.2: Konzepte und Merkmale von Gruppenarbeit nach Rainhart Lang (2000)

1.2.1.3 Verbreitung der Arbeitsform Gruppenarbeit

Nach Meinung vieler Experten sind organisatorische Veränderungen in Unternehmen sowohl

für den Unternehmenserfolg als auch volkswirtschaftlich betrachtet für positive Beschäfti-

gungsimpulse unumgänglich. Die Unternehmen müssen heute bereits ihre Produkte, Dienste

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und inneren Abläufe radikal am immer anspruchsvoller werdenden Kunden orientieren. Ge- genseitige Vernetzung und Telearbeit kann dabei genauso wertvoll sein wie die Schaffung von Produktionsverbünden mit hoher Flexibilität, Reaktionsfähigkeit und Spezialisierung auf Kundengruppen. Betriebsintern kann richtig eingeführte und umgesetzte Gruppen- und/oder Teamarbeit die Lösung sein.

Die Realität deutet jedoch nur ansatzweise darauf hin. Eine Umfrage des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovation, Karlsruhe, in der Investitionsgüterindustrie ergab, dass 60 Prozent der Unternehmen Gruppenarbeit praktizieren oder zumindest die Einführung planen. Das Institut für Arbeit und Technik (IAT), Gelsenkirchen, untersuchte die Entwicklung und Verbreitung von Gruppenarbeit und die Möglichkeiten von Partizipation, Kooperation und Autonomie in der Arbeitsorganisation (Nordhause-Janz, J./Pekruhl, U. 2000). Grundlage war eine repräsentative Befragung von 3304 Beschäftigten in Deutschland. Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte also nicht nur unter quantitativen, sondern auch unter qualitativen Ge- sichtspunkten, da Gruppenarbeit ja auch vorsieht, dass durch die Mobilisierung menschlicher Ressourcen Produktivität und Flexibilität erhöht und die Arbeitsbedingungen der Beschäftig- ten verbessert werden kann.

Bei den quantitativen Ergebnissen lässt sich feststellen, dass der Anteil der Beschäftigten in Gruppenarbeit in den letzten Jahren in Deutschland deutlich zugenommen hat. 1993 waren es noch 6,9 Prozent aller Beschäftigten, die in dieser Arbeitsform tätig waren, heute sind es be- reits knappe 12 Prozent. Dabei deuten nach diesem Bericht viele Anzeichen darauf hin, dass es sich bei dieser Entwicklung um einen kontinuierlichen Anstieg der Gruppenarbeit handelt, der sich zumindest in den nächsten Jahren auch noch weiter fortsetzen wird.

Auf der qualitativen Seite kann man deshalb aber noch lange nicht den Schluss ziehen, dass organisatorische Modernisierungsprozesse in einer wachsenden Zahl von Betrieben mit mehr Mitarbeiterbeteiligung einhergehen, da in der betrieblichen Praxis sehr unterschiedliche For- men von Gruppenarbeit zum Einsatz kommen. Ein weiterer Grund dürfte auch die hauptsäch- lich wirtschaftlichen Motive sein, die ein Unternehmen zur Einführung von Gruppenarbeit drängt, und weniger die Verbesserung der Qualität bzw. die Humanisierung der Arbeitswelt. Gerade die teilautonome Gruppenarbeit, bei der die Kooperation der Beschäftigten in einem hohen Maße von Autonomie und Eigenverantwortung geprägt ist, bildet mit 3,2 Prozent der Beschäftigten die große Ausnahme, und die Zuwachsraten liegen weit unter dem Durch- schnitt. Viel häufiger sind Gruppenarbeitsformen in den Untersuchungsergebnissen vertreten, in denen sich die Beschäftigten zwar wechselseitig vertreten und kontrollieren, ansonsten aber wenig Mitbestimmungsrecht im Arbeitsprozess besitzen. Mit solchen Formen kann zwar die

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