Analyse ausgewählter Systeme der Unternehmensrechnung zur Ermittlung des Kundenwertes im wertorientierten Management

Analyse ausgewählter Systeme der Unternehmensrechnung zur
Ermittlung des Kundenwertes im wertorientierten Management

Freie wissenschaftliche Arbeit

zur Erlangung des Grades eines Diplom-Volkswirts
an der rechts- und wirtschaftswissenschaftlichen
Fakultät der Johannes Gutenberg-Universität Mainz

eingereicht von:

Björn-Eric Förster

Abgabedatum: 14.10.2005

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis ... IV
Anhangsverzeichnis  ... V
Abkürzungsverzeichnis  ... VI

1. Einleitung und Überblick  ... 1
1.1. Motivation  ... 1
1.2. Aufbau und Ziel der Arbeit  ... 4
1.3. Der Kundenwert als aktuelle Herausforderung im Controlling  ... 5
1.3.1. Der Kundenwert  ... 5
1.3.2. Die Kundenwerttreiber ... 6
1.4. Einbettung des Kundenwertkonzeptes in den Shareholder Value Ansatz  ... 9

2. Ausrichtung der Teilsysteme der Unternehmensrechnung in marktwertorientiert geführten Unternehmen  ... 13
2.1. Relevante Teilsysteme und Zwecksetzung marktwertorientierter Unternehmensrechnungen ... 13
2.2. Wertorientiertes Kundencontrolling ... 16
2.3. Anforderungen an marktwertorientierte Unternehmensrechnungssysteme zur Ermittlung des Kundenwertes  ... 18

3. Teilsysteme der Unternehmensrechnung zur Operationalisierung des Kundenwertkonzeptes  ... 19
3.1. Periodenbezogene Kundenerfolgsrechnungen  ... 22
3.1.1. Kostenrechnerische Ansätze  ... 22
3.1.1.1. Systeme auf Vollkostenbasis ... 22
3.1.1.2. Systeme auf Teilkostenbasis  ... 24
3.1.1.3. Kombination der Vollkosten- und Teilkostensysteme ... 26
3.1.1.4. Vorläufige kritische Würdigung  ... 28
3.1.2. Kennzahlenkonzepte  ... 29
3.1.3. Kritische Würdigung ... 33
3.2. Periodenunabhängige Kundenerfolgsrechnungen ... 34
3.2.1. Kostenrechnerische Ansätze  ... 34
3.2.1.1. Systeme auf Vollkostenbasis ... 35
3.2.1.2. Systeme auf Teilkostenbasis und Systemkombinationen  ... 36
3.2.1.3. Vorläufige kritische Würdigung  ... 38
3.2.2. Kennzahlenkonzepte  ... 39
3.2.3. Investitionsrechnerische Ansätze  ... 40
3.2.4. Kritische Würdigung ... 

4. Das Kundenwertmodell im wertorientierten Management ... 47
4.1. Bestimmung des First Best ... 50
4.2. Bestimmung des Second Best  ... 51
4.2.1. Prognose der Laufzeit und der Zahlungsströme ... 51
4.2.2. Das Customer Lifetimeshare Value Modell ... 52
4.2.3. Bewertung kundenbezogener Realoptionen ... 53

5. Abschließende Bewertung  ... 55

6. Fazit und Ausblick  ... 

Anhang  ... 

Literaturverzeichnis ... 60

1. Einleitung und Überblick

“Intangible assets are hard to see and even harder to fix a precise value for. But a widening consensus is growing that the importance of (intangible) assets – from … customer(s) … - means that investors need to know more about them. A task force appointed by the SEC will encourage companies to provide more information regarding those assets“.¹

