„Balanced Scorecard“-gestütztes Change Management bei der Einführung elektronischer Beschaffungssysteme

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abbildungsverzeichnis  VI

Tabellenverzeichnis  VII  VII

  Abkürzungsverzeichnis VIIVIII  

1  Problemstellung  1

1.1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

2  Themenspezifische Abgrenzungen und theoretische Grundlagen des Change  

  Management  4

2.1  Definition des Change Management  4

2.2  Ziele des Change Management  4

2.3  Ausgewählte theoretische Grundlagen des Change Management  5

2.3.1  Form und Intensität des Wandels  5

2.3.2  Prozessverläufe des Wandels  6

2.3.3  Von der Organisationsentwicklung zum Change Management  8

2.4  Ein Bezugrahmen des Change Management  9

2.4.1  Erläuterungen zum Bezugrahmen des Change Management  9

2.4.2  Handlungsfelder im Bezugsrahmen  11

2.4.2.1  Zusammenhang von Wandel und Strategie  11

2.4.2.2  Führung im Wandel  11

2.4.2.3  Organisationsstruktur als Ausdruck des Wandels  12

2.4.2.4  IuK-Technologie als inhärenter Auslöser von Wandel  12

2.4.2.5  Unternehmungskultur  14

2.4.3  Change Management-Instrumente und unterstützende Funktionen  15

2.4.3.1  Kommunikation und Information als Katalysatoren des Wandels  15

2.4.3.2  Projektmanagement  17

2.4.3.3  Wandlungscontrolling  17

2.4.3.4  Personalmanagement  18

2.5  Inhabergeführte Unternehmungen im Wandel  19

II

2.6  Beschaffung in Unternehmen  21

2.6.1  Ziele der Beschaffung  21

2.6.2  Aufgaben der Beschaffung  23

2.6.3  Ausgewählte elektronische Beschaffungssysteme  25

2.6.3.1  Elektronische Marktplätze  25

2.6.3.2  Schwarze Bretter oder Bulletin Boards  27

2.6.3.3  Elektronische Börsen  27

2.6.3.4  Online-Auktionen und elektronische Ausschreibungen  28

2.6.3.5  Elektronische Katalogsysteme  29

2.6.3.6  Desktop-Purchasing und integrierte E-Procurement Systeme  30

2.6.4  Potenziale elektronischer Beschaffungssysteme  33

2.6.5  Grenzen elektronischer Beschaffungssysteme  35

3  Strategische und operative Planung des Change Management  36

3.1  Strategieentwicklung auf der Planungs und Steuerungsebene  36

3.1.1  Strategieentwicklung als Initialisierung von Wandelprozessen  36

3.1.2  Drehbuch des Strategie und Wandlungsprozess  39

3.2  Integrierte Betrachtung der strategischen Einflussfaktoren des Wandels  41

3.2.1  Konzepte der integrierten Betrachtung  41

3.2.2  Analyse der Umweltfaktoren und aktueller Entwicklungen in der  

  Automobilzulieferindustrie  42

3.2.2.1  Automobilindustrie im Wandel  42

3.2.2.2  Prognostizierte Auswirkungen auf die Zulieferunternehmen  44

3.2.2.3  Chancen und Risiken der Zulieferunternehmen  46

3.2.3  Analyse unternehmungsinterner Faktoren  46

3.2.3.1  Kritische Wettbewerbsfaktoren in Zulieferunternehmen  46

3.2.3.2  Stärken und Schwächen von Zulieferunternehmen  47

3.2.4  Implikationen und strategische Optionen für Zulieferer  47

3.3  Implikationen auf der Beschaffungsebene  51

3.3.1  Strukturelle Implikationen für die Beschaffung  51

3.3.1.1  Anforderungen an die strukturelle Prozessgestaltung  51

3.3.1.2  Anforderungen an das Güter und Lieferantenmanagement  52

III

3.3.2  Kompetenz und kooperationsorientierte Implikationen für die  

  Beschaffung  54

3.3.2.1  Anforderungen an die Mitarbeiterentwicklung und führung  54

3.3.2.2  Anforderungen an soziale und technische Kooperations-kompetenzen  55

3.4  Zielformulierung und Konzeption für das Wandelprojekt der Beschaffung  56

4  Balanced Scorecard gestütztes Change Management bei der Einführung  

  elektronischer Beschaffungssysteme  57

4.1  Grundlagen der Balanced Scorecard  57

4.1.1  Balanced Scorecard Konzept  57

4.1.2  Die Balanced Scorecard als Kommunikations und Change Management  

  Instrument  60

4.1.3  Balanced-Scorecard basiertes Management von Pilotprojekten  61

4.2  Gestaltung der Mobilisierungsphase eines BSC-Pilotprojektes  62

4.3  Entwicklung der Balanced Scorecard für die Einführung elektronischer  

  Beschaffungssysteme  64

4.3.1  Bestimmung der BSC-Dimensionen  64

4.3.2  Bestimmung der strategischen Ziele  66

4.3.3  Bestimmung von Wirkungszusammenhängen  67

4.3.4  Bestimmung von Kennzahlen und Zielwerten  68

4.3.5  Bestimmung von Aktionen  70

4.4  Beispielhafte Darstellung der BSC-Dimensionen für das Pilotprojekt der  

  Beschaffung  72

4.4.1  Darstellung einer Finanzdimension  72

4.4.2  Darstellung einer Kundendimension  73

4.4.3  Darstellung einer Dimension für Kooperation und  

  Beziehungsmanagement  74

4.4.4  Darstellung einer Dimension für interne Prozesse und intraorganisatorische  

  Zusammenarbeit  75

4.4.5  Darstellung einer IuK-Infrastruktur und Mitarbeiter  

  kompetenzdimension  76

4.5  Einsatz und Verstetigung des BSC-Management  77

4.5.1  Management der BSC in der Beschaffung und für den Systemeinsatz  77

4.5.2  Controlling und regelmäßige Kommunikation  78

IV

4.5.3  Kontinuierliche Ausrichtung und Optimierung  79

4.5.4  Übertragbarkeit in der Unternehmung  80

4.6  Grenzen und Schwierigkeiten bei der Umsetzung des BSC-Konzeptes  81

5  Fallstudienuntersuchung zu elektronischen Beschaffungssystemen in inhabergeführten  

  Zulieferunternehmen der Automobilindustrie  83

5.1  Planung und Durchführung der Fallstudien  83

5.2  Fallstudie 1: Alpha GmbH Co KG  84

5.2.1  Daten zur Unternehmung und Beschaffung der Alpha GmbH Co KG  84

5.2.2  Elektronische Beschaffungssysteme: Planung Einführung und Nutzung  85

5.2.3  Beurteilung des Systemeinsatzes und Ausblicke  88

5.3  Fallstudie 2: Omega Automotive Deutschland GmbH Co KG  89

5.3.1  Daten zur Unternehmung und zur Beschaffung der Omega Automotive  

  Deutschland GmbH Co KG  89

5.3.2  Elektronische Beschaffungssysteme: Planung Einführung und Nutzung  90

5.3.3  Beurteilung des Systemeinsatzes und Ausblicke  92

5.4  Diskussion der Fallstudien und der theoretischen Konzeptionen  94

5.4.1  Fallstudienübergreifender Vergleich  94

5.4.2  Reflexion der Fallstudien anhand theoretischer Betrachtungen  97

5.4.2.1  Reflexion zum Einsatz elektronischer Beschaffungssysteme in  

  inhabergeführten Zulieferunternehmen  97

5.4.2.2  Reflexion über den Einführungs und Wandelprozess  101

6  Schlussbetrachtung  107

6.1  Zusammenfassung der Ergebnisse  107

6.2  Ausblick  110

  Literaturverzeichnis  112

  Internetquellen  121

Anhang 122   

V

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 2 1: Fünf Phasen des Wandelprozesses  7

