Bildungscontrolling  : Kritik eines Konzepts  

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   iii

Tabellenverzeichnis   iii

1.  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen  2

2.  Begriffliche Grundlagen  3

2.1  Personalentwicklung und betriebliche (Weiter-) Bildung.  3

2.2  Controlling, Personalcontrolling und Bildungscontrolling  5

3.  Modelle des Bildungscontrolling  10

3.1  Prozess-/phasenorientierte Ansätze.  11

3.2  Ebenenorientierte Ansätze  14

4.  Maßnahmenzyklus eines Bildungscontrolling.  19

4.1  Bildungsbedarfsanalyse  19

4.2  Zielbestimmung  20

4.3  Planung, Konzeption, Vorbereitung der Bildungsmaßnahmen  22

4.4  Durchführung der Bildungsmaßnahmen.  23

4.5  Erfolgskontrolle.  25

4.6  Transfer  26

5.  Kritische Betrachtung und Ausblick  30

5.1  Kritische Betrachtung  30

5.2  Ausblick  32

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Bildungscontrolling  : Kritik eines Konzepts  

Anhang   

A1  Externe Einflüsse auf Unternehmen  45

A2  Aufbau der Arbeit.  46

A3  Arten der betrieblichen Bildung.  47

A4  Methoden der betrieblichen Weiterbildung  48

A5  Regelkreis für das Operative Controlling.  49

A6  Regelkreis für das Strategische Controlling.  49

A7  Aufgaben und Ziele des Bildungscontrolling.  50

A8  Instrumente und Ziele des Bildungscontrolling  51

A9  Das Neun-Phasen-Modell von Papmehl / Baldin.  52

A10  Ansatz nach Wunderer und Sailer.  53

A11  Ansatz nach Wunderer und Sailer.  54

A12  Maßnahmenzyklus des Bildungscontrolling  55

A13  Methoden der Bildungsbedarfsanalyse.  56

A14  Bildungsbedarfsermittlung durch Soll-/Ist-Vergleich.  57

A15  Beispiel eines Soll-Ist-Profils.  58

A16  Beteiligte an einer Bildungsbedarfsanalyse  59

A17  Aufgaben der Beteiligten  60

A18  Instrumente der Bedarfsanalyse und -bewertung  61

A19  Bildungsbedarfsanalyse.  62

A20  Festlegung der Bildungsziele  63

A21  Bildungsvorbereitung.  64

A22  Methoden zur qualitativen Erfolgsermittlung.  65

A23  Lernhindernisse  66

A24  Transferhemmnisse  67

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Bildungscontrolling  : Kritik eines Konzepts  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1- 1: Externe Einflüsse auf Unternehmen  

Abb.  1- 2: Aufbau der Arbeit.  

Abb.  2- 1: Arten der betrieblichen Bildung  

Abb.  2- 2: Methoden der betrieblichen Weiterbildung  

Abb.  2- 3: Regelkreis für das Operative Controlling.  

Abb.  2- 4: Regelkreis für das Strategische Controlling  

Abb.  2- 5: Ziele des Bildungscontrollings  

Abb.  2- 6: Instrumente und Ziele des Bildungscontrolling  

Abb.  3- 1: Endlosschleifenanssatz nach Heeg und Jäger.  

Abb.  3- 2: Ansatz nach Wunderer und Sailer  

Abb.  4- 1: Maßnahmenzyklus  

Abb.  4- 2: Methoden der Bildungsbedarfsanalyse  

Abb.  4- 3: Bildungsbedarfsanalyse durch Soll-/Ist-Vergleich.  

Abb.  4- 4: Beispiel eines Soll-Ist-Profils  

Abb.  4- 5: Beteiligte an einer Bildungsbedarfsanalyse.  

Abb.  4- 6: Bildungsbedarfsanalyse  

Abb.  4- 7: Festlegung der Bildungsziele  

Abb.  4- 8: Bildungsvorbereitung.  

Abb.  4- 9: Lerneffizienzformel  

Abb.  4-10: Konzept der Transferlücke  

Tabellenverzeichnis   

Tab.  3-1: Das Neun-Phasen-Modell von Papmehl / Baldin.  

Tab.  3-2: Ansatz nach Wunderer und Sailer.  

