II

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  1

2.  Definition des Begriffes Führung.  2

2.1  Führung durch Strukturen.  2

2.2  Führung durch Personen.  3

3.  Führungsstile.  3

3.1  Klassische Führungsstile.  4

3.1.1  autoritärer/autokratischer Führungsstil.  4

3.1.2  kooperativer Führungsstil.  4

3.1.3  Laissez-Faire-Führungsstil.  5

3.2  Spezifizierung der Führungsstile nach Max Weber.  6

3.2.1  patriarchalischer Führungsstil.  6

3.2.2  charismatischer Führungsstil.  6

3.2.3  autokratischer Führungsstil.  7

3.2.4  bürokratischer Führungsstil.  7

3.3  Führungsstilphilosophie nach Charles Lattmann.  8

3.3.1  despotischer Führungsstil.  8

3.3.2  paternalistischer Führungsstil.  8

3.3.3  pädagogischer Führungsstil.  8

3.3.4  partizipativer Führungsstil.  9

3.3.5  partnerschaftlicher Führungsstil.  9

3.3.6  Selbstverwaltung.  9

4.  Führungstheorien.  10

4.1  Eigenschaftstheorie.  10

4.2  Situationstheorie.  11

4.3  Verhaltenstheorie.  12

4.3.1  Führungsstilmodelle.  12

4.3.1.1  Das Kontingenzmodell von Fiedler.  12

4.3.1.2  Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton.  13

4.3.1.3  Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton.  15

4.3.1.4  Der 3-D-Ansatz von Reddin.  17

4.3.1.5  Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard.  18

4.3.1.6  Das Coach-Modell von Shula und Blanchard  20

III

5.  Motivation.  21

5.1  Menschenbilder  22

5.1.1  Motivationstypen nach McGregor.  22

5.1.2  Die Grundtypen des Menschen nach Schein.  23

5.2  Inhaltstheorien.  24

5.2.1  Bedürfnishierarchie von Maslow.  25

5.2.2  Bedürfnisstufen von Alderfer.  26

5.2.3  Grundfaktoren von Herzberg.  27

5.2.4  Bedürfnisarten von McClelland.  28

5.3  Prozesstheorien.  29

5.3.1  Die Zielsetzungstheorie von Locke.  29

5.3.2  Die Gerechtigkeitstheorie von Adams.  30

5.3.3  Die Erwartungstheorie von Vroom.  31

5.3.4  Das Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler.  32

5.3.5  Das Weg-Ziel-Modell von House und Evans.  33

5.4  Aktionstheorien.  33

5.4.1  Situation - Comelli und Rosenstiel.  33

5.4.2  Emotion - Izard und andere.  35

5.4.3  Intuition - Agor und andere.  36

5.4.4  Volition - Ach und Heckhausen.  37

6.  Kommunikation.  38

6.1  Kommunikationsstörungen.  39

6.1.1  Verbesserungsmöglichkeiten der Kommunikation.  40

6.2  Das Mitarbeitergespräch.  41

6.2.1  Ziele des Mitarbeitergesprächs.  41

6.2.1.1  Gesprächsstile.  42

6.2.2  Feedback.  43

7.  Mitarbeiterbefragung zur Beurteilung des Führungsstils der  

F  ührungskraft der xxx GmbH.  45

7.1  Kurze Vorstellung des Unternehmens und der Tätigkeit des  

Gesch  äftsführers.  46

7.2  Zusammenfassung der Mitarbeiterbefragung.  46

7.3  Auswertung der Mitarbeiterbefragung.  48

7.3.1  Zuordnung der Führungskraft zu Führungsstilen.  48

7.3.2  Zuordnung der Mitarbeiter zu Menschenbildern  49

IV

7.3.3  Motivation.  50

8.  Fazit.  51

Abbildungsverzeichnis.   V

Literaturverzeichnis.   VI

Online  -Medien  VII

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsstil-Auswahl im Modell von Vroom und Yetton. ……………………………...…................15

Abbildung 2: Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton. ......................16 Abbildung 3: Die drei Dimensionen des Führungsmodells nach Reddin. ………………………………………......................…......18 Abbildung 4: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard. ……………………………………................……..20