1.1. Motivation

Die Globalisierung und Deregulierung der Kapitalmärkte erfordert von den Unternehmen eine stärkere Ausrichtung auf nationale und vor allem internationale Investoren. Firmen konkurrieren parallel zu den Absatzmärkten, welche von steigenden Kundenanforderungen, stetig wechselnden Wettbewerbsstrukturen sowie hohen Innovationsraten geprägt sind, nunmehr auch verstärkt als attraktive Anlagemöglichkeiten um Investoren auf den Kapitalmärkten. Diese Veränderungen implizieren eine kontinuierliche Machtverschiebung zugunsten der Aktionäre gegenüber den übrigen Stakeholdern. Um den Anforderungen der zunehmend institutionalisierten Anteilseigner gerecht zu werden, wächst die Bereitschaft zur Umsetzung einer marktwertorientierten Unternehmensrechnung.²

Als Konsequenz dieser Entwicklung implementieren die Unternehmen verstärkt (Teil)Systeme des wertorientierten Managements. Rappaport (Creating Shareholder Value 1986) beschreibt eine „wertsteigernde Geschäftsstrategie“ als eine organisationsstrukturübergreifende Zielsetzung, Shareholder Value zu schaffen.³ Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung sind alle Schlüsselprozesse und Systeme auf Wertschaffung ausgerichtet. Sämtliche Entscheidungen werden daran bemessen, inwiefern der Unternehmenswert durch sie gesteigert werden kann.⁴ Durch die Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Kapitaleigner als Erfolgsmaßstab und oberstes Unternehmensziel priorisiert der Shareholder Value Ansatz somit die Interessen der Eigentümer vor anderen Stakeholdergruppen.⁵ Bereits für das Geschäftsjahr 1999 konnte bei 80% der DAX-30 Unternehmen in Deutschland die Zielsetzung der Schaffung bzw. Steigerung des Unternehmenswertes festgestellt werden.⁶ Eine wertorientierte Berichterstattung inklusive einer Beschreibung des unternehmensspezifischen Steuerungskonzeptes wird den Kapitalmärkten für das Geschäftsjahr 2002 von 60% der DAX-30 Unternehmen publiziert.⁷ 

Die zunehmende Ausrichtung der Unternehmen auf das wertorientierte Management lässt dennoch in Praxis und Literatur einen wichtigen Faktor außen vor: Wie wird der Kunde, der „ … in der Regel die Quelle unternehmerischen Erfolges darstellt…“⁸, in dieses System integriert? Eine Fokussierung auf Wertschaffung im Sinne des Shareholder Value erfordert eine umfangreiche Erfassung der Geschäftsbeziehung in seiner ökonomischen Gesamtheit. Um Wettbewerbsvorteile in einer Erfolgsrechnung ausweisen zu können, muss aufgezeigt werden, inwiefern der Kunde als Aktiva einen Wertbeitrag für das Unternehmen liefert. „Der Kunde wird nicht länger lediglich als Kosten- und Erlösträger, sondern vielmehr als Wert- oder Vermögensbestandteil des Unternehmens betrachtet. Der Kundenwert wird ähnlich dem Wert der Marke als Maß für das immaterielle Vermögen behandelt, der Kunde (respektive die Kundenbeziehung) somit als Investitionsobjekt“.⁹ Ergänzend hierzu formulieren Rust/Zeithaml/Lemon (Driving Customer Equity 2000) im Rahmen ihrer Modellanalyse: „... products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what product is involved …”.¹⁰

Forschungsarbeiten zur Darstellung der Funktionsweise von individueller Kundenbeziehung als Steuerungsgröße zur Unternehmenswertsteigerung, finden erst in jüngster Zeit Beachtung. Die Autoren Strack/Villis (RAVE™ 2001) der Bosten Consulting Group (BCG) integrieren mit dem Konzept des Custonomics™ erstmalig den Wert der individuellen Kundenbeziehung innerhalb des wertorientierten Managements in ein Gesamtkonzept zur Unternehmenssteuerung und -bewertung.¹¹ Ihre Ausführungen bleiben jedoch oberflächlich und der spezifische Kundenwert geht aus Durchschnittswerten hervor.