Tab.  4-1: Aufgaben der Beteiligten  

Tab.  4-2: Instrumente der Bedarfsanalyse und -bewertung  

Tab.  4-3: Methoden zur qualitativen Erfolgsermittlung.  

Tab.  4-4: Lernhindernisse  

Tab.  4-5: Transferhindernisse.  

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der Mitarbeiter ist das Kapital eines Unternehmens. Deutsche Unternehmen investierten im Jahr 2001 etwa 20 Milliarden Euro in die betriebliche Weiterbildung, das sind fast 900 Euro pro Beschäftigten. ¹ Denn Unternehmen befinden sich in einer Zeit rasanten technologischen Wandels und verschärften Wettbewerbsbedingungen. Kürzere Innovationszyklen und die demographische Entwicklung erfordern ein flexibles Reagieren auf sich ständig verändernde Situationen. ² Es bedarf vielfältig qualifizierter Mitarbeiter, die sowohl über Fachwissen als auch über Schlüsselqualifikationen verfügen. Außerdem sollen sie motiviert sein, ihre Qualifikationen in den jeweils neuen Situationen passend einzusetzen, um den komplexen und dynamischen Arbeitsbedingungen entsprechen zu können. Der Qualifizierungsbedarf der Beschäftigten muss somit rechtzeitig erkannt und gelöst werden, wobei der finanzielle Kostenrahmen einzuhalten ist. Denn gerade in Zeiten knapper Ressourcen hinsichtlich Arbeitszeit und finanzieller Mittel entsteht zusätzlicher Legitimationsdruck, den Nutzen einer Weiterbildungsmaßnahme nachzuweisen. 3

Hier setzt das Bildungscontrolling als Konzept an, um die Weiterbildungsmaßnahmen an den Kriterien Effektivität („die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („die Dinge richtig tun“) auszurichten. Die betriebliche Weiterbildung gewinnt durch einen optimalen Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel und der Ausrichtung der Maßnahmen an den Unternehmenszielen erheblich an Bedeutung. ⁴ Um dies zu gewährleisten, sind Gegenüberstellungen von Aufwendungen und Nutzen von Bildungsaktivitäten obligatorisch, wobei die zentrale Problematik des Bildungscontrolling in der Analyse der Nutzenfrage liegt. Insbesondere das Bewerten von qualitativen Aspekten sowie die Ursachenforschung hinsichtlich betrieblicher Veränderungsprozesse stellen eine Herausforderung aufgrund

¹ Vgl. Jetter; Kirbach; Wottawa 6/2005, S. 43.

² Zu externen Einflüssen auf Unternehmen siehe Anhang A1, S. 45.

³ Vgl. Jetter; Kirbach; Wottawa 6/2005, S. 43; sowie Dilcher; Haller 6/2004, S. 24.

⁴ Vgl. Jetter; Kirbach; Wottawa 6/2005, S. 43; sowie Dilcher; Haller 6/2004, S. 24; sowie Hummel 1999, S. 19 u. 45;

sowie Seeber 2000, S. 22.

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der erst langfristig feststellbaren und zugleich ungewissen Auswirkungen von Bildungsmaßnahmen dar; ⁵ demgegenüber fallen die Kosten unmittelbar an. Demzufolge muss Weiterbildung als Investition betrachtet werden; die Qualifikation der Mitarbeiter wird somit zum strategischen Erfolgsfaktor. 6

Ziel der Untersuchung ist es, sowohl einen Überblick über die Vielfältigkeit des Bildungscontrolling-Konzeptes zu geben als auch der Frage nachzugehen, welche Möglichkeiten Bildungscontrolling hat und welchen Problemfeldern es gegenübersteht. In diesem Zusammenhang werden einige Ansätze und Modelle vorgestellt und einer kurzen kritischen Würdigung unterzogen. Darüber hinaus wird ein Maßnahmenzyklus dargestellt, der den Ablauf von Bildungscontrolling verdeutlicht.

In dieser Arbeit wird der Problematik nachgegangen, wie Bildungsmaßnahmen bedarfsgerecht eingesetzt werden, wie ihre Durchführung bewertet werden kann sowie versucht, den Nutzen zu ermitteln, den die Unternehmung durch die Weiterqualifizierung von Mitarbeitern erfährt. Dabei werden sowohl hemmende Faktoren als auch fördernde Maßnahmen betrachtet, die sich auf den Erfolg der Bildungsmaßnahme auswirken. Ferner soll untersucht werden, ob es ein allgemeingültiges Konzept gibt, das auf alle Unternehmen angewandt werden kann.

