Arbeitszufriedenheit und Arbeitsbelastung der Mitarbeiter einer Klinik unter Berücksichtigung der Einführung eines Qualitätsmanagements

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung   4

1.1.  Ziel der Arbeit  4

1.2.  Mitarbeiterzufriedenheit  4

1.2.1.  Allgemeine theoretische Grundlagen  

1.2.2.  Mitarbeiterzufriedenheit im Gesundheitswesen  

1.3.  Qualitätsmanagement  7

1.3.1.  Allgemeine theoretische Grundlagen des Qualitäts  

  managements  

1.3.2.  Qualitätsmanagement in der Psychosomatischen Klinik  

2.  Methoden  9

2.1  Aufbau der Klinik  9

2.2  Fragebogen  10

2.2.1  Aufbau des Fragebogens  

2.2.2  Durchführung der Befragung  

2.3  Statistische Auswertung  11

3.  Ergebnisse  12

3.1  Mitarbeiterzufriedenheit im Jahre 2005  12

3.1.1  Mitarbeiterzufriedenheit der Mitarbeiter aller Abteilungen  

3.1.2  Mitarbeiterzufriedenheit der Mitarbeiter der A-Abteilung  

3.1.3  Mitarbeiterzufriedenheit der Mitarbeiter der D-Abteilung  

3.1.4  Mitarbeiterzufriedenheit der Mitarbeiter der Akutstationen  

3.2  Einschätzung des Qualitätsmanagements und dessen Einführung  15

3.2.1  Einschätzung des Qualitätsmanagements und dessen  

  Einführung durch Mitarbeiter aller Abteilungen  

3.2.2  Einschätzung des Qualitätsmanagements und dessen  

  Einführung durch Mitarbeiter der A-Abteilung  

2

3.2.3  Einschätzung des Qualitätsmanagements und dessen  

  Einführung durch Mitarbeiter der D-Abteilung  

3.2.4  Einschätzung des Qualitätsmanagements und dessen  

  Einführung durch Mitarbeiter der Akutstationen  

4.  Diskussion  20

4.1  Rücklauf der Fragebögen  20

4.2  Mitarbeiterzufriedenheit im intertemporalen Vergleich  20

4.2.1  Mitarbeiterzufriedenheit im intertemporalen Vergleich  

4.2.2  Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit und  

  deren intertemporale Entwicklung  

4.2.3  Abteilungsspezifische Unterschiede bezüglich der  

  Mitarbeiterzufriedenheit  

4.3  Qualitätsmanagement Abteilungsspezifische Unterschiede und  26

  Einflussfaktoren in der Einschätzung des Qualitätsmanagements und  

  dessen Einführung  

4.4  Methodenkritik  29

4.5  Zusammenfassung und abschließende Bewertung  30

5.  Literaturverzeichnis  33

Anhang 1  : Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit  38

Anhang 2  : Fragebogen zum Qualitätsmanagement  40

Anhang 3  : Tabellen  42

3

1. Einleitung

1.1 Ziel der Arbeit

Diese Arbeit untersucht die Mitarbeiterzufriedenheit im intertemporalen Vergleich und die Einschätzung des Qualitätsmanagements im Allgemeinen sowie dessen Einführung in der Psychosomatischen Klinik , einer Klinik zur Behandlung Drogen- und Alkoholabhängiger, durch die Mitarbeiter dieser Klinik. Insbesondere soll geprüft werden, ob ein Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit bzw. der Arbeitsbelastung und der Einschätzung des Qualitätsmanagements besteht. Weitere Aspekte sollen die Einschätzung des Qualitätsmanagements in Abhängigkeit vom Informationsstand der Mitarbeiter sowie die intertemporale Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit bzw. der Arbeitsbelastung im Gesamtkontext der Entwicklungen im Gesundheitssystem sein.

