AUTORREFERAT

Perekhozhuk, Oleksandr: Empirische Untersuchungen zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes in der Ukraine

Masterarbeit Die theoretischen Hypothesen und Schlußfolgerungen wurden durch Aufbereitung der Daten aus der Befragung der Berater bzw. Mitarbeiter der Beratungsorganisationen und der Farmer, Betriebsleiter bzw. Hauptspezialisten landwirtschaftlicher Großbetriebe aufgestellt.

Erste Hypothese

Der Bedarf von Agrarunternehmen an landwirtschaftlicher Beratung wird durch die Privatisierung und Umstrukturierung landwirtschaftlicher Großbetriebe, die schwierige Einkommenssituation der kollektiven landwirtschaftlichen Betriebe und den Produktionsrückgang im Agrarbereich - kurz, durch den Übergang der Landwirtschaft in der Ukraine zur Markwirtschaft ausgelöst. Zweite Hypothese

Der Aufbau der landwirtschaftlichen Beratungssysteme in der Ukraine wurde durch die Förderungsprojekte ausländischer Organisationen unterstützt. In Folge dessen wurde das Angebot von Dienstleistungen im Agrarbereich entwickelt und ukrainische Fachkräfte als Berater für landwirtschaftliche Betriebe ausgebildet. Dritte Hypothese

Die Beratungsdienstleistungen werden von dem Ministerium für Agrarpolitik der Ukraine, den Agrarverwaltungen, landwirtschaftlichen Forschungsinstituten undanstalten der Ukrainischen Akademie der Agrarwissenschaften bzw.

Hochschuleinrichtungen und anderen Organisationen angeboten. Als Folge davon gibt es unterschiedliche Organisationsformen und -strukturen der landwirtschaftlichen Beratung in der Ukraine.

Der Schwerpunkt der empirischen Untersuchungen zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes galt den organisatorischen Aspekten der Entwicklung der Beratungsformen und -strukturen in der Ukraine, dem Beratungsangebot der Beratungsorganisationen, dem Bedarf an landwirtschaftlicher Beratung der Agrarunternehmen und den Perspektiven der Entwicklung eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes in der Ukraine.

  INHALTVERZEICHNIS  

  Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen.  II

  Fremd- und Fachwörterverzeichnis.  III

Tabellen- und  Übersichtsverzeichnis.  IV

  Abbildungsverzeichnis.  V

1  EINLEITUNG.  1

1.1  Problemstellung.  2

1.2  Zielsetzung.  4

1.3  Methodik und Vorgehensweise.  4

2.  THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER BERATUNG.  7

2.1  Der Begriff „Beratung“  8

2.1.1  Das internationale Begriffsproblem.  9

2.1.2  Funktionen, Ziele und Aufgaben der landwirtschaftlichen Beratung.  9

2.2  Organisatorische Entwicklungstendenzen in der landwirtschaftlichen Beratung  10

2.1.1  Staatliche Beratung (Offizialberatung)  11

2.1.2  Privatberatung.  13

2.1.2.1  Kommerzielle Beratung.  13

2.1.2.2  Selbsthilfeorganisationen.  14

2.1.2  Firmenberatung.  15

2.3  Arten der landwirtschaftlichen Beratung.  16

2.3.1  Begleitende Beratung.  16

2.3.2  Zielbezogene Beratung.  16

2.3.3  Projektbezogene Beratung.  16

2.4  Arbeitsformen und ihre Anwendung in der landwirtschaftlichen Beratung  17

2.4.1  Einzelberatung.  17

2.4.2  Gruppenberatung.  18

2.4.3  Arbeitskreisberatung.  19

3  GEGENWERTIGE SITUATION DER UKRAINISCHEN LANDWIRTSCHAFT.  20

3.1  Gesamtwirtschaftliche Entwicklung im Transformationsprozeß.  20

3.2  Makroökonomische Lage des Agrarsektors.  22

3.3  Privatisierung und Umstrukturierung der Landwirtschaftsbetriebe.  23

3.4  Einkommenssituation der kollektiven landwirtschaftlichen Betriebe.  24

3.5  Struktur der landwirtschaftlichen Nutzfläche.  25

3.6  Rentabilität der landwirtschaftlichen Produktion.  26

3.7  Entwicklung der Produktion der wichtigsten Agrarerzeugnisse.  28

3.8  Schlußfolgerung.  29

4  FÖRDERUNGSPROJEKTE ZUM AUFBAU EINES LANDWIRTSCHAFTLICHEN  

  31  

  BERATUNGSSYSTEMS IN DER UKRAINE.  

4.1  Beratungsprogramms TRANSFORM der Bundesregierung.  31

4.1.1  Aufbau eines Beratungssystem und Qualifizierung von Beratern für  

  32  

  landwirtschaftliche Privatbetriebe.  

4.1.2  Deutsch-Ukrainisches Agrarentwicklungs- und Investitionsprojekt.  35

4.2  Beratungsaktivitäten internationaler und anderer bilateraler Geber.  37

4.3  Schlußfolgerung.  38

5  LANDWIRTSCHAFTLICHE BERATUNGSORGANISATIONEN DER UKRAINE.  39

5.1  Beratungstätigkeit des Ministeriums für Landwirtschaft und Ernährung der Ukraine.  39

5.2  Beratungstätigkeit der Gebiets- und Rayonagrarverwaltung.  41

5.3  Hochschul- und Forschungseinrichtungen der UAAN.  41

5.4  Staatliche Beratungsorganisationen.  43

5.4.1  Informations- und Beratungszentren  43

5.4.2  Informations- und Beratungszentrum „Agro-Tavrija“  45

5.4.3  Landwirtschaftlicher Beratungsdienst im Gebiet Lviv.  46

5.5  Nicht staatliche Organisationen.  48

5.5.1  Gesamtukrainische Vereinigung der Informationsspezialisten des Agrarindustriellen  

  48  

  Komplexes.  

5.5.2  Informationsberatung und Einführungsabteilung „Extension“ der Nationalen  

  50  

  Agraruniversität.  

5.6  Privatberatung.  52

5.7  Informations- und Beratungsdienst des Westukrainischen regionalen Bauernzentrums.  54

5.8  Schlußfolgerung.  56

6  AUSWERTUNG DER FRAGEBÖGEN.  59

6.1  Fragen zur Person und Angaben zu den Beratungsorganisationen.  59

6.1.1  Organisationsstruktur der Beratungsunternehmen. :  60

6  1 1 1 Organisationsstruktur der Beratungsunternehmen in der Untersuchungsgruppe  60

6.1.1.2  Beschäftigtenzahl in Beratungsorganisationen.  61

6.1.1.3  Altersstruktur der Berater.  63

6.1.1.4  Ausbildung der Berater.  64

6.1.1.5  Hauptgründe der Betriebseinrichtung.  65

6.1.1.6  Jahr der Gründung der Unternehmensberatung.  66

6.1.2  Angaben zu den Beratungsklienten der Untersuchungsgruppe.  68

6.1.2.1  Beratungsklienten  68

6.1.2.2  Anzahl der Klienten der Beratungsorganisationen.  69

6.1.2.3  Entfernung zum Klienten.  70

6.1.2.4  Ansprechpartner in landwirtschaftlichen Betrieben.  70

6.1.3  Leistungsangebot der Berater.  71

6.1.4  Gegenwärtiges Beratungsangebot.  72

6.1.4.1  Betriebswirtschaftliche Beratung.  73

6.1.4.2  Pflanzenproduktionsberatung  74

6.1.4.3  Tierproduktionsberatung.  76

6.1.4.4  Produktionstechnische Beratung.  77

6.1.4.5  Vermarktungsberatung.  77

6.1.4.6  Computer- und Agrarsoftwareberatung.  78

6.1.5  Beratungsverfahren.  79

6.1.5.1  Beratungsmethode.  80

6.1.5.2  Beratungsmittel.  81

6.1.6  Finanzierung der Beratung.  82

6.1.6.1  Finanzierungsquellen der Beratungsorganisationen  83

6.1.6.2  Honorierung von Beratungsdienstleistungen.  84

6.1.7  Entwicklungsmöglichkeiten der Beratungsunternehmen.  85

6.1.8  Zusammenarbeit mit Institutionen und Einrichtungen  87

6.1.8.1  Zusammenarbeit mit anderen Organisationen.  87

6.1.8.2  Beurteilen der Zusammenarbeit.  88

6.1.9  Informationsquellen der Berater.  89

6.1.10  Gegenwärtiger Stand der Aus- und Weiterbildung der Berater.  91

6.1.10.1  Lehrinhalte der Beraterweiterbildung.  91

6.1.10.2  Lehrorte der Beraterweiterbildung.  92

6.1.10.3  Formen der Fortbildungsveranstaltungen  93

6.1.10.4  Durchführung der Lehrveranstaltungen.  94

6.1.10.5  Zeitliche Abstände der Fortbildungsveranstaltungen.  94

6.2  Nachfrage und Bedarf an landwirtschaftlicher Beratung.  95

6.2.1  Landwirtschaftsunternehmen nach Rechtsformen.  95

6.2.2  Flächenausstattung der landwirtschaftlichen Betriebe.  96

6.2.3  Entwicklungsmöglichkeiten der Agrarunternehmen.  96

6.2.4  Inanspruchnahme der Beratungsdienstleistungen.  97

6.2.5  Gegenwärtige Beratungsnachfrage.  97

6.2.5.1  Nachfrage nach betriebswirtschaftlicher Beratung.  98

6.2.5.2  Nachfrage nach Pflanzenproduktionsberatung.  100

6.2.5.3  Nachfrage nach Tierproduktionsberatung.  100

6.2.5.4  Nachfrage nach produktionstechnischer Beratung.  101

6.2.5.5  Nachfrage nach Vermarktungsberatung.  102

6.2.6  Gründe der Beratungsnachfrage.  104

6.2.7  Inanspruchnahme an Beratungsmethoden  104

6.2.8  Beratungsverfahren.  105

6.2.9  Ansprechpartner in Agrarunternehmen.  106

6.2.10  Organisationsstruktur der Beratungsorganisationen.  106

7  PERSPEKTIVEN DER ENTWICKLUNG EINES LANDWIRTSCHAFTLICHEN  

  108  

  BERATUNGSDIENSTENS IN DER UKRAINE.  

