I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Tabellenverzeichnis IV   

Abbildungsverzeichnis.   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1  Einleitung.  1

1.1  Zielsetzung  2

1.2  Aufbau der Arbeit  2

2  Theoretische Grundlagen.  3

2.1  Qualität.  3

2.1.1  Qualität als zentrale Forderung  3

2.1.2  Qualität definieren.  4

2.1.3  Qualitätsmanagementsysteme  5

2.1.4  Grundprinzip des QMS - Das lernende Unternehmen  8

2.2  Prozesse.  11

2.2.1  Prozessdefinition und Geschäftsprozessmanagement.  12

2.2.2  Prozessebenen und -elemente  14

2.2.3  Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000  16

2.2.4  Prozesslandkarte.  18

2.2.5  Geschäftsprozessmanagement.  19

2.2.5.1  Systemanalyse  21

2.2.5.2  Prozessplanung.  22

2.2.5.3  Prozessgestaltung  23

2.2.5.4  Prozessstrukturierung.  26

2.2.5.5  Prozesseinführung  27

2.2.5.6  Prozesscontrolling und -optimierung  29

2.2.6  Mitarbeiterbeteiligung im Prozessmanagement.  30

2.3  Zertifizierung  30

2.3.1  Stärken und Schwächen einer Zertifizierung  31

2.3.2  Audittypen und -kategorien.  32

2.3.3  Ablauf des Zertifizierungsverfahrens.  33

2.4  DIN ISO/TS 16949:2002  34

2.4.1  Zielsetzung der DIN ISO/TS 16949:2002  34

2.4.2  Ursprung der DIN ISO/TS 16949:2002  34

2.4.2.1  DIN EN ISO 900x-Reihe  35

2.4.2.2  Übergangsfristen  37

2.4.3  Forderungen der DIN ISO/TS 16949:2002 an personelle Ressourcen  38

2.4.3.1  Allgemeine Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem  38

2.4.3.2  Explizite Anforderungen an das Management von Ressourcen  40

2.4.3.2.1  Allgemeines  41

2.4.3.2.2  Fähigkeit, Bewusstsein und Schulung  42

2.4.3.2.2.1  Fähigkeiten der Produktentwicklung  45

2.4.3.2.2.2  Schulung  46

2.4.3.2.2.3  Ausbildung am Arbeitsplatz  47

2.4.3.2.2.4  Mitarbeitermotivation und Übertragung von Befugnissen  48

2.4.3.2.3  Arbeitsumgebung  49

II

2.4.4  Relevante Bereiche des Personalmanagements  50

2.5  Changemanagement  51

2.5.1  Aufgaben und Ziele des Changemanagements  52

2.5.2  Vom Konzept zur Realisierung - die Rolle des Transfers.  52

2.5.3  Methoden des Changemanagement.  55

2.5.4  Widerstand  59

2.6  Kennzahlen.  60

2.6.1  Arten von Kennzahlen  61

2.6.2  Balanced Scorecard.  62

2.6.3  Benchmarking  63

3  Praktische Umsetzung  65

3.1  Fa. Mustermann GmbH.  65

3.2  Organisation der Fa. Mustermann GmbH.  66

3.2.1  Aufbau und Prozessorganisation.  66

3.2.2  Systematik der QMS - Dokumentation der Fa. Mustermann GmbH  67

3.2.3  Weitere Einflussfaktoren.  69

3.3  Systemanalyse  69

3.3.1  Ist-Darstellung der bestehenden Personalprozesse  69

3.3.1.1  Darstellung der vorhandenen Prozessbeschreibungen  70

3.3.1.1.1  Personalentwicklung - Personalbedarf  70

3.3.1.1.2  Personalentwicklung - Organisation.  71

3.3.1.1.3  Personalentwicklung - Schulung und Weiterbildung  71

3.3.1.1.4  Personalentwicklung - Mitarbeiterzufriedenheit  71

3.3.1.1.5  Personalentwicklung - Mitarbeitermotivation.  72

3.3.1.2  Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2004.  72

3.3.1.3  Gespräch mit der Geschäftsleitung  72

3.3.1.4  Gespräche mit den Bereichs- und Abteilungsleitern.  76

3.3.2  Ist-Analyse der Personalprozesse / Auswahl der Geschäftsprozesse.  80

3.3.2.1  Analyse der bestehenden Verfahrens- und Arbeitsanweisungen  81

3.3.2.1.1  Personalentwicklung - Personalbedarf  81

3.3.2.1.2  Personalentwicklung - Organisation.  83

3.3.2.1.3  Personalentwicklung - Schulung und Weiterbildung  83

3.3.2.1.4  Personalentwicklung - Mitarbeiterzufriedenheit  84

3.3.2.1.5  Personalentwicklung - Mitarbeitermotivation.  84

3.3.2.2  Analyse der Abweichungen Soll-Prozesse / Ist-Prozesse  85

3.3.2.3  Anmerkungen zum Personalwesen der Fa. Mustermann GmbH  88

3.3.2.4  Auswahl der Geschäftsprozesse.  89

3.4  Prozessoptimierung unter Berücksichtigung der DIN ISO/TS 16949:2002  90

3.4.1  Personalplanung und -beschaffung  90

3.4.2  Mitarbeitergespräche.  93

3.4.3  Schulung und Weiterbildung  97

3.5  Prozessstrukturierung.  100

3.6  Auswahl und Modellierung der Kennzahlen  102

3.6.1  Bewerbungen insgesamt / Bewerbungen je ausgeschriebene Vakanz.  103

3.6.2  Kosten je ausgeschriebene Vakanz  104

3.6.3  Leitungsspanne.  104

3.6.4  Überstundenquote  105

3.6.5  Fluktuationsquote.  106

3.6.6  Jährliche Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter.  108

3.6.7  Krankheitsquote  108

3.6.8  Anzahl Verbesserungsvorschläge / Verbesserungsvorschlagsrate  109

III

3.6.9  Annahmequote / Durchschnittsprämie.  110

4  Ein Blick in die Zukunft  112

4.1  Neue Tendenzen im Qualitätsmanagement.  112

4.2  Human Resources als Motor der Informationsgesellschaft  113

4.3  Tendenzen in der Automobilzulieferindustrie  115

5  Resümee.  116

Literaturverzeichnis   118

Verzeichnis  zitierter Internetquellen  124

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die 8 Grundsätze des QMS mit Möglichkeiten der Umsetzung ..................... 7 Tab. 2: Anzahl primärer Geschäftsprozesse............................................................... 19 Tab. 3: Abgrenzung der Phasen der Prozessorganisation .......................................... 20 Tab. 4: Allgemeine Symptome für Widerstand ......................................................... 59 Tab. 5: Arten von Kennzahlen ................................................................................... 62 Tab. 6: Symbole für die Erstellung von Flussdiagrammen........................................ 68 Tab. 7: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen ................. 113

