Kurzfassung

Im allgemeinen Hype um Web 2.0 wird eine Technologie ebenso kontrovers wie bedeutungsvoll als Werkzeug für eine grundlegend veränderte Kommunikation mit den Anspruchsgruppen von Unternehmen diskutiert: Weblogs.

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich nach einer kurzen Einführung über interaktive, dialogorientierte Kommunikation daher zunächst mit grundlegenden Aspekten der internen Unternehmenskommunikation und -kultur sowie den besonderen Eigenschaften und damit verbundenen Chancen und Risiken von Weblogs. Darauf aufbauend werden mögliche Einsatzszenarios von Weblogs in der internen Kommunikation von Unternehmen skizziert, auf ihren möglichen Beitrag zur Wertschöpfung untersucht sowie Hinweise zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgsmessung erarbeitet. Ausgewählte Beispiele sowie kritische Analysen runden die Arbeit ab und tragen zum abschließenden Fazit bei.

Schlagwörter: Weblog, Web 2.0, Unternehmenskommunikation, interne Kommunikation

Abstract

Weblogs: A technology that is discussed particularly controversial and meaningful during the general hype around web 2.0. They stand for a fundamentally changed manner of corporate communication with stakeholders.

The presented thesis deals after a brief introduction about interactive, dialogue oriented communication with basic aspects of internal corporate communication and culture as well as the special characteristics of weblogs, their risks and chances regarding those features. Building on that, possible application scenarios of weblogs used in internal communications of corporations are developed, their possible contribution to value creation is checked, and advice for conception, implementation and performance measurements are outlined. Selected examples and critical analysis complete and contribute drawing final conclusion.

Keywords: Weblog, Web 2.0, Corporate Communication, Internal Communication

3

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung   2

Abstract   2

Inhaltsverzeichnis   3

Abbildungsverzeichnis.   5

Tabellenverzeichnis   5

Abk  ürzungsverzeichnis.  6

1  Einleitung.  7

1.1  Web 2.0 und dialogorientierte Kommunikation  7

1.2  Weblogs in der internen Unternehmenskommunikation  9

2  Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation  11

2.1  Definition und Aufgaben  11

2.2  Zielgruppen, Ziele und Inhalte  17

2.3  Unternehmenskultur.  19

2.4  Kommunikationsrichtung.  23

2.5  Leitmedium Intranet  25

3  Weblogs  29

3.1  Vorstellung eines Mediums.  29

3.2  Besonderheiten in Funktionsweise und Aufbau.  32

3.3  Abgrenzung von anderen internetbasierten Kommunikationsformen  34

3.4  Merkmale  35

3.5  Corporate Weblogs  36

4  Praktische Umsetzung eines internen Weblog-Projektes.  44

4.1  Kommunikation in besonderen Situationen  44

4.1.1  Strategie- und Veränderungskommunikation.  45

4.1.2  Krisenkommunikation.  46

4.1.3  Prozesskommunikation.  47

4.1.4  Innovationskommunikation  47

4.2  Webloganwendungen  49

4.2.1  CEO-Blog.  49

4.2.2  Weblogs als Arbeitswerkzeug.  55

4.2.2.1  Wissensmanagement  55

4.2.2.2  Projektmanagement.  60

4.2.2.3  Kombination mit Wikis  63

4

4.2.3  Weitere Weblog-Anwendungen  64

4.2.4  Bestehende Mitarbeiter-Blogs.  65

4.3  Durchführung  67

4.3.1  Konzeption  67

4.3.2  Implementierung  73

4.3.3  Analyse und Erfolgmessung  76

4.4  Grenzen von Weblogs  83

4.5  SWOT-Analyse für interne Corporate Blogs  84

5  Schluss  87

5.1  Zusammenfassung  87

5.2  Ausblick.  88

Anhang.   89

Interview  mit Dieter Rappold, Agentur KnallGrau  90

Interview  mit Michael Kiess, IBM deutschland GmbH.  94

Literatur  - und Quellenverzeichnis  96

5

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zusammenhang von Kommunikationsinhalten und -medien  14

Abbildung  2: Geschäftsprozess Unternehmenskommunikation.  16

Abbildung  3: Zielgruppen der internen Unternehmenskommunikation  18

Abbildung  4: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur  22

Abbildung  5: Einsatzfelder des Intranets in Unternehmen  25

Abbildung  6: Einsatzmöglickeiten von Corporate Blogs.  39

Abbildung  7: Meilensteine erfolgreicher Mitarbeiterkommunikation.  71

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Chancen - Herausforderungen/Risiken von CEO-Blogs  53

Tabelle 2:  Chancen - Herausforderungen/Risiken von von Weblogs als  

Arbeitswerkzeug   64

Tabelle 3:  Ansätze für qualitative Auswertungen  80

Tabelle 4:  Beispielhafte Scorecard für Weblogs in der internen  

Unternehmenskommunikation   82

Tabelle 5:  Schritte zur Umsetzung eines Weblog-Projektes  83

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

ebd. ebenda

etc. et cetera (lat.: und weitere)

evtl. eventuell

ggf. gegebenenfalls

u.a. und andere

u.ä. und ähnliches

usw. und so weiter

1 Einleitung

1.1 Web 2.0 und dialogorientierte Kommunikation

Web 2.0 ist das Schlagwort der letzten Jahre - bezeichnet wird damit die Weiterentwicklung des Internet für und durch aktive Beteiligung der Nutzer. Die Versprechen des Internets werden jetzt schrittweise eingelöst: „Mit Web 2.0 setzt eine zweite Phase ein […] Web 2.0 setzt zwei zentrale menschliche Bedürfnisse um: Menschen haben viel zu erzählen und Menschen sind mitteilungsbedürftig.“ ¹ Nicht mehr das technische, sondern das soziale Miteinander spielt die zentrale Rolle. Die neuen Technologien verstärken die vorhandenen Trends lediglich.

