Inhaltsverzeichnis:

1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.  3

2  Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege  6

3  Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“  10

4  Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“  14

4.1  Abgrenzung der Begriffe „Effizienz“ und „Effektivität“  15

4.2  Facetten des Effizienzbegriffs  17

4.3  Gesetzmäßigkeiten und Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz  20

5  Besonderheiten der Effizienzmessung in Pflegeheimen.  22

5.1  Gesetzliche Forderungen zur Wirtschaftlichkeit von Pflegeheimen.  23

5.2  Controlling als Instrument interner Qualitätssicherung in Pflegeheimen  25

5.3  Zusammenhang zwischen Qualität und Kosten.  27

5.4  Outcome-Measurement in der Pflege.  29

5.5  Benchmarking als Controlling-Aufgabe in der stationären Altenhilfe  34

6  Die „Balanced Scorecard“  36

6.1  Historische Entwicklung  36

6.2  Analyse des Managementinstrumentes „Balanced Scorecard“  37

6.3  Vergleich der BSC mit anderen Performance-Measurement-Konzepten  40

7  Die „Balanced-Efficiency-Scorecard“ für Pflegeheime  42

7.1  Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme.  43

7.2  Erarbeitung der „Balanced Efficiency Scorecard“  46

7.2.1  Stakeholder-Analyse.  46

7.2.2  Ableitung der zentralen Ziele aus der Stakeholder-Analyse  49

7.2.3  Erweiterung des Zielsystems für die Messung der Effizienz  56

7.2.4  Zuordnung der Ziele zu den vier Balanced-Scorecard Perspektiven  56

7.2.5  Ursache-Wirkungskette  58

7.2.6  Relevante Dimensionen für Effizienz-Indikatoren  61

7.2.7  Sammlung, Bewertung und Auswahl der relevanten Indikatoren  62

7.2.8  Erläuterungen zur Auswahl der Indikatoren.  64

7.2.9  Ordnungssystem zur sachlogischen Strukturierung der Kennzahlen  70

7.2.10  Die „Balanced-Efficiency-Scorecard“ (BES)  72

7.2.11  Erläuterungen zur Berechnung der Effizienz.  75

7.2.12  Visualisierung der Ergebnisse  78

7.3  Umgang mit den Ergebnissen.  79

7.3.1  Diskussion der operativen und strategischen Ergebnisse im Team  79

7.3.2  Die BES als Basis für Prämienzahlungen an Führungskräfte.  80

7.4  Empfehlungen zur Weiterentwicklung der BES.  84

8  Resümee: Kritische Bewertung der „Balanced Efficiency-Scorecard“  89

9  Nachwort: Betrachtung der Effizienz aus einer kritischen Distanz.  93

10  Anhang  95

10.1  Erläuterungen zur Arbeit von Dr. Andreas Näf.  95

10.2  Entwurf einer effizienzorientierten Führungs-Scorecard.  98

10.3  Performance-Indikatoren.  100

11  Abbildungsverzeichnis.  114

12  Literaturverzeichnis  115

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung ¹ wird es in den kommenden Jahrzehnten zu einer deutlichen Zunahme an pflegebedürftigen Menschen kommen. Einerseits führt der medizinische Fortschritt zu einer immer höheren Lebenserwartung, andererseits rücken in den nächsten Jahrzehnten die geburtenstarken deutschen Nachkriegsjahrgänge sukzessive in das Seniorenalter vor. Der wachsenden Zahl pflegebedürftiger Alter stehen zugleich jedoch immer weniger potenziell pflegewillige Jüngere gegenüber. Dies führt dazu, dass in Zukunft die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger immer seltener im Familienverbund, sondern in zunehmendem Maße von professionellen Dienstleistern erbracht werden wird. Die Betreuung alter Menschen wird somit, nach Auffassung von Experten, zu einer großen gesellschaftspolitischen Aufgaben der Zukunft.

Angebotsseitig umfasst der deutsche Pflegemarkt derzeit 9.200 zugelassene stationäre Einrichtungen, die zu zwei Dritteln von öffentlichen und gemeinnützigen Trägern, wie etwa der Caritas oder der Diakonie, betrieben werden. Das restliche Drittel besteht aus privaten Anbietern.

Die größte Herausforderung für alle Anbieter gleichermaßen ist es, den ständig zunehmenden gesetzlichen Anforderungen an die Intensität, Qualität und Dokumentation der Pflege nachzukommen, ohne dass diesen wachsenden Anforderungen entsprechende Steigerungsspielräume bei den Erlösen gegenüberstünden. Denn seit Einführung der Pflegeversicherung im Jahre 1995 sind die durchschnittlichen Heimentgeltsätze, die jährlich zwischen Vertretern der Pflegeheime, Pflegekassen und Kommunen ausgehandelt werden, inflationsbereinigt nur minimal gestiegen. In Anbetracht der prekären Finanzsituation der öffentlichen Haushalte und des zunehmenden Drucks auf die Pflegekassen ist nicht davon auszugehen, dass die Heimentgeltsätze in absehbarer Zeit nachhaltig erhöht werden können. Viel wahrscheinlicher ist es, dass sich die Bundesländer in Zukunft mehr und mehr aus der Subventionierung der Pflegeheime zurückziehen müssen.

Aus volkswirtschaftlicher Perspektive gesehen, sollen die Heime also qualitativ hochwertige Pflege- und Betreuungsleistungen zu einem immer geringeren Preis anbieten. Dieses strategische Ziel des Staates lässt sich nur durch eine Steigerung der Effizienz in den Pflegeheimen erreichen ² .

Um aber die Pflegebedürftigen vor dem hierdurch forcierten Leistungsdruck zu schützen, hat der Gesetzgeber diverse Richtlinien und Gesetze erlassen, die die Qualität der Pflege in den Heimen sicherstellen sollen. Die Einhaltung dieser Richtlinien und Gesetze wird von Kontrollinstanzen

¹ Vgl. Pohlmann, Dr. Stefan: „Das Altern der Gesellschaft als globale Herausforderung - Deutsche Impulse“/ Bundesminis-

terium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Band 201; Stuttgart: Kohlhammer GmbH, 2001, S.61 ff.