V

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Qualitätsrelevante Kundenforderungen  

Abb.  2: Vergleich Kaizen - Innovation  

Abb.  3: PDCA-Zyklus der Ständigen Verbesserung  

Abb.  4: Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse  

Abb.  5: Modellhafte Darstellung der Elemente eines Prozesses.  

Abb.  6: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems  

Abb.  7: Ursprung der DIN ISO/TS 16949:2002  

Abb.  8:Übergangsfristen für Zertifizierungen.  

Abb.  9: Grundlagen des Changemanagement.  

Abb  10 Teilprozesslandkarte Personalmanagement  

AA Arbeitsanweisung Abb. Abbildung Abs. Absatz AIAG Automotive Industry Action Group Amerikanischer Automobilverband Aufl. Auflage AVSQ ANFIA Valutazione Sistemi Qualita Qualitätsstandard der italienischen Automobilindustrie BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitsgeberverbände BPR Buisness Process Reengeneering bzw. beziehungsweise ca. circa CAD Computer Aided Design CIP Continuous Improvement Process CL Checkliste Co. Company Corp. Corporation DEKRA Deutscher Kraftfahrzeug Überwachungsverein DFMEA Design Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung ebd. ebenda EAQF Evaluation d´Apititude Qualité Foumisseurs Qualitätsstandard der französischen Automobilindustrie EDV elektronische Datenverarbeitung EFQM European Foundation for Quality Management EN Europäische Norm erw. erweiterte et al. et altera und andere etc. et cetera und so weiter e.V. eingetragener Verein f. folgende Fa. Firma ff. fortfolgende FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HR Human Resources Hrsg. Herausgeber http hypertext transfer protocol IATF International Automotive Task Force

Arbeitsgruppe der großen Automobilhersteller und ihrer Zulieferer zur Harmonisierung der Qualitätsstandards IBM International Business Machines i.d.R. in der Regel Inc. Incorporation

inkl. inklusive ISO International Organisation for Standardization IuK Information und Kommunikation Jahrg. Jahrgang Kap. Kapitel KMU Klein- und mittelständische Unternehmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LGA Landesgewerbeanstalt Bayern MA Mitarbeiter max. Maximal o.ä. oder ähnliches o. V. ohne Verfasser PDCA Plan / Do / Check / Act

Die vier Phasen des so genannten „Deming - Cyrcle“ zur ständigen Verbesserung PFMEA Prozess Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ppm parts per million PPS Produktionsplanungs- und Steuerungssystem PSA Französischer Automobilkonzern bestehend aus Citroen, Peugeot und Talbot QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem QS 9000 Quality System 9000

Qualitätsstandard der amerikanischen Automobilindustrie insbesondere DaimlerChrysler, Ford und General Motors S. Seite s. siehe Tab. Tabelle TCT Total Cycle Time TQM Total Quality Management TS Technische Spezifikation TÜV Technischer Überwachungsverein

TÜV CERT Zertifizierungsgemeinschaft des Technischen Überwachungsvereins u.ä. und ähnliche u.v.m. und viele mehr usw. und so weiter VA Verfahrensanweisung VDA Verband der Automobilindustrie Vgl. Vergleiche www. world wide web z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

1 Einleitung

„Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.“ 1

Henry Ford

Durch diese Standardisierung seines T-Modells hatte Henry Ford vor allem eines im Sinne: Massenproduktion und die hierdurch möglichen starken Kostensenkungen. Allerdings hat sich diese Art und Weise der Normung auf lange Sicht nicht durchgesetzt. Moderne Abnehmer verlangen von den Automobilherstellern eine Vielzahl von Wahlmöglichkeiten; Variantenvielfalt wird zum gewichtigen Verkaufsargument in einer von Mergers und Aquisitions geprägten Branche. Das sich immer schneller drehende Karussell der Modellwechsel verlangt von den Automobilherstellen und ihren Zulieferern immer kürzere Produktentwicklungszeiten, Intervalle von 12 - 18 Monaten stellen bei den Zulieferern schon eher die Regel als die Ausnahme dar. ² Dieses Dilemma lässt sich für die Automobilzulieferer nur durch eine konsequente Ausrichtung an ihrer Wertschöpfungskette lösen, Einbußen durch Friktionen sind in der aktuellen Wirtschaftsituation existenzbedrohend. Aus diesem Grunde ist es notwendig, dass Systeme installiert werden, deren Aufgabe darin besteht, die Unternehmen für die Anforderungen der Zukunft zu rüsten. Das im Moment gängigste Verfahren ist die Implementierung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems basierend auf der DIN EN ISO 9001:2000 [im weiteren Text als ISO 9001 bezeichnet]; im Bereich der Automobilzuliefererindustrie ist dies die DIN ISO/TS 16949:2002 [im weiteren Text als TS 16949 bezeichnet]. Schätzungen gehen davon aus, dass bis Ende 2006 in ca. 80 % der Personen - und Lastkraftwagen Baueile oder Komponenten enthalten sind, welche nach einem der TS 16949 entsprechenden Qualitätsmanagementsystem entwickelt, gefertigt und vertrieben wurden, insgesamt müssen sich ca. 30.000 Zulieferfirmen weltweit nach diesem neuen Qualitätsstandard zertifizieren lassen. 3

¹ Ford, Henry (ca. 1913), S. 140.