7.1  Potentielle Beratungsträger.  108

7.2  Organisationsstruktur der landwirtschaftlichen Beratung.  111

7.3  Beratungsgegenstände.  114

7.4  Beratungsformen und -methoden.  115

7.5  Finanzierung der Beratung.  117

8  ZUSAMMENFASSUNG.  119

  LITERATURVERZEICHNIS.  124

ANHANG. 130   

  SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG  

II

VERZEICHNIS DER VERWENDETEN ABKÜRZENGEN

AG = Aktiengesellschaft BIP = Bruttoinlandsprodukt BML = Bundesministerium für Landwirtschaft BSP = Bruttosozialprodukt Bsp. = Beispiel

BV = Bauernverband bzw. = beziehungsweise ca. = circa d.h. = das heißt DIW = Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DUAP = Deutsch-Ukrainische Agrarentwicklungs- und

EBWE EDV = Elektronische Datenverarbeitung et al. = und andere etc. = und so weiter

EU = Europäische Union GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung GUBB =

KLB = Kollektiv Landwirtschaftsbetrieb LN = Landwirtschaftliche Nutzfläche MPC = Metzen und Partner Consultants (Consultingfirma) NUS = Neue Unabhängige Staaten N = Anzahl der Befragter PC = Personal Computer usw. = und so weiter vgl. = vergleiche z.B. = zum Beispiel Masterarbeit zum Thema: „Empirische Untersuchungen zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes in der Ukraine“

eingereicht von Perekhozhuk, Oleksandr, Institut für Agrarentwicklung in Mittel- und Osteuropa, Halle, den 26.06.2000

III ADAS = Landwirtschaftlicher Beratungsdienst Großbritanniens AIK = Agrarindustrieller Komplex AUIS AIC British Fund Extension FAO Gminy = Bezirk 1 Hryvna IBRD IAB IKP IKZ Kolchos(en) LAES = Lviv Agricultural Extension Service NAUU Oblast = Administratives Gebiet OECD = Agricultural Policies in Emerging and Transformation Economies Provinz = Gebiet Rayon = Bezirk Sowchos(en) = Landwirtschaftliche Staatsbetrieb(e) TACIS UAAN UAC (UkrAgroConsult) UAH = Ukrainische Hryvna

USA = United States of America USAID = United States Agency for International Development ¹

^{Wechselkurs am 3.06.2000}

Masterarbeit zum Thema: „Empirische Untersuchungen zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes in der Ukraine“ eingereicht von Perekhozhuk, Oleksandr, Institut für Agrarentwicklung in Mittel- und Osteuropa, Halle, den 26.06.2000

IV

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Gesamtwirtschaftliche Entwicklung in der Ukraine................................... 20

Tabelle 2: Der landwirtschaftliche Sektor der Ukraine in Zahlen,1998..................... 22

Tabelle 3: Landwirtschaftliche Betriebe nach Rechtsformen, 1998........................... 23

Tabelle 4: Einkommenssituation der kollektiven landwirtschaftlichen Betriebe......... 24

Tabelle 5: Durchschnittliche Betriebsgroße, ha LN..................................................... 25

Tabelle 6: Rentabilität der landwirtschaftlichen Produktion in der Ukraine, %......... 27

Tabelle 7: Die Produktion der wichtigsten Agrarerzeugnisse in der Ukraine: 1989-1999 in 1000t................................................................................................ 28

Tabelle 8: Organisationsstruktur der Beratungsunternehmen in der

Untersuchungsgruppe.................................................................................. 61

Tabelle 9: Anzahl der Klienten der Beratungsorganisationen..................................... 69

Tabelle 10: Anzahl der Landwirtschaftlichen Betriebe nach Rechtsformen in der

Untersuchungsgruppe.................................................................................. 95

Tabelle 11: Organisationsstruktur der Beratungsorganisationen................................. 107

ÜBERSICHTSVERZEICHNIS Übersicht 1: Organisationsstruktur des IKZ „Agro-Tavrija“.................................. 45

Übersicht 2:

Übersicht 3: Hauptrichtungen der Tätigkeiten des Extension Service der

Nationalen Agraruniversität, Kiew........................................................ 51

Übersicht 4: Organisationsstruktur des Westukrainischen Regionalzentrums der

Übersicht 5:

Übersicht 6: Organisationsstruktur des dreistufigen Systems der Informations- und

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eingereicht von Perekhozhuk, Oleksandr, Institut für Agrarentwicklung in Mittel- und Osteuropa, Halle, den 26.06.2000

V

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1: Beschäftigungszahl in Beratungsorganisationen (insgesamt)  

  Beschäftigungszahl in Beratungsorganisationen. Abbildung 2:  

  Altersstruktur der befragten Berater (insgesamt) Abbildung 3:  

  Abbildung 4: 63 Altersstruktur der befragten Berater.  

  Ausbildung der befragten Berater. Abbildung 5:  

  Hauptgründe der Betriebseinrichtung. Abbildung 6:  

  Gründung der Beratungsunternehmen. Abbildung 7:  

  Beratungsklienten im Agrarbereich. Abbildung 8:  

  Entfernung zum Klienten. Abbildung 9:  

  Abbildung 10: Ansprechpartner in landwirtschaftlichen Betrieben.  

  Abbildung 11 Hauptrichtungen der Tätigkeit der Beratungsorganisationen.  

  Abbildung 12: Gegenwärtiges Beratungsangebot.  

  Abbildung 13: Betriebswirtschaftsberatung.  

  Abbildung 14: Pflanzenproduktionsberatung.  

  Abbildung 15: Tierproduktionsberatung.  

  Abbildung 16: Produktionstechnische Beratung.  

  Abbildung 17: Vermarktungsberatung.  

  Abbildung 18: Computer- und Agrarsoftwareberatung.  

  Abbildung 19: Beratungsmethode.  

  Abbildung 20: Beratungsmittel.  

  Abbildung 21: Finanzierungsquellen der Beratungsorganisationen.  

  Abbildung 22: Honorierung von Beratungsdienstleistungen.  

  Abbildung 23: Einschätzung der Entwicklungsmöglichkeiten der Beratungsunternehmen.  

  Abbildung 24: Zusammenarbeit der Beratungsorganisationen mit anderen Einrichtungen.  

  Abbildung 25: Beurteilung der Zusammenarbeit mit anderen Einrichtungen.  

  Abbildung 26: Nutzung von Informationsquellen.  

  Abbildung 27: Lehrinhalte der Beraterweiterbildung.  

  Abbildung 28: Lehrorte der Beraterweiterbildung.  

  Abbildung 29: Formen der Fortbildungsveranstaltungen.  

  Abbildung 30: Zeitraum der Durchführung der Fortbildungsveranstaltungen.  

  Abbildung 31: Zeitliche Abstände der Fortbildungsveranstaltungen.  

  Abbildung 32: Flächenausstattung der untersuchenden Betriebe.  

  Abbildung 33: Einschätzung der Entwicklungsmöglichkeiten des Agrarunternehmens.  

  Abbildung 34: Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen.  

  Abbildung 35: Nachfrage nach betriebswirtschaftlicher Beratung.  

  Abbildung 36: Nachfrage nach Pflanzenproduktionsberatung.  

  Abbildung 37: Nachfrage nach Tierproduktionsberatung.  

  Abbildung 38: Nachfrage nach produktionstechnischer Beratung.  

  Abbildung 39: Nachfrage nach Vermarktungsberatung.  

  Abbildung 40: Gründe der Nachfrage nach Beratung.  

  Abbildung 41: Inanspruchnahme an Beratungsmethoden.  

  Abbildung 42: Beratungsverfahren.  

  Abbildung 43: Ansprechpartner in Agrarunternehmen.  

  Abbildung 44: Organisationsstruktur der Beratungsunternehmen.  

  Abbildung 45: Perspektivengegenstände eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes.  

  Abbildung 46: Gegenstände zur potentiellen Beratungsträger.  

  Abbildung 47: Organisationsform der Beratung.  

  Abbildung 48: Beratungsgegenstände mit hoher Bedeutung.  

  Abbildung 49: Gegenstände der Beratungsformen mit hoher Bevorzugung.  

  Abbildung 50: Gegenstände der Beratungsmethoden mit hoher Bedeutung.  

  Abbildung 51: Bezahlungsgegenstände für die Beratungsdienstleistungen.  

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  eingereicht von Perekhozhuk, Oleksandr, Institut für Agrarentwicklung in Mittel- und Osteuropa, Halle, den 26 06  

1

EINLEITUNG 1

Aufgrund der politischen Veränderungen, die u.a. die Privatisierung der Landwirtschaft in der Ukraine zur Folge hatten, müssen sich die landwirtschaftlichen Betriebe in einem völlig anderen Wirtschaftssystem bewähren. Dabei sind Unternehmerqualität, Einzelengagement sowie Orientierung und Anpassung an die Marktbedingungen gefordert. Der Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft war äußerst schwierig. Viele dadurch entstandenen Probleme konnten und können die Landwirte nicht selber lösen. Die Umstrukturierung der ² Landwirtschaft muß durch gut ausgebildete Fachberater unterstützt werden. Deshalb ist die Ausbildung geeigneter Fachkräfte und die Umgestaltung des Beratungssystems dringend notwendig geworden.

Durch gemeinsame Verordnung des Ministeriums für Landwirtschaft und Ernährung und der Ukrainischen Akademie der Agrarwissenschaften vom 09.01.98 № 6/5 sind die staatlichen landwirtschaftlichen Forschungsstationen auf Gebietsebene in Zentren der wissenschaftlichen Versorgung der agroindustriellen Produktion der Ukraine umgestellt worden (KROPYVKO, SABLUK, TYVONTSCHUK, 1999). Die weitere Entwicklung dieses landwirtschaftlichen Beratungsdienstes soll durch den Aufbau einer reformierten Rayonverwaltung für die Landwirtschaft auf Bezirks- und Zwischenbezirksebene und durch aktive Unterstützung der Informations- und Beratungsstellen durch spezialisierte Forschungsanstalten und Hochschulen voran getrieben werden (GUDZ´, 1998, KROPYVKO, 1999).