Der Begriff „Web 2.0“ wurde erstmals Oktober 2004 von Tim O´Reilly verwendet. Er beschrieb damit seine Ansicht, dass sich das Internet in einem Übergangszustand befindet. ² Die ursprünglichen Ideen - Transparenz, Standardisierung und Freiheit, oder anders ausgedrückt unbegrenzte Vernetzung, die den Austausch von Informationen und Meinungen befördert - kommen aufgrund des heute erreichten Versorgungsstandards mit breitbandigen Internetverbindungen erst jetzt richtig, d.h. auch wirtschaftlich, zum Tragen. Die Kernkompetenzen des Web 2.0 laut O’Reilly ³ sind: Service, kosteneffiziente Skalierbarkeit, Kontrolle über einzigartige, schwer nachzubildende Datenquellen, deren Wert proportional zur Nutzungshäufigkeit steigt, Vertrauen in Anwender als Mitentwickler, Nutzung kollektiver Intelligenz, Erreichen des "Long Tail" ⁴ mittels Bildung von Communities, Erstellung von Software über die Grenzen einzelner Geräte hinaus, leichtgewichtige User Interfaces, Entwicklungs- und Geschäftsmodelle. Aus Sicht der Unternehmenskommunikation sind vor allem die folgenden Punkte bedeutend: Die jüngere Generation will nicht bloß rezipieren, sondern sich aktiv artikulieren. Kommunikation lässt sich nur schwer steuern und das weiterentwickelte Internet verdeutlicht dies drastisch. Dienste und Produkte werden erst mit Hilfe der Nutzer endgültig fertig gestellt und zur Marktreife gebracht.

Jeder kann dank einfach zu bedienender Programme in diesem „Mitmach-Web“ öffentlich seine Meinung vertreten, eigene Inhalte - User Generated Content - erstellen und am Wissen anderer teilhaben. Und das tun Internetnutzer auch, wie die ARD Online-Studie 2006 bestätigt: Der Anteil der Personen, die an Foren und Chats teilnehmen, ist

¹ Van Eimeren/Frees 2006, S. 402.

² Vgl. Keller 2006.

³ O’Reilly zitiert nach Holz o.J.

⁴ Long Tail ist eine Theorie von Chris Anderson, Chefredakteur des Wired Magazine, nach der ein Anbieter im Internet durch eine große Anzahl an Nischenprodukten mehr Gewinn macht

als auf dem Massenmarkt. Übertragen auf Inhalte im Internet ist die Ausweitung von Diskussi-onen aus Blogs heraus auf die Massenmedien und damit eine signifikante Erhöhung der

Reichweite gemeint.

auf 20% angestiegen. ⁵ Gleichzeitig wird ein Großteil der Sortier- und Interpretationsleistung an die Nutzer abgegeben. Das Web wird noch schneller und noch unkalkulierbarer.

Diese Veränderungen - weg von der Nutzung des Internets als reines Abrufmedium hin zu einer interaktiven Plattform, Verschmelzung der Rollen von Konsumenten und Produzenten - betreffen vor allem jüngere und technikbegeisterte Nutzergruppen, die mit den neuen Möglichkeiten umgehen können und wollen. Und „Man muss kein Prophet sein, um vorauszusehen, dass dieser ‚Networked Generation’, die sich intensiv mit dem Netz beschäftigt, die Zukunft gehört.“ 6

Technisch ermöglicht wird diese Entwicklung durch Social Software: Programme bzw. Systeme, die im Internet weltweite, digitale und selbst organisierte soziale Netze zur Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit von Personen und Gruppen ermöglichen. Informieren, Diskutieren und eine eigene Meinung ausbilden obliegt so mehr denn je den Nutzern. „The important distinction […] lies within the public, or at least partially public nature of the relationships that are formed or articulated between users.“ ⁷ Der Begriff Social Software umfasst Anwendungen wie Wikis und Weblogs. Deren Hauptnutzen sieht Schmidt in den Feldern Identitäts-, Beziehungs- und Informationsmanagement. 8

Bereits 1999 wurde diese Entwicklung mit 95 Thesen im Cluetrain Manifest - in Bezug auf Unternehmen und ihre Kunden - prognostiziert. Die Kernaussage „Märkte sind Gespräche“ verlangt von Wirtschaft und Internet eine Veränderung im Umgang mit den Marktteilnehmern. Weblogs als wiederentdecktes interaktives Medium ermöglichen auf sehr einfache Art und Weise dialogische Kommunikation und dezentrale Vernetzungdienen also dazu, den beschriebenen Ansatz in die Praxis umzusetzen. Die daraus entstehende schwer zu kontrollierende Dynamik bietet Chancen und Risiken für Unternehmen und war Grundlage für einen Medienhype, der eine Bewertung dieses Phänomens bis heute erschwert. Einzelne Länder und Regionen, verschiedene Branchen und vielfältige Anwendungsfelder befinden sich in unterschiedlich entwickelten Stati der Nutzung und Verbreitung. Mittlerweile ist eine Konsolidierung zu erkennen. Doch noch ist nicht eindeutig festzustellen, ob und in welcher Form sich das Medium Weblog im Arbeitsalltag durchsetzen und welche Faktoren dabei eine entscheidende Rolle spielen werden. Ignorieren sollten Unternehmen die aktuelle Entwicklung jedenfalls nicht.