² Vgl. Pohlmann, Dr. Stefan; a.a.O, S.100 f.

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 4

wie etwa der Heimaufsichtsbehörde oder dem Medizinischen Dienst der Krankenkassen geprüft und gegebenenfalls sanktioniert.

Vor allem für die vielen kleinen, privaten Pflegeeinrichtungen stellen diese sich verschärfenden Rahmenbedingungen eine große Herausforderung dar. Denn ihnen fehlt es oft an der nötigen Größe, um durch ausreichend effiziente Kosten- und Organisationsstrukturen dem zunehmenden Wirtschaftlichkeitsdruck Stand halten zu können.

Hingegen können Träger mit sehr vielen Einrichtungen durch gezielte regionale Clusterbildung, den Einsatz moderner Informationstechnologie, sowie die Optimierung der Effizienz von Verwaltungsstrukturen und -prozessen erhebliche Skaleneffekte, insbesondere bei Einkauf, Logistik und Controlling, erzielen. Profiteure dieses schwierigen Marktumfelds sind also vor allem die großen Träger von Pflegeheimen.

Die Situation für Anbieter von stationärer Altenhilfe wird somit immer schwieriger, und es wird in Zukunft entscheidend sein, wie die Pflegeheime auf diese, sich verschärfenden Rahmenbedingungen, reagieren werden. Da die Pflegeheime nur sehr begrenzte Möglichkeiten haben, ihre ge-normten Einnahmequellen durch eine Angebotserweiterung zu vergrößern, die Kosten aber voraussichtlich weiter steigen werden, bleibt nur eine konstruktive Lösung für die Zukunft: Sicherung der Existenz durch Steigerung der Effizienz.

Unter Effizienz wird hier die Minimierung von Energie-, Leistungs-, Potential- und Reibungsverlusten verstanden, mit dem Ziel der Erhöhung der Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation. Denn nur durch ein in allen Bereichen effizient organisiertes Unternehmen, können exzellente Dienstleistungen erbracht werden. Und nur durch eine herausragende Qualität kann sich das Unternehmen auszeichnen und von Mitanbietern auf dem Pflegemarkt unterscheiden. Die Qualität des Pflege- und Betreuungsangebotes wird somit in Zukunft über die Nachfrage entscheiden. Eine möglichst hohe Nachfrage wiederum ist entscheidend für die Sicherstellung einer möglichst hundertprozentigen Auslastung der Einrichtung, welche wiederum die Vorraussetzung für die Wirtschaftlichkeit einer Einrichtung ist. Im Endeffekt kann sich ein Pflegeheim also nur über die Optimierung der Effizienz in allen Bereichen profilieren und öffentlichkeitswirksam von Mitanbietern abgrenzen. Diese Profilierung wird wiederum zu einer Festigung der Marktposition des Pflegeheimes führen und die Wahrscheinlichkeit des Überstehens von Markbereinigungskrisen erhöhen.

Um diese Ziele erreichen zu können, bedarf es in Anlehnung an den Managementregelkreis, zu allererst der schonungslosen Analyse der Effizienz der gesamten Organisation. Diese „Transpa- renz der Effizienz“ wird am besten durch die Entwicklung von möglichst validen und reliablen

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 5

Indikatoren und Kennzahlen erreicht, die einen Vergleich mit anderen Pflegeheimen im Sinne eines Benchmarkings ermöglichen. Ideal wäre ein umfassendes und gewichtetes Kennzahlensystem mit einer Spitzenkennzahl als prägnantes Endergebnis der Effizienz-Messung. Diese Analyse könnte dann als Basis für darauf aufbauende „Performance Management“ Aktivitäten dienen.

Effizienz lässt sich durch das Verhältnis von Output zu Input darstellen. In Industrieunternehmen ist es auch vergleichsweise einfach diese beiden Faktoren, etwa durch monetäre Größen, zu bewerten. Die besondere Schwierigkeit der Effizienzmessung im „Dienstleistungssektor Pflege“ besteht jedoch darin, dass sich der Output von Pflegeheimen nur schwer in Zahlen fassen lässt, da letztendlich nur die Kunden den Output und die Qualität von Dienstleistungen bewerten können.

Den Anspruch einer umfassenden und ausbalancierten Unternehmensanalyse erhebt die in der Industrie schon etablierte „Balanced Scorecard“, die in den letzten Jahren auch verstärkt in der Dienstleistungsbranche als Controlling- und Führungsinstrument eingesetzt worden ist.

Ziel dieser Arbeit ist es nun, auf Basis der „Balanced Scorecard“ ein praxistaugliches Instrument zu konstruieren, mit welchem die Effizienz von Pflegeheimen analysiert, und gegebenenfalls vor-handene Ineffizienzen aufgedeckt werden können. Das Instrument soll von Controllern oder Pflegefachberatern anwendbar sein. Ein wichtiges Kriterium ist also die Praktikabilität und Anwendbarkeit des Analyseinstruments in der Praxis.

Aufbau der Arbeit

Zunächst werden die Grundlagen des „Performance Measurement“ geschildert. Darauf aufbauend wird der Untersuchungsbereich „Pflegeheim“ und Untersuchungsgegenstand „Effizienz“ abgegrenzt und definiert. Dann werden, nach einer kurzen Beschreibung des Instrumentes „Balanced Scorecard“ (BSC), die einzelnen Schritte zur Herleitung der „Balanced Efficiency Scorecard“ (BES) für Pflegeheime beschrieben. Abschließend werden die erwarteten Eigenschaften der BES bei einer tatsächlichen Anwendung in der Praxis kritisch diskutiert und bewertet.

2 Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege

Um die (eingangs erwähnten) wachsenden Herausforderungen in der Pflege bewältigen zu können, ist ein Informationssystem nötig, das in der Lage ist, die Beschaffung, Speicherung, Verarbeitung und Übermittlung von relevanten Informationen über die heterogenen und komplexen Leistungsabläufe in der Pflege sicherzustellen. Diese entscheidungsrelevanten Informationen sind in einem System zu bündeln und so aufzuarbeiten, dass die Geschäftsführung steuernd in den Leistungsprozess eingreifen kann.