1.2 Mitarbeiterzufriedenheit

1.2.1 Allgemeine theoretische Grundlagen

Der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit hat in der Arbeits- und Organisationspsychologie den Begriff der Arbeitszufriedenheit abgelöst. Dies spiegelt eine Entwicklung von der Arbeitshaltung als Pflichterfüllung hin zur Berücksichtigung der Individualität von Mitarbeitern wider. Dementsprechend definiert sich die Mitarbeiterzufriedenheit durch die Zufriedenheit des Einzelnen mit der Organisation. Die Mitarbeiterorientierung hat aufgrund der Erkenntnis, dass eine Steigerung von Produktivität und Qualität in Kombination mit Rationalisierung langfristig zu Lasten der Mitarbeiter geht, wenn nicht die Mitarbeiterorientierung als gleichwertiges Ziel in das Zielsystem eines Unternehmens aufgenommen wird, einen höheren Stellenwert erlangt (Becker 1995; Foley 1994; Stern 1995). Im gleichen Maße wie die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit in den letzten Jahren zugenommen hat, gewinnt auch die Anwendung der Mitarbeiterbefragung an Bedeutung (Töpfer und Zander 1985). Das Ziel einer Mitarbeiterbefragung liegt in der standardisierten Erfassung der Meinung der Mitarbeiter. Damit soll die Zufriedenheit und die

4

Leistungsbereitschaft sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzten erhöht werden und das Instrument der Mitarbeiterbefragung in den Prozess der Qualitätsverbesserung eines Unternehmens im Sinne von Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung eingebettet werden. Eine Mitarbeiterbefragung ist eine Methode, die Daten über Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Beschäftigten ermittelt. Diese Daten können sich sowohl auf die Arbeit, die Organisation als auch auf die Mitarbeiter selbst als Personen beziehen (Pfaff 2004)

Bei einer Mitarbeiterbefragung können entweder Teile der Organisation oder die Gesamtorganisation befragt werden. Man kann die Befragungen entweder auf der Ebene von Organisationseinheiten (z.B. Stationen oder Funktionsbereiche) oder bezogen auf bestimmte Zielgruppen (z.B. Berufsgruppen, Altersgruppen) durchführen (Pfaff 2004; Borg 1995). Bei einer Teilerhebung wird nur ein Teil der ausgesuchten Zielgruppe befragt, bei einer Vollerhebung werden alle Mitarbeiter einer Zielgruppe einbezogen. Wenn die Diagnosefunktion, beispielsweise der Erhalt eines Meinungsbildes zum Thema Qualitätsmanagement, bei einer Mitarbeiterbefragung im Vordergrund steht, ist es meist ausreichend, eine Stichprobenerhebung durchzuführen (Borg 2003). Die Wahl des Befragungsobjekts hängt davon ab, welche Informationen die Führung eines Krankenhauses durch die Befragung gewinnen möchte und ist daher situationsabhängig. Bezüglich der Inhalte der Befragung unterscheidet man allgemeine Mitarbeiterbefragungen zu Themen wie Zufriedenheit, Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Zusammenarbeit oder Vorgesetztenverhalten von themenspezifischen Mitarbeiterbefragungen, z.B. zu qualitätsbezogenen Themen. Die befragte Person soll entweder über sich selbst Auskunft geben, z.B. zum Gesundheitszustand oder zu persönlichen Einstellungen und Wahrnehmungen, oder über andere Mitarbeiter, die Organisationseinheit oder die Organisation. Es werden Wahrnehmungen, Einstellungen und Bewertungen erfragt (Pfaff 2004; Borg 1995; Borg 2003).

Auch bezüglich der Befragungsmethode unterscheiden sich die Mitarbeiterbefragungen: Es gibt schriftliche oder mündliche, persönliche (Einzel- oder Gruppeninterview) oder telefonische, standardisierte oder nicht standardisierte Befragungsformen. Es können offene von geschlossenen Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten unterschieden werden (Bortz und Döring 1995).