1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Die Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt. Nachdem im ersten Kapitel eine Einführung in Problemstellung, Ziel und Methodik der vorliegenden Arbeit gegeben wird, befasst sich das zweite Kapitel mit den begrifflichen Grundlagen des Bildungscontrolling. Hierzu werden die Begriffe Personalentwicklung, betriebliche Weiterbildung, Controlling und Personalcontrolling sowie Bildungscontrolling definiert und abgegrenzt. Im nächsten Kapitel werden zur Erklärung der Wirksamkeit von Weiterbildung verschiedene theoretische Ansätze und Modelle des

⁵ Vgl. Papmehl 1990, S. 46.

⁶ Vgl. Hummel 1999, S. 45; sowie Seeber 2000, S. 22; sowie Kosub 1994, S. 2.

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Bildungscontrolling dargestellt und erläutert, während im vierten Kapitel Umsetzungsmöglichkeiten anhand des Maßnahmenzyklus aufgezeigt werden. Das letzte Kapitel enthält eine kritische Betrachtung und wird mit einem Ausblick die Arbeit abrunden. ⁷ Die vorliegende Arbeit befasst sich mit Bildungscontrolling für den Bereich der Weiterbildung, nicht aber dem der Berufsausbildung. Dieser Schwerpunkt ergibt sich aus der Analyse der vorhandenen Literatur.

Eine abschließende, kurze Anmerkung zur Form: Die Arbeit ist bewusst in der männlichen Form geschrieben, um umständliche Formulierungen zu vermeiden. Gemeint ist selbstverständlich auch die weibliche Form.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Personalentwicklung und betriebliche (Weiter-) Bildung

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung eines Unternehmens verfolgt zum einen das Ziel, den quantitativen Personalbedarf zu prognostizieren und ihre Defizite durch organisationsbezogene Maßnahmen auszugleichen. Zum anderen soll der bestmögliche Einsatz der Mitarbeiter im Betriebsgeschehen sichergestellt werden. Des Weiteren strebt die Personalentwicklung an, den Mitarbeitern aller hierarchischen Ebenen die Kenntnisse, Fertigkeiten und Motivation zu vermitteln, die langfristig erforderlich sind, um gegenwärtige und zukünftige Aufgaben optimal zu lösen. Dies soll in einer möglichst weitgehenden Angleichung der berechtigten Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter erfolgen. Personalentwicklung umfasst demnach Bildung und Organisationsentwicklung, die sich gegenseitig bedingen und daher zusammen gesehen werden sollten. Die Personalentwicklung kann in die drei Bildungsbereiche Aus-, Fort- und Weiterbildung unterteilt werden. ⁸ Alle Bereiche können einem Bildungscontrolling unterzogen werden. ⁹ In der vorliegenden Arbeit wird der Schwerpunkt auf die betriebliche Weiterbildung gelegt.

⁷ Zur grafischen Darstellung zum Aufbau der Arbeit siehe Anhang A2, S. 46.

⁸ Zu Arten der betrieblichen Bildung siehe Anhang A3, S. 47.

⁹ Vgl. Mentzel 2001, S. 2 f.; sowie Jung 2001, S. 244.

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Die betriebliche Weiterbildung als Teilbereich der Personalentwicklung beinhaltet sowohl die gleichen Ziele wie die Personalentwicklung selbst, was die Weiterbildung der Fertigkeiten, des Verhaltens und der Kenntnisse der Belegschaft angeht, als auch das langfristige Ziel der Stabilisierung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ebenso strebt es die Verbesserung der Flexibilität, der Lernbereitschaft und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter an. Weiterbildungsziele sind zum einen die Minderung bzw. Aufhebung von vorhandenen Qualifikationsdefiziten, zum anderen die Erhöhung des Qualifikationspotentials im Bereich des Methodenwissens und der sozialen Kompetenz. 10

Die betriebliche Bildung beinhaltet alle betrieblich veranlassten oder finanzierten Maßnahmen und Tätigkeiten, die auf jegliche Art der Bildung der Belegschaft ausgerichtet sind. Hierzu gehören die Aus- und Fortbildung sowie die Umschulung. Die betriebliche Weiterbildung hingegen setzt eine Berufsausbildung bzw. eine dem Berufsfeld entsprechende Tätigkeit voraus. 11