Controlling

Der Aufgabenbereich „Controlling“ lässt sich laut Winfried Zapp folgendermaßen definieren:

„Controlling ist die ergebnisorientierte Harmonisation („Abstimmung“) von Informations- sowie Planungs- und Kontrollsystem, die funktional im Führungssystem als Unterstützung verankert ist.“ 3

Abbildung 1: Stellung des Controllings im System des Unternehmens

Quelle: Zapp, Winfried: „Perspektiven von Controlling-Systemen“ in: Zapp, Winfried (Hrsg.): „Controlling in der Pflege“;

1.Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 97 Es geht beim Controlling also um zielorientiertes Arbeiten in Systemen.

Die Pflege braucht laut Winfried Zapp ⁴ in Zukunft Controller, die sich zu Vordenkern und pflegeinternen Beratern mit sozialer Kompetenz entwickeln und persönliche Verantwortung für alle Pflegeprozesse übernehmen. Darüber hinaus müssen sie als Prozesskoordinator wirken und sich an die Spitze neuer Organisationsentwicklungen stellen. Die Controller im Pflegebereich müssen

³ Zapp, Winfried: “Perspektiven von Controlling-Konzeptionen“ in: Zapp, Winfried: „Controlling in der Pflege“; 1. Aufla-

ge, Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 111

⁴ Zapp, Winfried & Bettig, Uwe: “Darstellung dienstleistungsorientierter Controlling-Konzeptionen“ in: Zapp, Winfried:

„Controlling in der Pflege“; 1. Auflage, Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 61-81

Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege 7

strategischer Innovator, operativer Lotse und Moderator für die vielen großen und kleinen gegenwärtigen und zukünftigen Probleme sein. Die Controller im Pflegebereich müssen somit von vornherein stärker die Rolle eines internen Beraters für die Pflege-Teams übernehmen. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können bedarf es eines modernen Systems, mit dem operative Probleme aus der zentralen Position des Controllings heraus diagnostiziert werden können. Dies versprechen verschiedene Konzepte aus dem Bereich des „Performance Measurement“.

Performance Measurement

Laut Ronald Gleich ⁵ sind traditionell stark finanzorientierte Steuerungskonzepte, die vorwiegend auf der Grundlage bilanz- und rechnungswesenorientierter Zahlen arbeiten, zunehmend großer Kritik aus Wissenschaft und Praxis ausgesetzt. Die Kritik bezieht sich auf folgende Aspekte:

 Vernachlässigung nichtmonetärer Größen

 Fehlende Anbindung an die strategische Planung

 Zu starke Vergangenheitsorientierung und Kurzfristigkeit

 Wenig ausgeprägte Kundenorientierung

 Falsche Anreizbezugspunkte

Aufbauend auf diesen Defiziten gab es laut Ronald Gleich seit Ende der achtziger Jahre Überlegungen zur Schaffung neuer Konzepte. Für den konzeptionellen Neuanfang und für den Einsatz neuer Konzepte und Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung steht in der englischsprachigen Controlling- und Management-Literatur der Terminus „Performance Measurement“. Darunter werden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (zum Beispiel Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung unterschiedlicher Bereiche im Untenehmen herangezogen werden. Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff „Performance Measurement“ häufig im Zusammenhang mit der „Balanced Scorecard“ verwendet ⁶ .

Im Performance Measurement wird durch die Definition von Leistungskennzahlen eine möglichst hohe Leistungstransparenz angestrebt. Diese Transparenz soll übergreifende Kommunikationsprozesse und Lernprozesse anregen und schlussendlich zur Leistungsverbesserung auf allen Leistungsebenen beitragen.

⁵ Gleich, PD Dr. Ronald: „Performance Measurement als Controllingaufgabe“; in: Gleich, Ronald & Möller, Klaus & Sei-

denschwarz, Werner & Stoi, Roman.: „Controlling Fortschritte“, München: Vahlen Verlag, 2002, S. 51 ff.

⁶ Vgl. Klingebiel, N: “Performance Measurement & Balanced Scorecard”; München: Verlag Franz Vahlen, 2002, S. 5

Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege 8

„Performance Measurement“ Systeme sind laut Ronald Gleich ⁷ Bestandteile von Controllingsystemen mit dem speziellen Fokus auf der Unterstützung der Strategieumsetzung. Das Performance Measurement unterstützt demzufolge eine anspruchsgruppen- und leistungsbezogene Zielformulierung sowie eine bessere Strategieoperationalisierung und -quantifizierung.

Im Zusammenhang mit den Hypothesenprüfungen zur Erfolgsanalyse wurde von Ronald Gleich festgestellt, dass Unternehmen mit weit entwickeltem Performance Measurement weitaus häufiger als andere Unternehmen eine sehr hohe Profitabilität aufweisen. Es ist also anzunehmen, dass die Ausgestaltung eines Performance-Measurement Systems das Ergebnis eines Unternehmens nachhaltig beeinflusst.

Ein gut konzipiertes Performance Measurement kann laut Ronald Gleich ⁸ unter anderem helfen:

 Ziele und Strategien verständlich zu machen,

 die Ansprüche aller wichtigen Stakeholder zu erfassen und zu quantifizieren,

 die „richtigen“ Produkte zu generieren und effizient herzustellen,

 erfolgsbringende Prozesse zur Produkterstellung zu generieren,

 die Ressourcen hierzu „richtig“ zu steuern,

 die „richtigen“ Steuerungsentscheidungen zu treffen,

 relevante Umfeldentwicklungen frühzeitig wahrzunehmen,

 das Lernen und die Innovation im Unternehmen kontinuierlich zu unterstützen,

 Anreiz und Entlohnungssysteme zu implementieren.

⁷ Gleich, PD Dr. Ronald: „Performance Measurement als Controllingaufgabe“, in: Gleich, Ronald & Möller, Klaus & Sei-

denschwarz, Werner & Stoi, Roman : „Controlling Fortschritte“, München: Vahlen Verlag, 2002, S. 57

⁸ Gleich, PD Dr. Ronald: a.a.O., S. 72

Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege 9

Performance Management

Die „Performance Measurement“ Instrumente müssen laut Wolfgang Jetter 9 in einen größeren Zusammenhang gestellt werden, um ihre Wirkung entfalten zu können. Er spricht in diesem Zusammenhang von „Performance Management“. Den Gesamtprozess des Performance Managements verdeutlicht die folgende Darstellung.