⁵ Van Eimeren/Frees 2006, S. 408.

⁶ Eck 2007, S. 177.

⁷ Schmidt 2006, S. 32.

⁸ Schmidt 2006, S. 46. Siehe dazu auch Studie „Deutschland Online. Sonderauswertung Social Web“.

1.2 Weblogs in der internen Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation, also auch Kommunikation mit Mitarbeitern, bedeutet in erster Linie Aufbau und Pflege stabiler Beziehungen. Diese basiert auf Glaubwürdigkeit und Vertrauen und soll den unternehmerischen Handlungsspielraum sichern. Mittlerweile zeigt sich, dass Unternehmen langsam verstehen, wie sie Weblogs im Rahmen dieser Kommunikationsaufgaben einbinden können und wagen sich in den Online-Dialog. Nach einigen populären Fehlschlägen ⁹ werden nun nachhaltige Corporate Blogging-Konzepte entwickelt, vor allem für die auf die Unternehmensumwelt ausgerichtete Marktkommunikation und Öffentlichkeitsarbeit. Im Gegensatz dazu ist die strategische und operative Implementierung von Weblogs und anderen Instrumenten des Web 2.0 in die interne Unternehmenskommunikation noch nicht hinreichend analysiert und diskutiert worden.

Neben den Kunden sind die Angestellten eines Unternehmens - mit ihrem Wissen und ihrer Arbeitskraft - die wichtigste Ressource für wirtschaftlichen Erfolg. Darüber hinaus sind sie einflussreiche Kommunikatoren. Sie bedürfen regelmäßiger Aufmerksamkeit und ausführlicher Information durch die Unternehmensführung. Kein Unternehmen kann es sich auf Dauer leisten, seine Mitarbeiter zu vernachlässigen. Aber weshalb sollten sie bloggen? Intensiver, persönlicher Austausch, z.B. in Weblogs, führt zu emotionaler Bindung und Verständnis. Informierte Mitarbeiter sind motivierter. Neue Möglichkeiten des Beziehungsmanagements, der Wissensgenerierung und -organisation, der Optimierung von Arbeitsabläufen sind weitere interessante Aspekte. Einige Unternehmen experimentieren und integrieren dafür beispielsweise auch bestehende, vormals privat aufgebaute Mitarbeiter-Blogs, und profitieren so von bereits überzeugten, begeisterten Blog-Fürsprechern. Andere prüfen Konzepte für den internen Einsatz von Weblogs, die die bestehende Kommunikationsinfrastruktur ergänzen. Gemeinsam ist allen Ansätzen, dass nur profitiert, wer auch ein klares Ziel verfolgt und etwas mitzuteilen hat.

Neben Nutzungsmöglichkeiten interner Weblogs für Unternehmen sollen in der vorliegenden Arbeit auch Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung und Ansätze zur Bewertung erarbeitet werden. Auch wenn Weblogs wie jedes Kommunikationsmedium strategischen und ökonomischen Zielen dienen, so ist die Art des Vorgehens doch eine grundlegend andere: Offenheit und Vertrauen als Grundlage eines neuartigen Beziehungsmanagements. Daraus geht ein nicht unerheblicher Widerspruch für Unternehmen hervor: Zur Debatte steht neben der Kommunikationskultur auch der zu Grunde liegende Führungsstil. Verpflanzt man das bisherige Verhalten einfach in die neue Umgebung oder positioniert man sich intern neu, um schließlich auch nach außen anders aufzutreten? Oder passen Weblogs nur in Unternehmen, die bereits einen partizipativen Austausch und eine transparente Informationspolitik pflegen? Nötig ist dafür eine differenziertere Betrachtung des Phänomens Weblog als bisher. Das heißt, die Charak- teristika des „Bottom-Up“-Mediums Weblogs nicht nur zu kennen, sondern zu akzeptie-

ren. Eine strikte Kontrolle der herausgegebenen Informationen ist in der (unternehmensinternen) Blogosphäre nicht funktional. Stattdessen müssen Unternehmen akzeptieren, dass hierarchische Strukturen abnehmen und Vertrauensaufbau nur auf absoluter Bereitschaft zu Transparenz nach innen und außen basieren kann. Nur auf dieser Grundlage können relevante Möglichkeiten für den Einsatz und Empfehlungen für den Umgang mit Weblogs auch für die interne (Mitarbeiter-)Kommunikation erarbeitet werden.

⁹ Kryptonite, Jamba, Calvin Klein u.a..

2 Erfolgsfaktor interne

Unternehmenskommunikation

2.1 Definition und Aufgaben

Interne Unternehmenskommunikation, interne Public Relations, internes Marketing, Mitarbeiterkommunikation, Internal Relations, (inner-)betriebliche Kommunikation bzw. Information - es existieren viele, in unterschiedlichem Maße zutreffende Begrifflichkeiten für den primär nach innen gerichteten Teil der Kommunikation von Unternehmen. So zahlreich wie die Benennungsversuche sind auch die Definitionen. In Anlehnung an Huck soll die interne Unternehmenskommunikation hier als „dialogischer Austausch von Informationen zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiter über Medien und persönliche Kontakte, veranstaltet von der Führung zur Erreichung unternehmens- wie auch mitarbeiterorientierter Ziele“ ¹⁰ verstanden werden. Auch Mast betont, dass sämtliche kommunikativen Prozesse zwischen einem Unternehmen und dessen Mitgliedern zu deren Einbindung in das unternehmerische Geschehen ausschlaggebend sind für wirtschaftlichen Erfolg. ¹¹ Somit stellt die interne Kommunikation „die Verbindung zwischen den Individuen eines arbeitsteiligen Systems her, ermöglicht Interaktion und Koordination“. 12