Weiterbildungsmaßnahmen

In der Literatur existiert eine große Vielfalt von Weiterbildungsmaßnahmen, die hauptsächlich in „on-the-job“ (Lernen am Arbeitsplatz) oder „off-the-job“ (Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes) unterteilt und im Folgenden systematisch und kurz dargestellt werden. Bei „on-the-job-Weiterbildung“ ¹² steht das Arbeiten im Vordergrund; Lernen und Anwendung des Gelernten im Arbeitsprozess fallen zeitlich und örtlich zusammen, die Weiterbildung findet in unmittelbarem Zusammenwirken mit Vorgesetzten und anderen Mitarbeitern statt. Beispiele hierfür sind Coaching, Trainee-Programme und Job-Rotation.

Demgegenüber erfolgt die Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes losgelöst von den eigentlichen Arbeitsaufgaben. Hier steht vorwiegend der Lernprozess (Vermittlung von Wissen und intellektuellen Fähigkeiten) im Vordergrund.

¹⁰ Vgl. Blatter Pfluger 1999, S. 21; sowie Miltenberger 1993, S. 22.

¹¹ Vgl. Jung 2001, S. 258.

¹² Zu Methoden der betrieblichen Bildungsarbeit siehe Anhang A4, S. 48.

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Der Transfer des Gelernten in den Arbeitsprozess findet erst nach Abschluss der entsprechenden Maßnahme statt. Hierunter fallen beispielsweise Lehrveranstaltungen, Fallstudien und Plan- oder Rollenspiele. ¹³ Der Bezug zur späteren Anwendung am Arbeitsplatz kann während der Bildungsmaßnahme zum Beispiel durch Simulation hergestellt werden. 14

2.2 Controlling, Personalcontrolling und Bildungscontrolling

Controlling

Controlling hat seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis deutscher Unternehmen sowie in jüngerer Zeit auch vermehrt in der Wissenschaft an Bedeutung gewonnen. Es gibt jedoch bis heute keine einheitliche Definition für Controlling. ¹⁵ Controlling ist nicht mit Kontrolle gleichzusetzen; es findet seinen Ursprung im englischen Verb „to control“, was soviel bedeutet wie „lenken“, „leiten“, „steuern“, „beherrschen“. 16

Controlling nach Horváth ermöglicht der „[...]Unternehmung [sich] durch Planung zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen [...]“. ¹⁷ Papmehl definiert Controlling „[...] als einen kontinuierlichen Soll-/Ist-Vergleich im Hinblick auf die Planerreichung des Unternehmens [...]“. ¹⁸ Krüger beschreibt das Controlling hingegen als „ein System aufeinander abgestimmter Maßnahmen, Prinzipien, Ziele, Methoden und Techniken, das der erfolgszielbezogenen systeminternen Steuerung und Kontrolle dient.“ ¹⁹ Ergänzend betrachtet Schaefer Controlling „als ein auf alle betrieblichen Funktionsbereiche übergreifendes Subsystem der Unternehmensführung, das die zielbezogene Erfüllung von Führungsaufgaben auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens unterstützt“. ²⁰ Somit ist Controlling ein modernes Konzept der Unternehmensführung.

¹³ Vgl. Becker 2002, S. 529; sowie Scholz 2000, S. 511 ff.

¹⁴ Vgl. Hummel 2001, S. 46 f.; sowie Jung 2001, S. 275 ff.

¹⁵ Vgl. Weber 1999, S. 1.

¹⁶ Vgl. Papmehl 1999, S. 24.

¹⁷ Horváth 1993, S. 112 f.

¹⁸ Papmehl 1999, S. 24.

¹⁹ Krüger 1979, S. 161, zitiert in: Weber 1999, S. 27.

²⁰ Vgl. Schaefer 1993, S. 12.