Abbildung 2: Gesamtprozess Performance Management

Quelle: Jetter, Wolfgang: „Performance Management“ Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2004, S. 46 Unter dem Begriff „Zielbildungskaskade“ wird von Wolfgang Jetter verstanden, dass die Unternehmensziele für alle Mitarbeiter verständlich sind. Diese Unternehmensziele sollen sich, ausgehend von einem Leitziel, kaskadenförmig über das gesamte Unternehmen ausbreiten und zu einer Fokussierung aller Kräfte auf jeder Unternehmensebene führen. Damit die Ziele auch wirklich von allen Mitarbeitern internalisiert und gelebt werden, bedarf es eines „Performance Measurement“ Kennzahlensystems, dessen Ergebnisse zur Steuerung der Leistung herangezogen werden können. Die Steuerung der Leistung wird in obiger Abbildung durch einen eigenen kleinen Regelkreis erläutert. Als Mittel der Wahl zur Beeinflussung der Mitarbeiterperformance wird von Wolfgang Jetter das Instrument „Zielvereinbarungsgespräche“ in Kombination mit Anreizsystemen (= Konsequenzen monetärer und nicht monetärer Art) für den Mitarbeiter empfohlen.

⁹ Jetter, Wolfgang: „Performance Management“ Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2004, S. 45 f.

3 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“

Diese Arbeit beschränkt sich ganz bewusst auf die Analyse von „Non-Profit-“ (NPO) Pflegeheimen. Dies erscheint sinnvoll, da es für Non-Profit Organisationen strukturelle und qualitätsbezogene Besonderheiten zu beachten gilt.

Pflegeheime erfüllen öffentliche Aufgaben und erbringen konkrete Leistungen für die Gesellschaft. Außerdem weisen NPO-Pflegeheime laut Dr. Andreas Näf ¹⁰ die typischen Systemeigenschaften von Non-Profit Organisationen auf:

 Sie verfolgen durch die Anspruchsgruppen beeinflusste Ziele, und sind somit zielgerichtet.

 Sie erzeugen mittels bestimmter Inputfaktoren in Arbeitsprozessen einen Leistungsoutput und sind somit produktiv.

 Es ergeben sich intensive Beziehungen zwischen den Anspruchsgruppen, wie etwa Mitarbeitern und Bewohnern. Heime sind somit sozial.

 Heime pflegen direkt oder indirekt Kontakt mit ihrer Umwelt. Sie sind somit offen.

 Heime befinden sich inmitten laufender Prozesse, auf die sie reagieren müssen. Beispiel hierfür sind etwa die Veränderungen im Pflegebedarf der Bewohner. Sie sind somit dynamisch.

 Nicht etwa die erbrachten Leistungen sind von zentralem Interesse, sondern vielmehr die durch die Leistungen angestrebten Wirkungen. Diese Wirkungen ergeben sich aber erst aus einer Vielzahl an stark vernetzten Einflussgrößen. Heime sind somit komplex.

 Es fehlen in weiten Bereichen Marktpreise für die erbrachten Leistungen.

 Die Leistungen werden nur zum Teil von jenen bezahlt, an die sie abgegeben werden (nichtschlüssige Tauschbeziehungen).

 Die Heime produzieren vorwiegend immaterielle Güter.

Der Untersuchungsbereich soll des Weiteren nur auf stationäre Altenhilfe-Einrichtungen beschränkt werden, in denen auch tatsächliche Betreuungs- und Pflegeleistungen angeboten werden. Seniorenwohnstifte mit reinen Wohnangeboten werden demnach ausgeklammert. Institutionen mit vorrangig medizinischem Angebot, wie etwa geriatrische Kliniken, werden ebenfalls nicht berücksichtigt, da sich deren Zielsetzung und fachliche Anforderung an die Leistungserbringung zu sehr von denen der klassischen Pflegeheime unterscheidet.

¹⁰ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 12 f.

Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“ 11

Beschreibung der Bedingungsgrößen bei der Leistungserstellung in Pflegeheimen Von ganz entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Pflegeheime sind laut Dr. Andreas Näf ¹¹ deren betriebliche Bedingungsgrößen. Diese lassen sich in außerbetriebliche, betriebliche und bewohnerbedingte Bereiche unterteilen und nehmen indirekt (über die Aktionsparameter der Führung) Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Heims.

Abbildung 3: Rahmenbedingungen der Heime

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S.33

Die außerbetrieblichen Bedingungsgrößen unterteilt Andreas Näf in die Bereiche „macro- und micro-environment“.

Unter „macro-environment“ versteht er die politischen Vorgaben in Form von rechtlichen Vorschriften, generelle Altersleitbilder, die Einbettung der Pflegeinstitution in den soziokulturellen Kontext und die physisch-ökologischen Gegebenheiten, wie etwa die landschaftliche Umgebung und Erreichbarkeit des Heims. Diese Rahmenbedingungen grenzen den Handlungsspielraum einerseits ein, sie bilden aber auch ein Potenzial, welches es zu nutzen gilt.

Die außerbetrieblichen Rahmenbedingungen im Sinne des „micro- environment“ sind vor allem durch die Schnittstellen der Leistungsprozesse und durch eine vergleichsweise hohe Zahl von Anspruchsgruppen geprägt. Letztere haben einen hohen Einfluss auf das Zielsystem der stationären Betreuung.

¹¹ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 33 ff.

Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“ 12

Zu den „betrieblichen Bedingungsgrößen“ zählt Dr. Andreas Näf die Größe der Einrichtung, die Qualität der Infrastruktur, sowie die Organisationsstruktur. Des Weiteren hat natürlich die Persönlichkeit der Heimleitung einen großen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Heimes, da sie das Heimkonzept, die Organisationskultur und das Arbeitsklima nachhaltig prägt. Ganz entscheidenden Einfluss auf die Effizienz einer Einrichtung hat aber natürlich auch das übrige Personal. Neben der Anzahl der Stellen haben die Qualität der Ausbildung sowie die Motivation der Mitarbeiter einen hohen Einfluss auf die Effektivität, Effizienz aber auch auf die Kostenstruktur in den Heimen, da das Personal den höchsten Anteil der betrieblichen Kosten bindet.