5

1.2.2. Mitarbeiterzufriedenheit im Gesundheitswesen

Auch in Krankenhäusern wird zunehmend mehr Wert auf führungsrelevante Informationen über das Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter gelegt (Pfaff 2004). Deshalb sind Mitarbeiterbefragungen zur Zufriedenheit Bestandteil der Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus (Bungard 1997). Mitarbeiterbefragungen können im Rahmen des Qualitätsmanagements helfen, anhand von Indikatoren qualitätsrelevante Faktoren aufzudecken oder im Verlauf zu beobachten (Ebner und Köck 1996). Mitarbeiterbefragungen spielen im Gesundheitsmanagement eine wichtige Rolle als Instrument zur Prozess- und Ergebnisevaluation ebenso wie zur Diagnostik (Nowak et al.1999, Wagner et al. 1996). Durch die Einführung neuer Leistungen und zunehmende Rationalisierungsmaßnahmen steigt der Leistungsdruck auf die Mitarbeiter (Trojan et al. 2002). Daraus könnten Gesundheitsgefährdungen für das Personal und Qualitätsverluste in der Patientenversorgung resultieren. Deshalb ist die Integration der Mitarbeiterorientierung in das Zielsystem eines Krankenhauses eine unabdingbare Voraussetzung für Wirtschaftlichkeit, Qualität und Patientenorientierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Gesundheit der Mitarbeiter (Pfaff 1997). Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitergesundheit sind ein entscheidendes Qualitätsmerkmal von Einrichtungen des Gesundheitswesens (Trojan et al. 2002). Mit dem Aufwand für Qualitätsverbesserungsmaßnahmen steigt auch die Anzahl an Patienten- und Mitarbeiterbefragungen (Siebeneick et al. 2001; Redmann et al. 2000), so dass bei vergleichbarer Methodik die Ergebnisse dieser Befragungen zueinander in Relation gesetzt werden könnten.

Im Gegensatz zu diesen Ausführungen steht das Ergebnis einer Studie von Trojan et al. (2002) in 2 deutschen Krankenhäusern, in denen die Mitarbeiter u.a. gebeten wurden, die Mitarbeiterorientierung in ihrem Krankenhaus zu beurteilen. Im ärztlichen Dienst fand die Aussage „Mitarbeiterorientierung hat einen sehr hohen Stellenwert hier im Krankenhaus“ Zustimmung bei 11 bzw. 23%, im pflegerischen Dienst hingegen nur bei 3 und 4%. Dies sind unter Beachtung der oben ausgeführten Bedeutung der Mitarbeiterorientierung recht niedrige Zahlen.

6

1.3 Qualitätsmanagement

1.3.1 Allgemeine theoretische Grundlagen des Qualitätsmanagements

Seine Wurzeln hat das Qualitätsmanagement im industriellen Sektor, wo erste Konzepte in den 60er Jahren unter dem Begriff Total Quality Management entwickelt wurden (Köck 2004). Total Quality Management ist eine Managementstrategie, die die ständige Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen als ein übergeordnetes Unternehmensziel versteht. In den 90er Jahren begann auch im deutschen Gesundheitswesen eine Orientierung hin zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität, die unter der gesundheitspolitischen und strukturellen Entwicklung wie zunehmender Zertifizierung von Krankenhäusern und Bewusstsein für Patientenorientierung enorme Bedeutung erlangt hat (Schrappe 2004a).

Auf Donabedian (Donabedian 1986) geht die Einteilung in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zurück. Damit definiert sich Qualitätsmanagement in diesem Zusammenhang als „eine Interventionstechnik, die auf einer umfassenden Anstrengung aller Betriebsebenen beruht und basierend auf einer Analyse der Prozesse und Ergebnisse eine Verbesserung dieser Abläufe mit anschließender Überprüfung zum Ziel hat“ (Schrappe 2005). Krankenhäuser sind durch gesetzliche Regelungen verpflichtet, der Öffentlichkeit Daten zur Qualität der erbrachten Dienstleistungen in Form eines Qualitätsberichts zur Verfügung zu stellen. Weiterhin muss eine Zertifizierung des Qualitätsmanagements erfolgen (Schrappe 2004c). Man unterscheidet hierbei verschiedene Qualitätsmanagement- bzw. Zertifizierungs-und Selbstbewertungssysteme wie das EFQM-Modell zur Selbstbewertung, die Zertifizierung nach DIN EN ISO (Schrappe G 2004; Dt. Institut für Normung 2000) oder nach KTQ® (KTQ® 2000). In Deutschland werden Krankenhäuser hauptsächlich nach DIN EN ISO oder KTQ® zertifiziert.

In der Praxis besteht das Qualitätsmanagement u.a. aus einer Analyse der Prozesse, die z.B. mit Hilfe von Flussdiagrammen dargestellt werden. Auf dieser deskriptiven Grundlage setzen Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung der Prozesse an.Anhand von Indikatoren kann man die Wirksamkeit von Maßnahmen überprüfen sowie die Qualität wichtiger Funktionen bewerten, die sich auf das Behandlungsergebnis des Patienten auswirken (Schrappe 2004b).