Basis für den Aufbau des Beratungsdienstes in der Ukraine war ein Vergleich der verschiedenen Beratungssysteme in der USA und in den Industrieländern Europas sowie in den mittel- und osteuropäischen Ländern. Von diesen wurden die gegenwärtige Struktur und die Finanzierung mit der Tendenz zur Kommerzialisierung übernommen (LOMAKO, 1998). In jedem von diesen Ländern gibt es aber eigene historische Determinanten, die bis jetzt die Organisation und die Finanzierung des Beratungsdienstes beeinflussen. Weil es bestimmte Besonderheiten auch in der Ukraine gibt (z.B. völlig andere Betriebs- und Flächenstrukturen der landwirtschaftlichen Betriebe, eine zerstörte Kontinuität des landwirtschaftlichen Genossenschaftswesens), hatte die Ukraine keine Veranlassung zur mechanischen Übernahme irgendeines Modells der Beratung. Die Entwicklung der Landwirtschaft hängt eng mit der Einführung der neusten Erkenntnisse in die Produktionspraxis zusammen.

² Zur Umstrukturierung der Landwirtschaft in der Ukraine siehe Tabelle 3

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eingereicht von Perekhozhuk, Oleksandr, Institut für Agrarentwicklung in Mittel- und Osteuropa, Halle, den 26.06.2000

2

Die Besonderheit der heutigen Etappe der Entwicklung der Landwirtschaft in der Ukraine besteht in der Notwendigkeit des Aufbaus eines Beratungsdienstes für die landwirtschaftlichen Produzenten. Besonders wichtig dabei ist, die Bereiche Wissenschaft, Ausbildung und Produktion zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes zu vereinigen, da ein solcher Beratungsdienst in der Ukraine den landwirtschaftlichen Produzenten auf hohem wissenschaftlichen Niveau die notwendige Informationshilfe gewähren und die Organisation der Ausbildung landwirtschaftlicher Führungskräfte unterstützen kann (MELNYTSCHUK, 1998). Die landwirtschaftlichen Beratungsdienste gelten auch in vielen europäischen Ländern erfolgreich. Die Erkenntnisse und Erfahrungen der Industrieländer zeigen aber eindeutig, daß einer der wirksamsten Faktoren für die Entwicklung der landwirtschaftlichen Produktion die Beratung ist, die in großem Maße vom Staat unterstützt wird. Das Beratungswesen entwickelt sich und vervollkommnet die Methoden und die Arbeitsformen der Beratungstätigkeit, damit die landwirtschaftlichen Produzenten auf den nationalen und internationalen Märkten produktiv und konkurrenzfähig sein können (DETSOVSKIY, 1998). Das existierende System der Beratung für landwirtschaftliche Unternehmen wird sich als eine effektive und gezielte Investition erweisen, wie die guten Ergebnisse vieler Länder mit einer entwickelten Marktwirtschaft bestätigen.

In der Ukraine ist die landwirtschaftliche Beratung in letzer Zeit sehr aktuell geworden. Mit ihrer Hilfe sollen die ukrainische landwirtschaftliche Produkte auf den in- und ausländischen Märkten konkurrenzfähig werden.

1.1 Problemstellung

An der bisherigen Entwicklung der ukrainischen Landwirtschaft ist zu erkennen, daß die landwirtschaftlichen Produzenten nicht alle zugängliche Möglichkeiten für die Anwendung der neuesten Erkenntnisse von Wissenschaft und Forschung ausgenutzt haben. Der sogenannte Agrarindustriekomplex, der die Landwirtschaft und die Ernährungsindustrie umfaßt, war in sowjetischer Zeit bis 1990 mit ca. 50% der bedeutendste Wirtschaftszweig der Ukraine und der Stolz der Nation. Heute spricht man vom Niedergang der ukrainischen Agrarwirtschaft. Kaum ein anderer Sektor der Volkswirtschaft der Ukraine hat die Erwartungen, die in ihn nach der Unabhängigkeitserklärung 1991 gesetzt wurden, so wenig erfüllt wie die Agrarwirtschaft. Die Bruttoagrarproduktion ist gegenüber 1990 durchschnittlich um fast 45 % eingebrochen, im öffentlichen Sektor sogar um fast 60%. 1998

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3

³ wirtschafteten fast neun von zehn landwirtschaftlichen Großbetrieben unrentabel und der

Anteil der verlustbringenden Unternehmen erhöht sich weiter (vgl. DEUTSCHE BERATERGRUPPE WIRTSCHAFT, 1999).

Die jahrzehntelang praktizierte Planwirtschaft hat in der Ukraine zu Produktionsstrukturen geführt, die unter marktwirtschaftlichen Bedingungen nicht lebensfähig sind. Produktion und Vermarktung wurden durch den Staat zentral gelenkt und durch staatliche Monopole bestimmt. Nicht vorhandene Marktmechanismen führten zu einem zunehmend unwirtschaftlichen Einsatz volkswirtschaftlichen Vermögens. Resultat dieser Entwicklung sind ineffiziente Strukturen nicht nur in der Landwirtschaft, sonder auch in den vor- und nachgelagerten Sektoren (Betriebsmittelbeschaffung, Vermarktung). In diesem schwieriggestalteten Umwandlungs- bzw. Transformationsprozeß bestehen sowohl externe als auch interne Entwicklungshemnisse für die Entwicklung der landwirtschaftlichen Betriebe. Die Ursachen lassen sich damit folgendermaßen formulieren: Externe:

Ungenügend entwickelte Gesetzgebung und gesetzliche Widersprüche bezüglich der Reorganisierung der Betriebe

Ungünstige Veränderung der Preisparitäten zwischen Industrie und Landwirtschaft Auflösung der führen Produktions- und Wirtschaftsbeziehungen Mangel an Krediten und Finanzierungshilfen sowie Mangel an staatlichen Förderinstrumenten Hohe Zinssätze Fehlen von Informationssystemen

Interne:

Unveränderte Organisationsstrukturen der Betriebe

Mangel an qualifiziertem und auf die marktwirtschaftliche Bedingungen vorbereiteten Fachpersonal

Soziale Dienstleistungen auf dem Lande schlechte Motivation der Mitarbeiter

überhöhter Arbeitskräftebesatz und zu zögernder Arbeitskräfteabbau Zunahme der gegenseitigen Verschuldung der Unternehmen und Beschaffung von Fremdkapital

Mit dem Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes in der Ukraine kann ein großer Teil der oben gezeichneten Probleme, die vor den landwirtschaftlichen Betrieben und ihren Leitern stehen, gelöst werden.

³ Zur Rentabilität landwirtschaftlicher Produktion in der Ukraine siehe Tabelle 6

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4

Es bleibt zu fragen, wie in den hochentwickelten Ländern der Welt und in unseren europäischen Nachbarländern landwirtschaftliche Beratung organisiert und finanziert wird, welches Beratungssystem es gibt, welches Beratungsmethoden genutzt wird und welche Institutionen bei der Beratung von der landwirtschaftlichen Betrieben beteiligt sind.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die theoretischen Hypothesen und die organisatorischen Aspekte der Entwicklung der Beratungsformen und -strukturen, das Beratungsangebot der Beratungsorganisationen, den Bedarf an landwirtschaftlicher Beratung der Agrarunternehmen und die Perspektiven der Entwicklung eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes in der Ukraine zu untersuchen. Die Entwicklungsstrategie für landwirtschaftliche Beratung wird durch empirische Untersuchungen zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes in der Ukraine und das Studium der Organisation, der Struktur, der Aufgaben und der Finanzierung der landwirtschaftlichen Beratung in der USA, in Europa und in den mittel- und osteuropäischen Ländern ausgearbeitet. Die Zielsetzungen des Arbeitsvorhabens lassen sich wie folgt gliedern:

• theoretische Grundlagen der Beratung

• Entwicklung der Landwirtschaft im Zuge des Transformationsprozesses in der Ukraine

• Empirische Untersuchung zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes mit

Unternehmen in der Ukraine

• Durchführung von detaillierten Auswertungen der Fragebogen von Beratungsanbietern und Bedarf an landwirtschaftlicher Beratung

Zum Schluß wird ein Beratungssystem aus Sicht von Landwirtschaftsbetrieben, Staat und Steuerzahlern vorgeschlagen. Dabei handelt es sich vor allem um die Ausarbeitung eines Beratungsdienstes für landwirtschaftliche Unternehmen unter den ständig veränderten wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.

1.3 Methodik und Vorgehensweise

Der im Abschnitt 1.2 genannten Zielstellung zum Aufbau eines landwirtschaftlichen Beratungsdienstes ging ein umfassendes Literaturstudium voraus. Daneben wurde deutsch-, ukrainisch, russisch- und englischsprachige Fachliteratur benutzt, ebenso Informationen aus

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Homepages des Ministeriums für Landwirtschaft und Ernährung, der Gesamtukrainischen Vereinigung der Informationsspezialisten und andere Internetquellen, die aus der ukrainischen Sprache übersetzt wurden.

Zielgerichtet wurde ein Praktikum in der GUBB Unternehmungsberatung GmbH Halle in Sachsen - Anhalt und an der Betriebswirtschaftlichen Fakultät der Nationalen

Agraruniversität der Ukraine in Kiew absolviert. Dieser Arbeit liegen ebenfalls persönliche Gespräche mit dem Geschäftsführer der Unternehmensberatung GmbH Halle, mit dem Direktor der Privatberatungsfirma „UKRAGROCONSULT“ Kiew, sowie Mitarbeitern des Ministeriums für Agrarpolitik, des Bauernverbandes, des Institutes Agrarökonomie und der Beratungsstelle „Extension-Service“ der Nationalen Agraruniversität der Ukraine zugrunde. Als Datengrundlage für diese Arbeit dient die Auswertung der Fragebögen. Dabei wurde neben einschlägigen Dokumentationen im wesentlichen drei

Informationsquellen genutzt. Es waren dies die Beratungsnehmer bzw. die Betriebsleiter und die Hauptspezialisten von landwirtschaftlichen Unternehmen in der Ukraine, die Berater selbst bzw. Mitarbeiter in den Beratungsorganisationen sowie Experten, die sich in den verschiedensten Institutionen in der Ukraine direkt oder indirekt mit Beratung oder der Organisation von Beratung befassen.