Abbildung 5: Die Bedürfnispyramide nach Maslow. …………...................25 Abbildung 6: Das Modell von Porter und Lawler.......................................32 Abbildung 7: Motivationsquellen nach Comelli und Rosenstiel. ……………………………...……..................34 Abbildung 8: Das Kommunikationsquadrat. …………………....................41 Abbildung 9: Der Gesprächsstil im Mitarbeitergespräch nach Peter Neumann. ………………………………................……45

1

1 Einleitung

Jeder einzelne Mensch wird in irgendeiner Weise durch einen anderen geführt. Sei es in der Familie, im Freundeskreis, in der Schule und nicht zuletzt in dem Unternehmen, für das er tätig ist. Geführt werden kann, subjektiv betrachtet, gut oder schlecht. Das Führen von Personen wird in kaum einer Ausbildung gelehrt, meist werden nur Sachkenntnisse vermittelt. Die meisten Gruppenleiter und Abteilungsleiter sind befördert worden oder in diese Position gewechselt. Somit verfügen viele Führungskräfte über gute Fach- aber weniger gute Führungskenntnis. Der Führungsstil, das heißt die Art im Umgang mit Mitarbeitern, spielt in diesem Zusammenhang eine große Rolle. In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl von Führungsstilen, die sich theoretisch klar voneinander abgrenzen. Doch wie sieht es in der Realität aus? Gibt es den perfekten Führungsstil? Führt eine Führungskraft nach einem Stil oder sind Merkmale verschiedener Stile zu erkennen? Ist der Führungsstil ausschlaggebend für die Leistung der Mitarbeiter? Auf alle diese Fragen versucht die vorliegende Arbeit Antwort zu geben. Grundsätzlich sind zwei Arten der Führung zu unterscheiden, die Unternehmensführung, die das Aufgabenziel und die Aufgabenverteilung in den Vordergrund stellt und die Personalführung, die sich vor allem mit der Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter beschäftigt. Die Personalführung ist grundlegend für diese Arbeit. Der erste Teil der Arbeit befasst sich mit verschiedenen theoretischen Ansätzen um einen Überblick über die Vielfalt dieses Themas zu geben. Der zweite Teil umfasst die Auswertung einer empirischen Untersuchung zum Führungsstil eines Geschäftsführers anhand von Fragebögen. Diese wurden an einige Mitarbeiter der XXX GmbH verteilt. Anhand der vorangegangenen Theorie wird der Führungsstil des Geschäftsführers, die Motivation der Führungskraft auf seine Mitarbeiter und die verschiedenen Menschenbilder als Praxisbeispiel untersucht und beurteilt. Den Schluss dieser Arbeit bildet das Fazit, indem die wichtigsten Führungsaufgaben kurz

zusammengefasst werden. Ziel dieser Arbeit ist es, den Zusammenhang zwischen Führungskraft, Führungsverhalten und der Leistung der Mitarbeiter darzulegen.

2

2 Definition des Begriffes Führung

Der Begriff Führung oder führen beinhaltet eine ganze Reihe von Eigenschaften. Führen bedeutet unter anderem. „… in Bewegung setzten...“ ¹ , ebenso, „…das Inganghalten von Bewegung…die Richtungsbestimmung einer Bewegung…“ ² . Zum Führen gehören auch „…treiben, beschleunigen, und zügeln, bremsen…“ ³ . Führen ist „…die gegenseitige Bedingtheit von Führerschaft und Gefolgschaft…“ ⁴ , „…unabdingbar für Führung sind Ziele…“ ⁵ . „Führung ist Zielbezogene Einflußnahme“ ⁶ . Demnach bedeutet führen, dass bei Zusammentreffen von mindestens zwei Personen zu einer Gruppe eine dieser Personen zum Führenden wird, um die Gruppe zu organisieren und zu koordinieren und ihr Verhalten dahingehend beeinflusst, dass alle auf ein Ziel (das Unternehmensziel) hin arbeiten. Die Führung muss Ziele setzen und die Mitarbeiter dazu bewegen, diese Ziele erreichen zu wollen. Durch Weiterleitung von Informationen soll die Führungskraft angeben was sie erreichen will und wie jeder einzelne Mitarbeiter zur Erreichung des Ziels beitragen kann. Die Führung hat hierfür für ein dementsprechendes Arbeitsumfeld zu sorgen und darauf zu achten, dass die persönlichen Interessen der Mitarbeiter gewahrt werden, damit jeder die höchstmögliche Leistung erbringen kann. Außerdem kann die Mitarbeiterführung durch das Setzen von Anreizen die Bewegung auf das Ziel hin in Gang halten. Führung kann in zwei Arten unterschieden werden: Führung durch Strukturen und Führung durch Personen.