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Sein Aufgabenbereich geht weit über die reine Kontrolle hinaus wie es seine vier Hauptfunktionen verdeutlichen: 21

• Planungsfunktion

• Informationsversorgungsfunktion

• Analyse-/Kontrollfunktion Steuerungsfunktion ²² •

Seit Beginn der achtziger Jahre wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden. ²³ Das operative Controlling („to do the things right“) ist kurz- bis mittelfristig ausgerichtet und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller betrieblichen Prozesse. ²⁴ Im Vordergrund steht ihre effiziente Durchführung. Als Führungshilfe fokussiert operatives Controlling die Zielgrößen, Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität. ²⁵ Das strategische Controlling („to do the right things“) hingegen ist langfristig ausgerichtet und zielt auf die effektive und dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens ab. Seine Aufgaben beziehen sich hauptsächlich auf die systematische Erschließung bestehender und Erschaffung neuer Erfolgspotentiale. 26

Personalcontrolling

Das Hauptziel des Personalcontrolling besteht in der Evaluierung, Steuerung und Optimierung von Effektivität und Effizienz im Personalmanagement. ²⁷ Für Papmehl steht im Vordergrund, „[...] dass durch die Förderung ökonomischen und strategischen Denkens Personal-Controlling den Stellenwert der Personalarbeit nachhaltig verändern kann [...].“ ²⁸ Im Mittelpunkt des Personalcontrolling stehen nicht primär die Kosten, sondern vielmehr die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen, Neigungen und Fähigkeiten. ²⁹ Wunderer und Sailer verstehen unter Personalcontrolling die „bewusste, integrierte und systematische Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren - oder

²¹ Vgl. Brandt 1992, S. 39 f.

²² Vgl. Horváth 2000, S. 8; sowie Weber 1999, S. 1; sowie Schröder 1992, S. 21.

²³ Zu Regelkreisen des operativen sowie strategischen Controllings siehe Anhang A5 und A6, S. 49.

²⁴ Vgl. Hentze; Kammel 1993, S. 19 f.

²⁵ Vgl. Schaefer 1993, S. 13; sowie Horváth 1993, S. 327.

²⁶ Vgl. Weber; Liessmann; Mayer 1993, S. 66.

²⁷ Vgl. Hummel 2001, S. 24.

²⁸ Papmehl 1999, S. 21.

²⁹ Vgl. Papmehl 1999, S. 20.

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zumindest objektiv erfassbaren - Daten (unter anderem erfolgswirtschaftliche Kenngrößen) sowie die Rückkoppelung zwischen Kontrolle und Planung, indem die Ergebnisse der Abweichungsanalysen zu Grundlagen des Planungsprozesses werden.“ ³⁰ Weber erweitert diese Definition um den Informationsaspekt. Demnach ist Personalcontrolling ein System zur integrierten Planung, Information und Kontrolle für das Personalwesen. ³¹ Ziel des Personalcontrolling ist es somit, aufgabenbezogene Informationen für das Management und die Mitarbeiter auszuwerten und bereitzustellen. Um Informationen auswerten zu können, muss das Personalcontrolling für alle personalwirtschaftlichen Bereiche einheitliche oder zumindest vergleichbare Bewertungsmaßstäbe liefern. ³² Das Personalcontrolling beschäftigt sich unter anderem mit Wirkungsanalysen von Weiterbildungsmaßnahmen und knüpft demzufolge an die Aufgaben des Bildungscontrolling an. Daher ist eine exakte Abgrenzung des Personalcontrollings zum Bildungscontrolling nicht möglich. 33

Bildungscontrolling

In der Literatur sind unterschiedliche Begriffsauffassungen von Bildungscontrolling zu finden. Zum einen wird sich nicht auf einen Begriff geeinigt, vielmehr gibt es eine ganze Reihe von Begriffen, die mit Bildungscontrolling gleichzusetzen sind, wie zum Beispiel Personalentwicklungscontrolling, Controlling im Bildungsbereich und Evaluation von Bildung. Zum anderen sind die Inhalte zu verschieden, als dass sich auf eine Definition festgelegt werden könnte. Das Begriffsverständnis reicht von einer rein ökonomischen Betrachtung bis hin zu einer umfassenden Sichtweise, bei der pädagogische Aspekte ein fester Be-standteil geworden sind. In dieser Arbeit soll das Bildungscontrolling als eine ganzheitliche Analyse des gesamten Bildungsprozesses betrachtet werden. ³⁴ Bildungscontrolling ist ein Teilbereich des Personalcontrolling und gehört zur Personalentwicklung. Ein ganzheitliches Bildungscontrolling berücksichtigt die operative und strategische Ebene, die quantitative und qualitative Komponente, die Finanzierung und Transferfragen. 35

³⁰ Wunderer; Sailer 8/1987, S. 224 f.