² Gespräch mit dem Vertriebsleiter der Fa. Mustermann GmbH, Herrn XXX am 30.03.04.

³ Vgl.: www.denkeler-qm.de/Aktuelles/TS16949/ts16949.htm.

1.1 Zielsetzung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die vorhanden Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH auf ihre Konformität hinsichtlich den Anforderungen der TS 16949 zu überprüfen und diese ggf. anzupassen. Des Weiteren müssen bei Bedarf neue Prozesse modelliert und in die Prozesslandschaft eingebunden werden. Sämtliche Personalprozesse sollen zusätzlich durch die Einführung von Kennzahlen transparenter gestaltet werden, auch sollen der Geschäftsleitung über die Forderungen der TS 16949 hinausgehende Vorschläge zur Optimierung der Personalprozesse und der Personalarbeit unterbreitet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die Durchdringung der Problematik gelegt. Im Einzelnen sollen hierbei die Grundbegriffe für ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO/TS 16949:2002 erläutert werden, wobei insbesondere die Prozessorientierung genauer betrachtet wird. Des Weiteren werden im ersten Teil die Anforderungen der DIN ISO/TS 16949:2002 an die personellen Ressourcen erläutert; ein kurzer Exkurs in die Bereiche Changemanagement und Kennzahlen runden den theoretischen Teil dieser Arbeit ab. Im darauf folgenden praktischen Teil dieser Arbeit werden die Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH beschrieben, analysiert und notwendige Korrekturmaßnahmen durch die Optimierung und ggf. Modellierung neuer Prozesse eingeleitet. Die Modellierung von Kennzahlen rundet den praktischen Teil dieser Arbeit ab. Ein Ausblick in die Zukunft der Zertifizierung allgemein und in die der Fa. Mustermann GmbH im Speziellen stellt einen weiteren wichtigen Teil dieser Arbeit dar. Abschließend soll ein Resümee die Ergebnisse dieser Diplomarbeit zusammenfassen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Qualität

„If you don´t care about quality, you can meet any other requirement.“ 4

Qualität gibt es nicht umsonst - aber was kostet die Nicht-Qualität? In vielen Unternehmen wird man keine zufrieden stellende Antwort auf diese Frage erhalten, denn die Qualitätskosten werden einfach nicht erfasst. ⁵ Stattdessen werden große Summen durch Nacharbeit, Reklamtionsbearbeitung und Ausschuss verschleudert, die Motivation der Mitarbeiter fällt durch ständige „Feuerwehraktionen“ ins Bodenlose; Führungskräfte agieren nicht mehr sondern reagieren nur noch. Ebenso steigen bei der Entwicklung von neuen Produkten die Qualitätsabweichungskosten von der Produktentwicklung bis zur Marktreife überproportional an. Bei jedem Entwicklungsschritt (Entwicklung - Arbeitsvorbereitung - Fertigung - Endprüfung) sind für die Beseitigung der gleichen Qualitätsabweichung Kostenerhöhungen um das Zehnfache zu erwarten. ⁶ Qualität muss somit produziert werden - das Herausprüfen in unzähligen Kontrollen schwächt die Leistungsfähigkeit aller Produktionsfaktoren in einem nicht zu vertretenden Maße.

2.1.1 Qualität als zentrale Forderung

Preis, Beschaffenheit, Lieferzeiten, Zuverlässigkeit und Qualität sind die elementaren Determinanten, welche die Kaufentscheidung des Kunden beeinflussen. Allerdings sind nahezu alle Produkte durch die Globalisierung substituierbar geworden, ein Wettbewerbsvorteil durch Preise und Beschaffenheit kann in der Regel am Wirt-schaftsstandort Deutschland nicht mehr erzielt werden. Somit müssen die Produkte einen höheren qualitativen Nutzen zur Verfügung stellen, um die Nachteile durch höhere Preise kompensieren zu können. Im Bereich der Automobilzulieferer wird größtenteils bereits eine Null-Fehler-Strategie verlangt, Ziel-Ausschussquoten von 50 ppm sind die Regel. ⁷ Hauptgrund für diese Forderung ist die Just-in-Time Strategie, welche Lieferverzögerungen durch Qualitätsprobleme nicht toleriert ⁸ . Bandstill-

⁴ Thaller,G. (2001), S. 11.

⁵ Vgl.: ebd, S. 18.

⁶ Vgl. Wittig, K.-J. (2002), S.11.

⁷ Gespräch mit dem Vertriebsleiter der Fa. Mustermann GmbH, Herrn XXX am 03.06.04.

⁸ Cassel, M. (2001), S. 250.

stände können somit für den Zulieferer mit empfindlichen Konventionalstrafen ver-bunden sein.

2.1.2 Qualität definieren

Bevor man sich mit einem Qualitätsmanagementsystem auseinandersetzt, ist es sinnvoll zu definieren, was der Begriff „Qualität“ in einem Unternehmen besagt. Seinen Ursprung hat der Begriff im lateinischen „qualis“, welches „wie beschaffen“ bedeutet. Im allgemeinen Wortschatz beschreibt er die Art, Beschaffenheit oder Wertstufe eines bestimmten Objektes. ⁹ In der Literatur finden sich unzählige Definitionen des Begriffes „Qualität“; nachfolgend seien einige exemplarisch erwähnt:

N „Conformance to requirements“ 10

N Ein vorhersagbarer Grad von Uniformität und Verlässlichkeit bei niedrigen Kosten; marktgerecht. 11

N „Güte eines Produkts (Sach- oder Dienstleistung) im Hinblick auf seine Eignung für den Verwender.“ 12

N „…Eigenschaften und Merkmale eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen.“ 13

N „…Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Forderungen des Kunden und der Gesellschaft durch wirtschaftliche und umweltverträgliche Maßnahmen der Organisation.“ 14

N „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“ ¹⁵ N „Realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung.“ 16

So unterschiedlich die einzelnen Qualitätsdefinitionen der zuvor zitierten Autoren auch sein mögen, pragmatisch gesehen lässt sich der Begriff der Qualität auf die Erfüllung der Kundenforderungen zusammenschmelzen. Im Einzelnen sind dies die vertraglich festgelegten Klauseln, aber auch die stillschweigend vom Kunden vorausgesetzten Wünsche und Vorstellungen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Determinanten der qualitätsbezogenen Kundenzufriedenheit:

⁹ Wahrig Deutsches Wörterbuch, Onlineausgabe.