Im Vorbereitung der empirischen Untersuchung wurden zwei Fragebögen für eine schriftliche Befragung erarbeitet:

I. Ein Fragebogen zur Untersuchung des Beratungsangebotes der Berater bzw. Mitarbeiter ⁴ in der Beratungsorganisationen mit 45 Fragen.

Der Fragebogen wurde in die folgenden Bereiche aufgegliedert:

1. Leistungsangebot der Berater und Hauptrichtungen der Tätigkeit der

Beratungsorganisationen. 2. Beratungsverfahren

⁴ siehe Anlage 1

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II. Fragebogen zum Bedarf an landwirtschaftlicher Beratung der Beratungsnehmer bzw. Betriebsleiter und den Hauptspezialisten von landwirtschaftlichen Unternehmen mit 43

Zu jedem Themenschwerpunkt der beiden Fragebögen wurden ein Fragekomplex erarbeitet, in dem Fragen formuliert sind, die den selben Aspekt der Thematik behandeln, entsprechend dem Thema der Arbeit und den Bedingungen in der Ukraine. Bei der themenzentrierten Befragung sind die zu behandelnden Themen miteinander verwandt und zahlenmäßig eingegrenzt, vor allem bei den Themen Angebot und Nachfrage nach landwirtschaftlicher Beratung, um den Befragungsgegenstand zu überprüfen und zu vergleichen. Voraussetzung für einen vollstrukturierten Fragebogen sind geschlossene Fragen mit entsprechenden Antwortvorgaben. Es waren sowohl Antwortkategorien als auch ungeordnete Antwortkategorien zur Anwendung ausgearbeitet, damit der Befragte auch zwischen den Alternativen wählen kann.

⁵ siehe Anlage 2

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THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER BERATUNG 2

Der Umfang von in der Ukraine zugänglicher Literatur und Artikeln in Fachzeitschriften im Beratungsbereich ist erst in der letzten Zeit gestiegen.

Der Begriff „Beratung bzw. Consulting “ kam 1992 mit den internationalen Programmen und Projekten zur Unterstützung des Aufbaus marktwirtschaftlicher Strukturen und der Schaffung rechtlicher und institutioneller Rahmenbedingungen in der Ukraine auf (DETSOVSKIY, 1999, KYRNYTSKIY, 1998).

Die Beratungsmaßnahmen konzentrieren sich auf folgende Bereiche: 1) Wirtschaftspolitische Beratung zur Schaffung von Rahmenbedingungen für eine soziale Marktwirtschaft und zum Aufbau mittelständischer Strukturen und Unternehmen 2) Hilfe zur betrieblichen Umstrukturierung, Privatisierung und Entflechtung der Unternehmen

3) Aufbau eines Steuer-, Zoll-, und Haushaltswesens sowie eines Banken-, Börsen- und Versicherungswesens 4) Beratung auf dem Sektor Agrarwirtschaft

5) Aus- und Weiterbildung im Wirtschaftsbereich (Managementsausbildung, berufliche Aus- und Fortbildung, Qualifizierungsmaßnahmen) 6) Rechtsberatung mit dem Schwergewicht im Bereich des Wirtschaftsrechts 7) Hilfe beim Auf- und Umbau von Verwaltungsstrukturen 8) flankierende Beratung in den Bereichen Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik, des Umweltschutzes sowie des Wohnungs- und Städtebaus.

Die internationalen Unterstützungsmaßnahmen für die Ukraine werden im wesentlichen von folgenden Organisationen getragen:

1) auf multilateraler Ebene: Internationaler Währungsfond (IWF) und Weltbank (IBRD).

⁶ 2) auf europäische Ebene: Programm TACIS der EU-Kommission, Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBWE)

3) auf bilateraler Ebene Programme durch folgenden Länder: Vereinigte Staaten (v.a. durch die Entwicklungsagentur USAID), Deutschland (v.a. TRANSFORM-Programm der

Aufgrund der besonderen volkswirtschaftlichen Bedeutung des Agrarsektors in der Ukraine ist die Beratungshilfe für den Agrarbereich von besonderer Bedeutung für das Gelingen der Reformen. Ziel der Beratungshilfe ist es, die Ukraine bei der Lösung der dringendsten Probleme im Agrarbereich zu unterstützen. Dabei sollen insbesondere die Neuformung des ordnungspolitischen Rahmens für die Landwirtschaft und die für die Funktionstüchtigkeit

⁶ TACIS: Technical Assistance to the Commonwealth of Independent States; Hilfsprogramm der Europäischen Kommission für die Neuen Unabhängigen Staaten (NUS)

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des Agrarsektors wichtigen Institutionen (Ministerien, Fachverbände,

Interessenvertretungen, Erzeugerorganisationen etc.) unterstützt werden. In diesem Kapitel wird beschrieben, wie Beratung definiert ist und aus welchen Wissenschaftsfeldern sich deren theoretische Begründung herleitet. Danach werden die Organisationsstrukturen der landwirtschaftlichen Beratung und ihre Vorteile und Nachteile beschrieben, bevor Beratungsformen und Beratungsmethoden dargestellt werden.

2.1 Der Begriff „Beratung“

ALBRECHT et al. (1987) definierten Beratung als einen Vorgang, in dem der Berater versucht, seine Beratungspartner durch geistige Hilfe zu solchem Handeln zu motivieren und zu befähigen, das geeignet ist, ihre akuten Probleme zu lösen.

„Das heißt konkret: der Berater muß vorrangig seinen Beratungspartner dabei unterstützen, Einsicht in die Problemzusammenhänge zu gewinnen und Lösungsalternativen abzuleiten und zu bewerten. Dabei muß er Chancen und Risiken alternativer Problemlösungsstrategien transparent machen. Der Erkenntnisprozeß und das Erlernen der dazu notwendigen Techniken sind dabei ebenso wichtig wie die Ergebnisse selbst. Erlernt der zu Beratende diese Prozesse und Techniken, so ist ihm weit nachhaltiger geholfen, als wenn ihm eine noch so gute Lösung vorgeschlagen wird“ (BAUER 1994).

SIEBENHÜHNER (1993) schreibt: „Gefragt sind nicht allwissende Ratgeber, die fertige Lösungen mitbringen, sondern Berater, die Erkenntnis- und Lernprozesse in Gang setzen können und dabei ein non-direktives Vorgehen wählen, das motiviert, Interesse weckt, Energien freisetzt und die eigenen kreativen Fähigkeiten der Beratenen bei der Beobachtung, Analyse und Lösung von Problemen und Aufgaben aktiviert“.

Da Beratung in das Entscheidungsfeld von Personen eindringt, d.h., Wahrnehmung, Werte, Normen und Handlungen zu beeinflussen versucht, muß dieser Eingriff auch ethisch gerechtfertigt werden können. Die Berechtigung und Notwendigkeit von Beratung wird aus dem Tatbestand abgeleitet, daß die Zielgruppen unter akutem Problemdruck stehen und selbständig und kurzfristig keine Lösungen zu finden vermögen. Diese Notsituation der anderen nicht auszunutzen, heißt, wie in der Definition bereits klar gesagt, partnerzentriert sein, sich voll dem Wohl des Partners verpflichten und in seinen Dienst stellen. Dies erfordert vom Berater eine generelle Offenheit gegenüber den Vorstellungen seiner Partner und die echte Bereitschaft zu wechselseitigem Lernen.

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⁷ Die Beratung läßt sich damit folgendermaßen formulieren :

• ...bietet geistige Hilfe in problemhaften Situationen, um die Betroffen zur selbständigen Erkennung und Lösung ihrer Problem zu befähigen

• ...ist eine partnerschaftliche Interaktion

• ...vermeidet direkte Abhängigkeit des Klienten von seinem Berater

• ...läßt die Entscheidungsfreiheit und die Verantwortung für die aus dieser Entscheidung resultierende Folgen beim Ratsuchenden

• ...ist eine indirekte Dienstleistung, da der Berater an der Entscheidung selbst und ihrer Verwirklichung nicht mitwirkt.

2.1.1 Das internationale Begriffsproblem

Zum Verständnis von Beratung ist es notwendig, erst einmal zu klären, wie Beratung heute im allgemeinen Sprachgebrauch benutzt wird und welcher Begriffswirrwarr international um den Ausdruck Beratung herrscht.

In der bilateralen und internationalen Entwicklungszusammenarbeit haben sich unterschiedliche Beratungsphilosophien herausgebildet. Dementsprechend sind auch Begriffe für Beratung in den verschiedenen Sprachen entstanden, die für die jeweiligen Philosophien stehen und nicht kompatibel sind. So wird z.B. das englische „Extension“ oft mit „Beratung“ gleichgesetzt, obwohl „Extension“ direkt übersetzt eigentlich „Ausbreitung“ (einer Neuerung) heißt und damit von der Bedeutung her weit hinter dem Begriff „Beratung“, so wie er hier definiert ist, zurückbleibt. Einen Überblick über einige der international gebräuchlichen Begriffe im Umfeld Beratung gibt Anlage 3.