Stellenwert

Um die - auch gesetzlich festgeschriebenen ¹³ - Ansprüche der Mitarbeiter an Information und Motivation zu erfüllen, muss die unternehmensinterne Kommunikation denselben Stellenwert erhalten wie die externe Kommunikation zu den Bezugsgruppen außerhalb des Unternehmens. Bis in die 90er Jahre fristete die interne Kommunikation in vielen Unternehmen ein Nischendasein, wurde als Kostenfaktor wahrgenommen, ihre Effizienz und Legitimation angezweifelt. Strategische Überlegungen spielten beim Einsatz nur bedingt eine Rolle. ¹⁴ Szameitat betont: „Die Bedeutung der internen Kommunikation ist nicht hoch genug einzuschätzen […] Sie stellt die Grundlage für die Außendarstellung des Unternehmens dar.“ 15

¹⁰ Huck 2005, S. 75.

¹¹ Vgl. Mast 2006, S. 255.

¹² Ebd., S. 255.

¹³ Vgl. Hoffmann 2001, S. 81ff. Rechtsgrundlage ist vor allem das Betriebsverfassungsgesetz. Darüber hinaus können Regelungen in Betriebsvereinbarungen, Arbeits- und Tarifverträgen

vereinbart werden.

¹⁴ Vgl. Barghop/Deekeling 2001, S. 45.

¹⁵ Szameitat 2003, S. 37.

Ein systematisches Vorgehen, das über reine Konzeptions- und Planungsaktivitäten hinausgeht, und Mitarbeiter und deren Befindlichkeiten bewusst einbezieht, ist notwendig. Unter systematisch bzw. strategisch soll hier die „bewusste Entscheidung zur Vorgehensweise über die Transformation eines angetroffenen Ist-Zustands in einen prospektiv gewünschten Soll-Zustand“ ¹⁶ verstanden werden. Im Tagesgeschäft werden daneben aber oft auch im Hinblick auf das Beziehungsmanagement mit der Zielgruppe Mitarbeiter die beiderseitige Beteiligung am Austausch und der adressatenbezogenen Aufbereitung vernachlässigt. Je besser sich Mitarbeiter informiert und beteiligt fühlen, desto weniger im (Arbeits-)Alltag störende Widersprüche und Dissonanzen tauchen auf, desto zufriedener sind die Arbeitnehmer und desto mehr identifizieren sich mit dem Unternehmen, dessen Image sowie ihrer Arbeit. Darüber hinaus hat eine Vernachlässigung der internen Kommunikation zur Folge, dass Mitarbeiter sich langfristig nicht an das Unternehmen gebunden fühlen. Die Fluktuation ist höher, die Hemmschwelle der Mitarbeiter, negativ über ihre Arbeit berichten, sinkt. Solche Kritik wird von der Umwelt als sehr glaubhaft wahrgenommen und in der Regel mit dem Arbeitgeber assoziiert. Schick bezeichnet daher die Rolle der internen Kommunikation treffend als das „Rückgrat“ der Unternehmenskommunikation, das die verschiedenen Bereiche für eine effektive Kommunikation vernetzt. ¹⁷ Mitarbeiterkommunikation muss unterschiedliche Erwartungen erfüllen: „Meinungsbeeinflussung im Sinne des Top-Managements auf der einen, aktuelle und objektive Berichterstattung auf der anderen Seite.“ ¹⁸ Wenn das gelingt, wachsen Marktwert und Return on Investment und die Mitarbeiterfluktuation kann deutlich reduziert werden, so eine Studie. ¹⁹ Um Loyalität aufzubauen, sollten Unternehmen aktiv auf ihre Mitarbeiter zugehen und deren Kommunikationsbedürfnisse erfüllen.

Grundlage für wirkungsvolle Kommunikation sind Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Akzeptanz. Allein durch die Vermittlung offener und ehrlicher Information ist es jedoch noch nicht getan. „Hinzukommen muss der Dialog, der offene Meinungs- und Informationsaustausch [...] Denn Dialog fördert Vertrauen und Verständnis und schafft damit die Voraussetzungen für die Akzeptanz von Veränderungen und für aktives Mitwirken. Kontinuierliches Feedback ermöglicht [außerdem] ein Nachsteuern“ ²⁰ .

Führung ist Kommunikation

Auch für die Mitarbeiterführung ist interne Kommunikation grundlegend. Die herrschende Arbeitsmotivation im Unternehmen hängt wesentlich von Kommunikations-und Führungsqualitäten ab. Mitarbeiterkommunikation hebt sich hierbei qualitativ deut-

¹⁶ Vgl.Pepels 2005, S. 5.

¹⁷ Vgl. Schick 2005, S. VIII.

¹⁸ Ebd., S. 1.

¹⁹ Vgl. „Connecting Organizational Communication to Financial Performance - 2003/2004 Communication ROI Study“ zitiert nach Schick 2005, S. 35.