Von zentraler Bedeutung sind natürlich außerdem die „bewohnerbedingten Bedingungsgrößen“. Allerdings handelt es sich hierbei laut Dr. Andreas Näf um eine sehr komplexe, dynamische und nur schwer fassbare Größe. Hierzu äußert er sich in seinem Buch folgendermaßen:

„Bei einer defizitorientierten Betrachtung der betagten Menschen lassen sich durchaus standardisierbare Betreuungs- und Pflegeprozesse und -leistungen konstruieren. Sollen jedoch im Sinne der Kompetenzmodelle auch die Ressourcen der betagten Menschen im weitesten Sinne […]miteinbezogen werden, so verlangt dies eine sehr differenzierte und individuelle Ermittlung des Pflege und Betreuungsbedarfs.“ 12

Für die Leistungserstellung spielen folglich neben dem Pflege- und Betreuungsbedarf auch die individuellen Bedürfnisse der Bewohner eine wichtige Rolle.

Die Beurteilungsbereiche, nämlich die Prozesse, die Leistungen und die Wirkungen des Heims, sind durch die verantwortliche Leitung des Heims wesentlich bestimmt und stellen somit die „Ak- tionsparameterder Führung“ dar.

¹² Näf, Dr. Andreas: a.a.O., S. 40

Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“ 13

Leistungsangebote in Pflegeheimen

Abschließend soll nun noch mit folgender Grafik von Winfried Zapp ¹³ auf die allgemein üblichen Leistungen von Pflegeheimen hingewiesen werden:

Abbildung 4: Leistungsprogramm stationärer Altenhilfeeinrichtungen

Quelle: Zapp, Winfried: „Perspektiven von Controlling-Systemen“ in: Zapp, Winfried: „Controlling in der Pflege“; 1. Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 92

Die Abbildung zeigt, dass zur optimalen Versorgung der Bewohner in Altenhilfeeinrichtungen viele verschiedene Leistungen in unterschiedlichen Bereichen nötig sind. Es wird deutlich, dass die Prozesse nur zufriedenstellend ablaufen können, wenn die vielen Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen gut und effizient organisiert sind.

¹³ Zapp, Winfried: „Perspektiven von Controlling-Systemen“ in: Zapp, Winfried (Hrsg.): „Controlling in der Pflege“; 1.

Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 92

4 Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“

Alle Organisationen, im Profit- wie auch im Non-Profit Bereich, verfolgen das grundlegende Ziel der Existenzsicherung. Entscheidend für die Sicherung der Existenz einer Organisation ist aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht deren Wirtschaftlichkeit im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen.

Wirtschaftlichkeit wird von Winfried Zapp als

„mehrdimensionales Beurteilungskriterium für […] Prozesse zur Schaffung von Wertschöpfung jeglicher Art“ 14

verstanden. Um festzustellen, inwiefern sich unternehmerisches Handeln am Wirtschaftlichkeitsprinzip orientiert, kann die Wirtschaftlichkeitsanalyse herangezogen werden. Die in der folgenden Abbildung dargestellten Facetten der Wirtschaftlichkeit bestimmen dabei die Ausgestaltung des Instrumentes zur Wirtschaftlichkeitsanalyse.

Abbildung 5: Facetten der Wirtschaftlichkeit

Quelle: Zapp, Winfried: „Perspektiven von Controlling-Systemen“ in: Zapp, Winfried: „Controlling in der Pflege“; 1. Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 109

Da der Begriff der Wirtschaftlichkeit aus dem Bereich der Profit-Unternehmen stammt, wird er auch eher im Bezug auf die Finanzperspektive eines solchen-Unternehmens verwendet. Wirtschaftlichkeit wird somit meist als „Verhältnis zwischen Ertrag und Aufwand“, beziehungsweise als Ergebnis von „Leistung geteilt durch Kosten“ definiert. Im Profit-Sektor ist ja die Rendite

¹⁴ Zapp, Winfried; a.a.O., S. 108

Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ 15

auch das entscheidende Wettbewerbskriterium des Unternehmens. Da sich jedoch diese Arbeit auf Dienstleistungsunternehmen im Non-Profit Bereich bezieht, reicht dieser begrenzte (finanzwirtschaftliche) Blickwinkel der Wirtschaftlichkeit nicht aus. Denn in einem Non-Profit Unternehmen werden die Einnahmen nur als Mittel zum Zweck benutzt. Entscheidend ist in diesem Bereich folglich nicht nur die Rendite des Unternehmens, sondern viel mehr der tatsächlich „erwirtschaftete Kunden-Nutzen“. Deshalb soll in dieser Arbeit nicht der Begriff „Wirtschaftlichkeit“, sondern die „Effizienz“ im Sinne der, in obiger Abbildung dargestellten „Perspektive der kritischen Erfolgsmerkmale“ im Mittelpunkt des Interesses stehen. Denn der Begriff „Effizienz“ ist umfassender und qualitätsorientierter, und somit im Rahmen dieser Arbeit geeigneter, um die relevanten Leistungsbereiche in Pflegeheimen zu untersuchen.

4.1 Abgrenzung der Begriffe „Effizienz“ und „Effektivität“

Die relevanten Beurteilungsdimensionen von Pflegeheimen sind generell deren Effektivität und deren Effizienz. Beide Begriffe gehen laut Dr. Andreas Näf ¹⁵ auf einen gemeinsamen lateinischen Begriffsursprung zurück, der grob mit „Wirksamkeit“ übersetzt werden kann. Die „Effizienz“ und die „Effektivität“ sind somit Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen, die sich laut Günter Thiele ¹⁶ folgendermaßen unterscheiden lassen:

Abbildung 6: Effektivität und Effizienz

Quelle: Thiele, Günter & Koch Veronika; „Betriebswirtschaftslehre - Eine Einführung für Pflegeberufe“ Freiburg

¹⁵ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 44

¹⁶ Thiele, Günter & Koch Veronika; „Betriebswirtschaftslehre - Eine Einführung für Pflegeberufe“ Freiburg im Breisgau:

Lambertus Verlag, 1998, S. 227

Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ 16

Vor allem in der amerikanischen Managementliteratur hat sich laut Dr. Andreas Näf ¹⁷ die Unterscheidung von Effektivität und Effizienz anhand der folgenden Kernaussagen eingebürgert:

Effektivität = „Doing the right things"

Die Analyse der Effektivität versucht zu erfassen, ob und inwieweit eine Organisation in Bezug auf ihre Ziele erfolgreich ist. Effektives Handeln ist also dann gegeben, wenn die vorgegebenen Ziele auch wirklich erreicht werden. Effektivität ist somit eine Maßgröße für die Zielerreichung. Sie definiert sich als Verhältnis zwischen einer Ist-Leistung und einer Soll-Leistung. Die Beurteilung der Effektivität setzt also eine Vorstellung vom Soll-Zustand einerseits, und die Erhebung des Ist-Zustands andererseits voraus.

Folgende Fragen zielen auf die „Effektivität“ von Dienstleistungen ab:

 Werden die angestrebten Ziele mit den erbrachten oder zu erbringenden Dienstleistungen erreicht, und wie können Dienst und Dienstleistungsprogramme wirkungsvoller gestaltet werden?

 Welche Leistungen weisen einen hohen Beitrag zur Zielerreichung auf und sind daher eher auszubauen bzw. welche Leistungen bringen in Bezug auf die angestrebten Ziele wenig Nutzen und sind somit (im Rahmen des vorhandenen Handlungsspielraums) abzubauen?

Im Unterschied zur Effektivität soll durch die Analyse der Effizienz das Verhältnis von Input und Output eines Systems beurteilt werden.

Effizienz = „Doing things right"

Folgende Fragen zielen laut Dr. Andreas Näf ¹⁸ auf die „Effizienz“ von Dienstleistungen ab:

 Wie können mit weniger Ressourcen die gleichen Leistungen beziehungsweise die gleichen Wirkungen erzielt werden?

 Wie kann mit gleichen Ressourcen mehr Leistung (Quantität und/oder Qualität) erbracht bzw. mehr Wirkung erzielt werden?

Diese Trennung von Effektivität und Effizienz unterstreicht unterschiedliche Beurteilungsziele der beiden Begriffe. Effektivität und Effizienz sind jedoch voneinander nicht unabhängig, weil sie sich auf dieselben Leistungen und Wirkungen beziehen. Der Übergang von Effizienz zu Effektivität ist somit fließend. Verschiedene anerkannte Autoren schlagen laut Dr. Andreas Näf ¹⁹ deshalb

¹⁷ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 50

¹⁸ Näf, Dr. Andreas, a.a.O., S.51

¹⁹ Näf, Dr. Andreas, a.a.O., S.51

Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ 17

aus Gründen der unzureichenden Abgrenzbarkeit vor, nur einen Begriff zu verwenden, nämlich den der Effizienz.

Auch in der vorliegenden Arbeit erscheint es sinnvoll, den Schwerpunkt auf die Messung der „Effizienz“ zu legen. Denn die Frage nach der Effektivität der Leistungen (beziehungsweise nach den relevanten Leistungszielen) stellt sich nur im Rahmen der Hinführung zur Kernproblematik dieser Arbeit. Außerdem sind die pflegerischen Leistungsziele schon des Öfteren von anerkannten Pflegewissenschaftlern definiert worden. In den deutschen Pflegeheimen wird beispielsweise sehr häufig das Konzept der „Aktivitäten und existenziellen Erfahrungen des täglichen Lebens“ nach Monika Krohwinkel angewandt. Auf ihre Ausführungen ließe sich also bei Bedarf leicht zurückgreifen. Die sich aus der Analyse der Effektivität ergebenden unternehmerischen Zielsetzungen werden in dieser Arbeit allerdings nur als Basis für die Analyse der Effizienz von Pflegeheimen herangezogen werden ²⁰ .

4.2 Facetten des Effizienzbegriffs

In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher und zum Teil widersprüchlicher Definitionen und Umschreibungen des Effizienzbegriffs. Sie unterscheiden sich in ihrer Auffassung der Inhalte von Input, Output und System.

In Anlehnung an Dr. Andreas Näf ²¹ lassen sich die vielen verschiedenen, in der betriebswirtschaftlichen Literatur gebräuchlichen, Effizienzbegriffe folgendermaßen definieren:

 Die „Produktionseffizienz“ drückt aus, ob der Leistungserbringer einen gegebenen Leistungsumfang (Output) mit minimalen Mitteln (Input) produziert (=Minimalprinzip), oder ob er mit gegebenen Ressourcen (Input) eine maximale Leistungsmenge (Output) produziert (=Maximalprinzip).

Effizienz lässt sich also durch das ökonomische Minimal- und Maximalprinzip darstellen:

²⁰ Vgl. Kapitel 7.2.2 und Kapitel 7.2.3

²¹ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 47

Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ 18

Abbildung 7: Das ökonomische Prinzip

Quelle: Zapp, Winfried: „Perspektiven von Controlling-Systemen“ in: Zapp, Winfried: „Controlling in der Pflege“; 1. Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 108

Beide Varianten stellen auf eine optimale Zweck-Mittel-Relation ab und sind als bewertete Beziehung zwischen Aufwand und Ertrag zu sehen.

 Die „Austauscheffizienz“ zeigt laut Dr. Andreas Näf auf, wieweit sich die Preise (Output) der Güter im Rahmen von Austauschprozessen (System) ihren Grenzkosten (Input) annähern.

„Die Erfüllung von Austauscheffizienz wird bei vollständiger Konkurrenz bei privaten Gütern durch den Marktmechanismus gewährleistet.“ 22

 Die Realisation der „Verbrauchseffizienz“ liegt bei den Nachfragern. Diese optimieren ihre Ausgaben (Input) im Sinne eines möglichst hohen privaten Gesamtnutzens (Output).

 Wenn die Produktionseffizienz als mengenmäßiges Verhältnis zwischen eingesetzten Produk-tionsfaktoren und hergestellten Produkten oder Dienstleistungen ermittelt wird, ergibt sich die „technische Effizienz“. Diese wird auch Produktivität genannt.