  Abbildung 2 2: Bezugrahmen des Change Management  10

  Abbildung 2 3: Beispielhafte Informations und Dialoginstrumente  16

  Abbildung 2 4: Transaktionsphasen und Teilaufgaben der Beschaffung  23

  Abbildung 2 5: Integrierte elektronische Systeme und Einsatzbereiche  32

  Abbildung 3 1: Phasenmodell und Aufgaben in Wandelprozessen  37

  Abbildung 3 2: Optionsbereiche für den Wandel von Zulieferunternehmen  50

  Abbildung 3 3: Kategorisierung von Beschaffungsgütern  53

  Abbildung 4 1: Wirkungszusammenhänge der BSC-Dimensionen  58

  Abbildung 4 2: Ursache-Wirkungskette der BSC  59

  Abbildung A 1: Interdependenzen des Wandels 1 und 2 Ordnung  123

  Abbildung A 2: Prozesstheorien des Wandels  124

  Abbildung A 3: Organizational failure framework  125

  Abbildung A 4:Aufgabenfelder der Beschaffung  126

  Abbildung A 5: Drei Varianten von E-Procurement Kataloglösungen  127

  Abbildung A 6: Integrierte E-Procurement Systeme im Aufgabenfeld von operativer  

  und strategischer Beschaffung  128

  Abbildung A 7: Drehbuch überlappender Projektabläufe  129

  Abbildung A 8: Schema der SWOT Matrix  130

  Abbildung A 9: Pyramide der Aufgabendelegation in Tier Kategorien  131

VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung und Change Management  8

Tabelle 2:  Beispielhafte Beschaffungsziele  22

Tabelle 3:Ziele  von elektronischen Beschaffungssystemen  35

Tabelle 4:  Strategische Optionen für Zulieferer  48

Tabelle 5:  Exemplarische Finanzdimension  72

Tabelle 6:  Exemplarische Kundendimension  74

Tabelle 7:  Exemplarische Dimension für Kooperation und Beziehungsmanagement  75

Tabelle 8:  Exemplarische Dimension für interne Prozesse und intraorganisatorische Zusammenarbeit  

   76

Tabelle 9:  Exemplarische Dimension für die IuK-Infrastruktur und Mitarbeiterkompetenzen  77

Tabelle 10:  Strategisches und operatives Controlling  132

Tabelle 11:  Kategorisierung von elektronischen Marktplätzen  133

VII

Abkürzungsverzeichnis

  Abb. Abbildung  

  Abschn. Abschnitt  

  BSC "Balanced Scorecard"  

  bspw. beispielsweise  

  B2B Business- to- Business  

  DPS "Desktop-Purchasing"-Systems  

  E- "Electronic"-  

  EM "Electronic Markets"; "E-Markets" oder elektronische Märkte  

  ERP "Enterprise Ressource Planning"  

  i.d.R. in der Regel  

  i.e.S. im engeren Sinne  

  i.w.S. im weiteren Sinne  

  IT Informationstechnologie  

  IuK- Informations- und Kommunikations-...  

  IuK-Technologie Informations- und Kommunikations-Technologie  

  Kap. Kapitel  

  KMU kleine und mittlere Unternehmen (Mittelständler)  

  MRO "Maintenance, Repair and Operations" (Hilfs-Betriebsstoffe  

  sowie Service- und Reparaturleistungen)  

  OE Organisations-Entwicklung  

  OEM "Original Equipment Manufacturer" (hier: Automobilhersteller)  

  s. siehe  

  SCM "Supply Chain Management"  

  Tab. Tabelle  

  u.a. unter anderem  

  vgl. vergleiche  

VIII

1 Problemstellung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit In der Automobilzulieferindustrie vollzieht sich ein starker Wandel, der nach der Erfindung der Fließbandproduktion und der „Lean Produktion“ zu neuen Produktionsinnovationen und einer tiefgreifenden Umstrukturierung der Branche führen wird (vgl. Viehl/Schulten 2005, 262; Kurek 2004, 9-16). In dieser Situation nehmen die modernen elektronischen Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) eine Schlüsselposition für die Gestaltung von neuen, interorganisatorischen Prozessen und der Gestaltung der Beziehungen zwischen Automobilkonzernen und Zulieferern ein (vgl. Viehl/Schulten 2005, 264-265). Insbesondere in den Beschaffungsabteilungen der Automobilzulieferunternehmungen vollzieht sich durch den Einsatz moderner Beschaffungssysteme ein Wandel der Aufgaben, Ziele und der Beziehungen zu den Lieferanten. Dieser Wandel richtet sich auf die zunehmende kooperationsorientierte Zusammenarbeit und die Realisation von langfristigen strukturellen Kostensenkungspotenzialen (vgl. Stuhlert 2005, 7-9). Daher sollten die Einführungen von IuK- oder elektronischen Beschaffungssystemen in den Unternehmungen der Automobilzulieferindustrie als eine ganzheitliche Aufgabe angesehen werden, die mit hohen „Sunk costs“, langfristigen strategischen Konsequenzen sowie erforderlichen Veränderungen von organisatorischen Strukturen und personellen Fähigkeiten verbunden ist. Die Prämisse für die erfolgreiche Systemeinführung und die Ausschöpfung der operativen und strategischen Potenziale bei deren Nutzung ist die Kompatibilität „von Technologien, Organisation und Mitarbeiterverhalten“ (Fischer 2002, 39). Dies erfordert einen ganzheitlichen Wandel verschiedener Organisationsbereiche, des Führungsstils sowie dem systematischen Aufbau neuer Kompetenzen im Zulieferunternehmen (vgl. 2002, 39-41). Es entsteht dadurch ein hoher, mehrdimensionaler Planungsbedarf, der bei mittleren und inhabergeführten Zulieferunternehmungen zahlreiche Schwierigkeiten verursacht. Diese resultieren insbesondere aus ihrer Führungsstruktur. Denn den inhabergeführten Unternehmungen, welche die charakteristische Form mittelständischer Unternehmen bilden, fehlt es oft an strategischen Planungsgrundlagen und der Bereitschaft und Möglichkeit zur Delegation von Führungsaufgaben (vgl. Wimmer et al. 2005, 6-7, 12-15; BDI 2005, 56-57). Darüber hinaus fehlt es oft an notwendigen personellen Qualifikationen, insbesondere das Wissen um die Potenziale von