7

Abbildung 1: Ablauf einer Problembearbeitung

Quelle: Schrappe, 2005

Bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems lassen sich verschiedene Phasen unterscheiden (Toepler 2003). In der Phase der Vorbereitung werden die Mitarbeiter informiert sowie Projekte geplant. In der Phase der Analyse werden Ist-Zustände analysiert und ggf. mit Normen verglichen bevor Soll-Zustände definiert und dokumentiert werden, was in Form eines Qualitätsmanagementhandbuchs geschieht. Schließlich werden die Soll-Zustände in den praktischen Arbeitsalltag eingeführt, es werden ggf. Korrekturen vorgenommen. Nun soll regelmäßig eine Überprüfung von IST- und Soll-Zuständen mit Hilfe von Indikatoren erfolgen und eine Erstzertifizierung kann beantragt werden. Die Leitung sollte sich zu Beginn der Einführungsphase für ein Qualitätsmanagementsystem entscheiden und einen oder mehrere Mitarbeiter entsprechend weiterbilden.

1.3.2 Qualitätsmanagement in der Psychosomatischen Klinik

Zum Zeitpunkt der Befragung befand sich die Einführung des Qualitätsmanagements in der Psychosomatischen Klinik auf folgendem Stand:

Das Qualitätsmanagementsystem sollte mit der Absicht der Zertifizierung nach DIN EN ISO aufgebaut werden. Ein speziell geschulter Mitarbeiter leitete eine Gruppe von Mitarbeitern aus den verschiedenen Abteilungen und informierte diese über die theoretischen Grundlagen des Qualitätsmanagements. Unter seiner Leitung wurde in einer Abteilung bereits mit

8

detaillierter Information über Qualitätsmanagement und Prozessbeschreibungen begonnen. Die Mitarbeiter aller anderen Abteilungen waren in zwei eineinhalbstündigen Fortbildungsveranstaltungen über die Tatsache der Einführung informiert worden und hatten einen Überblick über das Thema Qualitätsmanagement erhalten. Ziel der Befragung war es, die Abteilungen, die sich bezüglich der Einführung des Qualitätsmanagements auf unterschiedlichem Stand befanden, in verschiedenen Aspekten zu vergleichen und den Einfluss des unterschiedlichen Informationsstands und der unterschiedlichen Einbeziehung in die Prozessanalyse auf die Beurteilung des Qualitätsmanagements zu eruieren.

2. Methoden

2.1 Aufbau der Klinik

In der Psychosomatischen Klinik werden sowohl eine qualifizierte Akutbehandlung Drogenabhängiger als auch eine Rehabilitationsbehandlung Drogen- und Alkoholabhängiger durchgeführt. Dementsprechend gliedert sich die Klinik in drei Abteilungen: Akutstationen, Rehabilitation Alkoholabhängiger (A-Abteilung) und Rehabilitation Drogenabhängiger (D-Abteilung). Die Befragungen zur Mitarbeiter-zufriedenheit sowie zur Einschätzung des Qualitätsmanagements und dessen Einführung wurden unter den Mitarbeitern dieser drei Abteilungen durchgeführt, wobei Mitarbeiter ohne direkten Patientenbezug wie Schreibkräfte oder technischer Dienst soweit möglich denjenigen Abteilungen zugeordnet wurden, für die sie vorrangig tätig sind. Somit ergibt sich eine Gesamtzahl von 87 Mitarbeitern, die sich wie in Abbildung 2 gezeigt verteilen.

In den Abteilungen sind Mitarbeiter unterschiedlicher Berufsgruppen vertreten, auf den Akutstationen vorrangig pflegerischer und ärztlicher Dienst sowie Sozialarbeiter und Sozialpädagogen, in den Rehabilitationsabteilungen hauptsächlich Psychotherapeuten sowie handlungsorientierte Therapeuten.

Die Leitungsebene besteht aus Chefarzt, leitenden Oberärzten der jeweiligen Abteilungen, Pflegedienstleitung und Verwaltungsleiter.

9

Abbildung 2: Mitarbeiter pro Abteilung

2.2 Fragebogen

2.2.1 Aufbau des Fragebogens

Zur Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit wurde ein für die Ersterhebung im Jahre 2002 vom Betriebsrat der Psychosomatischen Klinik entwickelter Fragebogen nahezu unverändert übernommen, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten. Dieser Teil des Fragebogens (Anhang 1) besteht aus 13 geschlossenen Fragen zum Thema Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten des Arbeitsalltags und zur Arbeitsbelastung mit fünf vorgegebenen Antwortmöglichkeiten.