 Wird der Input einer Produktion von Gütern oder Dienstleistungen mit Faktorkosten bewertet und werden dem Output Preise zugeordnet, so stellt das Verhältnis von Input und Output die „ökonomische Effizienz“ im Sinne eines Preis-Leistungs-Verhältnisses dar.

 Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen unter der Bedingung der Minimalkostenkombination nennt Dr. Andreas Näf die „betriebliche Effizienz“.

 Während die technische Effizienz vorwiegend die Effizienz des Produktionsprozesses bei gegebenen Produktionsfaktoren beurteilt, werden mit der „allokativen Effizienz“ auch die Op-portunitätskosten der Produktion in die Betrachtung miteinbezogen. Auf einer Mikroebene zeigt somit die allokative Effizienz, inwieweit die kostenminimale und die technisch effiziente

²² Näf, Dr. Andreas; a.a.O, S. 47

Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ 19

Lösung voneinander abweichen. Auf übergeordneter Makroebene umfasst die allokative Effizienz alle gesellschaftlichen Nutzen und Kosten unter Einbezug der Nachfragerpräferenzen.

Generell gesprochen bezieht sich die Effizienz also auf sämtliche Funktionsbereiche und Aspekte einer Organisation. Von besonderer Bedeutung für die organisatorische Optimierung von Pflegeheimen sind jedoch laut Dr. Andreas Näf vor allem zwei Aspekte:

 Die Ressourceneffizienz (beinhaltet den optimalen Einsatz der vorhandenen Ressourcen)

 Die Prozesseffizienz (beinhaltet die flexible, fehlerfreie und schnelle Abwicklung der Prozesse zur Leistungserstellung)

Laut Jürgen Tietze ²³ lässt sich der Sachverhalt „Effizienz“ klassischerweise mittels folgender, wirtschaftsmathematischer (Produktions-)Funktion beschreiben:

Die aus dieser abstrakten Funktion ableitbaren Verhältnis-Kennzahlen beschreiben den Zusammenhang zwischen:

 (effizientem) Faktor-Input (Aufwand) einer Produktion und

 zugehörigem Output (Ertrag) des erzeugten Produktes

Dies gilt sowohl bei gesamtwirtschaftlichen (makroökonomischen) als auch bei einzelwirtschaftlichen (mikroökonomischen) Produktionsprozessen.

Die Schwierigkeit im Non-Profit Bereich liegt vor allem in der Bewertung des Outputs beziehungsweise des Nutzens von Pflegeleistungen. Wichtig ist, dass der Output im Sinne des „Nutzens für den Kunden“ bewertet wird. Da die klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen diesen „Kundennutzen“ nicht erfassen, sind sie als alleinige Kennzahlen zur Messung der Effizienz in Pflegeheimen auch nicht ausreichend. Um den Kundennutzen zu messen, werden schwerpunktmäßig qualitative Kennzahlen benötigt.

Die Problematik im Zusammenhang mit qualitativen Kennzahlen wird in Kapitel 5 noch genauer erläutert.

²³ Vgl. Tietze, Jürgen: „Einführung in die angewandte Wirtschaftsmathematik“, 11. Auflage. Wiesbaden : Vieweg Verlag,

2003, Kapitel 2, S. 63

Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ 20

4.3 Gesetzmäßigkeiten und Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz

Laut Walter Zimmermann ²⁴ sind die folgenden Gesetzmäßigkeiten bei der Steigerung der Effizienz in Unternehmen zu beachten:

1. Das Pareto-Prinzip (auch 80/20 Gesetz genannt):

Nach dem Pareto-Prinzip führt bereits ein geringer Teil des Energieeinsatzes (Input) zu einem Grossteil der Wirkungen, Ergebnissen oder Erträgen (Output). Das Verhältnis kann 20% Input zu 80% Output betragen. Ebenso ist allerdings auch jede andere Verteilung von Prozenten (auch über 100%) möglich. Entscheidend ist in der Praxis jedoch meist nicht die exakte Ermittlung des optimalen Input/Output-Verhältnisses, sondern das (Effizienz-) Bewusstsein bei den Mitarbeitern bezüglich dieses grundlegenden Prinzips.

2. Das Komplexitätsgesetz

Nach dem Komplexitätsgesetz wächst die Komplexität von Vorgängen, Produkten oder Arbeitsprozessen exponentiell, und zwar etwa im Quadrat der dafür erforderlichen Arbeitsschritte, Varianten oder Komponenten. Ein Produkt, das aus nur acht Komponenten besteht, hat demnach schon einen Komplexitätsfaktor von 8 ² = 64. Dieses Gesetz lässt sich auf alle Unternehmensbereiche anwenden: Unnötige Schritte, Komponenten oder Varianten, die nicht wesentlich zur Leistungserbringung beitragen, sollten deshalb vermieden werden.

Walter Zimmermann empfiehlt weiterhin, die folgenden Regeln zur Steigerung der Effizienz von Unternehmen zu beachten:

1. Konzentration statt Verzettelung

Ein entscheidender Faktor der Effizienz ist die Konzentration auf das Wesentliche - auf Profitressourcen und Kernkompetenzen. Man sollte sich also schwerpunktmäßig auf die erfolgsentscheidenden Ressourcen konzentrieren und diese weiterentwickeln.

2. Spezialisierung auf die Profitressource

In der Profitressource lassen sich die vier Effizienzfaktoren Fachwissen, Fähigkeiten, Motivation und Strategie sinnvoll bündeln. Die zentrale Profitressource im Unternehmen erschließt sich durch Beantwortung der folgenden Fragen: Warum kaufen die Kunden bei unserem Unternehmen? Worin genau besteht der Wert unserer Leistung für unsere Kunden? Damit man die Profitressource in einem Satz ausdrücken kann, ist es erforderlich, dass man nicht nur sei-

²⁴ Zimmermann, Walter: „Erfolg durch Effizienz“ Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2004, S.181 ff.

Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ 21

ne Produkte, sondern auch seine Zielgruppe und deren Bedarf genau analysiert hat. Es gilt, sich auf diese Profitressource zu spezialisieren, denn dies trägt zur Erhöhung des Marktwertes bei.