³¹ Vgl. Weber 1999, S. 63.

³² Vgl. Wunderer; Jaritz 2002, S. 14 f.

³³ Vgl. Bracht; Kalmbach 1995, S. 30; sowie Wunderer; Jaritz 2002, S. 15.

³⁴ Vgl. Papmehl 1990, S. 47.

³⁵ Vgl. Baldin http:// www.ccc-ag.de, 2004, S. 19; sowie Götz 1993, Band 2, S.140 ff.

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Laut Bötel/Krekel übernimmt Bildungscontrolling „[...] die Aufgabe der Planung und Steuerung der betrieblichen Weiterbildungsprozesse sowie die Optimierung der Effektivität und Effizienz.“ ³⁶ „Als ein umfassendes Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem erfasst es im Prinzip alle relevanten Entscheidungsfelder der Weiterbildung [...], angefangen von der Bedarfsermittlung über die Organisation von Maßnahmen bis zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung [...]“ ³⁷ und strebt nach Gnahs/Krekel „[...] als ein ganzheitliches Konzept [...] eine integrierte und systematische Rückkoppelung zwischen Planung, Analyse und Kontrolle an.“ 38

Aufgaben, Ziele und Funktionen des Bildungscontrolling

Im Folgenden werden mögliche Ziele, Aufgaben ³⁹ und Funktionen sowie die dazugehörigen Instrumente ⁴⁰ aufgegriffen und erläutert, wobei die Grenzen in der Verwendung der Begriffe fließend verlaufen. Als eines der grundlegenden Ziele eines Bildungscontrolling wird in der Literatur die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern durch optimal entwickelte Human-Ressourcen erwartet. 41

Bildungscontrolling hat die zentrale Aufgabe, den betrieblichen Qualifikationsbedarf durch den Einsatz von Bildungsmaßnahmen zu befriedigen, die sowohl innerhalb der pädagogischen (Sachziel) als auch ökonomischen (Formalziel) Rahmenbedingungen liegen. Darüber hinaus versucht es die Erfassung und Lenkung von Kosten, Qualität und Erfolg betrieblicher Bildungsmaßnahmen ständig zu optimieren. Bildungscontrolling wird als ,,[...] zyklisches Ineinandergreifen von Planung, Messung, Bewertung und Korrektur des Bildungsgeschehens [...]" ⁴² verstanden, wobei die Ergebnisse der Abweichungsanalyse die Basis einer neuen Planung bilden. 43

³⁶ Bötel; Krekel 1999, S. 5.

³⁷ Weiss 1996, S. 144.

³⁸ Gnahs; Krekel 1999, S. 33.

³⁹ Zu Aufgaben und Zielen des Bildungscontrolling siehe Anhang A7, S. 50.

⁴⁰ Zu Instrumenten des Bildungscontrolling siehe Anhang A8, S. 51.

⁴¹ Vgl. Baldin http:// www.ccc-ag.de, 2004, S. 20; sowie Hummel 2001, S. 28.

⁴² Landsberg 1995, S. 12 ff.

⁴³ Vgl. Landsberg 1995, S. 12 ff.

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Das Bildungscontrolling unterscheidet sich von anderen Controlling-Bereichen in der Dualität seiner Aufgaben, wobei sowohl der ökonomisch als auch der pädagogisch ausgerichtete Teil des Bildungswesens systematisch in das Unternehmenskonzept eingebunden werden. Zu den pädagogischen Methoden gehören zum Beispiel Unterrichtsplanung und -gestaltung (Methodik/Didaktik), Lehr- und Lernverfahren, Einsatz von Medien, Unterrichtsdauer, Referentenauswahl, Lernmotivation, Lehr- und Lernerfolgsnachweise. 44

Des Weiteren wird Bildungscontrolling in eine strategische sowie eine operative Ausrichtung unterteilt. Nach Landsberg/Weiß beinhaltet ein strategisches Bildungscontrolling „[...] die langfristig angelegte und die gesamte Unternehmung berührende Planung, Steuerung und Kontrolle aller Weiterbildungsmaßnahmen sowie eine systematische Orientierung der Weiterbildungsmaßnahmen an den Unternehmenszielen.“ ⁴⁵ Das operative Bildungscontrolling schließt an das strategische Bildungscontrolling an und widmet sich der Planung, Organisation und Durchführung der beschlossenen Bildungsziele sowie ihrer Steuerung. Außerdem versucht das operative Bildungscontrolling, eine Optimierung der eingesetzten Mittel zu erreichen. ⁴⁶ Die hier gewonnenen Daten und Erkenntnisse fließen in das strategische Bildungscontrolling zurück und helfen dabei, seine Ausrichtung erneut zu prüfen, zu konkretisieren und zu korrigieren.