1

Informationstechnologien und die Bewertungsgrundlagen für den Systemeinsatz (vgl. Fischer 2002, 35-37, 39-41; Graumann et al. 2006, 401; s. Abschn. 2.5). Vor diesem Hintergrund wird bei der Einführung von IuK-Systemen in inhabergeführten Zulieferunternehmen ein mehrdimensionaler Wandelprozess notwendig, der die Veränderung von Führungs-, Kommunikations-, Organisations- und Prozessstrukturen sowie die Mitarbeiterkompetenzen betrifft. Deshalb ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Darstellung eines ganzheitlichen Change Management-Prozess auf der Basis der „Balanced Scorecard“ bei der Einführung elektronischer Beschaffungssysteme in inhabergeführten Zulieferunternehmen. Im Fokus der Arbeit stehen dabei die Beschreibung eines idealtypischen Wandelprozesses, die Diskussion der Potenziale eines „Balanced Scorecard“-gestützen Wandlungsmanagement und der Vergleich mit der Unternehmungspraxis. Das Konzept der „Balanced Scorecard“ soll in diesen Darstellungen einerseits dazu genutzt werden, die mehrdimensionale Zielsetzungen des Einführungsprozess von elektronischen Beschaffungssystemen mit dem Wandel der Unternehmung zu verbinden und dessen Bewertung zu ermöglichen. Andererseits soll erörtert werden, wie durch die „Scorecard“ ein kontinuierlicher, dialogorientierter Prozess etabliert werden kann, der die zukunftsorientierte Veränderung der Unternehmungskultur in inhabergeführten Zulieferunternehmen unterstützt und andauernde strategiebasierte, selbstorganisierte Wandlungsprozesse ermöglicht.

1.2 Aufbau der Arbeit Das zweite Kapitel befasst sich mit den begrifflichen und thematischen Grundlagen der Arbeit. Dabei stehen zunächst die theoretischen Fundierungen sowie die mehrdimensionalen Aufgabenbereiche und Ziele des Change Management im Vordergrund. Zudem wird ein Phasenmodell vorgestellt, welches als Grundlage zur Darstellung des idealtypischen Vorgehens im Change Management-Prozess dienen soll. Zur übersichtlichen Darstellung der interdependenten Handlungsfelder und unterstützenden Funktionen des Change Management wird zudem ein Bezugsrahmen entworfen. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel auf die besonderen Merkmale von inhabergeführten Unternehmungen eingegangen. Im Anschluss an diese Betrachtung wird sich den Zielen und Aufgaben der betrieblichen Beschaffung zugewendet sowie die Potenziale und Grenzen ausgewählter elektronischer Beschaffungssysteme erörtert.

2

Im dritten Kapitel wird anhand des Phasenmodells zum Change Management zunächst die Initialisierung eines Wandlungsprojekts dargestellt. Dabei wird auf die Strategieentwicklung eingegangen, die auf Grundlage einer Analyse der Zulieferbranche vorgenommen wird. Es werden dabei die Wandlungsbedarfe sowie die strategischen Optionen von inhabergeführten Zulieferunternehmen und ihren Beschaffungsbereichen aufzeigt. Das Kapitel schließt mit der Konzeption eines Projektauftrages für die Beschaffung. Dieses theoretisch konzipierte Projekt soll die erforderlichen mehrdimensionalen Wandlungsbedarfe mit der Einführung eines Beschaffungssystems zielorientiert verbinden. Zur Projektdurchführung soll dabei das Konzept der „Balanced Scorecard“ genutzt werden.

Das vierte Kapitel widmet sich anschließend der Betrachtung des „Balanced Scorecard“-Konzepts und der Erörterung dessen Nutzen für das Change Management und das Projekt im Beschaffungsbereich. Danach werden die theoretischen Entwicklungsschritte zur Umsetzung der „Balanced Scorecard“ für das Projekt beschreiben. In dieser Umsetzungsphase des Wandelprozesses werden die themenspezifischen Dimensionen, Ziele und Kennzahlen sowie ihre Wechselwirkungen behandelt. Dabei wird eine exemplarische Darstellung einer „Scorecard“ für das Einführungs- und Wandelprojekt vorgenommen, die der Auswahl, Einführung und Beurteilung von elektronischen Systemen und begleitender Wandlungsmaßnahmen dienen kann. Abschließend wird in diesem Kapitel auf die Verstetigung der „Balanced Scorecard“ im Beschaffungsbereich und die Übertragung der Vorgehensweise auf die Unternehmung hingewiesen.

Das fünfte Kapitel nimmt anhand von zwei Fallstudien inhabergeführter Zulieferunternehmen einen Vergleich zwischen den theoretischen Überlegungen der vorausgegangenen Kapitel und der Unternehmungspraxis vor. Beide Fälle werden dargestellt, miteinander verglichen und reflektiert.

Im sechsten Kapitel, welches den Schlussteil bildet, werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Ein abschließender Ausblick formuliert die zukünftigen Entwicklungen im themenspezifischen Kontext der Arbeit.

3

2 Themenspezifische Abgrenzungen und theoretische Grundlagen des Change Management

2.1 Definition des Change Management Der Begriff „Change Management“ wird in der deutschsprachigen Literatur zumeist mit dem „Management von Wandel“, „Wandlungsmanagement“ oder dem Management von Veränderung übersetzt (Picot/Freudenberg/Gassner 1999, 2; Krüger 2002a, 17; vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 149). Betrachtet man die Literatur und die Historie zum Thema, so stellt man fest, dass die Beschreibungen zum Change Management äußerst heterogen und unübersichtlich ausfallen. Daher lässt sich eine allgemeingültige Definition zum Change Management nicht formulieren (vgl. Claßen et al. 2005, 16).

Dennoch kann jede Veränderung in einer Organisation, ob intendiert oder emergent entstanden, als ein Wandel angesehen werden. Damit ist Change Management keine Innovation, sondern lediglich die aktive vorausschauende Anpassung an die sich verändernden Rahmenbedingungen (vgl. Vahs 2005, 260; Claßen et al. 2005, 4). Das Change Management trägt somit der Komplexität von unterschiedlichen Anforderungen und Handlungen in stetigen Veränderungsprozessen Rechnung (vgl. Claßen et al. 2005, 4-7). Es ist die Begleitung von strategisch intendierten Zielen, die eine mehr oder weniger starke Veränderung des Unternehmens beabsichtigen und wiederum emergente Effekte auslösen (vgl. Pettigrew/Whipp 2004, 281). Dabei versucht das Management des Wandels die systemische Sichtweise von der Komplexität und Unplanbarkeit sozialer Systeme und die Unvorhersehbarkeit von Auswirkungen im Wandelprozess, durch ständige Anpassungen zu berücksichtigen (vgl. Claßen et al. 2005, 7; Van de Ven/Poole 1995, 534-535; Luhmann 1987, 158-159).