²⁰ Schick 2005, S. 13.

lich von Mitarbeiterinformation ab. Das Führungsverhalten wandelt sich: von bewusster, zielbezogener Lenkung hin zu einem Interaktionsprozess, in dem Führung als „Prozess gegenseitiger Beeinflussung“ ²¹ verstanden wird und sich Mitarbeiter als Teilnehmer mit eigenen Beiträgen einbringen und Informationen reflektieren. ²² Dennoch muss auch auf die Grenzen hingewiesen werden: Mitarbeiter sind weiterhin autonome Personen und als solche auch nur indirekt zu beeinflussen. ²³ Besonders in Change-Prozessen - wenn Unternehmen sich verändern wollen oder müssen, um zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben - zeigt sich der große Einfluss der Mitarbeiter auf den Erfolg solcher Maßnahmen. Werden Gründe und Vorgehen nicht rechtzeitig, umfassend sowie verständlich aufbereitet und überzeugend erläutert, werden sich Mitarbeiter nicht mit den von der Geschäftsleitung ausgegebenen Zielen identifizieren, sich voll einbringen und motiviert mitarbeiten. ²⁴ Eine Befragung unter deutschen Führungskräften belegt den hohen Einfluss von Führung und Kommunikation bei Veränderungsprozessen: die Faktoren Kongruenz und Orientierung sind für die Motivation von Mitarbeitern entscheidend, damit sie Veränderungen rational und emotional nachvollziehen können. Erst das Zusammenspiel von „weichen“ und „harten“ Komponenten kann verhindern, dass Mitarbeiter zu Bremsern werden. 25

Medienmix und Corporate Language gezielt einsetzen

Der Medien- oder Kommunikationsmix, also die individuelle, auf die Unternehmensziele ausgerichtete Zusammenstellung der Kommunikationsmittel, verändert sich durch die enorme Zunahme der medialen Möglichkeiten. Stand bis vor wenigen Jahren die gedruckte Kommunikation in Form von Hauszeitschriften, Informationsschreiben oder Aushängen am Schwarzen Brett im Vordergrund, übernimmt diese heute andere Funktionen und die elektronische Kommunikation mit Hilfe von Intranet (siehe dazu auch Kapitel 2.5), E-Mail oder auch Corporate TV spielt die Hauptrolle. Weniger starke Veränderungen und ein Bedeutungszuwachs finden auch im dritten Kernbereich, der persönlichen, mündlichen - meist informellen - Kommunikation, statt. ²⁶ Die angesprochenen Teilnehmer können den Mix zusätzlich aktiv ausweiten oder einengen. ²⁷ Zu unterscheiden sind Medien der Einweg- und der Zweiwegkommunikation: Erstere gibt dem Empfänger keine Möglichkeit der Rückkopplung, letztere schon. Können Medien der formalen Kommunikation noch mit Hilfe von übergeordneten Kommunikationszielen, Plänen und Prozessen weitgehend verbindlich gesteuert werden, funktioniert dies im Rahmen informeller Kommunikationsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens meist nicht. Denn diese machen sich unabhängig von Verantwortlichkeiten und werden

²¹ Klöfer 1999, S.3.

²² Vgl. ebd., S.3.

²³ Vgl. ebd., S. 15.

²⁴ Vgl. Neipp 1999, S. 6.

²⁵ Vgl. C4 Consulting 2007, S. 5f.

²⁶ Vgl. Mast 2006, S. 274.

oft genau deshalb von Mitarbeitern für glaubwürdiger gehalten. Eine pro-aktive Informations- und Kommunikationspolitik sollte deshalb angestrebt werden. Die Instrumente des Medienmix sollten mittel- und langfristig auf die übergeordneten strategischen Ziele des unternehmerischen Handelns sowie auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterschaft ausgerichtet werden, müssen aber auch für kurzfristige Aktionen und Inhalte anpassungsfähig bleiben (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Zusammenhang von Kommunikationsinhalten und -medien (Quelle: Hungenberg/Wulf 2006, S. 113).

Auch die Corporate Language, die unternehmensindividuelle verwendete Sprache, ist ein entscheidender „weicher“ Einflussfaktor auf das Verständnis der vermittelten Inhalte. Sie sollte charakteristisch und unverwechselbar sein und mündlich wie schriftlich konsequent umgesetzt werden ²⁸ , um beide Grundfunktionen der Mitarbeiterkommunikation auszufüllen: die instrumentelle Funktion zur Koordination unternehmensinterner Aktivitäten und der Austauschbeziehung des Unternehmens zu externen Bezugsgruppen sowie die soziale Funktion zur Befriedigung der emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter. 29

²⁷ Vgl. Klöfer 1999, S. 24.

²⁸ Vgl. Reins 2006, S. 9.

²⁹ Vgl. Mast 2006, S. 257.

Interne Markenführung

Interne Unternehmenskommunikation hat auch Auswirkungen auf die Markenführung. Die von Mitarbeitern gelebte Markenidentität gehört zu den entscheidenden Erfolgsfak-toren eines Unternehmens. Mitarbeiterkommunikation sollte deshalb als ein Bestandteil der Markenführung behandelt werden. Ein konsistenter Außenauftritt zur Generierung zusätzlichen Profilierungspotentials kann nur verwirklicht werden, wenn die Marke auch bei Mitarbeitern eine stabile Identität genießt. Häufig treten - bei unzureichend ganzheitlicher Kommunikationsarbeit - Diskrepanzen zwischen dem gewünschten Unternehmens- bzw. Markenimage und dem Auftreten desselben gegenüber der Öffentlichkeit auf. „Die Glaubwürdigkeit einer Marke spielt mehr denn je eine Rolle, und diese zu vermitteln fängt nicht erst außerhalb der Unternehmensmauern an. Der Grundstein des Markenerfolges wird intern gelegt. ³⁰ Versteht man eine Unternehmensmarke (Corporate Brand) als fest verankertes Vorstellungsbild von einem Unternehmen mit Alleinstellungsmerkmalen ³¹ , so gilt dies auch hier: Die interne Markenführung leistet - bei klar definierter Unternehmensidentität und entsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen - einen Beitrag zu Markenwert ³² , Image und Reputation. Auch im Bereich der Investor Relations legt man neben den bekannten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zunehmend gesteigerten Wert auf diese Größen, die auch Eingang in die Bilanzen finden. Die „Stärke der Unternehmensmarke und die damit verbundene Strahl- und Durchschlagkraft der Markenwerte wirken sich auf die Börsenkapitalisierung aus. […] Die Corporate Brand wird zum Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor auf dem Kapital- als auch auf dem Absatzmarkt.“ 33