¹⁰ Crosby, P. (1979), S. 17.

¹¹ Vgl.: Deming, W.(1986), S. 168ff.

¹² Gabler Wirtschaftslexikon (1997), CD-ROM Version.

¹³ ISO (1995), S.16.

¹⁴ Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 1.

¹⁵ ISO (2000a), Abs. 3.1.1.

¹⁶ Leonhard, K.-W. / Naumann, P. (2002), S. 52.

Abb. 1: Qualitätsrelevante Kundenforderungen

Quelle: Eigene erw. Darstellung, in Anlehnung an: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 2.

Allerdings sollte in diesem Zusammenhang auch auf mögliche, gegebenenfalls sogar unbeabsichtigte, Übererfüllung der Kundenforderungen geachtet werden. Der Kunde könnte diese als Luxus empfinden und sich fragen, ob er für dieses Merkmal wirklich Geld ausgeben wolle. Es ist notwendig, das Qualitätsprofil eines Produktes laufend zu hinterfragen und

N gravierende, den Kunden stark beeinflussende, Mängel abzustellen, N geringe, für den Kunden nahezu bedeutungslose, Mängel zu ignorieren, N unrentable, beim Kunden wenig Nutzen stiftende „Luxus“-Leistungen, abzustellen,

N gute, vom Kunden hoch geschätzte Leistungen, aufrechterhalten und weiterentwickeln. 17

Die Überwachung und Umsetzung der zuvor genannten Punkte ist die Aufgabe aller im Unternehmen tätigen Personen. Das nötige Werkzeug wird ihnen durch ein leistungsfähiges Qualitätsmanagementsystem (QMS) an die Hand gegeben.

2.1.3 Qualitätsmanagementsysteme

Um im Unternehmen die Bemühungen zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualität zielgerichtet und effizient zu steuern ist es notwendig, die einzelnen Aktivi-

¹⁷ Vgl.: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 4f.

täten untereinander zu koordinieren und ihre Wechselbeziehungen darzustellen. Aus diesem Grunde ist es unumgänglich, innerhalb des Unternehmens ein System zu etablieren, welches über Abteilungs- und auch Unternehmensgrenzen hinweg die Planung, Umsetzung und Steuerung der einzelnen Maßnahmen garantiert. Definiert wird dieses QMS als „Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität.“ ¹⁸ Aufbau und Umfang des QMS hängen sowohl von der Größe des Unternehmens, von den internen und externen Einflüssen und Festlegungen, von spezifischen organisatorischen Abläufen als auch von der individuellen Zielsetzung des Unternehmens ab. Es ist nicht möglich, ein einheitliches QMS zu definieren, es muss für jedes Unternehmen aufs Neue ein System von Regelkreisen auf allen betrieblichen Ebenen installiert werden. Durch diese Regelkreise werden Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und alle zur Durchführung erforderlichen Mittel festgelegt. Vom Kauf eines QMS „von der Stange“ muss dringend abgeraten werden, ein solches System ist zum Scheitern verurteilt, allenfalls das „Gerüst“ und die Techniken können übernommen werden. ¹⁹ Eine Rahmenempfehlung für ein solches QMS stellt die branchenneutrale ISO 9001 dar, wobei der Schwerpunkt in der Sicherstellung einer kundengerechten Entwicklung und Produktion, einer Optimierung hinsichtlich der Kundenanforderungen und Prozessmerkmale unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sowie in der Schaffung qualitätsfähiger Prozesse zu sehen ist. ²⁰ Im Detail werden durch die ISO 9001 folgende Forderungen aufgestellt:

N Die für das QMS erforderlichen Prozesse innerhalb der Organisation identifizieren

N Sequenz und Wechselwirkungen dieser Prozesse festlegen N Erforderliche Kriterien und Methoden festlegen, um die Effektivität dieser Prozesse zu gewährleisten

N Die Verfügbarkeit von Informationen und Ressourcen sicherstellen, die zur Durchführung und Kontrolle der Prozesse benötigt werden N Die Prozesse überwachen, messen und die Ergebnisse analysieren N Tätigkeiten einleiten, um geplante Ergebnisse zu erreichen und die Prozesse kontinuierlich zu verbessern 21

¹⁸ Leonhard, K.-W. / Naumann, P. (2002), S. 52.

¹⁹ Vgl.: Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Verkehr und Technologie (1998), S. 7f.

²⁰ Kaminske, G. / Brauer, J.-P. (1999), S. 199ff.

²¹ Vgl.: Thaller, G. (2001), S. 45.

Die ISO 9001 ist somit kein Gütesigel für fehlerfreie Produkte, sie ist auch kein Qualitätssicherungssystem. Die ISO 9001 hilft dem Unternehmen, die Qualitätssicherung zu managen, die Kundenforderungen zu erfüllen und ist somit eine Qualitätszusicherung, eine bestimmte Qualität zu liefern. ²² Um die Akzeptanz, das Verständnis und die Umsetzung innerhalb des Unternehmens zu fördern ist es notwenig, dass die Grundsätze des QMS allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Die ISO 9000 stellt diese Grundsätze zur Verfügung, welche als Basis für die erfolgreiche Umsetzung zu sehen sind:

Tab. 1: Die 8 Grundsätze des QMS mit Möglichkeiten der Umsetzung Quelle: Fischer, F. / Scheibeler, A. (2003), S.63.