2.2 Ziele des Change Management Die Zielsetzung des Change Management besteht darin, die Zukunft der Unternehmung durch die Erhöhung der Effizienz und Effektivität von Strukturen und Prozessen zu sichern (vgl. Vahs 2005, 365). Es versucht dafür die komplexen, mehrdimensionalen Ziele, Maßnahmen und deren Interdependenzen zielgerichtet zu planen, anzupassen, durchzuführen und zu manifestieren (vgl. Krüger 2002a, 17-19).

4

Da in den Unternehmungen ein ständiger Veränderungsbedarf besteht, sollte eine selbstorganisierte Befähigung zum Wandel erreicht werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 586). Das „Ziel muss sein: das Unternehmen als lernendes System“ zu gestalten (Doppler/Lauterburg 2005, 104). Das Change Management unternimmt daher den Versuch, die Unternehmung von einem reaktiven zu einem aktiven Handeln zu bringen. Die begrenzte Steuer- und Gestaltbarkeit sozialer Systeme wird dabei durch etablierte zeitnahe Kontroll- und Steuerungsinstanzen berücksichtigt. Darüber hinaus versucht sich ein erfolgreiches Change Management an der Integrationsleistung unterschiedlicher strategischer, sozialer, organi-satorischer und technischer Perspektiven sowie an der Erzeugung von Kooperationsleistungen zwischen Stakeholdern messen zu lassen (vgl. 2005, 28; Worren/Ruddle/Moore 1999, 280-281).

2.3 Ausgewählte theoretische Grundlagen des Change Management

2.3.1 Form und Intensität des Wandels In der Literatur sind zahlreiche Versuche unternommen worden die Intensität des Wandels und seine jeweilige Konsequenz für eine Organisation zu kategorisieren. Es werden dabei zwei Formen des Wandels genannt. Bei der ersten Form, die als „Wandel 1. Ordnung“, „gradual change“ oder „inkrementaler Wandel“ bezeichnet wird, werden singuläre Anpassungen oder Optimierungen in Teilbereichen und Abteilungen der Unternehmung vorgenommen (Vahs/Leiser 2003, 2; Müller-Stewens/Lechner 2005, 560). In der Regel orientiert und organisiert sich das betroffene System dabei selbsttätig. Unter dem Begriff „Wandel 2. Ordnung“ („radical change“), welcher auch als „fundamentaler“, „revolutionärer Wandel“ oder als „Transformation“ beschrieben wird, werden äußerst komplexe Veränderungen zusammengefasst (Müller-Stewens/Lechner 2005, 560; Vahs/Leiser 2003,

2; Krüger 2002b, 47). Beispiele hierfür sind vollständige Reorganisationsprozesse und strategische Neuausrichtungen (vgl. Vahs/Leiser, 2003, 2; Krüger 2002b, 3947). Der tiefgreifende, fundamentale Wandel ist dabei als lang anhaltender Prozess des Übergangs anzusehen bei dem alte und neue Paradigmen zunächst koexistieren. Bis zur endgültigen Durchsetzung eines neuen Paradigmas kann dies als Konfliktphase angesehen werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 560). Ein lang andauernder, intensiver Wandel kann die Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, eine progressive Zunahme von Angst sowie Werte-Konflikte

5

auslösen und steigern (vgl. Kiefer 2005, 879-882; Vahs/Leiser 2003, 2; Abb. A-1 im Anhang).

Die Faktoren, welche die Relevanz des Change Management aufzeigen, finden sich aber nicht allein in singulären Ereignissen, sondern in einem „Ursachenkomplex“ wieder (Vahs 2005, 260). Der Veränderungsbedarf kann dabei in zwei Komplexe eingeteilt werden: externe und interne Ursachen.

Externe Ursachen sind die sich verändernden Rahmenbedingungen von Unternehmen. In diesem Kontext werden vor allem die Herausforderungen im Zusammenhang mit der Globalisierung und der dadurch steigenden interkulturellen Zusammenarbeit thematisiert. Der Wettbewerb, die Ressourcenverknappungen, der gesellschaftliche Wertewandel, die Demografie und Innovationen im Bereich der IuK-Technologie werden in der Literatur als weitere Einflussfaktoren genannt (s. bspw. Drucker 1996, 190-232; Tapscott 1996, 63-96; Tichy 2001, 30-43; Doppler/Lauterburg 2005, 21-54; Vahs 2005, 271-272).

Interne Ursachen des Wandlungsbedarfs hingegen sind durch eine nicht mehr zeitgemäße Unternehmungsstrategie oder durch Entscheidungen geprägt, die sich als fehlerhaft herausstellen. Zudem stellen Veränderungen von Prozessabläufen, die Integration neuer Bereiche, Systeme und die Umsetzung neuer Managementkonzepte Zäsuren im Unternehmen dar (vgl. Vahs 2005, 275-276).

Aufgrund dieser Darstellung befindet sich eine Unternehmung stets unter den Einflüssen von dynamischen externen und internen Veränderungen. In Zeiten häufiger Änderungen von Teilbereichen, Technologien, Prozessen oder ganzen Geschäftsfeldern, scheint es daher wenig sinnvoll oder möglich, eine isolierte und trennscharfe Abgrenzung von Auslösern und Formen des Wandels vorzunehmen.

2.3.2 Prozessverläufe des Wandels Betrachtet man die Literatur zum Change Management, so finden sich vier Theorierichtungen zur Gestaltung von Wandelprozessen: die teleologisch geprägte Richtung, der Lebenszyklus-Ansatz, der dialektische und der evolutionäre Ansatz (vgl. Van de Ven/Poole 1995, 512-524; Abb. A-2 im Anhang). Die Autoren Van de Ven/Poole kritisieren die Unterkomplexität dieser vier idealtypischen Konzepte, denn die Auslöser des Wandels treten i.d.R. nicht isoliert auf, sondern spielen in ihrer jeweiligen Intensität zusammen und bedingen einander

6

(vgl. 1995, 521-524). In der aktuellen Literatur hingegen herrscht der Eindruck, dass eine dynamische Interdependenz zwischen den Einflussfaktoren, den betroffenen Handlungsfeldern in der Unternehmung sowie den beteiligten Akteuren im Wandelprozess besteht (vgl. Vahs/Leiser 2003, 1-2; Krüger 2002b, 47-48). Einen Musterweg im Wandelprozess zu beschreiten ist nicht möglich. Er sollte spezifisch für das jeweilige Unternehmen entwickelt werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 563; Picot/Freudenberg/Gassner 1999, 2; Krüger 2002b, 44-47). Im Rahmen dieser Arbeit soll ein Fünf-Phasen-Modell nach Krüger, als Grundlage der weiteren Darstellung dienen (vgl. 2002b, 48-49; s. Abb. 2-1). Das Modell folgt den evolutionären Theorien und bietet die Möglichkeiten einen Wandelprozess graduell oder fundamental vorzunehmen und ihn direktiv oder aus „Bottom up“-Richtung zu implementieren (vgl. 2002b, 48). Das Modell wird dazu genutzt die Implikationen, Schwierigkeiten und Erfolgsfaktoren im Wandelprozess darzulegen (s. Abschn. 2.4; Kap. 3; 4).