2.1.2 Funktionen, Ziele und Aufgaben der landwirtschaftlichen Beratung

Nach diesem allgemein gehaltenen Versuch, das hier zugrundeliegende Verständnis von Beratung zu klären, soll nun eine weitergehende Beschreibung von Funktionen, Zielen und Aufgaben der speziell landwirtschaftlichen Beratung folgen. Nach ALBRECHT et. al. (1987) soll Landwirtschaftliche Beratung vier methodische Hauptfunktionen erfüllen:

1) Die Vermittlung zwischen landwirtschaftlichen Förderungseinrichtungen und den Zielgruppen. Dabei macht sie den Landwirten neue Forschungsergebnisse so zugänglich,

⁷ Heinrich, J, Vorlesungen „Landwirtschaftliche Beratung, Sommersemester, Halle, 1999

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2) Die Umsetzung und Anpassung der Leistungen vorhandener Einrichtungen an die Fähigkeiten und Möglichkeiten der ländlichen Bevölkerung. Mittelfristig kann sich als

3) Die Institutionalisierung von Förderungs- und Dienstleistungen im ländlichen Raum durch Mitwirkung am Institutionenaufbau. Neue Institutionen, seien es staatlich

4) Mobilisierung, die sich als Motivieren und Befähigen durch die gezielte Ansprache und konkrete Hilfestellung von benachteiligten Gruppen ergibt, womit diese zu

Raum. Landwirtschaftliche Beratung als Institution läßt sich aus der Einsicht begründen, daß fehlendes Wissen, geringe Motivation sowie nicht entfaltete praktische und soziale Fähigkeiten ebenso massive Entwicklungsbarrieren sein können wie Unterernährung, Begrenztheit der Produktionsfaktoren oder fehlende Infrastruktur. Als staatliche Aufgabe ergibt sich landwirtschaftliche Beratung einmal aus der Verpflichtung zu sozialer Gerechtigkeit und sozialem Ausgleich, zum anderen aber auch aus der Erkenntnis, daß ohne die Aktivierung der Masse der landwirtschaftlichen Produzenten eine ausreichende Nahrungsmittelversorgung und darüber hinausgehende Entwicklungsziele nicht erreicht werden können.

Aufgabe landwirtschaftlicher Beratung ist es, planmäßig und in organisierter Form dort zu helfen, wo selbständige Lösungen nicht mehr erarbeitet werden können und andere Förderungsmaßnahmen (Preispolitik, Infrastrukturverbesserungen usw.) nicht ausreichen, um der Zielgruppe eine rechtzeitige Problemlösung zu ermöglichen. Dadurch soll einer weiteren Verarmung der in der Landwirtschaft tätigen Menschen entgegengewirkt und sollen ihre Lebensbedingungen verbessert werden.

2.2 Organisatorische Entwicklungstendenzen in der landwirtschaftlichen Beratung

Für die Auswahl eines Beratungssystems sollte man die Organisationsformen der landwirtschaftlichen Beratung vergleichen (KALNA-DUBINJUK, 1998, KYRNYTSKIY 1998, SYTNYK, 1999). Dabei verschafft man sich einen Überblick über die Organisationsformen, indem man deren Vor- und Nachteile gegenüberstellt. Der Berater sollte sich im Beratungsprozeß ausschließlich dem Wohl seiner Partner verpflichten. Bei der staatlichen

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Beratung ist der Berater aber verpflichtet, daneben noch die Interessen des Staates zu vertreten. Dadurch entsteht ein Rollenkonflikt, der die Beratungsbeziehung und -arbeit stört. Starker oder gar alleiniger Einfluß des Staates kann zur Folge haben, daß nicht die Interessen des Klienten, sondern die des Staates bei der Beratung in den Vordergrund treten. Wenn die Interessen des Staates und die des Bauern sehr stark voneinander abweichen, mindert das die Glaubwürdigkeit der Beratung bei dem Klienten und untergräbt das Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Klient (RHEINWALD, 1956).

Landwirtschaftliche Beratung als Dienstleistung für eine große Zahl von Menschen muß in sinnvoller Weise organisiert werden, um die Beratungsziele in angemessener Frist und mit möglichst geringem Aufwand an Personal, Material und finanziellen Mitteln zu erreichen. Die Einrichtung von Beratungsdiensten ist eine Sache des Staates, in dessen Verwaltungsstruktur sie eingebettet ist. Als Alternativen zu staatlichen Einrichtungen gibt es auch andere Trägerinstitutionen und Formen der Beratung.

In Anlage 4 werden typische Organisationsmerkmale verschiedener Trägerinstitutionen gegenübergestellt. Die Analyse zeigt bei den einzelnen Trägern unterschiedliche Stärken und Schwächen auf. So werden bei den Entscheidungen über Zielsetzung und methodische Durchführung der Beratung bei staatlichen und kommerziellen Trägern Zielgruppen und Feldberater meist unzulänglich oder überhaupt nicht beteiligt. Dies führt häufig zu unzulänglichen Arbeitsleistungen aufgrund fehlender Motivation. Selbsthilfeorganisationen und autonome Projekte sind zwar meist zielgruppenorientierter und können ihre Berater besser motivieren, sind aber häufig politisch umstritten, von externer Finanzierung abhängig und damit in ihrer Kontinuität gefährdet. In der Regel sind in Projekten die Träger von Beratungsdiensten vorgegeben. Ein Vergleich der Leistungsmerkmale unterschiedlicher Trägerinstitutionen kann aber nützlich sein, um Schwachstellen rascher zu identifizieren und positive Erfahrungen unterschiedlicher Träger zusammenzuführen.

2.2.1 Staatliche Beratung (Offizialberatung)

Offizialberatung ist die Beratung, die von staatlichen Behörden sowie deren Einrichtungen durchgeführt wird als:

^- StaatlicheBeratung durch Landwirtschaftsämter (z.B. Sachsen, Bayern) -

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Eine Sicherung des Beratungsangebotes für Landwirte durch den Staat muß nicht automatisch bedeuten, daß der Staat selbst diese Beratungsleistungen erbringen muß. Ein solches Beratungsangebot braucht einerseits einen qualitativen Standard und andererseits Kostenfreiheit oder zumindest ein vertretbares Kostenniveau. Kostenfreiheit oder eine Begrenzung der Kosten auf ein individuell vertretbares Maß ist durch die Gewährung von Zuschüssen zu erreichen. Hierbei kann der Landwirt mit einem selbständigen Berater zusammenarbeiten und erhält seine Aufwendungen für den Berater zum überwiegenden Teil von der Agrarverwaltung zurückerstattet.

Die große Mehrheit der Beratungsdienste ist Bestandteil der staatlichen Verwaltung. Ihre typischen Kennzeichen sind Bürokratisierung, mangelnde Zielgruppenbeteiligung, starre und schwerfällige Planung sowie unzulängliche personelle und materielle Ausstattung. Die Folgen sind ungenügender Zielgruppenbezug, geringe Motivation des Beratungspersonals, fehlende Nutzung lokalen Wissens und insgesamt unzureichende Arbeitsleistungen (ALBRECHT, 1987).

Staatliche Beratungsdienste werden daher nur dann wirksam arbeiten, wenn es gelingt, die Zielgruppen und Feldberater bei der Bestimmung von Zielen und Inhalten stärker direkt zu beteiligen, den Kommunikationsfluß innerhalb der Organisation und zu den Landwirten zweiseitig durchlässig zu gestalten und eine rasche Anpassung der Programme an die ermittelten Erfordernisse sicherzustellen. Als Konsequenz solcher Veränderungen ist eine bessere Motivation der Berater zu erwarten, die durch transparente Leistungsermittlung, vergrößerte Verantwortung und gezielte Fortbildung zusätzlich gefordert werden kann. Der Vorteil eines solchen Modells liegt darin, daß der Landwirt zunächst selbst für die Beratungsbeziehung verantwortlich ist. Er sucht nämlich selbst den Berater aus und auf, vereinbart mit diesem eine bestimmte Dienstleistung, kontrolliert den Berater bei seiner Dienstleistung und ist zunächst für die Bezahlung des Beraters verantwortlich. Dadurch wird einerseits die Beziehung zwischen Landwirt und Berater konkreter und verbindlicher, anderseits wird die Kontrolle des Beratungsgeschehens durch den Landwirt direkter und wirksamer.

Die Vorteile der Offizialberatung lassen sich folgend definieren: Für den Landwirt ist die Beratung kostenlos

-

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Der Nachteil dieses Modells besteht darin, daß hier ein weiterer Verwaltungsakt erforderlich wird, nämlich die Bearbeitung eines Antrages auf Erstattung der Beratungskosten (BOLAND, 1991).

Die Nachteile der Offizialberatung lassen sich folgen definieren: Hohe Kosten für den Steuerzahler -

-

^- Ineffizienzdurch mangelndes Kostendenken ^- Staatlicheund einzelbetriebliche Interessen werden vermengt oder kollidieren ^- Motivationsanreizefür Berater fehlen (Beamtenbesolderung) ^- DerEinfluß der Landwirte auf die Beratung ist gering ^- FreieBeraterwahl nicht gegeben ^- 2.2.2Privatberatung

Privatberatung erfolgt durch Privatpersonen, Personengruppen oder Verbände (oft als zweite Möglichkeit neben der Offizialberatung).

2.2.2.1 Kommerzielle Beratung

Kommerzielle Beratung bedeutet gewinnorientiert als Freiberufler oder im Form der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (z.B. Sachsen-Anhalt).

Nach ALBRECHT et al. (1987) wird die kommerzielle Beratung wie folgt charakterisiert: Die Berater werden durch leistungsorientierte Bezahlung in ihrer Arbeit sehr motiviert. Durch den Leistungsdruck und die geringere Sicherheit des Arbeitsplatzes für den einzelnen Berater wird er psychisch belastet (siehe Anlage 4).