2.1 Führung durch Strukturen

Nicht nur eine führende Person kann zielbezogen Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern nehmen. Verhaltensbeeinflussung kann ebenso durch Strukturen erfolgen. Vorausgesetzt wird hierbei, dass

¹ Seidel-Jung-Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Darmstadt 1988, S.4; zitiert nach

Wunderer/Grunwald, 1980I, S.54.

² ders. S. 4.

³ ders. ,S. 4.

⁴ ders., S. 5.

⁵ ders., S. 5.

⁶ Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung

von Mitarbeitern, Stuttgart, S.4.

3

Abläufe, Verfahren, Stellen und Arbeitsplätze bis ins Detail festgelegt und beschrieben sind. Der Vorgesetzte greift hier nur im Ausnahmefall ein. Der Mitarbeiter hat kaum die Möglichkeit eigene Ideen einzubringen. Folgende Strukturen sind möglich: Stellenbeschreibung, Verfahrensvorschriften, Organigramme, Anreizsysteme wie Prämien - oder Leistungslohnsysteme, konkrete Arbeitsplatzgestaltung. Das Ausmaß der Führung durch Strukturen wird deutlich anhand des Beispiels der Restaurantkette McDonalds. Es macht keinen Unterschied, wo man in Deutschland seinen Burger genießt. Man wird im Geschmack keinen Unterschied feststellen und auch das Inventar des Restaurants wird sich kaum unterscheiden. 7

2.2 Führung durch Personen

Strukturen können noch so straff und Abläufe so gut organisiert sein, es kommt doch letztendlich auf das Führen durch Personen an. Die Führungskraft bestimmt, ob trotz all der Vorschriften flexibel und kreativ gearbeitet oder stur ‚Dienst nach Vorschrift’ geleistet wird. Keine

Unternehmung, sei sie auch perfekt strukturiert und durchorganisiert, kann auf Führungskräfte verzichten. Die Aufgabe der Führungskraft, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu informieren und zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, kann durch Strukturen nicht ersetzt werden. Hierbei steht vor allem die Kommunikation im Vordergrund. ⁸ 3 Führungsstile

Der Begriff Führungsstil umschreibt die Art und Weise des Umgangs mit Mitarbeitern.

„Ein Führungsstil ist ein Verhaltensmuster für Führungssituationen, das an einer

einheitlichen Grundeinstellung einer Führungskraft orientiert ist. In kurzen Worten ist der

Führungsstil die Art und Weise, in der eine Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter führt“ 9 .

⁷ vgl. Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.):

Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.4.

⁸ vgl. ders., a. a .O. S. 5.

⁹ Reiner Bröckermann, Personalführung, Köln 2000, S. 305.

4

Das Führungsverhalten variiert je nach Situation, der Führungsstil jedoch bleibt über einen längeren Zeitraum konstant. Der Stil beschreibt eine Verhaltensweise gegenüber Mitarbeitern, und gibt Auskunft über die Persönlichkeitsstruktur einer Führungsperson.

3.1 Klassische Führungsstile

Die klassischen Führungsstile wurden erstmals unterteilt durch Kurt Lewin in: in den autoritären/autokratischen, den kooperativen und den Laisserfaire-Führungsstil. Diese unterscheiden sich durch ihre spezifischen Merkmale hinsichtlich des Umgangs mit den Mitarbeitern.