Alle diese Grundsätze eines QMS tragen ihren Teil zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualität und der Gesamtleistung der Organisation bei. Insbesondere

²² Vgl.: Fischer, F. / Scheibeler, A. (2003), S.53.

sei aber darauf verwiesen, dass zwei dieser acht Grundsätze sich explizit mit den Personen innerhalb der Organisation beschäftigen und somit deren Einfluss auf die Qualität nicht unterschätzt werden darf. Einen weiteren wichtigen Aspekt stellt die Strategie der Ständigen Verbesserung innerhalb der Organisation dar, welche auf den folgenden Seiten näher betrachtet wird.

2.1.4 Grundprinzip des QMS - Das lernende Unternehmen

Grundsätzlich lassen sich Verbesserungen innerhalb einer Organisation auf zwei Wegen erzielen: Durch die einem Umbruch gleichenden, sprunghaften Innovationsschübe (auch als Prozesserneuerung bezeichnet) oder durch die regelmäßigen, schrittweise von statten gehenden ständigen Verbesserungen. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird die Ständige Verbesserung auch als Continuous Improvement Process (CIP), Kaizen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Die nachfolgende Abbildung soll den Zusammenhang und die Unterschiede zwischen der Ständigen Verbesserung und der Innovation verdeutlichen:

Abb. 2: Vergleich Kaizen - Innovation

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kaminske, G. / Brauer, J. - P. (1999), S. 282.

Die schwarzen Linien in Abb. 2 stellen das Wechselspiel zwischen Innovation und ständiger Verbesserung dar. Auf eine Innovation, welche mit einem großen Produktivitätssprung verbunden ist, folgt eine längere Phase der kontinuierlichen Weiterentwicklung, wobei die durch die Innovation erreichten Ergebnisse gefestigt und schrittweise weiterentwickelt werden. Im Gegensatz hierzu stellen die roten Linien

den Ablauf bei der reinen Konzentration auf Innovationen dar. Hierbei besteht die Gefahr, dass durch die Innovation erreichte Produktivitätssteigerungen auf Dauer nicht gehalten werden können, vielmehr ist mit dem Absinken der Produktivität zu rechnen. Bei zu häufigen, großen Prozesserneuerungen besteht zudem die Gefahr, dass innerhalb des Unternehmens Turbulenzen und Orientierungslosigkeit entstehen. Es ist somit als sinnvoll zu erachten, kleine und kontinuierliche Schritte, welche durch kleinere Innovationen unterstützt werden, anstatt großer Innovationsschübe zur Weiterentwicklung der Organisation einzusetzen. ²³ Die Systematik der Ständigen Verbesserung ist nicht auf die kurzfristige Erzielung von Resultaten angelegt, vielmehr sollen hierdurch die langfristigen Perspektiven berücksichtigt werden. Die sozialen Strukturen der Organisation sollen genutzt und nicht missachtet werden, das Ziel muss sein, bei den Mitarbeitern eine dauerhafte Verhaltensänderung durch Beteiligung herbeizuführen. 24

Im Bereich der Prozessverbesserung und -erneuerung ist noch eine Vielzahl an weiteren Methoden in Gebrauch, als Beispiel seien hier das Buisness Process Reengineering (BPR), die Total Cycle Time (TCT) oder Six Sigma genannt. Bei der Fa. Mustermann GmbH wird ausschließlich die Methodik der Ständigen Verbesserung angewandt, aus diesem Grund werden die oben genannten Methoden im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter beleuchtet.

Die Strategie der Ständigen Verbesserung ist in einem QMS nach ISO 9001 fest vorgeschrieben, denn „die Organisation muss die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems durch den Einsatz der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Datenanalyse, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie Managementbewertung ständig verbessern.“ ²⁵ Als Grundlage hierfür wird der Regelkreis PDCA nach DEMING ²⁶ empfohlen: 27

²³ Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 223ff.

²⁴ Vgl.: http://www.fh-potsdam.de/~hobohm/gib-f.pdf, S. 20.

²⁵ Vgl.: ISO (2002), S. 63.

²⁶ Obwohl der PCDA-Zyklus in der Literatur größtenteils William Edward DEMING zugeschrieben wird, ist diese Aussage nicht korrekt. DEMING selbst bezeichnet den Zyklus als „Shewhart cycle“. SHEWHART veröffentlichte den Zyklus erstmals in seinem Werk „Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control“ im Jahre 1939. Nach dem Erfolg des Zyklus in Japan im Jahre 1950 etablierte sich irrtümlicherweise der Begriff „Deming Cycle“. DEMING stellt diesen Irrtum in seinem Werk „Out of the Crisis“ (1986) auf S. 88 richtig.

²⁷ Vgl.: ISO (2002), S. XV.

Abb. 3: PDCA-Zyklus der Ständigen Verbesserung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deming, W.E. (1986), S. 88ff.

Nach DEMING kann jeder Vorgang als Prozess betrachtet und somit schrittweise verbessert werden. Die Vorgehensweise erfolgt anhand der in Abb. 3 dargestellten Teilschritte, wobei der Zyklus an jeder beliebigen Stelle beginnen kann. Im ersten Abschnitt (plan) wird zunächst die Vorgehensweise für eine effektive Verbesserung festgelegt. Insbesondere werden die größten Hindernisse und die wichtigsten Ergebnisse herausgearbeitet, ebenso werden die notwendigen Änderungen und die erforderlichen Beobachtungen fixiert. Im Mittelpunkt steht hier bereits die Erfüllung der Kundenforderungen. Anschließend wird dieser Plan ausgeführt (do), wobei alle relevanten Daten zur Beantwortung der Fragen aus der Planungsphase gesammelt werden bzw. die festgelegten Änderungen in die Praxis umgesetzt werden. Anschließend sind die Auswirkungen der Änderungen zu beobachten, die Ergebnisse zu dokumentieren und zu überprüfen (check). Im letzten Schritt werden die Ergebnisse analysiert, um Verbesserungspotentiale (act) zu erkennen, welche im nächsten Durchlauf als Eingangsgrößen für den Planungsprozess relevant sind. ²⁸ Der Zyklus wird mehrmals durchlaufen, eine Maximalanzahl an Durchläufen existiert nicht. ²⁹ Durch das wiederholte Absolvieren des Zyklus wird von Mal zu Mal das Problem weiter eingegrenzt. Das Wissen des Anwenders nimmt immer mehr zu, da er die Erfahrungen aus den vorangegangenen Durchläufen in den Verbesserungsprozess einfließen lassen

²⁸ Vgl.: ISO (2002), S. XV.