Im Rahmen einer Unternehmensrechnung bleibt die Abbildung des Faktors Kunde gemäß seiner individuellen Wertigkeit eine Herausforderung für das Controlling. Die Komplexität der Integration wird beispielhaft bei der Verwendung der Übergewinngröße Economic Value Added (EVA™) deutlich.¹² Bei der Entwicklung dieser wertorientierten Performance Kennzahl wird sichtbar, dass erste Verfahrensschritte noch auf mathematisch-definitorischer (logischer) Basis erfolgen können. Mit tieferen Hierarchieebenen und steigender Komplexität jedoch müssen empirisch-induktive, empirisch-theoretische bzw. theoretisch-induktive Verknüpfungen angewandt werden.¹³ Der Einsatz derartiger „Brücken“ wird nötig, um schwer quantifizierbare bzw. monetarisierbare Aspekte einer Kundenbeziehung, wie etwa Referenzwerte oder Kundenzufriedenheit, in einen originären Zusammenhang zum Kunden- und Unternehmenswert zu bringen.¹⁴ In jüngster Zeit haben einige Veröffentlichungen das Verständnis für diese „Kundenkonstrukte“ thematisiert, allerdings bleibt das Wissen über Kausalverhältnisse sowie über Verknüpfungen der den Kundenwert bestimmenden Parameter noch gering.¹⁵ Dies ist unter anderem auf die traditionelle Trennung der eher intern orientierten kostenrechnerischen Systeme der Unternehmensrechnung und des auf die externe Kundenbeziehung fokussierten Vertriebs zurückzuführen. Des Weiteren sind die traditionellen Instrumente des Controllings noch nicht dazu ausgelegt, zwischen den langfristigen (prospektiven) Strategien des Kundenmanagements und der effizienten Leistungserstellung eine Verbindung zum Unternehmenserfolg abzubilden. Vor diesem Hintergrund gilt es, das Marketing stärker in das Controlling zu integrieren.

[....]

1 Norris (Value Intangible Assets 2001), o.S..

2 Küpper (Marktwertorientierung 1998), S.2-3.

3 Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.105-107.

4 Young/O’Byrne (EVA 2001), S.18; Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.12-13. Der Unternehmenswert besteht aus den Marktwerten des Fremd- und Eigenkapitals, wobei letzteres den Shareholder Value repräsentiert. Vgl. Rappaport (Creating Shareholder Value 1986), S.53-54. Zur analytischen Herleitung vgl. die Ausführungen in Abschnitt 1.4..

5 In der Literatur werden Shareholder auch als „Residual Claimants“ bezeichnet. Kapitaleigner können nur eine Werterhöhung ihrer Einlagen erfahren, wenn die Interessen der anderen Stakeholder Gruppen gewahrt werden. Zur Erläuterung des Shareholder Value Konzeptes im Vergleich zum Stakeholder Ansatz vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S.55-58; Young/O’Byrne (EVA 2001), S.13-18.

6 Fischer (Publizität 2000), S. 162.

7 Fischer/Rödl (Value Added Reporting 2005), S.4.

8 Barth/Wille (Prozessorientierter Ansatz 2000), S.4-5.

9 Tomczak/Rudolf-Sipötz (Kundenwert 2003), S.135.

10 Rust/Zeithaml/Lemon (Driving Customer Equity 2000), S.6.

11 Für eine detaillierte Darstellung dieses Konzeptes und im Speziellen der Custonomics™ vgl. Strack/Villis (RAVE™ 2001), S.67-84 bzw. S.76-77 sowie Abschnitt 3.1.2. und 3.2.2..

12 Die EVA™ Konzeption ist eingetragenes Warenzeichnen der Stern Stewart & Co. Unternehmensberatungsgesellschaft. Zum Inhalt des Konzeptes dieser Spitzenzahl vgl. Abschnitt 3.1.2. und 3.2.2. und die dort angegebene Literatur.

13 Zur Entwicklung von Kennzahlen vgl. Küpper (Controlling 2001), S.350-364.

14 Durch die monetäre Erfassung dieser qualitativen Parameter, im Folgenden auch qualitative operative Werttreiber, wird eine realitätsnahe Bewertung der Kundenbeziehung gewährleistet. Vgl. zur Definition der Werttreiber Abschnitt 1.3., insbesondere 1.3.2..

15 Krafft (Kunde im Fokus 1999), S.511.