Bildungscontrolling ermöglicht es, Investitionen in Humankapital transparenter zu machen. Ziel ist es, den Nutzen der Weiterbildung zu erfassen, zu bewerten und durch optimalen Einsatz von Ressourcen zu steigern. 47

Bildungscontrolling umfasst verschiedene Funktionen, wie Frühwarn-, Informations-, Steuerungs- und Koordinierungsfunktion. Diesen wichtigen Aspekten wird es gerecht, indem eine systematische Erfassung der Bildungsprozesse im Unternehmen vorgenommen wird. Bildungscontrolling verstanden als Frühwarnfunktion hat in erster Linie eine strategische Bedeutung. Es hat die Aufgabe, strategische Auswirkungen von Entscheidungen bezüglich der eingesetzten Bildungsmaßnahmen abschätzen und analysieren zu können. Gleichzeitig

⁴⁴ Vgl. Landsberg 1995, S. 17.

⁴⁵ Vgl. Thom; Blunck 1995, S. 37.

⁴⁶ Vgl. Götz 1993, Band 2, S. 140 ff.; sowie Bank 2000, S. 53.

⁴⁷ Vgl. Landsberg 1995, S. 3; sowie Gnahs; Krekel, 2000, S. 218.

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sollen entstehende Bildungsbedarfe durch zu erwartende wirtschaftliche Trends und Tendenzen frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden, indem es interne wie externe Umfeldbedingungen beobachtet und analysiert. 48

Die Informationsfunktion beinhaltet eine ziel- und aufgabenorientierte Analyse nachgefragter Informationen. ⁴⁹ Sie verhilft den Entscheidungsträgern, Bildungsbedarfe aufzudecken und zu beheben sowie bei Fehlentwicklungen steuernd eingreifen zu können. ⁵⁰ Aus Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen und Informationsverdichtungen lässt sich die zukünftige Steuerungsrichtung ermitteln. ⁵¹ Außerdem unterstützt sie die Kontrolle des Lern- und Transfererfolges. Die Informationen werden mit Hilfe entsprechender Analysen (zum Beispiel Personal Portfolios), Beurteilungen, Kriteriumsorientierten Tests und Assessment Centern ermittelt. Die Wirtschaftlichkeit einer Weiterbildungsmaßnahme kann mit Hilfe der Kosten-Nutzen-Analyse, der Budgetierung, des Human-Ressource-Accounting und adäquater Kennzahlen untersucht werden. ⁵² Die Koordinationsfunktion hat die Aufgabe, Planungs-, Analyse- und Steuerungsmechanismen von Weiterbildungsmaßnahmen in Abstimmung mit den Unternehmensstrategien zu entwickeln und zu integrieren. Bildungscontrolling integriert alle diese Funktionen durch ein System von Rückkopplungsschleifen. 53

3. Modelle des Bildungscontrolling

Im bisherigen Verlauf der Arbeit wurden begriffliche Grundlagen gelegt. Die folgenden prozess- und ebenenartigen Modelle wurden ausgewählt, weil sie zum einen in der einschlägigen Literatur aufgrund ihrer Einfachheit und Plausibilität häufig zitiert werden und sich zum anderen in ihrer Orientierung unterscheiden und differenzierte Aussagen ermöglichen. Eine kurze kritische Betrachtung rundet ihre Darstellung jeweils ab.

⁴⁸ Vgl. Scholz 1994, S. 674.

⁴⁹ Vgl. Immenroth 2000, S. 54.

⁵⁰ Vgl. Seusing; Bötel 2000, S. 22; sowie Scholz 1994, S. 674.

⁵¹ Vgl. Seeber 2000, S. 28 ff.

⁵² Vgl. Hentze; Kammel 1996, S. 197 f.

⁵³ Vgl. Immenroth 2000, S. 55; sowie Seeber 2000, S. 30; sowie Scholz 1994, S. 674.

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