²⁹ Vgl.: Deming, W.E. (1986), S. 89..

kann. Aus diesem Ablauf ist der Begriff der Ständigen Verbesserung entstanden, da der Zyklus immer wieder durchlaufen wird und somit das Problem bei jedem Durchlauf systematisch eingegrenzt wird. ³⁰ Diese Ständige Verbesserung, vor allem bezüglich des Erkennens und Erfüllens der Kundenanforderungen, ist eine der fundamentalsten Forderungen eines QMS nach ISO 9001. 31

Bei konsequenter Umsetzung werden die gesammelten Erkenntnisse ständig benutzt, um aus ihnen zu lernen und die geeignetsten Lösungen zu extrahieren. Dieser Mechanismus lässt somit das Unternehmen zu einer lernenden Organisation werden ³² , in welcher sich die Menschen selbst - ihre Einstellungen, ihr Verhalten, die operativen Maßnahmen als auch die Aufbau- und Ablauforganisation - ständig den wechselnden Anforderungen anpassen. 33

Abschließend sei zum Thema Qualität noch CROSBY als einer der Vordenker der Qualitätswissenschaften zitiert, welcher mit seiner Aussage über die Fehlerkosten sicherlich den Kern der Sache trifft:

„Quality ist free. It´s not a gift, but it is free. What costs money are the unquality things - all the actions that involve not doing jobs right the first time.“ 34

2.2 Prozesse

Der Aufbau einer Wertschöpfungskette nach einer Prozesslogik verlangt einen kulturellen Bruch mit dem Denken in funktionalen Aufbaueinheiten. Nicht mehr die Ressourceneffizienz sondern die Effizienz des ganzen Prozesses wird der entscheidende Wettbewerbsfaktor. ³⁵ Der Vorgesetzte wird nicht mehr ausschließlich als Kontroll-und Führungsinstanz tätig, vielmehr muss er als Ressourcenmanager agieren und die am Prozess beteiligten Mitarbeiter bei der selbstverantwortlichen Ausführung ihrer Tätigkeiten unterstützen. Vor allen Dingen muss aber das Unternehmen von einem Kulturwandel erfasst werden - Mitarbeiter dürfen sich nicht mehr mit einem „das ist nicht meine Aufgabe“ aus der Verantwortung stehlen - die neue Unternehmenskultur

³⁰ Vgl.: Kaminske, G. / Brauer, J.-P. (1999), S. 284f.

³¹ Vgl.: Becker, P. (2003), S. 4f.

³² Vgl.: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 173f.

³³ Vgl.: Doppler, K. / Lauterburg, C. (2002), S. 111.

³⁴ Crosby, P. (1979), S. 1.

³⁵ Vgl.: Hammer, M. (1997), S. 150f.

muss von Teamwork, Eigeninitiative und Kundenorientierung geprägt sein. ³⁶ Prozesse sind immer unternehmensspezifisch, d.h. dass jedes Unternehmen andere Abläufe hat und somit auch aus anderen Prozessen besteht. Es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung die für den Unternehmenserfolg relevanten Prozesse zu identifizieren und alle benötigten Ressourcen zur erfolgreichen Bearbeitung dieser bereit zu stellen.

2.2.1 Prozessdefinition und Geschäftsprozessmanagement

Die ISO 9001 definiert den Prozess als einen „Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“ ³⁸ Nach dieser Definition würde aber bereits die Verknüpfung einiger weniger Tätigkeiten einen Prozess darstellen - von diesen gibt es aber in jedem Unternehmen Tausende; ebenso gibt die ISO 9001 kaum Hinweise auf die für die praktische Umsetzung enorm wichtige Frage, wie diese Prozesse strukturiert, verknüpft, geleitet und gelenkt werden müssen. Es ist aus diesem Grund sinnvoll, sich vom abstrakten Prozessbegriff der ISO 9001 zu lösen und sich stattdessen am konkreten Konzept des Geschäftsprozessmanagements anzulehnen. ³⁹ In der Literatur wurden in diesem Zusammenhang die verschiedensten Begriffe geprägt, so sprechen FÜERMANN / DAMMASCH von Schlüsselprozessen ⁴⁰ , SOMMERLATTE / WEDEKIND von aggregierten, differenzierungsfähigen Leistungsprozessen ⁴¹ , HAMMER / CHAMPY von Unternehmensprozessen ⁴² , DAVENPORT von Core Processes ⁴³ und SCHOLZ von Geschäftsprozessen. ⁴⁴ In dieser Arbeit soll der Begriff Geschäftprozess verwendet werden, da er allgemein gebräuchlich ist und auch in der Literatur häufig verwendet wird. Definiert werden können Geschäftsprozesse als funktionsüberschreitende Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, von den Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. ⁴⁵ In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob Personalprozesse die in der Definition erwähnten Anforderungen eines Geschäftsprozesses erfüllen. Während die Anforderung „funktionsübergreifende Verkettung“ von den Personalprozessen in der Regel erfüllt wird, treten beim Begriff „wertschöpfend“ die

³⁶ Vgl.: Scheer, A.-W. et al. (2003), S. VII.

³⁸ ISO (2000a), Abs. 3.4.1.

³⁹ Vgl.: Schmelzer, H. J. (2002), S. 1228.

⁴⁰ Vgl.: Füermann, T. / Dammasch, C. (1997), S. 12.