Zur Beurteilung der Einschätzung des Qualitätsmanagements und dessen Einführung wurden eigene Fragen entwickelt, die sich an der Form der Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit orientieren. Dieser Teils des Fragebogens (Anhang 2) besteht aus 13 geschlossenen Fragen mit ebenfalls je fünf Antwortmöglichkeiten.

Die Mitarbeiter wurden nach Alter, Geschlecht und Abteilungszugehörigkeit differenziert. Eine zusätzliche Erhebung nach Berufsgruppen erfolgte aus Gründen der Wahrung der Anonymität nicht. Auf Wunsch des Betriebsrates erfolgte die Befragung simultan, jedoch mit getrennten Fragebögen.

10

2.2.2 Durchführung der Befragung

Es wurde die Gesamtorganisation auf der Ebene von Organisationseinheiten befragt. Es erfolgte eine schriftliche, standardisierte Vollerhebung, bei der die Diagnosefunktion im Sinne einer Statuserhebung des Meinungsbildes zum Qualitätsmanagement und der Mitarbeiterzufriedenheit im Vordergrund stand.

Der Fragebogen wurde durch den Betriebsrat an die Mitarbeiter persönlich verschickt. Der Rücklauf erfolgte anonym über ein Postfach des Betriebsrates. Die Mitarbeiter wurden über den Zweck der Befragung, die Anonymisierung der Daten sowie deren Verwendung in der vorliegenden Arbeit aufgeklärt und erklärten sich mit Abgabe des Fragebogens mit diesem Vorgehen einverstanden.

Die Befragung fand unter hauptamtlichen Mitarbeitern der Klinik statt. Die Leitungsebene einschließlich leitender Oberärzte und die Verwaltung nahmen aufgrund der durch die Befragung aus dem Jahre 2002 durch den Betriebsrat festgelegten Vorgaben nicht an der Befragung teil.

2.3 Statistische Auswertung

Die statistische Auswertung der Fragebögen erfolgte durch Berechnung der relativen Häufigkeiten sowie durch Analyse der Veränderung zwischen 2002 bis 2005 (Zweipunktmessung). Neben der Ermittlung relativer Häufigkeiten wurden

Korrelationsanalysen (Korrelationskoeffizient nach Spearman mit einem Signifikanzniveau von 5 bzw. 1 %) der Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit 2002 und 2005 und zum Qualitätsmanagement und dessen Einführung 2005 durchgeführt. Die Ergebnisse der beiden Befragungen aus dem Jahre 2005 wurden mit Hilfe des Mann-Whitney-U-Tests auf signifikante (p<0,05) Unterschiede zwischen den Abteilungen untersucht.

11

3. Ergebnisse

3.1 Mitarbeiterzufriedenheit im Jahre 2005

3.1.1 Mitarbeiterzufriedenheit der Mitarbeiter aller Abteilungen

Der Teil des Fragebogens zur Mitarbeiterzufriedenheit wurde von 65 Mitarbeitern (74,7%) (Tabelle 1, im Anhang) vollständig ausgefüllt. Diese 65 Mitarbeiter verteilen sich wie folgt auf die unterschiedlichen Abteilungen:

Abbildung 2: Verteilung der zur Zufriedenheit befragten Mitarbeiter

Der Anteil der weiblichen Mitarbeiter in diesem Teil der Befragung betrug 58,5%, der Anteil der männlichen Mitarbeiter 41,5%.

Ein deutlich überwiegender Teil der Mitarbeiter (ca. 91%) fühlt sich in der Psychosomatischen Klinik grundsätzlich wohl, zwei Drittel aller Mitarbeiter sind mit ihrer Arbeit grundsätzlich zufrieden, 15,3% sind sehr zufrieden (Tabelle 2, im Anhang). Die Frage, ob die Kollegen mit der eigenen Arbeit zufrieden sind, beantwortet eine Mehrheit der Mitarbeiter mit „ja“, 15,4% glauben, das die Kollegen teilweise mit ihrer Arbeit zufrieden sind, 6,1% denken, die Kollegen sind eher unzufrieden mit der eigenen Arbeit.

12