Abbildung 2-1: Fünf Phasen des Wandelprozesses

Quelle: In Anlehnung an Krüger (vgl. 2002b, 49)

Dabei lehnen sich die dargestellten Phasen an Kotters Modell des „Eight-Stage Process of Creating Major Change“ an (Kotter 1996, 21; vgl. Krüger 2002b, 48). In der ersten Phase „Initialisierung“ fasst Krüger die externe und interne Markt-und Potenzial-Analyse sowie die Bildung eines verantwortlichen Change Management-Team und deren Promotoren zusammen. Die „Konzipierung“ befasst sich bei ihm mit der Zielformulierung und der Entwicklung von Maßnahmen zum Wandel. Die dritte Phase, von Krüger „Mobilisierung“ genannt, richtet sich auf

7

die Kommunikation des Wandlungskonzepts, um Transparenz und Beteiligung zu erzeugen. Die anschließende Phase der „Umsetzung“ ist auf die Durchführung gerichtet, woran sich die Verstetigungsphase anschließt (Krüger 2002b, 48-57). Die letzte Phase dient dazu Erfolge des Wandels in ein verbessertes Management zu überführen. Für Krüger ist der selbstverantwortliche Mitarbeiter und die Sicherung von Wandlungsbereitschaft und -Fähigkeit zentral (vgl. 2002b, 49, 57-59).

2.3.3 Von der Organisationsentwicklung zum Change Management Das Change Management ging aus der Kritik an der Disziplin der Organisationsentwicklung (OE) hervor (vgl. Worren/Ruddle/Moore 1999, 273-276). Um zu verdeutlichen, dass das Change Management im Wandelprozess nicht allein verfahrensorientiert vorgeht, sondern eine ganzheitliche Unternehmungsentwicklung anstrebt wird an dieser Stelle eine Gegenüberstellung zu den OE-Ansätzen vorgenommen (vgl. 1999, 277-280; Tab. 1):

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung und Change Management (vgl. Worren/Ruddle/Moore 1999, 280) Die Organisationsentwicklung fokussiert vor allem den Widerstand und den Abbau von Vorurteilen in Wandlungsprozessen (s. bspw. Nadler 1988, 723-726; vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 582-585). Aus dem Vergleich von Worren et al.

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wird die interdisziplinäre Sichtweise des Change Management, die integrierte Funktion und die besonderen Anforderungen an den „Change Agent“ als Verant-wortlicher des Wandelprozesses deutlich. Zudem ist die Verbindung zur Strategie sowie die Betrachtung unterschiedlicher, miteinander in Verbindung stehender Handlungsfelder deutliches Differenzierungsmerkmal zu den OE-Ansätzen (vgl. 1999, 280-283; Tab. 1). Auch aktuelle Perspektiven auf das Change Management nehmen einen ganzheitlichen Standpunkt ein, welche die Strategie, die Organisation, die Technologie und die Kultur der Unternehmung gleichermaßen einbeziehen (vgl. Vahs 2005, 252-260). Dieser Gedanke soll im nachfolgenden Abschnitt, mit der Erörterung eines Bezugrahmens zum Change Management, verdeutlicht werden.

2.4 Ein Bezugrahmen des Change Management

2.4.1 Erläuterungen zum Bezugrahmen des Change Management Der nachfolgend dargestellte Bezugsrahmen versucht den ganzheitlichen Standpunkt des Change Management zu verdeutlichen. Um die mehrdimensionalen Interdependenzen des Change Management darzustellen, lehnt er sich an die Ausführungen von Krüger und Vahs/Leiser an (s. 2002a, 15-33; 2003, Abb. 2-2). Zudem wird dabei das Denken in Prozessen und die von außen nach innen gerichtete Veränderung der Organisation berücksichtigt (vgl. Vahs/Leiser 2003, 3; Doppler/Lauterburg 2005, 100-106).

9

Abbildung 2-2: Bezugrahmen des Change Management

Quelle: In Anlehnung an Krüger und Vahs/Leiser (vgl. 2002a, 20; 2003, 3) Das Change Management kann im Bezugsrahmen als integriertes Element zwischen den Handlungsfeldern der Strategie, der Führung, der Organisationsstruktur und dem Handlungsfeld der Technologie angesehen werden. Es nimmt dabei Einfluss auf die Gesamtheit dieser Bereiche – die Unternehmungskultur (vgl. Abb. 2-2).

Die vier Handlungsfelder (Strategie, Führung, Organisationsstruktur, Technologie) beeinflussen sich im Veränderungsprozess gegenseitig und sind sowohl als Bereiche der Veränderung als auch als Determinanten des Veränderungsbedarfs zu sehen. (s. Abschn. 2.4.2.1 bis 2.4.2.5). Das Change Management kann durch die unterstützenden Funktionsbereiche – Projektmanagement, Personalführung, Controlling - und den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten gesteuert und stabilisiert werden (vgl. Abschn. 2.4.3.1-2.4.3.4). Mit dem vorgestellten Bezugsrahmen soll betont werden, dass Veränderungsprozesse durch mehrdimensionale exogene Rahmenbedingungen und endogene Entwicklungen bestimmt sind und Ausdruck in den Zielen des Change Management und seinen Maßnahmen finden sollen (vgl. Krüger 2002a, 19-21; Vahs/Leiser 2003, 3).

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Nachfolgend werden die einzelnen Bereiche des Bezugsrahmens dargestellt, um die Interdependenzen zwischen ihnen aufzuzeigen und Verständnis für die notwendigen Anforderungen zu liefern, welche im dritten und vierten Kapitel näher erörtert werden (s. Abschn. 2.4.2.1-2.4.3.4; Kap. 3; 4)

2.4.2 Handlungsfelder im Bezugsrahmen

2.4.2.1 Zusammenhang von Wandel und Strategie Autoren wie bspw. Mintzberg et al. verdeutlichen, dass es äußerst schwierig ist Strategien für längere Zeiträume zu formulieren. Die Fixierung auf eine Strategie kann nicht nur das rechtzeitige Anpassen an veränderte Situationen, sondern auch die Flexibilität und selbstorganisierte Lernprozesse hemmen und sich damit erfolgsmindernd auswirken (vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 2005, 32-33; Mintzberg 2001, 464-466; Welter 2003, 40).