Leistungsorientierte Bezahlung der Berater, die Bereitstellung von ausreichenden Beratungshilfsmitteln, Transport und Unterkünften schaffen gemeinsam mit einem zumindest kurzfristig attraktiven Anbauprogramm und komplementären Leistungen die Voraussetzung für Beratungserfolge (ALBRECHT et al.,1987). Die Vorteile der kommerzielle Beratung bestehen in:

1) Die kommerzielle Beratung ist dem freien Wettbewerb ausgesetzt und wesentlich flexibler als andere Beratungsformen (Strukturwandel sorgt für Qualität, klare Ziele, sinkende Honorare, Eigenaktivitäten zur Kostendeckung) 2) Kommerzielle Privatberater denken und handeln unternehmerisch 3) freie Beraterwahl jederzeit gegeben

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4) Staat nimmt keine Einfluß auf die Beratung

5) Landwirt kauft sich Beratung problemspezifisch ein und bezahlt direkt dafür (keine Solidarbeiträge, keine Akzeptanzprobleme)

6) Beratungsunternehmen arbeiten gewinnorientiert (wie der landwirtschaftliche Unternehmer)

7) Das Beratungssystem ist kostengünstig für den Steuerzahler 8) Die kommerzielle Privatberatung hat ein professionelles Management 9) Motivationsanreize für Berater vorhanden Die Nachteile der Kommerziellen Beratung liegen in: 1) Es gibt zu viele schlechte Berater (Image) und zu wenig gute Mitbewerber (Leistungsanreiz, Motivation) 2) Mitarbeiterführung, Motivation 3) Transparenz der Beratungsleistungen

4) Berater werden von nicht beratungsfähigen Landwirten „mißbraucht“ 5) Kommerzielles, flexibles Handeln prallt mit starren staatlichen Verfahrensvorschriften aufeinander

6) Kommerzielles Beratungssystem ist großmaschig und hinterläßt Lücken

2.2.2.2 Selbsthilfeorganisationen

Die Beratung erfolgt durch Selbsthilfeorganisationen, d.h. durch Beratungsringe oder Berufstand und ist somit nicht gewinnorientiert (z.B. Brandenburg). Die Schwierigkeiten für solche Organisationen liegen darin, daß sie oft nur auf lokaler Ebene arbeiten, vom Engagement Freiwilliger abhängen und daß ihre Partneraufgaben nach der Übergabe oft wieder von den übergeordneten, meist wenig leistungsfähigen staatlichen Dienstleistungsbehörden übernommen werden.

Die Leistungen der Selbsthilfeorganisationen gerade im Bereich der landwirtschaftlichen Beratung finden im Vergleich mit den oft aufwendigen, professionellen, aber wenig erfolgreichen Großprojekten zunehmend Anerkennung. Ihre Vorteilhaftigkeit liegt in folgenden Bereichen (ALBRECHT et al., 1987):

• Größere Kontinuität bei der Besetzung von Beraterstellen und daher stärkere persönliche Bindung und vermehrte Identifikation mit den Problemen;

• bessere Motivation der Berater durch ausgeprägtere Orientierung an der lokalen Situation, Beteiligung an der Maßnahmenformulierung und flexiblere Arbeitsgestaltung;

• ganzheitlicher Ansatz in der Beratung mit stärkerer Beachtung der lokalen Ressourcen bei meist geringem Mitteleinsatz;

• mehr Spielraum der Berater für Eigeninitiative;

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• Arbeit oft für unterprivilegierte Zielgruppen (Kleinbauern, Pächter), die von den staatlichen Beratungsdiensten nicht erreicht werden;

• Abkehr vom Denken in starren, kurzfristigen ökonomischen Kosten-Nutzen-Relationen, Einbeziehung sozialer und ökologischer Langzeiteffekte als Entscheidungsgrundlagen. Diesen Vorteilen steht ein beträchtlicher organisatorischer Aufwand bei Einrichtung und Betrieb der Organisationen, insbesondere in der Anfangsphase, gegenüber. Während Selbsthilfeorganisationen sich auf der Zielgruppenebene staatlichen Institutionen oft überlegen zeigen, ist der Aufbau regionaler und nationaler Verbände in Transformationsländern besonders schwierig. Die Vorteile lassen sich kurz charakterisieren: 1) Kostengünstige Beratung

2) Beratungsergebnisse sind allen Landwirten zugänglich (öffentliches Gut) 3) Hoher Einfluß der Landwirte auf die Beratung 4) „kein Wettbewerb“

5) Soziale Form der Beratung („niemand fällt durch das Netz“) Die Nachteile lassen sich folgend charakterisieren:

1) Die Kosten der Beratung werden neben staatlichen Zuschüsse über (Zwangs-) Umlagen gedeckt und nicht nach dem Verursacherprinzip.

2) Zunehmende Finanzierungsprobleme (Staat zieht sich zurück), Rechtsform erlaubt keine Gewinnerwirtschaftung und schränkt das Tätigkeitsfeld ein 3) Organisationen sind wenig flexibel, verstärkt durch ehrenamtlichen Einfluß 4) Motivationsanreize für Berater fehlen (Beamtenbesoldung) 5) Ziele der Beratung nicht klar und /oder politisch gefärbt 6) Rollenkonflikte der Offizialberater

7) Große Koordinationsprobleme zwischen den berufsständischen Beratungseinrichtungen 8) Beratungsdienststellen und Beratungsringe oft zu klein 9) „Kein Wettbewerb“ 10) Freie Beraterwahl eingeschränkt

2.2.3 Firmenberatung

Eine wichtige Rolle spielt die „firmengebundene Beratung“. Zahlreiche Unternehmen, die Produkte an die Landwirtschaft absetzen oder von der Landwirtschaft aufnehmen, bieten als Service für ihre Kunden Beratungsleistungen an (Landhandel, Genossenschaften, Futtermittel-, Pflanzenschutzmittel- und Düngemittelhersteller usw.). Sie verfolgen damit in Rahmen ihrer Marktstrategie das Ziel, Kunden zu werben und zu binden und den firmeneigenen Umsatz zu steigern. Die Qualität der Beratung ist außerordentlich

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unterschiedlich. Aufgrund der fachlichen Spezialisierung entspricht sie zum Teil höchsten Ansprüchen. In einzelnen Fachsparten hat sie daher die staatlich getragene Beratung weitgehend „verdrängt“. Andererseits ist die Gefahr, daß firmengebundene Beratung tendenziell dem Firmeninteresse, nicht vorrangig dem Wohl des Beratenen folgt, groß. Firmengebundene Beratung erstreckt sich fast ausnahmslos auf produktionstechnische Fragen insbesondere die richtige Anwendung der von ihr empfohlenen Produktionsmittel. Für übergeordnete betriebswirtschaftliche Fragen, Investitions-, Entwicklungs-, Berufswahlentscheidungen bietet sie kaum Hilfe.

2.3 Arten der landwirtschaftlichen Beratung

2.3.1 Begleitende Beratung

Der Berater bzw. die Beratungsorganisation ist ständig im Kontakt mit den Unternehmern und löst zusammen mit ihnen Probleme, die sie nicht selbst lösen können. Der Vorteil dieser Form besteht darin, daß der Berater den Betrieb sehr gut kennt. Es kann sich eine Beziehung des Vertrauens zwischen ihm und den Unternehmer entwickeln. Der Berater kann nicht selbst alle entstehenden Aufgaben lösen. Ihm helfen bei den speziellen Fragen (Steuer, Rechnungsabschluß) Spezialisten, die mit ihm zusammenarbeiten. Der Berater ist an alle Problemen im Betrieb interessiert und begleitet bei diesen Umständen immer oder nur in außerordentlichen Situationen alle Tätigkeiten im Management im Betrieb (z.B. Teilnahme an Vorstands- oder Mitgliederversammlung).

2.3.2 Zielbezogene Beratung

Diese Beratung ist begrenzt auf einen definierten Zeitraum oder das Erreichen eines bestimmten Zieles. Mit dem Erreichen des Zieles endet die Zusammenarbeit zwischen Berater und Unternehmer. Die Unternehmer, die sich in einer kritischen Situation befinden, nutzen Beratung, um ihre Probleme lösen zu können. Vorteil der Hilfe von außen bei der Lösung der Probleme ist die Neutralität bzw. Unbefangenheit des Beraters. Die Hauptaufgabe des Beraters liegt darin, daß:

• für ihn der Betrieb und die Lösung des Problems an erster Stelle steht;

• Er die Probleme unvoreingenommen beurteilt und nach seiner Erfahrung die Lösung für den Betrieb entwickelt wird;

• Er die Vorschläge durchsetzt, die vom Unternehmer akzeptiert wurden.

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2.3.3 Projektbezogene Beratung

Die projektbezogene Beratung bezieht sich vor allem auf die Erarbeitung bestimmter Konzepte und Projekte, die sich die Unternehmer für ihre weitere Entwicklung stellen. Die Konzeption in dieser Form wird nach bestimmten Prinzipien durch Berater, bzw. Beratungsorganisation durchgerührt. Es wird versucht, die ungenügende Effizienz staatlicher Beratungsdienste durch die Schaffung projekteigener Beratungseinrichtungen zu umgehen.

2.4 Arbeitsformen und ihre Anwendung in der landwirtschaftlichen Beratung Die Beratung ist eng mit Bildungsmaßnahmen verbunden. Eine exakte Trennung wird nicht vorgenommen, da die Übergänge fließend sind. Innerhalb der Beratungstätigkeit gibt es Arbeitsformen, die stärker bildungs- und beratungsorientiert sind. KOCH (1994) unterscheidet folgende Arbeitsformen der landwirtschaftlichen Beratung:

2.4.1 Einzelberatung

Bei der Einzelberatung steht das individuelle Problem eines Ratsuchenden oder seiner Familie im Mittelpunkt. Einzelberatungen sind unentbehrlich, weil nur dabei auf den Einzelfall abgestellte Entscheidungshilfen für Problemlösungen gegeben werden können. Hierzu können aktuelle fachliche Probleme ebenso gehören, wie Fragen aus dem sozioökonomischen Bereich, deren Behandlung ein besonderes Vertrauensverhältnis voraussetzt.

Die Vorteile der Einzelberatung lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Informationen, Rat und Führung sind den Besonderheiten der individuellen Bedingungen angepaßt.

• Im Rahmen der Einzelberatung ist es möglich, die Informationen, über die der Klient verfügt, mit den Informationen, die der Berater einbringen sollte, zu kombinieren.

• Der Berater kann im Einzelgespräch ohne übermäßigen Zeitaufwand dem Klienten helfen, seine Bedürfnisse und Empfindungen frei zu äußern.

• Bei angemessener Gesprächsführung kann im direkten Gespräch ein Vertrauensverhältnis zwischen dem Bauer und dem Klienten aufgebaut werden. Diesen Vorteilen des Einzelgesprächs stehen jedoch auch Nachteile gegenüber (VAN ^DEN BAN, 1984):

• Einzelberatung ist zeit- und kostenaufwendig.