3.1.1 autoritärer/autokratischer Führungsstil

Die Führungskraft entscheidet alleine und bestimmt und die Mitarbeiter, in dem Fall, Untergebenen, führen diese Anweisungen aus. Der Vorgesetzte kontrolliert die ausgeführte Arbeit. Die Führungskraft, die nach diesem Führungsstil führt, kann wie folgt charakterisiert werden:

leistungsorientiert, lenkt Aktivitäten, gibt klare Aussagen, engagiert, trifft Entscheidungen alleine, nimmt keine Anteilnahme an Bedürfnissen anderer, distanziert zu den Mitarbeitern, weist Aufgaben zu ohne zu diskutieren, nur erfolgs- und ergebnisorientiert, erklärt alles haarklein um Fehlern vorzubeugen, passiert doch ein Fehler weiß er Rat, tadelt in aller Öffentlichkeit, unfehlbar, geht davon aus, dass alle Mitarbeiter dumm und faul sind, hat sehr gute Fachkenntnisse. Unter diesem Führungsstil leidet das Arbeitsklima. Mitarbeiter haben nicht die Möglichkeit eigene Ideen einzubringen oder kreativ zu sein. Nur unter Kontrolle des Vorgesetzten lassen sich gute Ergebnisse erzielen. 10

3.1.2 Kooperativer Führungsstil

Planungen werden im Kreis der Mitarbeiter diskutiert, und im Gespräch mit dem Vorgesetzten entschieden. Der Mitarbeiter wird an der Erarbeitung des Arbeitsprozesses beteiligt. Die Aufteilung der einzelnen Funktionen

¹⁰ vgl. 4managers; http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/fuehrungsstile.asp.

5

wird den Mitarbeitern überlassen. Lob oder Kritik werden jedem Mitarbeiter persönlich mitgeteilt und betreffen ausschließlich seine Handlungen keinesfalls seine Persönlichkeit. Als Merkmale für diesen Typ von Vorgesetzten gelten die Folgenden: Entscheidungen werden gemeinsam, von Führungskraft und Mitarbeitern getroffen, Beteiligung der Mitarbeiter an Arbeitsprozessen, Motivation, Leistungsbereitschaft und Selbständigkeit werden gefördert, Ideen der Mitarbeiter können eingebracht werden, Informationen werden weitergegeben,

Kommunikation wird befürwortet. Dadurch, dass Mitarbeiter und Führungsperson ‚Hand in Hand’ arbeiten, wird die Führungskraft entlastet. ¹¹ Es wurde festgestellt, dass die Arbeitsleistung unter diesem Führungsstil nicht so hoch ausfällt, wie bei dem autokratischen Führungsstil. Allerdings hat es die Führungsperson hier mit motivierteren Mitarbeitern zu tun, die auch bereit sind mehr zu leisten.

3.1.3 Laissez-faire-Führungsstil

Die Führungsperson beteiligt sich nur sehr gering an der Planung, Ausführung und dem gesamten Arbeitsprozess, sie überlässt Entscheidungen den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter werden nicht kontrolliert, „Auf Fragen antwortet er [der Führende] mit den gewünschten Informationen, ohne Vorschläge zu machen.“ ¹² Jeder Mitarbeiter hat seinen Verantwortungsbereich in dem er sich frei bewegen und entfalten kann. Zu den Merkmale dieses Führungsstils zählen: Mitarbeiter sind sich selbst überlassen, Führungskraft zeigt kaum Anteilnahme an den Bedürfnissen der Mitarbeiter, die Führungskraft ist nicht oder kaum am Gelingen eines Projekts beteiligt und gibt oft nur unklare und unzureichende Aussagen und Instruktionen, sie hat oft eine unsichere Haltung, die Führungskraft ist eher unpersönlich gegenüber Mitarbeitern und bringt kaum eigene Ideen ein. Bei diesem Führungsstil wurde festgestellt, dass die Arbeitsleistung der Mitarbeiter sehr schlecht ist im Vergleich zu den beiden vorangehenden Stilen. Die Motivation ist eher gering und das Interesse am Arbeiten geht verloren. Das spiegelt sich

¹¹ vgl. 4managers; http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/fuehrungsstile.asp.

¹² J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S.96.