⁴¹ Vgl.: Sommerlatte, T. / Mollenhauer, M. (1992), S. 28.

⁴² Vgl.: Hammer, M. / Champy, J. (1995), S. 157f.

⁴³ Vgl.: Davenport, T. (1993), S. 28.

⁴⁴ Vgl.: Scholz, R. (1995), S. 84.

⁴⁵ Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 5ff und 29ff.

ersten Zweifel auf, welche durch den Absatz „die spezifische, von den Kunden erwartete Leistungen erzeugen“ weiter verstärkt werden. Allerdings muss in diesem Zusammenhang argumentiert werden, dass die Personalprozesse den Mitarbeitern erst ermöglichen im Rahmen ihrer Tätigkeiten wertschöpfend tätig zu werden. Die Personalprozesse, hierbei insbesondere Planung, Beschaffung, Qualifizierung, Bereitstellung und Betreuung von Personal, sind somit als „Sekundärgeschäftsprozesse“ zu sehen, welche zwar nicht an der unmittelbaren Erstellung und Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen teilhaben, aber durch ihre Unterstützung erst die originäre Wertschöpfung der primären Geschäftsprozesse ermöglichen. Diese Unterscheidung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse wird durch die folgende Abbildung nochmals verdeutlicht:

Abb. 4: Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse Quelle: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 51.

Die Orientierung an der Systematik des Geschäftsprozessmanagements erleichtert und beschleunigt die Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes der ISO 9001. Im Einzelnen können z.B. folgende Fragestellungen konkret beantwortet werden:

N Wie geht man bei der Konzeption und Implementierung des prozessorientierten Ansatzes nach ISO 9001 vor und wie können Hindernisse überwunden werden?

N Wie werden die relevanten Geschäftsprozesse identifiziert, beschrieben, geändert und dokumentiert?

N Wie kann die Organisation durch Geschäftsprozesse gelenkt und geleitet werden?

N Wie kann die Prozessleistung bewertet, gemessen und laufend verbessert werden?

N Wie kann die Einbeziehung der Mitarbeiter durch Geschäftsprozesse intensiviert werden? 46

Es ist unsinnig, Qualitätsmanagement zu betreiben ohne gleichzeitig eine Verbesserung aller Geschäftsprozesse anzustreben. In der Praxis hat sich gezeigt, dass der Anteil der wertschöpfenden Prozesse in vielen Unternehmen nur 25 % oder weniger ausmacht ⁴⁷ , in der Regel sind dies die Produktionsprozesse. Während in der Produktion seit langem die Gestaltung von Produktionsprozessen Gegenstand der Verbesserungsbemühungen ist, wurden die administrativen Prozesse hierbei nicht berücksichtigt. In der Produktion lassen sich nicht optimale Prozesse greifbar darstellen: Zu lange Durchlaufzeiten, zu hohe Materialkosten, zu hoher Ausschuss usw. Erst seit kurzem werden auch die Nicht-Produktionsprozesse unter diesen Gesichtspunkten untersucht wobei festgestellt wurde, dass ein sehr großes Verbesserungspotential in der besseren Gestaltung der administrativen Abläufe in den Unternehmen steckt. 48

2.2.2 Prozessebenen und -elemente

Die im vorhergehenden Abschnitt bereits vorgenommene Unterteilung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse ist in nahezu der gesamten Literatur anzutreffen, es werden im Allgemeinen nur unterschiedliche Begriffe verwendet. So spricht POR-TER von Primär- und unterstützenden Aktivitäten ⁴⁹ , HORVÁTH von Kern- und Supportprozessen ⁵⁰ und SCHMELZER von primären und sekundären Geschäftsprozessen ⁵¹ . Eine weitere Unterteilung nimmt ÖSTERLE vor, er differenziert in Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse. ⁵² Eine ähnliche Dreiteilung nimmt MÜLLER-MERBACH vor, er bezeichnet die Prozessarten als produktive, administ-

⁴⁶ Vgl.:Schmelzer, H. J. (2002), S. 1228f.

⁴⁷ Vgl.: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 15.

⁴⁸ Vgl.: Pfitzinger, E. (2003), S. 19.

⁴⁹ Vgl.: Porter, M.(1992), S. 69.

⁵⁰ Vgl.: Horváth, P. (2003), S. 106ff.

⁵¹ Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 39f.

⁵² Vgl.: Österle, H. (1995), S. 130f.

rative und unterstützende Prozesse. ⁵³ Die IATF vertritt ebenfalls die Einteilung in drei Prozessebenen, im Auditfragenkatalog zur TS 16949 werden neben den wertschöpfenden Realisierungsprozessen und zugehörigen Unterstützungsprozessen zusätzlich die Managementprozesse genannt. ⁵⁴ Um eine einheitliche Syntax für diese Arbeit festzulegen, wird im weiteren Verlauf die bereits von der Unternehmensleitung der Fa. Mustermann GmbH festgelegte Einteilung der Prozessebenen verwendet:

N Managementprozesse

N Geschäftsprozesse N Unterstützungsprozesse N Mess-, Prüf-, und Verbesserungsprozesse

Um eine gemeinsame Nomenklatur bei der Betrachtung einzelner Prozesse zu gewährleisten ist es sinnvoll, diese einheitlich zu strukturieren. Folgende Elemente eines Prozesses sind hierbei wesentlich und werden im Rahmen dieser Arbeit verwendet ⁵⁵ :

N Process Owner

N Ziele N Kennzahlen N Input N Ressourcen N Anstoß N Tätigkeiten (Ablauf) N Wechselwirkungen N Output

N Messungen an Prozess und Produkte N Vorgehen bei Störungen oder Änderungen N Verbesserungen

Abb. 5 stellt die Zusammenhänge zwischen diesen einzelnen Elementen eines Prozesses exemplarisch dar:

⁵³ Vgl.: Müller-Merbach, H. (1994), S. 99ff.

⁵⁴ Vgl.: ISO (2002c), S. 65.

⁵⁵ Vgl.: Cassel, M. (2004), S. 13ff.