• Ein Berater kann im Einzelgespräch eher als in der Gruppenberatung unzulängliche Informationen vermitteln.

• Sofern kein Vertrauensverhältnis zwischen Klient und Berater aufgebaut werden kann, werden Klient und/oder Berater einander häufig wesentliche Informationen vorenthalten.

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• Einzelgespräche zwischen Klient und Berater sind dann weniger geeignet (als etwa die Gruppenberatung), wenn Berater ein Problembewußtsein bei ihren Klienten zunächst einmal wecken müssen.

• Eine einseitige Ausrichtung auf die Einzelberatung birgt die Gefahr in sich, daß der Berater oft zu spät eingeschaltet werden.

• Das Einzelgespräch hat einen isolierenden Effekt.

Die mobilisierende und stimulierende Funktion, die von Gruppengesprächen ausgehen kann, unterbleibt bzw. fällt allein dem Berater zu. Die Möglichkeit, Probleme gemeinsam zu lösen und anzugehen, wird häufig übersehen (VAN DEN BAN, 1984).

2.4.2 Gruppenberatung

Haben (mehrere) Landwirte gleichartige, einfache Probleme oder Ziele, die gelöst werden sollen, ist eine Gruppenberatung sinnvoll: durch gemeinsame Beratung, Besichtigung, Erfahrungsaustausch u.a. erfolgt eine Intensivierung und Rationalisierung der Beratungsarbeit. Nach Lösung der Probleme bzw. Beendigung der Beratungsaktivitäten löst sich die Gruppe wieder auf. Vorteile:

• Wenn die Gruppenberatung richtig durchgerührt wird, bestehen die Vorteile der individuellen Beratung bei niedrigeren Kosten.

• Die Erfahrungen, Erkenntnisse der Mitglieder der Gruppe können genutzt werden. Auch bei beschränkter materieller und personeller Ausstattung der Beratungsdienste kann eine

• Die Beratungskosten pro Kopf werden gesenkt. In der Diskussion werden Vor- und Nachteile deutlicher abgewogen, und die Gruppe insgesamt ist bereit, ein höheres Risiko auf sich zu nehmen, als es der einzelne tun würde (VAN DEN BAN,1984). Nachteile:

• Es ist schwierig, die Interessengruppen zu gründen und funktionsfähig zu erhalten.

• Der Einsatz von Hilfsmitteln macht Gruppenverfahren attraktiver und wirksamer, erfordert aber zusätzliche Vorbereitungen und Kenntnisse des Beraters im Umfang mit Medien.

• Im Vergleich zur Einzelberatung steigt die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen Klienten und Beratern (ALBRECHT et al. 1987).

2.4.3 Arbeitskreisberatung

Langfristige Gruppenberatung (Arbeitskreise) Der Arbeitskreis ist eine spezielle Form langfristig angelegter Gruppenberatung. Bei dieser Arbeitsform will eine Gruppe von Betriebsleitern 10 bis 25 gleichartiger Betriebe mit ähnlicher Ausgangslage (z.B.

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Produktionsstruktur) und Zielsetzung möglichst selbständig ihre Probleme lösen. Hierzu bedarf sie der Betreuung fachlich und methodisch qualifizierter Beratungskräfte. Die Arbeitskreismitglieder bilden einen geschlossenen Kreis, der langfristig Bestand hat. Sie treffen sich regelmäßig zu Arbeitstagungen (Erfahrungsaustausch/Problemlösung). Sie stellen dem Arbeitskreis einzelbetriebliche Daten zur Verfügung und arbeiten vertraulich an der Lösung ihrer einzelbetrieblichen Probleme bzw. Ziele. Über die Gestaltung der Arbeitskreistätigkeit und den Einsatz von Hilfsmitteln entscheiden die Mitglieder selbst.

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DIE GEGENWÄRTIGE SITUATION DER UKRAINISCHEN LANDWIRTSCHAFT 3

Die Transformation der Wirtschaftsordnung in der Ukraine läuft anders als von vielen Wissenschaftlern und Politikern ursprünglich angenommen wurde. Die Hoffnungen auf eine schnelle und nachhaltige Verbesserung der materiellen Lebensumstände haben sich für breite Schichten der Bevölkerung nicht erfüllt.

Tabelle 1: Gesamtwirtschaftliche Entwicklung in der Ukraine

Quelle: Agrarwirtschaft 67 (1998), Heft ¾ ; INFO OSTEUROPA (Nr. 1 Dezember 1996); Länderanalyse der Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH; Informationsdienste, Dezember 1998; OECD: Agricultural

Die Zahlen für das ukrainische BIP machen das ganze Ausmaß der Wirtschaftskrise deutlich. Seit 1990 ging das reale BIP um etwa 50 vH zurück (vgl. Tabelle 1).

⁸ Veränderung gegenüber dem Vorjahr in %.

⁹ Veränderungen des Einzelhandels-/Verbraucherpreisindexes

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Die Bedeutung des Agrarsektors für das Wirtschaftsgeschehen liegt in der Ukraine im Vergleich zu den meisten westlichen Ländern noch sehr hoch. Weiterhin ist zu erkennen, daß die Transformation in der Ukraine zu tiefgreifender Veränderung des Anteils der Landwirtschaft am BIP geführt hat. Der Anteil der Landwirtschaft am BIP sank dementsprechend im Zeitraum 1990-97 von 25,5% auf nur noch 10,5 %. Der Dienstleistungssektor bleibt mit einem Anteil von etwa 30% am BIP in Vergleich zu westlichen Industrieländern weiterhin unterentwickelt.

Auch im Hinblick auf den Anteil an der Beschäftigung zeigt sich in der Ukraine die noch bedeutende Rolle der Landwirtschaft. Ein Vergleich läßt erkennen, daß der Wandel in der Beschäftigungsstruktur wesentlich uneinheitlicher war als die Anpassung bei den Anteilen der Landwirtschaft an der gesamten Wirtschaftsleistung. Der Anteil der in der Landwirtschaft Beschäftigten ist im Laufe des Transformationsprozesses angestiegen, obwohl das BIP dieses Sektors relativ zur gesamten Wirtschaftsleistung in der Ukraine sank. Wegen des dramatisch sinkenden Bruttoinlandsprodukts ist die offizielle Arbeitslosenquote dementsprechend gestiegen. Im September 1998 lag sie bei 4,0%. Ein Jahr zuvor hatte sie ¹⁰ lediglich 2,7% betragen.

Der wichtigste Grund für die geringere Arbeitslosenquote ist aber große Zahl der „potentiell Arbeitslosen“. Sie sind von Ihrem Unternehmen ohne Lohnfortzahlung „beurlaubt“ worden. Selbst Unternehmen mit schlechten Zukunftsperspektiven ziehen es vor, Kurzarbeit einzuführen oder Arbeiter in unbezahlten Urlaub zu schicken, um Entlassungen zu vermeiden. Der Arbeiter wird durch die Hoffnung gehalten, daß er irgendwann vom Unternehmen doch wieder benötigt wird. Diese verdeckte Arbeitslosigkeit wird für 1996 auf etwa 35-40% geschätzt. Sie hat also durchaus eine Dimension erreicht, die mit dem Rückgang des BSP übereinstimmt (PLEINES, SOBKO, 1997 S.450).

Die hohe Arbeitslosigkeit hat zu einem deutlichen Rückgang der realen Löhne geführt. Der ¹¹ durchschnittliche Arbeitslohn lag 1996 bei nur etwa 70 Dollar pro Monat. Die soziale Lage

der Arbeitnehmer wird zusätzlich noch dadurch verschlechtert, daß viele Beschäftigte aufgrund finanzieller Probleme ihres Arbeitgebers für geleistete Arbeit nicht oder nur verspätet bezahlt werden.

Neben dem drastischen Produktionsrückgang kennzeichnete anfangs vor allem Hyperinflation die Transformationskrise in der Ukraine. Eine Folge der Inflation ist, daß das

¹⁰ Länderanalyse der Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste, Dezember 1998;

¹¹ Heiko Pleines, Oksana W.Sobko, Osteuropa-Wirtschaft, 42. Jhg., 4/1997 S.450 ;

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Geld wesentliche Funktionen nicht erfüllen kann. Die Nichterfüllung der Tausch- und Zahlungsmittelfunktion verursacht Verzögerungen bei Zahlungsbewegungen zwischen Betrieben und trägt zum Wachstum der Verschuldung bei. Die Zahlungskrise ist in der ukrainischen Wirtschaft eine außerordentlich gewichtiges, die Transformation gefährdendes Moment und Teil der allgemeinen Wirtschaftskrise.

Die restriktive Geldpolitik zur Inflationsbekämpfung hatte eine reale Aufwertung der ukrainischen Währung zur Folge. Mit der Beendigung der Hyperinflation und der Stabilisierung des Wechselkurses wurde dieser Prozeß jedoch Mitte 1995 gestoppt und mittlerweile unter Kontrolle gebracht. Während von März bis Juni 1998 minimale Anpassungsschritte des Wechselkurses von deutlich unter 1% vorgenommen wurden, kam es aber im Juli - also bereits vor Ausbruch der russischen Krise - zu einem deutlichen Wertverlust von 3,4%. Im Laufe des Augustes verlor die Hrywna 5,4% an Wert und erreicht zum Monatsende mit 2.25UAH/US$ das obere Ende des geltenden Kurskorridors. Der Ausweitung des Korridors folgte ein deutlicher Abwertungsschritt von 51,1% auf nur 3,40 UAH/US$ bis Ende September. Seither hat sich der Kurs leidlich stabilisiert. Ende November waren für einen US-Dollar 3,4270 UAH zu zahlen.

3.2 Makroökonomische Lage des Agrarsektors

Der Rückgang der Wertschöpfungen im Agrarsektor hat auch bestimmte Auswirkungen auf die gesamte Volkswirtschaft. Statt als Wachstumsmotor der Volkswirtschaft zu fungieren und in den fruchtbaren, ertragreichen Schwarzerdestandorten die Wertschöpfung zu erzielen, die zu einer makroökonomischen Stabilisierung führen würden und die Nachfrage beleben könnten, hängt die Landwirtschaft am Tropf der Wirtschaft (vgl. DEUTSCHE BERATERGRUPPE WIRTSCHAFT, 1999).