3. Auf überflüssige Daten und Informationen verzichten

Die Anzahl der Informationen sollten möglichst gut organisiert und weitestgehend reduziert werden, um die Fokussierung auf das Wesentliche zu fördern. Dies gelingt unter anderem durch geeignete EDV-Systeme, mit welchen die Mitarbeiter die relevanten Informationen schneller aufnehmen, systematischer abspeichern und konsequenter löschen können.

4. Handeln statt zögern

Es gilt, durch permanente Fokussierung auf die Profitressourcen die aufkommenden Effizienzblocker schnell zu erkennen und auszuschalten. Außerdem sollten die Mitarbeiter immer wieder neu zum Handeln und Zupacken im Bereich der Profitressourcen motiviert werden.

Besonderheiten der Effizienzmessung in Pflegeheimen 22

5 Besonderheiten der Effizienzmessung in Pflegeheimen

Die Situation der Heime wird nun aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet, die eine möglichst effiziente Verwendung der öffentlichen Mittel für das Wohl der betagten Menschen zum Ziel hat.

Laut Walter Zimmermann ²⁵ liegt der öffentliche Fokus heute oftmals auf der Effektivität und damit auf der Zielsetzung, während die Effizienz -also die Wirtschaftlichkeit der Zielerreichungoft vernachlässigt wird. Effizienz sorgt aber dafür, dass wir rationell vorgehen, also vorhandene Ressourcen wie Zeit, Geld und Arbeitsaufwand so wirkungsvoll (effektiv) wie möglich einsetzen. In Zukunft wird in Pflegeheimen, (wie eingangs erläutert) aufgrund des tendenziell steigenden Kosten- und Anforderungsdrucks, von immer weniger Mitarbeitern eine immer höhere Leistung erbracht werden müssen. Eine Möglichkeit zur Steigerung der organisationalen Gesamt-Performance ²⁶ ist die Optimierung der personellen, wie auch der organisationalen Effizienz. Dies will folgende Abbildung verdeutlichen:

Abbildung 8: Steigerung der Gesamt-Performance

Quelle: Eigene Darstellung

Um die Effizienz steigern zu können bedarf es einer Methode zur Messung der personellen und organisationalen Leistungen in Pflegeheimen. In der Literatur mangelt es auch tatsächlich nicht an Aufsätzen zur Evaluation öffentlicher Leistungen. Diese weisen auf die Grenzen traditioneller betriebswirtschaftlicher Erfolgsmessungskonzepte hin und belegen die Notwendigkeit einer Abkehr von rein monetären Betrachtungen, hin zu qualitativen Aspekten der Leistungsbeurteilung. Umfassende Evaluationsinstrumente, die das Heim als Ganzes, also unter Einbezug der ganzen Komplexität seiner Aufgabenstellung zu beurteilen vermögen, existieren laut Dr. Andreas Näf 27

²⁵ Zimmermann, Walter: „Erfolg durch Effizienz“ Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2004, Klappentext

²⁶ Was unter “Performance von Pflegeheimen” zu verstehen ist, wird in Kapitel 5 noch ausführlich diskutiert.

²⁷ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 8 f.

Besonderheiten der Effizienzmessung in Pflegeheimen 23

allerdings bisher fast noch gar nicht. Oder sie sind, wie beispielsweise das Qualitäts-Messinstrument EFQM ²⁸ , extrem aufwändig und deshalb für regelmäßige Monats-Reportings nicht einsetzbar. Die größte Schwierigkeit scheint generell in der qualitativen Bewertung der Leistungen zu bestehen.

Trotz dieser Schwierigkeiten wäre die Entwicklung umfassender und praktikabler Reportinginstrumente, aus Kunden- wie auch aus Unternehmens- und staatlicher Perspektive, sehr wünschenswert. Der Gesetzgeber hat ebenfalls die Bedeutung der wirtschaftlichen Betriebsführung in Pflegheimen erkannt, und fordert diese auch seit einiger Zeit an einigen Stellen im elften Sozialgesetzbuch (SGB XI) explizit ein.

5.1 Gesetzliche Forderungen zur Wirtschaftlichkeit von Pflegeheimen

Der Gesetzgeber hat im SGB XI mehrmals auf die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit der pflegerischen Versorgung hingewiesen. So steht etwa im § 72 Abs.3, SGB XI:

„Versorgungsverträge dürfen nur mit Pflegeeinrichtungen abgeschlossen werden, die […] die Gewähr für eine leistungsfähige und wirtschaftliche pflegerische Versorgung bieten […].“ 29

Um dies sicherzustellen, sind seit einigen Jahren alle Pflegeheime (die Leistungen nach dem SGB XI abrechnen) gemäß § 83 Abs. 1 Nr.3 SGB XI in Verbindung mit der Pflege-Buchführungsverordnung verpflichtet, ihr Rechnungswesen und ihre Buchführung nach modernen kaufmännischen Regeln auszurichten. Die Kosten- und Leistungsrechnung dient dabei laut Egbert Köchling ³⁰ auch der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit. Durch Vergleich der Kosten mit den Leistungen können Verstöße gegen das Wirtschaftlichkeitsprinzip entdeckt und korrigiert werden.

Die Bundesregierung stimmt außerdem mit der Sachverständigenkommission „Alter und Gesellschaft“ darin überein, dass auch in der Altenpflege über Ergebnis- und Wirkungsorientierung und leistungsförderliche Anreizsysteme stärker nachgedacht werden muss. Diese Thematik war Inhalt der Fachtagung „Wirkungsorientierte Steuerung sozialer Arbeit“ im Jahre 2000 ³¹ .

²⁸ Vgl. European Foundation for Quality Management (EFQM), 1995

²⁹ Vgl. Klie, Thomas & Stascheit, Ulrich: „Gesetze für Pflegeberufe“; 8. Auflage, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesell-

schaft, 2004, S. 829

³⁰ Vgl. Köchling, Egbert: „Finanzierung und Recht sozialer Einrichtungen“; Hannover : Vincentz Network, 2004, S. 123

³¹ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend:“ Dritter Bericht zur Lage der älteren Generation“

Berlin : Medien- und Kommunikations GmbH, 2001, S. 23