Unter Berücksichtigung des Zusammenspiels intendierter Maßnahmen mit unterschiedlichen Handlungsfeldern, Einflussfaktoren und Wechselwirkungen im Bezugsrahmen, ist Strategie im Wandelprozess als ein wiederkehrender, organisatorischer Basisprozess, als „on-going-process“ zur Initiierung von erfolgskritischen Maßnahmen anzusehen (Müller-Stewens/Lechner 2005, 28; s. Abschn. 3.1.1). Dabei ist für die Wirksamkeit der Strategie die Etablierung eines begleitenden Kommunikationsprozesses zentral, um die Übersetzung der Strategie in das konkrete Handeln von Führung und Mitarbeitern zu ermöglichen (vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 171-172; 186; s. Kap. 3; 4).

2.4.2.2 Führung im Wandel Das zweite Handlungsfeld im Bezugsrahmen, die Führung von Mitarbeitern nimmt in der Unternehmungsführung und in der erfolgreichen Bewältigung von Wandelprozessen eine zentrale Aufgabe ein (vgl. Davenport 1993, 95-96; Picot/ Freudenberg/Gassner 1999, 2-3; Picot/Reichwald/Wigand 2003, 516). Entsprechend der Ansätze des „Ressource-based-view“ und zum organisa-torischen Lernen werden Mitarbeiter als besonders wertvolle Kräfte der Unternehmung angesehen (s. bspw. Barney 1991, 99-120; Rasche 1994, 35-90; Argyris/Schön 2002, 19-44; Müller-Stewens/Lechner 2005, 438).

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Um Unternehmen wandlungsfähiger zu gestalten, wird daher eine Abkehr von einem generalistischen und uneingeschränkten Delegations-, Koordinations- und Entscheidungsstil gefordert. Zudem soll damit die Ausschöpfung von Mitarbeiterbzw. Erfolgspotenzialen der Unternehmung unterstützt und die Selbstorganisations- und Innovationskraft des Systems gestärkt werden (vgl. Kotter 1996, 2530). Als Motor der Veränderung des Führungsverständnisses ist aber auch die moderne IuK-Technologie anzusehen (s. Abschn. 2.4.2.4).

2.4.2.3 Organisationsstruktur als Ausdruck des Wandels Das Handlungsfeld der Organisationsstruktur umfasst die Architektur von Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur der Unternehmung. Die Gestaltung der Organisation sieht sich einerseits durch unterschiedliche Marktanforderungen zur ständigen Veränderung bzw. Optimierung von Prozessabläufen gezwungen. Anderseits bieten Innovationssprünge und Möglichkeiten der IuK-Technologie sowie die damit einhergehende Zunahme von dezentralen Organisationsabläufen, -strukturen und dezentralen Unternehmensnetzwerken unterschiedliche Potenziale zur Prozessgestaltung undoptimierung (vgl. bspw. Vahs 2005, 226-247, 390-392; Letmathe 2001, 553-565; Norris et al. 2002, 6-7). Bei strukturellen und prozessualen Veränderungen muss dafür gesorgt werden, dass Effizienz und Schnelligkeit mit Zukunfts- und Kundenorientierung sowie Transparenz und Flexibilität verbunden werden (vgl. Vahs 2005, 3). Zudem ist zu berücksichtigen, dass eine Optimierung bestehender Strukturen im Zusammenhang der Bereiche der „strukturellen Kontextfaktoren“ (Ressourcen) und der „personellen Kontextfaktoren“ (Wissen, Macht, Präferenzen) gleichermaßen stattfindet (Picot/ Freudenberg/Gassner 1999, 180).

2.4.2.4 IuK-Technologie als inhärenter Auslöser von Wandel Die Informationstechnologie stellt den vierten Bereich des Bezugrahmens dar (vgl. Abb. 2-2). Wie in den vorausgegangenen Abschnitten bereits beschrieben wurde, eröffnen die Innovationen der Informationstechnologie zahlreiche Ansätze zur Veränderung in Unternehmen. Denn mit der Verbesserung von Informationstechnik und Informationsabläufen in und zwischen Unternehmungen geht nicht nur eine Zunahme von Informationen und Kommunikationen einher, sondern eine weitreichende Kostensenkung für Informationen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 70).

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Um ein Grundverständnis für die Auseinandersetzungen zum Einsatz elektronischer Beschaffungssysteme und der Gestaltung von Leistungsaustauschs-Koordinationen und Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen zu evozieren kann in diesem Kontext auf die Transaktionskostentheorie eingegangen werden (s. Abschn. 2.6.2; 2.6.4; 2.6.5).

Transaktionskosten beinhalten alle Kosten die bei dem Austausch von Gütern stattfinden (s. Abschn. 2.6.2). Ziel ist dabei die effizienteste Koordinationsform für eine Transaktion zu ermitteln, die bei gegebenen Produktions- und Leistungskosten die kostenminimale Transaktionsform darstellt (vgl. Picot/Reichwald/ Wigand, 2003, 49-50). Die Entscheidung eine Transaktionsform einzugehen ist dabei durch die Faktoren der Transaktionsatmosphäre (Rahmenbedingungen), Umweltfaktoren (Unsicherheit und Spezifität) und Verhaltensannahmen (begrenzte Rationalität, Opportunismusannahme) geprägt, wie es Williamson im „organizational failure framework“, dem Bezugsrahmen der Transaktionskosten-theorie beschreibt (vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 2003, 49-55; Eggs 2001, 77-84; s. Abb. A-3 im Anhang).

Die Informationstechnologie birgt die Möglichkeit die Unsicherheiten und die Komplexität durch eine höhere Informationstransparenz zu nivellieren, Zutrittsbarrieren für potenzielle Kunden und die Kosten für benötigte Informationen hinsichtlich der Durchführungsphasen der Transaktion abzusenken, da diese durch IuK-Systeme standardisiert und automatisiert werden können (vgl. Picot/ Reichwald/Wigand, 2003, 50-55, 70-76). Die Transaktionskostentheorie legt die Auswahl nahe, die wirtschaftlichste Koordinationsform (Markt, hybride Koordinationsformen oder Selbsterstellung) auszuwählen (vgl. Picot/Reichwald/ Wigand 2003, 71-76; Williamson 1991, 79-83).

In der Diskussion zum Transaktionskosten-Ansatz wurde der Informationstechnologie ein starker Einfluss auf die Auswahl marktnaher Koordinations-formen zugeschrieben (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 70-73). Die daraus abgeleitete „Move-to-the-Market- Hypothese“ kann aber aufgrund der Spezifität von einzelnen Transaktionen, wegen der Nicht-Berücksichtigung sozialer Beziehungen und des nicht pauschalisierbaren nutzenmaximierenden Verhaltens menschlicher Akteure nicht eindeutig verifiziert werden (s. Abschn. 2.6.5). Jedoch lässt sich feststellen, dass mit den erweiterten Möglichkeiten moderner IuK-Technologien neue Möglichkeiten hybrider Koordinationen entstanden sind sowie