Tabelle 2: Der landwirtschaftliche Sektor der Ukraine in Zahlen, 1998

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Tabelle 2 gibt einen Überblick über die allgemeine Lage im Agrarsektor der Ukraine. Die Kolchosen und Sowchosen, die im Zuge des Transformationsprozesses in der Agrarwirtschaft der Ukraine in die kollektive landwirtschaftliche Betriebe umstrukturiert worden sind, können nur als „formell umstrukturierte Betriebseinheiten“ bezeichnet werden.

Diese Aussage ist damit zu begründen, daß die Leiter bzw. Manager in diesen Unternehmen wie früher von der Betriebsversammlung gewählt werden und nicht die Vollmachten haben, z.B. ineffiziente und/oder unprofitable Betriebszweige zu schließen, die Zahl der Mitarbeiter zu reduzieren, die sozialen Objekte an die lokale Behörde zu übergeben (vgl. CSAKI et al. 1998, STRIEWE und CRAMON-TAUBADEL 1999, KOESTER, 1999). In bis zu 90 % (1997) der kollektiven landwirtschaftlichen Betriebe werden weder Gewinne erwirtschaftet noch Steuern an den Staat bezahlt oder die Arbeitslöhne an die Betriebsmitglieder ausgeschüttelt.

3.3 Privatisierung und Umstrukturierung der Landwirtschaftsbetriebe Die Umstrukturierung und Privatisierung der landwirtschaftlichen Betriebe kann man nur als „halbherzig durchgeführt“ bezeichnen. Nach dem Bericht des Ministeriums für den Agrarindustriellen Komplex der Ukraine sind 10,6 Tsnd. Kolchosen bereits umstrukturiert worden, was mit einer Ausnahme von 21 Agrarbetrieben, die sich gerade mit Umstrukturierungsmaßnahmen beschäftigen, 100 % entspricht. 2,1 Tsdn. (90 %) Sowchosen sind im Zuge des Transformationsprozesses privatisiert worden.

Tabelle 3: Landwirtschaftliche Betriebe nach Rechtsformen,1998

Quelle: Ministerium für den Agrarindustriellen Komplex, 1998

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Auch wenn die Privatisierung der landwirtschaftlichen Betriebe faktisch als „abgeschlossen“ bezeichnet werden könnte, hat sich in ihrer Struktur kaum etwas verändert. Die Privatisierung in der Praxis war in vielen Fällen nur die Änderung der Rechtsformen. Als „beliebteste“ Rechtsform blieb dabei der kollektive landwirtschaftliche Betrieb, der mit den eingetragenen Genossenschaften in Deutschland zu vergleichen ist. Die Zahl dieser Betriebe betrug zum 1.07.1998 6 676 bzw. 64,5 % aller landwirtschaftlicher Großbetriebe. Von 10348 reformierten landwirtschaftlichen Betrieben sind 231 als Kolchosen (Laut des Ministeriums geht es um Kolchosen mit Anteilsverhältnissen) geblieben. Es wurden auch 1401 Kapitalgesellschaften, davon 47,5 % GmbH´s gegründet (vgl. Tabelle 3). Was die Einkommens- und Lebensunterhaltungssituation der einzelnen Mitarbeiter der Großbetriebe anbetrifft, so ist eine große Verzögerung oder gar keine Auszahlung der Arbeitslöhne in vielen landwirtschaftlichen Betrieben zu beobachten. Aus diesem Grund werden die meisten Nahrungsmittel in den privaten Hauswirtschaften produziert und dabei nach KOESTER (1999) die großen Landwirtschaftlichen Betriebseinheiten ausgesaugt, d.h. in den Großbetrieben wird verwendbar Mögliches für private Ziele gestohlen.

3.4 Einkommenssituation der kollektiven landwirtschaftlichen Betriebe Die wirtschaftliche Lage der landwirtschaftlichen Betriebe ist als dramatisch zu bezeichnen: zwischen 70% und 90% der Betriebe wirtschaften mit Verlusten (vgl. Tabelle 4.)

Tabelle 4: Einkommenssituation der kollektiven landwirtschaftlichen Betriebe

In einzelnen Regionen - besonders in der Nordukraine - beträgt die Zahl der mit Verlusten wirtschaftenden landwirtschaftlichen Betriebe mit Ausnahme von einzelnen Betrieben 100%. Die mangelnde Rentabilität der Betriebe liegt vor allem in deren Struktur begründet. Die Entwertung des Sachkapitals bringt immer mehr Sorgen für die Agrarunternehmen. Wenn die Betriebe die Bewirtschaftung in den vergangen Jahren noch mit dem bestehenden Maschinen- und Traktorenpark durchführen konnten, so wird dies durch die zunehmende

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Veralterung der Technik in Zukunft immer weniger möglich sein. Auch die Versorgung mit den wichtigsten Vorleistungen wie Erdölprodukten, Saatgut, Dünge- und Pflanzenschutzmittel sowie Wasser und Energie bricht immer mehr zusammen.

3.5 Struktur der landwirtschaftlichen Nutzfläche Die durchschnittliche Betriebsgröße, darunter wird in dieser Studie die landwirtschaftlich genutzte Fläche (LN) verstanden, der landwirtschaftlichen Betriebe im öffentlichen Sektor (Kolchosen und Sowchosen) in der Ukraine betrug zu sowjetischen Zeiten im Jahr 1985 ca. 3.000 ha LN. Nach dem Zerfall der Sowjetunion war die Tendenz zu beobachten, daß die Zahl der landwirtschaftlichen Unternehmen immer größer und die Betriebsgröße immer geringer wurden. 1997 lag die durchschnittliche Betriebsgröße bereits bei ca. 2.116 ha LN.

Tabelle 5: Durchschnittliche Betriebsgröße, ha LN

Die zunehmenden Zahlen der Betriebe und abnehmende bei der Größe sind mit der Neuorganisation der Verfügungsrechte verbunden. Dabei wurden meist Kolchosen und Sowchosen in kollektive landwirtschaftliche Betriebe umgewandelt. Andere wurden in Hauswirtschaften und Bauernhöfe aufgespalten. Daneben wurden auch in vielen Fällen einzelne Betriebsteile bzw. einzelne Gemeinden als selbständige Betriebe abgetrennt. Dieser Strukturwandel ist keineswegs abgeschlossen.

Diese Situation hat eine heftige Diskussion um die optimale Betriebsgröße der ukrainischen Agrarunternehmen und um die Vorteilhaftigkeit der kleineren Unternehmen ausgelöst. Eine der wichtigsten Argumentationen für die kleinere Unternehmen ist, daß die Transaktionskosten in landwirtschaftlichen Großbetrieben mit steigender Betriebsgröße ansteigen. Unter Transaktionskosten sind die Kosten der Koordination von ökonomischen Aktivitäten zwischen verschiedenen Individuen zu verstehen (BECKMANN, 1996). Diese sind in einer Transformationswirtschaft insgesamt höher als in etablierten marktwirtschaftlichen Systemen (KOESTER, 1999). Die wichtigsten Gründe dafür liegen darin, daß die Märkte nicht

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ausreichend entwickelt sind sowie die ständigen Eingriffe in den Marktprozeß seitens Staates fortgesetzt werden.

Um die Steuerhinterziehungen von Betriebseinheiten zu vermeiden, übt der Staat einen direkten Zugriff auf die Bankkonten der Agrarunternehmen aus. Aus diesem Grund sind für die Agrarunternehmen die Geschäfte mit privaten Marktpartnern günstiger als mit staatlichen oder zum Teil staatlichen Einrichtungen, da diese nur über Bankkonten bezahlen dürfen. Besonders bevorzugt werden von den Großbetrieben die Zahlungen in Form eines Tauschgeschäftes oder Barzahlungen. Eine Folge davon sind hohe Kosten für die Suche nach Käufern oder Tauschpartnern und hohe Kosten der Abwicklung der Transaktionen (vgl. KOESTER, 1999). Hinzu kommen noch hohe Kosten für die Bestechungen von Angestellten bei der Rayon- und Oblastverwaltung sowie hohe Informationskosten je verkaufte oder gekaufte Produktionseinheit.

Als größtes Hindernis zur Entwicklung einer profitablen Landwirtschaft in der Ukraine stellt der staatliche Interventionismus beim Bezug und Absatz der landwirtschaftlichen Betriebe dar (VON CRAMON-TAUBADEL, STRIEWE, 1999). Da die meisten Betriebe mit Verlusten wirtschaften, gar nicht in der Lage sind, Vorleistungen wie Erdöl, Saatgut, Pflanzenschutzmittel usw. auf dem Markt zu beschaffen, besorgt und verteilt der Staat die Vorleistungen für die landwirtschaftliche Betriebe selbst. Dabei werden Mittel aus dem Staatshaushalt benutzt.

Die Produktion in den meisten Betrieben ist schlichtweg zu gering, um den Verbindlichkeiten mit dem Staat aus dem vergangenen Jahr nachkommen zu können. So sind diese Unternehmen als Wertvernichter zu bezeichnen (KOESTER, 1999). Die Betriebsleiter bemühen sich aber nicht um die Erhöhung der Produktion, weil sie hoffen, daß ihnen nach dem gleichem Prinzip wie in vergangenen Jahren die Schulden erlassen werden (vgl. DEUTSCHE BERATERGRUPPE WIRTSCHAFT, 1999, CSAKI et al., 1999).

3.6 Rentabilität der landwirtschaftlichen Produktion ¹² In Tabelle 6 ist die Rentabilität der landwirtschaftlichen Produktion, darunter der Pflanzen-und Tierproduktion von 1995 bis 1998 dargestellt. Wie Tabelle 6 zeigt, betrug die Rentabilität der landwirtschaftlichen Produktion in der Ukraine insgesamt ca.13%. Ab 1996 sank sie beträchtlich auf -11,7%, 1997 auf -23,9% und 1998 -23,9%. Die Rentabilität der

¹² Die Rentabilität wurde als Gewinn im Verhältnis zu den Kosten in % ermittelt.

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