Herausforderungen

Stumpf verweist auf die aktuellen Entwicklungen: Bisher war der Informationsfluss weitgehend steuerbar, heute müssen Unternehmen einen Verlust der Informationskontrolle hinnehmen. Rezipienten befriedigen ihre Bedürfnisse nach Information in unterschiedlichen Kommunikationsarenen weitgehend selbstständig. Um Widersprüche zu vermeiden, muss Kommunikationsarbeit integriert erfolgen. Gleichzeitig erfordern die Anspruchsgruppen die weitere Ausdifferenzierung einer dialogorientierten, individualisierten Kommunikation im Sinne eines Beziehungsmarketings. Gesteigerte Ansprüche werden aber auch an die Effizienz der Unternehmenskommunikation gestellt: Dies betrifft sowohl deren Wirkung als auch die dafür vorgenommenen Investitionen. 34

³⁰ Hubbard 2006, S. 389.

³¹ Vgl. Herbst 2005, S. 114.

³² Vgl. ebd., S. 396.

³³ Barghop/Deekeling 2001, S. 45.

³⁴ Vgl. ebd., S. 3.

Controlling und Erfolgsmessung

Noch sind effektive Systeme zur Erfolgskontrolle umstritten und nicht sehr weit ausgeprägt. Mast führt verschiedene Gründe dafür an, wie z.B. breit angelegte Kommunikationskonzepte für verschiedene Teilöffentlichkeiten und das grundlegende Messproblem. Dennoch: Um Geschäftsprozesse und somit die Umsetzung von Zielen und Strategien wirkungsvoll zu unterstützen, sollte sich die Arbeit der Mitarbeiterkommunikation stärker an den unternehmerischen Zielen orientieren. ³⁵ Als solcher Werttreiber muss sie sich auch im Hinblick auf Effizienz und Effektivität messen lassen und ggf. betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente anwenden. „Das setzt voraus, messbare Ziele festzulegen, die Zielerreichung zu messen und Abläufe unter die Lupe zu nehmen.“ ³⁶ Regelmäßige Analysen der Ist-Situation sowie Vergleiche mit den Soll-Werten helfen Stärken und Schwächen aufzudecken und können in die weitere Arbeit einfließen. Ein systematisches Kommunikationscontrolling kann auch der internen Legitimation und Argumentation um Ressourcen dienen. ³⁷ Zu Steuerung empfehlen sich Überprüfungen von Kommunikationszielen, Strategie, Maßnahmen sowie deren Wirkung nach jedem Teilprozess (siehe Abbildung 2). ³⁸ Mast allerdings weist darauf hin, dass diese Umrechnungsversuche von Kommunikationsmanagement höchst fraglich sind und nach Kriterien erfolgen, die nicht mit ihrem Zielsystem korrespondieren, da Kommunikation langfristig den Handlungsspielraum von Unternehmen absichern will. 39

Abb. 2: Geschäftsprozess Unternehmenskommunikation (Quelle: In Anlehnung an Schick 2005, S. 9).

³⁵ Vgl. Schick 2005, S. V.

³⁶ Schick 2005, S. 7.

³⁷ Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2006, S. 246.

³⁸ Vgl. Schick 2005, S. 9.

³⁹ Vgl. Mast 2006, S. 98f.

Kommunikation in besonderen Situationen

Eine Schlüsselrolle spielt die interne Kommunikation während starker Veränderungen und in Krisensituationen von Unternehmen. Hier zahlt sich eine langfristig ausgerichtete Kommunikation, die auf Offenheit, Transparenz und Vertrauen setzt, aus. Mitarbeiter, die am Geschehen teilhaben, zeigen mehr Verständnis, Anteilnahme und Einsatz in besonderen Situationen. Kritisch ist dies nicht nur bei geplanten Veränderungsprozessen in Unternehmen, sondern insbesondere bei plötzlich auftretenden Krisensituationen. Krisen haben immer auch ein emotionales Moment, d.h. Menschen wissen nicht mehr, was sie glauben oder tun sollen. Dieser Unsicherheitsfaktor kann durch glaubwürdige Kommunikation und Aufbau von Identifikation erheblich reduziert werden. Krisenkommunikation muss daher vielschichtig sein und Notfallpläne erarbeiten, die alle möglichen Entwicklungen antizipieren. Eine Mitarbeiterschaft, die souverän mit Druck umgeht und sich für das Unternehmen einsetzt, ist ein wichtiger - wenn nicht gar der wichtigste - Erfolgsbestandteil.

2.2 Zielgruppen, Ziele und Inhalte

Zielgruppe der internen Unternehmenskommunikation sind in erster Linie Mitarbeiter, derzeitige und ehemalige, aber auch deren Familien. Diese sehr inhomogene, disperse Zielgruppe mit unterschiedlichen Merkmalen im Hinblick auf Position im Unternehmen, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, Standort, Spezialgebiete oder Bildungsgrad, anzusprechend und umfassend zu informieren und zu beteiligen, ist eine schwierige Aufgabe. Dieser wird unter anderem durch die Zusammenstellung des Medienmix aus Print- und Onlinemedien Rechnung getragen. Im Gegensatz zur externen Kommunikation ist es hier nicht möglich, einige Anspruchsgruppen nicht zu beachten, da sie im Arbeitsprozess zur Wertschöpfung beitragen. ⁴⁰ Inwieweit eine differenzierte Ansprache der unterschiedlichen Zielgruppen (siehe Abbildung 3) möglich und nötig ist, muss von Fall zu Fall festgelegt werden.