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neue Formen von Arbeitsteilung und Kooperation ermöglicht wurden (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 71; Müller-Stewens/Lechner, 150-152). Die hier komprimiert dargestellten Annahmen der Transaktionskostentheorie attestieren der IuK-Technologie einen mittelbaren Einfluss auf den Wandel von Unternehmungen, ihren Kulturen und ihren Koordinationsformen. Das Change Management ist daher mit der Aufgabe konfrontiert, die unterschiedlichen Potenziale der IuK-Technologie zur transaktionsminimalen Koordination zu integrieren und ihren Einfluss auf Strukturen, Prozesse, Mitarbeiterverhalten und Konfliktfelder zu erkennen und zu steuern (vgl. Randau 2004, 116-121). Denn eine erfolgreiche Implementierung neuer Technologien verlangt gleichzeitiger Veränderung der Unternehmungskultur (vgl. Worren/Ruddle/Moore 1999, 279). Daher kann es nicht allein darum gehen, dass funktional oder technisch Mögliche umzusetzen. So verweisen Untersuchungen, die seit den 80er Jahren durchgeführt wurden darauf, dass keine unmittelbaren Korrelationen zwischen Produktivitätssteigerungen und Investitionen in die IuK-Technologie bestehen. Dieses Phänomen wird in ersten Studien von Brynjolfsson als „Produktivitäts-Paradoxon“ beschrieben (s. bspw. Chaffey 2002, 207-208; Picot/Reichwald/ Wigand 2003, 196-198). Gründe für das Phänomen sind:

verzögerte Lernkurveneffekte beim Einsatz von IuK-Systemen,

Fehleinschätzung des Systems und seines Nutzens,

mangelnde Reorganisation von Prozessstrukturen und

persönliche, emotionale Widerstände der Mitarbeiter gegenüber einem neuen IuK-System (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 197-198).

Daneben resultieren Schwierigkeiten aus der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IuK-Systemen („Maßgrößen“-, „Situations“-, “Verbund“-, „Zurechnungs“-, „Innovations“- und „Ganzheitlichkeitsprobleme“), woraus besondere Anforderungen an die Entwicklung eines Bewertungsverfahrens erwachsen (Picot/Reichwald/Wigand 2003, 198-199; vgl. Müller/von Thienen 2002, 546).

2.4.2.5 Unternehmungskultur Die Unternehmungskultur hängt maßgeblich von der Gestaltung der vier beschriebenen unternehmungsinternen Handlungsfelder des Bezugsrahmens ab (s. Abb. 2-2). Sie resultiert aus dem Zusammenspiel von Strategie, dem vor-

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herrschenden Stil der Führung und dem daraus resultierenden Mitarbeiterverhalten. Darüber hinaus wird sie durch die Gestalt der Organisationsstruktur, die Formen von interner und externer Zusammenarbeit und die spezifischen Koordi-nationsformen, unter Einbezug von IuK-Technologien, bestimmt. Die Kultur kann zwar nicht in Kennzahlen abgebildet werden, hat aber eine rahmende Funktion, da sie die Werte und Normen, an denen sich die Akteure der Organisation orientieren können vorgibt (vgl. Picot/Freudenberg/Gassner 1999, 164-165). In ihrer Gesamtheit verstärkt die vorherrschende Unternehmungskultur die Identität und Motivation der Mitarbeiter und kann als ein erfolgkritischer Faktor angesehen werden (vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 60-65, 454-455).

2.4.3 Change Management-Instrumente und unterstützende Funktionen

2.4.3.1 Kommunikation und Information als Katalysatoren des Wandels Im Hinblick auf die dargestellten Erfolgspotenziale und Hindernisse im Wandelprozess ist eine elementare Managementaufgabe darin zu sehen, eine alle Unternehmensbereiche und Stakeholder vernetzende Kommunikations- und Informationsbasis aufzubauen und zu unterhalten. Diese dient als „Katalysator des Wandels“ sowohl der Vorbereitung für ein zielgerichtetes Handeln als auch der Unterstützung und letztlich der Zielerreichung (Vahs/Leiser 2003, 52). Als erfolgswirksame Faktoren für Unternehmungen im Wandel haben sich laut empirischen Untersuchungen die Kommunikation über Erfolge, Misserfolge sowie die Information über den aktuellen Status eines Veränderungsprozesses herausgestellt. Denn die unmittelbar vom Wandel betroffenen Mitarbeiter verlangen nach Erklärungen, warum Veränderungen eingeleitet wurden, welche Ziele damit verbunden sind und welche Auswirkung der Wandel für sie mit sich bringt (vgl. Vahs/Leiser 2003, 52-55; Kotter 1996, 87-88).

In den Unternehmungen besteht allerdings die Schwierigkeit die notwendigen Kommunikationen des Tagesgeschäftes und die des Erneuerungsprozesses zu koordinieren (vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 336-337). Aufgrund der Mehrdimensionalität von Prozessen ist eine ständige Sinnzirkulation nur durch eine Dialogorientierung möglich und erfolgreich (vgl. Vahs/Leiser 2003, 54-55; Doppler/Lauterburg 103-104).

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Change Management ist somit in erster Linie Management von Kommunikation. Die Instrumente im Wandelprozess sollten dabei sowohl den dialogorientierten Anforderungen nachkommen als auch umfassend informieren können (vgl. Kotter 1996, 93-95). Die nachstehende Abbildung bietet eine Übersicht möglicher Kommunikationsinstrumente in den einzelnen Wandelphasen (vgl. Brehm 2002, 275-290):

Abbildung 2-3: Beispielhafte Informations- und Dialoginstrumente Quelle: In Anlehnung an Brehm (vgl. 2002, 290)

Die Kommunikationsformen, die eine direkte „Face-to-face“-Kommunikation ermöglichen, haben in den beiden einleitenden Prozessphasen sowie bei der Verstetigung des Wandels eine besondere Relevanz für das Change Management. Denn „Face-to-face“-Kommunikation und „reiche“ Medien können dialog-orientiert, beteiligungserzeugend eingesetzt werden und die Akteure über den aktuellen Status und die Ziele des Prozesses unterrichtet halten sowie soziale und kontextuelle Signalen wahrnehmen lassen (vgl. Eggs, 2001, 103-104, 107). Durch ihre Dialogfunktion unterstützen sie die Vertrauensbildung und beeinflussen die Einstellung und das Verhalten der betroffenen Akteure (vgl. Brehm 2002, 273). Dagegen fördern eindimensionale Kommunikationsinstrumente, welche keinen direkten kommunikativen Austausch ermöglichen (z.B. Homepage, Newsletter)

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die Führung nach Leistungs- und Zielorientierung sowie die Transparenz im Prozess (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 114). Daher wird im weiteren Verlauf der Arbeit insbesondere auf die sich eröffnenden Dialogmöglichkeiten durch eine veränderte Strategiearbeit und den Einsatz der „Balanced Scorecard“ im Change Management-Prozess eingegangen (s. Abschn. 3.1; Kap. 4).