Abb. 5: Modellhafte Darstellung der Elemente eines Prozesses

Quelle: Eigene, erw. Darstellung in Anlehnung an: Cassel, M. (2004), Kap. 1, S. 13.

Auf eine weitergehende Erläuterung der einzelnen Elemente eines Prozesses wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, da diese in der Regel selbsterklärend sind und auch ihre Beziehungen untereinander durch Abb. 5 hinreichend dargelegt wird.

2.2.3 Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000

Das in der Einleitung zur ISO 9001 dargestellte „Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems“ ist als eine der wesentlichen Grundlagen der ISO 9001 zu sehen und unterstreicht die Orientierung der Norm an den real in der Organisation ablaufenden Prozessen. Hierbei werden die Kernaufgaben des Unternehmens als Regelkreis zwischen den eingehenden Kundenforderungen und der angestrebten Kundenzufriedenheit dargestellt. Der Regelkreis besteht aus den Geschäftsprozessen „Verantwortung der Leitung“, „Management von Ressourcen“, „Produktrealisierung“ und „Messung, Analyse und Verbesserung“. Ist der Regelkreis erfolgreich durchlaufen, wird ein weiterer Schritt in Richtung des Ziels „ Ständige Verbesserung der Qualitätsmanagementsystems“ vollzogen. 57

⁵⁷ Vgl.: Brauer, J.-P. (2002), S.24f.

Abb. 6: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems Quelle: ISO (2002a), S. XVI.

Die vier auf den QM - Grundsätzen (siehe 2.1.3) basierenden Geschäftsprozesse der ISO 9001 werden durch folgende Subprozesse gebildet; der gesamte Aufbau des Hauptteils der Normen ISO 9001 und ISO 9004 erfolgte anhand dieser Prozesse ⁵⁸ :

Führungsprozesse (Abschnitt 5 der ISO 9001 und ISO 9004):

N Verpflichtung der Leitung

N Qualitätspolitik N Qualitätsziele und -planung N Organisation N Systembewertung

Ressourcenmanagementprozesse (Abschnitt 6 der ISO 9001 und ISO 9004):

N Bereitstellung von Ressourcen

N Bereitstellung von Mitarbeitern N Bereitstellung von Infrastruktur

⁵⁸ Vgl.: WEKA (2001), S. 9f.

N Bereitstellung von Arbeitsumgebung

Produktrealisierungsprozesse (Abschnitt 7 der ISO 9001 und ISO 9004):

N Planung der Produktrealisierung

N Kundenbezogene Prozesse

N Entwicklung der Produkte und/oder Dienstleistungen N Beschaffung

N Produktion bzw. Erbringung der Dienstleistungen N Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln

Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse (Abschnitt 8 der ISO 9001 und ISO 9004):

N Überwachung und Messung der Kundenzufriedenheit

N Durchführung interner Audits N Kontrolle der Prozess- bzw. Produktqualität N Lenkung von fehlerhaften Produkten und/oder Dienstleistungen N Datenanalyse N Maßnahmen zur Verbesserung

Es ist nicht zwingend erforderlich und zum großen Teil auch nicht ratsam, die primären Geschäftsprozesse des Prozessmodells der ISO 9001 ohne Anpassungen zu übernehmen. Es steht jedem Unternehmen frei, die Prozesse seinen Strukturen und Abläufen entsprechend anzupassen, solange die inhaltlichen Forderungen der Norm erfüllt werden.

2.2.4 Prozesslandkarte

Bei einer Prozesslandkarte handelt es sich um ein Vorgabedokument, welches die relevanten Prozesse einer Organisation in ihrer Gesamtheit beschreibt. Die Prozessbeschreibungen können in Prozesslandkarten, Tabellen, Matrizen oder auch schriftlich ausformuliert vorgenommen werden. ⁵⁹ Es ist die Aufgabe der Prozesslandkarte, die Verbindungen, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen der einzelnen Geschäftsprozesse in der Organisation übersichtlich darzustellen. Die Prozesslandkarte darf nur die für den Unternehmenserfolg wesentlichen Prozesse abbilden, untergeordnete

⁵⁹ Leonhard, K.-W. / Naumann, P. (2002), S. 166.

Prozesse werden nicht berücksichtigt. Die Anzahl der abgebildeten Prozesse ist individuell für jedes Unternehmen festzulegen, in der Literatur finden sich bezüglich der Anzahl die verschiedensten Empfehlungen. Die nachfolgende Tabelle soll hier einen Überblick gewähren ⁶⁰ :

Tab. 2: Anzahl primärer Geschäftsprozesse

Quelle: Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 53.

SCHMELZER / SESSELMANN empfehlen für die sekundären Geschäftsprozesse ebenfalls eine maximale Anzahl von fünf bis acht Prozessen, wobei die im Prozess gebundene Personalkapazität ausschlaggebend ist; es ist nicht sinnvoll, eine kleine organisatorische Einheit als eigenen Geschäftsprozess auszuweisen. Andererseits muss es aber vermeiden werden, dass durch eine zu starke Verallgemeinerung die einzelnen Leistungen nicht mehr kontrolliert und gesteuert werden können. ⁶¹ Die Prozesslandkarte der Fa. Mustermann GmbH wurde bereits im Rahmen der Vorbereitungen auf die Zertifizierung nach ISO 9001 modelliert, sie ist somit auch für die Zertifizierung nach TS 16949 weiterhin gültig und braucht nicht grundsätzlich überarbeitet zu werden. Eine nähere Betrachtung der einzelnen, für die Aufgabenstellung relevanten, Geschäftsprozesse findet unter Punkt 3.3 dieser Arbeit statt.

2.2.5 Geschäftsprozessmanagement

In der Literatur gibt es zur grundlegenden Abgrenzung der Phasen bei der Geschäfts-prozessorganisation keine einheitliche Auffassung. Es existiert eine Vielzahl von

⁶⁰ Vgl. hierzu auch: Picot, A. / Franck, E. (1996), S. 14.

⁶¹ Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 53f.