Key  Account Management  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   2

Abbildungsverzeichnis   4

Tabellenverzeichnis 4   

Abk  ürzungsverzeichnis  5

1.  Einleitung  6

1.1.  Problemstellung und Zielsetzung  7

1.2.  Aufbau der Arbeit  7

2.  Analyse der Handelsstrukturen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel  

zur  Identifizierung der Notwendigkeit des Key Account Managements  9

2.1.  Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland  9

2.2.  Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel  11

2.3.  Boom der Discounter  12

3.  Key Account Management als theoretischer Bezugsrahmen  13

3.1.  Entwicklung des Key Account Management  13

3.2.  Gründe für die Einrichtung von Key Account Management  14

3.3.  Zielsetzung des Key Account Managements  15

3.4.  Kriterien zur Auswahl der Key Accounts  15

3.5.  Strategiebildung im Key Account Management  18

3.5.1.  Top-down-Strategie versus Bottom-up-Strategie  19

3.6.  Organisatorische Gestaltung im Key Account Management  19

3.6.1.  Key Account Management als Linienfunktion  20

3.6.2.  Key Account Management als Stabsfunktion  21

3.6.3.  Key Account Management als Matrixfunktion  21

3.7.  Key Account Manager  22

3.7.1.  Anforderungen an Key Account Manager  23

3.7.2.  Aufgaben und Arbeitsweisen  24

3.7.3.  Verhandlungsführung und -techniken  26

3.8.  Key Account Management Team  27

3.9.  Category Management als Vertriebswerkzeug  28

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Key Account Management

3.10. Key Account Controlling 29 3.10.1. ABC-Analyse 29

3.10.2. Deckungsbeitragsanalyse 30

3.10.3. Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) 31

3.10.4. Key Account Portfolio 32 3.10.5. Balanced Scorecard 33

3.11. Internationalisierung des Key Account Managements 34

4. Schlussbetrachtung und Ausblick 36 Literatur 37

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Key Account Management

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Potenzielle Key Accounts 16

Abbildung 2: Organigramm der Linienfunktion 20

Abbildung 3: Organigramm der Stabsfunktion 21

Abbildung 4: Organigramm der Matrixfunktion 22 Abbildung 5: SWOT-Analyse 31

Abbildung 6: Portfolio-Matrix 33

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Top 15 des Lebensmitteleinzelhandels 2003 nach

Key Account Management

Abkürzungsverzeichnis AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise d.h. das heißt etc. et cetera EU Europäische Union f. Folgende ff. Fortfolgende Ggf. Gegebenfalls Hrsg. Herausgeber i.d.R. In der Regel KAM Key Account Management Mio. Millionen Mrd. Milliarden SB Selbst-Bedienung S. Seite Vgl. Vergleiche WWW Word Wide Web z.B. zum Beispiel

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Key Account Management

1. Einleitung

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts erkennen die verantwortlichen Manager in den Unternehmen überall auf der Welt, dass die Kunden einen wesentlichen Teil

der Vermögenswerte eines Unternehmens darstellen. 1

Die deutsche Handelslandschaft ist in den letzten Jahrzehnten in großem Maße durch zügige Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Seit Anfang der siebziger Jahre kommt es zu Konzentrations- und Fusionsprozessen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Um diese Nachfragemacht des Handels auszugleichen, sahen sich die Lieferanten gezwungen, auch mit strukturellen Veränderungen auf diese Entwicklung zu reagieren. Das war die Geburtsstunde

des Key Account Management in der Konsumgüterbranche. 2

Der Begriff „Key Account“ kommt aus dem Sprachgebrauch der amerikanischen Wirtschaft. Die wörtliche Übersetzung von „Account“ lautet „Konto“ oder „Buchungsstelle“. Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als „Konten“. Daher hat sich der Begriff „Account“ als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. „Key“ ist wörtlich übersetzt der „Schlüssel“, der „Key Account“ folglich der „Schlüsselkunde“, der auch als Großkunde bezeichnet

wird. 3

Key Account Management bedeutet aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten. Key Account Management stellt somit ein umfassendes Marketingkonzept dar, das auf die wichtigsten Kunden eines Unternehmens

fokussiert ist. 4

¹ Vgl. Noel Capon, Praxishandbuch Key Account Management - Grundlagen und Instrumente

zur Betreuung der wichtigen Kunden, Frankfurt am Main/New York, 2003, S. 14

² Vgl. Hartmut H. Biesel, Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen -

Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, Wiesbaden, 2002, S.5 f.

³ Vgl. Hans D. Sidow, Key Account Management: Wettbewerbsvorteile durch

kundenbezogene Strategien, 7. Auflage, München, 2002, S. 13

⁴ Vgl. Markus Müllner/Dirk Zupancic, Scorecard für Schlüsselkunden - Mehrdimensionale

Erfolgsmessung im Key Account Management über die Balanced Scorecard, in: new

management: Die europäische Zeitschrift für Unternehmenswissenschaften und

Führungspraxis, 71. Jahrgang, Nr.5, 2002, S.49

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Key Account Management

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Das Problem des Key Account Managements besteht oft darin, dass es zwar organisatorisch umgesetzt worden ist, dem Key Account Manager aber selten adäquate kundenbezogene Informationen zur Entscheidungsvorbereitung und -kontrolle zur Verfügung gestellt worden sind. Der Key Account Manager hat sich auf seinen Sachverstand und seine Intuition verlassen müssen, was häufig eine gewisse Ineffizienz des Key Account Managements zur Folge hat. Das Ziel dieser Arbeit ist es nicht, das Key Account Management neu zu erfinden oder auf seine Bedeutung für die Unternehmen hinzuweisen. Es geht vielmehr um das Ziel einer Optimierung der laufenden Prozesse im Key Account Management sowie um die Veranschaulichung der Instrumente, die ein professionelles Management von Schlüsselkunden ermöglichen. Dabei versuche ich den entscheidenden Faktoren für den Erfolg des Key Account Managements auf den Grund zu gehen.

1.2. Aufbau der Arbeit

In Kapitel zwei habe ich zuerst die wesentlichen Merkmale und Bedeutungen der Handelsstrukturen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel zur Identifizierung der Notwendigkeit des Key Account Managements herausgearbeitet.

In dem nachfolgenden Kapitel widme ich meine Aufmerksamkeit dem theoretischen Bezugsrahmen des Key Account Managements. Zunächst werde ich auf die Entwicklungen, Gründe und Zielsetzungen des Key Account Managements eingehen. Anschließend werden Ansätze dargestellt, wie potenzielle Schlüsselkunden ausgewählt werden. Nach der Erläuterung der Strategiebildung werden die wichtigsten Inhalte von

Organisationsinstrumenten beschrieben. Daraufhin werden die Kriterien und Anforderungen, die ein Key Account Manager erfüllen muss, präsentiert. Die Funktionen des Key Account Management Teams in einem Unternehmen

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Key Account Management

werden in dem nachfolgenden Abschnitt herausgearbeitet. Ferner wird das Cetegory Management als mögliches Vertriebswerkzeug aufgezeigt. Die im folgenden Abschnitt beschriebenen Controlling-Instrumente ermöglichen es, den Erfolg der Kundenbearbeitung zu ermitteln, Ansatzpunkte für Verbesserungen aufzuzeigen und Hinweise darauf zu geben, ob ein Schlüsselkunde auch in Zukunft Schlüsselkunde bleiben soll. Am Ende des Kapitels wird auf die große Herausforderung einer „Internationalisierung“ der Unternehmen eingegangen.

Der letzte Teil dieser Arbeit enthält eine zusammenfassende Schlussbetrachtung.

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