⁴⁰ Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2006, S. 230.

Abb. 3: Zielgruppen der internen Unternehmenskommunikation (Quelle: Schick 2005, S. 58).

Oftmals erfolgt eine weitere grobe Unterteilung und damit auch eine Delegation der Informationspflichten und des Angebots zum Dialog an die unterschiedlichen Hierarchieebenen oder Funktionen des Unternehmens. Die Geschäftsleitung erteilt Aufträge zur Kommunikation an Führungskräfte oder Stabstellen. Diese wiederum planen und steuern die interne Kommunikation, wobei Stabstellen die Kommunikation auf Unternehmensebene wahrnehmen und Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern sprechen. Diese bevorzugen es, aus den Angeboten des Unternehmens die für sie geeigneten In-formationsmedien auszuwählen. ⁴¹ Bei der internen Kommunikation sollten deshalb Einstellungen, Verhalten und Werte sowie Interessen und Kompetenzen der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Dies betrifft die Auswahl der Medien, die Art der Ansprache und die Themensetzung. Sonst wird der Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele eher gering ausfallen und Botschaften erreichen ihre Empfänger nicht.

Wie zuvor schon angesprochen, werden auch Unternehmensexterne durch interne Kommunikationsmaßnahmen angesprochen. Es gibt Wechselwirkungen zwischen interner und externer Kommunikationsarbeit und den entsprechenden Zielgruppen. Die Kommunikatoren müssen davon ausgehen, dass jede der Zielgruppen von mehreren Kommunikationsmitteln erreicht wird, die aber evtl. gar nicht für sie gedacht waren. In diesem Spannungsfeld ist es sinnvoll konsistente „Cross Communications“ zu betreiben: Jeder Mitarbeiter gehört gleichzeitig verschiedenen Zielgruppen an, empfängt

⁴¹ Vgl. Herbst 2003, S. 200.

verschiedene zielgruppenspezifischen Botschaften und bildet sich daraus eine Meinung. 42

In Anlehnung an Mast verfolgt Mitarbeiterkommunikation folgende sowohl unternehmens- als auch mitarbeiterorientierten Ziele: Mobilisierung des Know-hows und Förderung des Engagement der Mitarbeiter, Stärkung der Akzeptanz von Entscheidungen und Personen, Verbesserung der Umsetzung der Geschäftsziele des Unternehmens sowie Optimierung einzelner Kommunikationswege und der Kommunikationsarchitektur. ⁴³ Einwiller/Klöfer/Nies definieren die Ziele der Mitarbeiterkommunikation in den Bereichen Koordination und Austausch, Unternehmenskultur, Identifikation, Motivation und Engagement, Loyalität, Reputation, die in enger Wechselwirkung zueinander stehen. 44

Leistungsträger motivieren und aktivieren

Dabei zeigt sich eine Abkehr von reiner unternehmensorientierter Kommunikation und damit eine Entwicklung zu einem auf Mitarbeiter ausgerichteten Kommunikationsmanagement, das auf eine stärkere Bindung ans Unternehmen setzt. Betriebswirtschaftliche Vorteile erhofft man sich gleichwohl auch hierbei, insbesondere im Hinblick auf Wissens- und damit Ressourcenmanagement als auch auf die Arbeitsmotivation. Motivation ist die Grundlage menschlichen Handelns und deshalb sollten sich Unternehmen damit befassen, wie die Motive ⁴⁵ ihrer Mitarbeiter positiv zu beeinflussen sind. Kommunikation im Unternehmen wirkt in diesem Zusammenhang als zwischenmenschlicher Prozess und schafft als unterstützender Produktionsfaktor Werte. 46

2.3 Unternehmenskultur

Definition und Funktionen

Der Begriff Unternehmenskultur beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Einfluss von Werten, Normen und Grundannahmen wie Denk- und Überzeugungsmustern, die von einem Unternehmen als wünschenswert angesehen werden, die es einzigartig machen, zur Identifikation dienen (sollen) und Prozesse prägen. Unternehmenskultur schafft verlässliche Orientierungsmuster. ⁴⁷ Sie beschreibt die Verhaltensdimension des

⁴² Vgl. Schick 2005, S. 62.

⁴³ Vgl. Mast 2006, S. 256.

⁴⁴ Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2006, S. 222ff.

⁴⁵ Intrinsische Motive wie Leistungs-, Kompetenz- und Geselligkeitsmotiv werden durch die Arbeit selbst befriedigt. Extrinsische Motive werden erst durch die Begleitumstände der Arbeit

erfüllt. Dazu zählen Geld, Sicherheit und Prestige bzw. Status.

⁴⁶ Vgl. Klöfer 1999, S. 39.