6

natürlich in den Leistungen wieder. Das liegt daran, dass sich die Mitarbeiter in besonderen Fällen, bei Problemen, ‚allein gelassen’ fühlen und an Informationen und Hilfestellung nur schwer herankommen. ¹³ In kreativen und wissenschaftlichen Bereichen, wo es auf die Ideenvielfalt jedes einzelnen Mitarbeiters ankommt ist der Laissez-faire-Führungsstil erfolgreich. In diesem Berufszweig ist nicht damit zu rechnen, dass sich die Leistungen der Mitarbeiter aufgrund dieses Stils verschlechtern. 14

3.2 Spezifizierung der Führungsstile nach Max Weber

Da es sich in der Praxis als schwierig herausstellte, die Vielfalt der unterschiedlichen Führungsprozesse- und verhalten in nur drei Führungsstile zu klassifizieren, wurde eine spezifischere Unterteilung von Max Weber vorgenommen.

3.2.1 patriarchalischer Führungsstil

Dieser Führungsstil wird in der Literatur häufig verglichen mit der Beziehung zwischen dem fürsorglichen und zugleich autoritären Vater und seiner Familie.

„Der Patriarch ist zur Treue und Fürsorge gegenüber den Geführten (die zum Teil wie

Kinder behandelt werden) verpflichtet und erwartet als Gegenleistung Dankbarkeit,

Loyalität, Treue und Gehorsam. Die Organisationsstruktur besteht lediglich aus einer

Führungsinstanz und keinerlei Delegation von Entscheidungsbefugnis“ 15 .

Die Mitarbeiter werden nicht an Entscheidungen beteiligt, dies obliegt dem Patriarchen allein. Es besteht ein starker persönlicher Kontakt zwischen Führungsperson und Geführten.

3.2.2 charismatischer Führungsstil Auch hierbei besteht keine besondere Organisationsstruktur. Die Führungskraft verfügt über eine besondere Ausstrahlung auf die

¹³ vgl. 4managers; http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/fuehrungsstile.asp.

¹⁴ vgl. Reiner Bröckermann, Personalführung, Köln 2000, S. 307.

¹⁵ J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S.98.

7

Mitarbeiter und ein besonders ausgeprägtes Auftreten: „Charismatische Führer sind besonders gefragt in Krisen- oder Notsituationen, in denen der Glaube an eine Rettung durch den Führer die Zuversicht zu rationalen Problemlösungsstrategien verdrängt hat“ ¹⁶ . Die Mitarbeiter verlassen sich bei Problemen auf die Lösungsfindung durch die Führungskraft. Sie arbeiten überwiegend selbstständig und treffen Entscheidungen im Rahmen ihres Aufgabengebietes und teilweise darüber hinaus alleine. Das Vertrauen der Mitarbeiter in den charismatisch Führenden führt zu besonders hoher Leistung.

3.2.3 autokratischer Führungsstil

„Führungskräfte sind Alleinherrscher, die mit einer enormen Machtfülle ausgestattet sind,

von der sie rücksichtslos Gebrauch machen“ 17 . „Die Führungskraft hat keinen persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern. Instruktionen und Entscheidungen werden

über nachgeordnete Linieninstanzen durchgesetzt„ 18 .

Durch den Mangel an persönlichem Kontakt, fehlt auch jede Kenntnis über Persönlichkeit und Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter. Deren persönlichen Wünsche werden vollkommen vernachlässigt. Die Führungskraft denkt rein aufgabenorientiert. Lob und Kritik erfolgt nur als Reaktion auf Fehler oder besondere Leistungen in Bezug auf die Arbeit.

3.2.4 bürokratischer Führungsstil

Die Organisation ist klar strukturiert. Es kommt nicht auf die Person des Führenden an, denn diese ist jeder zeit ersetzbar, sondern einzig und allein auf Regeln, „Richtlinien, Stellenbeschreibungen und

Dienstanordnungen“ ¹⁹ . Auch hier wird die Person des Mitarbeiters völlig vernachlässigt, auf das Arbeiten nach Vorschrift kommt es an und somit wird Flexibilität eingebüßt.

¹⁶ J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S.96.

¹⁷ Reiner Bröckermann, Personalführung, Köln 2000, S. 306.

¹⁸ J.Hentze, Peter Brose Personalführungslehre, Bern 1986, S..98.

¹⁹ ders., S.98.