⁴⁷ Vgl. Pepels 2005, S. 203.

normativen Managements, das Wertvorstellungen und Regeln widergespiegelt. ⁴⁸ Als Allgemeingut stabilisiert sie das Unternehmen. Sie prägt das Denken, Fühlen und Handeln aller Mitarbeiter, macht diese verbindlicher und ziel-orientierter. Schmidt drückt es plakativ aus: „Unternehmen sind Kultur, Unternehmen haben Kultur, und Unternehmen machen Kultur.“ ⁴⁹ Unternehmensspezifische Werte und Normen haben sich bewährt und werden von neuen Mitarbeitern übernommen, die diese dann wiederum ihrerseits prägen und - im besten Falle - an die Gegebenheiten ihrer Situation anpassen. So bleibt die Organisation lernfähig und flexibel. ⁵⁰ Die Unternehmenskultur hat einen prägenden Einfluss auf Einstellung und Verhalten von Unternehmensmitgliedern und übt so entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens aus. Mit Aspekten der Leistungs- und Qualitätssicherung verbunden und übereinstimmend mit der Strategie wird sie zu einem weichen Erfolgsfaktor für Unternehmen. ⁵¹ Schmidt betrachtet die Kultur eines Unternehmens als etwas, das über einen Bereich oder eine Komponente hinausgeht. Seiner Ansicht nach können Unternehmen überhaupt nur dann existieren und funktionieren, wenn sie über ein konsistentes Programm zur Selbststeuerung bzw. Problemlösung verfügen. 52

Die Stärke von Unternehmenskulturen lässt sich an den drei Merkmalen Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe festmachen. Wichtige positive Wirkungen für den Unternehmenserfolg, die davon abgeleitet werden, sind: Handlungsorientierung, reibungslose Kommunikation, rasche Entscheidungsfindung, zügige Implementierung, geringer Kontrollaufwand, Motivation und Teamgeist sowie Stabilität. 53

Die Funktionen von Unternehmenskultur fasst Schmidt zusammen: „normative Sinnstiftung, Komplexitätsreduktion, Bildung und Bewahrung von Identität und Autonomie [...], Entscheidungsorientierung, Lösung von Steuerungs- und Planungsproblemen, Steigerung der Effektivität durch Koordination und Konsensbildung, Motivations- und Engagementserweckung und -erhaltung“. 54

Systematisierung

Hofstede hat fünf internationale Kriterien bzw. Gruppen gefunden, die wesentlichen Einfluss auf Unternehmen, deren Verhalten, Organisation sowie Führung haben und an Hand derer man die Unternehmenskultur prüfen kann: - Machtdistanz/Machtunterschiede, - Unsicherheitsvermeidung/Risikobereitschaft,

⁴⁸ Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 83.

⁴⁹ Vgl. Schmidt 2005, S. 39.

⁵⁰ Vgl. Huck 2005, S. 77.

⁵¹ Vgl. Schmidt 2005, S. 24f.

⁵² Vgl. Schmidt 2005, S. 10.

⁵³ Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 93ff.

⁵⁴ Schmidt 2005, S. 40.

- Kollektivismus versus Individualismus/Bedeutung von Gruppeninteressen und Einzelinteressen,

- Maskulinität versus Feminität/Sachlichkeit und Emotionalität, - Langfristige versus kurzfristige Ausrichtung/vorausschauendes Handeln und Aktionismus. 55

Eine bekannte Typologie nach Inhalten von Unternehmenskulturen haben Deal/ Kennedy erstellt. Anhand der beiden Dimensionen Risiko bei Entscheidungen und Geschwindigkeit des Feedbacks auf eine getroffene Entscheidung haben sie eine Matrix mit vier Extremtypen entwickelt: Macho-Kultur, Risiko-Kultur, Prozess-Kultur und Brot und Spiele- bzw. Harte Arbeit/Viel Spaß-Kultur. 56

Herbst stellt mit „Psychologie der Angst“ eine weitere Systematik vor, die sich auf Mitarbeiter in Unternehmen übertragen lässt: Menschen erleben ein Spannungsfeld zwischen Dauer und Wandel sowie Nähe und Distanz. Die Entwicklung in Unternehmen (Wandel) geht beispielsweise derzeit dahin, dass die Mitarbeiter aufgrund vieler Veränderungen ein verstärktes Bedürfnis nach Nähe haben. 57

Kommunikationskultur

Kommunikation spielt eine zentrale Rolle in der Unternehmensführung und steht in enger Wechselwirkung zur Kultur eines Unternehmens. Herbst definiert Kommunikationskultur als „das, was in der Kommunikation als wünschenswert gilt und wie hier ge-handelt werden soll.“ ⁵⁸ Wie zuvor bereits angedeutet, zeigt sich dies u.a. in der verwendeten Sprache. Mitarbeiter übernehmen Bedeutungen oder Abkürzungen, entwickeln so eine eigene Ausdrucksweise und passen ihr Verständnis an die vorherrschende Kommunikation an. Außerdem gelten oft heimliche Spielregeln, die nicht offen ausgesprochen werden. Hungenberg/Wulf sprechen von zwei Ebenen: neben der Inhaltsebene bestimmt die Beziehungsebene maßgeblich das Verständnis von Informationen. ⁵⁹ Strukturelle sowie insbesondere persönliche Kommunikationsbarrieren führen zu selektiver Wahrnehmung. 60

Wandel erzeugen

Starke Unternehmenskulturen sind sehr effizient unter stabilen Bedingungen, können aber auch zum Nachteil werden, wenn sie nicht ausreichend wandlungsfähig sind. Offener oder verdeckter Widerstand kann entstehen. Es existieren verschiedene Ansichten, ob und wie sich Unternehmenskultur ändern lässt: zum einen, dass sie vom Ma-

⁵⁵ Vgl.Schmidt 2005, S. 178.

⁵⁶ Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 90ff; Vgl. Pepels 205f.

⁵⁷ Vgl. Herbst 1998, S. 54.

⁵⁸ Herbst 1998, S. 176.

⁵⁹ Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 102.