2.4.3.2 Projektmanagement Eine weitere, unterstützende Funktion im Bezugsrahmen des Change Management ist das Projektmanagement. Das Unternehmen reagiert auf die Vielfalt des Wandlungsbedarfs in der Regel mit einem „mehrdimensionalen Zielbündel“ (Vahs 2005, 276). Um die strategischen Einzelziele dieses Bündels verfolgen zu können, ist es von Vorteil, Maßnahmen zur strategischen Erneuerung in formelle Einzelprojekte zu überführen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 586; Quinn 1988, 741). Das Projektmanagement ermöglicht Hierarchien zu überwinden, unterschiedliche Stakeholder des Wandels mit verschiedenen Perspektiven und Fachkompetenzen einzubeziehen sowie über anstehende Veränderungen frühzeitig zu informieren und weitere Veränderungsbedarfe zu initiieren (vgl. Kotter 1996, 24; Disselkamp 2005, 143). Daher stellt das Projektmanagement ebenfalls ein unterstützendes Kommunikationsinstrument im Wandelprozess dar. Von einer weiteren Beschreibung wird zugunsten der Darstellungen des themenspezifischen Wandelprojektes abgesehen (s. Abschn. 3.4; Kap. 4).

2.4.3.3 Wandlungscontrolling Das Controlling im Wandelprozess ist die Grundlage für die inhaltliche Strategieentwicklung, die Adaption stetiger Veränderungen und dient der Entscheidungsfindung (vgl. Vahs 2005, 367; Bach 2002, 296-297; Doppler/Lauterburg 2005, 171).

Da das Change Management darauf abzielt die Effizienz und Effektivität von Strukturen und Prozessen zu erhöhen, fokussiert das Controlling einerseits die langfristige Durchführung der strategischen Ziele des Unternehmungswandels und andererseits die operativen Einzelprozesse (vgl. Vahs 2005, 365; Abschn. 2.2). Diese beiden Controllingdimensionen sollten daher innerhalb eines konkreten Wandelprojektes korrespondieren und für ein regelmäßiges, transparentes Umsetzungs- und Ergebniscontrolling sorgen (vgl. Krüger 2002a, 29-30). Zudem ist die Nachvollziehbarkeit des Zielsystems im Wandlungscontrolling wichtig. Es

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ist die Basis für die Akzeptanz und für den Erhalt der Bereitschaft bei Veränderungsmaßnahmen (vgl. Vahs, 2005, 365; Pfohl 1988, 803-809). Beim Controlling besteht allerdings das Dilemma darin, dass negative Veränderungen, gemessen z.B. in monetären Größen, nur mit Zeitverzug wahrgenommen werden können, da sie auf vergangenheitsbezogenen Kontrollindikatoren beruhen (operative Kontrolle). Wandel als „Investment“ in die Zukunft der Unternehmung benötigt aber ein schnelleres Feedback, um beurteilen zu können, dass die initiierten Maßnahmen in die richtige Richtung weisen (strategische Kontrolle) (Bach 2002, 296). Eine Übersicht über die einzelnen Kriterien des strategischen und des operativen Controllings liefert Horváth (vgl. 2002, 254-260; Tabelle 10 im Anhang). Die Integration der beiden Controllingdimensionen soll anhand der „Balanced Scorecard“ erörtert werden (s. Abschn. 4.5.2).

2.4.3.4 Personalmanagement Um die Anpassungs- und selbstorganisierte Entwicklungsfähigkeit der Gesamtunternehmung zu verstetigen, spielt das Personalmanagement eine wichtige Rolle. Dabei wird es stark durch die Strategie und Unternehmungsführung beeinflusst (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 438).

Für Unternehmen, die sich in komplexen und dynamischen Veränderungsprozessen befinden, ist es wichtig über Mitarbeiter zu verfügen, die für selbst-organisierte Handlungsalternativen und deren Durchführung sorgen können. Das Personalmanagement muss daher die Befähigung der vorhandenen Mitarbeiter unterstützen, damit Fähigkeiten erworben werden, um mit veränderten Situationen, Stilen und Abläufen zurechtzukommen (vgl. Staudt/Schwering 2002, 226).

Um für eine ständige Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen, übernimmt das Personalmanagement die Planung des Lern- und Entwicklungsbedarfes und die Ermittlung von potenziellen Lehrangeboten sowie die Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen (vgl. 2002, 226-233; s. Abschn. 3.3.2.1; 4.4.5).

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2.5 Inhabergeführte Unternehmungen im Wandel Nachdem die Grundlagen des Change Management-Bezugrahmens erörtert wurden, wendet sich die Arbeit der Betrachtung von charakteristischen Spezifika inhabergeführter Unternehmen im Wandel zu.

Inhabergeführte Unternehmungen sind Organisationen, die sich im privaten Besitz bzw. unter Eigentum und Führung einer Familie oder eines Familienver-bandes befinden (vgl. Wöhe 1996, 102). Daher wird dieser Unternehmungstypus auch als „Familienunternehmen“ bezeichnet (s. bspw. Kormann 2005, 2; Wimmer et. al. 2005, 6). In der Literatur zum Thema finden sich heterogene Definitionen und Eingrenzungen des Begriffs. Dieser Arbeit soll die Definition von Wimmer et al. zu Grunde liegen: inhabergeführte Unternehmen sind demnach klein- und mittelständische Unternehmungen, in denen die Inhaber selbst aktiv im Unternehmen tätig sind oder die Rolle des Mehrheitseigentümers wahrnehmen (vgl. 2005, 6-7). In der deutschen Industrie nimmt dieser Unternehmenstypus eine zentrale Stellung ein (vgl. Kayser 2003, 3; Wimmer et al. 2005, 13-14; BDI 2005, 56-57).

Die Besonderheiten dieser Unternehmungen ergeben sich daraus, dass im Unterschied zu der Führung von Kapitalgesellschaften eine deutlich engere persönliche Verbindung zwischen den finanziellen und existenziellen Interessen des Unternehmers und der Unternehmung besteht. Aus dieser Gegebenheit leitet sich eine höhere Verantwortung und Entscheidungsgewalt des Unternehmungsführers ab (vgl. Backes-Gellner 2001, 3; BDI 2005, 55-56). Daher agiert der Inhaberunternehmer im Vergleich zum angestellten Manager von Großunternehmen defensiver gegenüber Neuerungen, da er direkte Verantwortung und Haftung übernimmt (vgl. Randau 2004, 21). Insbesondere zeigt sich dieses in der Reaktion auf technologische Innovationen bspw. im Bereich der IuK-Technologie (vgl. Viehl/Schulten 2005, 258).

In den Untersuchungen zu inhabergeführten Unternehmung wurde ermittelt, dass der Grad der Delegation von Führungsaufgaben unmittelbar mit der Mitarbeiterzahl des Unternehmens korreliert. Er ist um so stärker, je größer eine Unternehmung an Beschäftigten ist. Dennoch verbleiben im Durchschnitt rund sechzig Prozent der unternehmensrelevanten Entscheidungen beim Inhaber (vgl. Backes-Gellner 2001, 6-8). Dieser Befund lässt auf keinen besonders ausgeprägten Dezentralitätsgrad, keine hohe Mitarbeiterbeteiligung oder Entscheidungs-

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autonomie von Führungskräften und Bereichen schließen. Es fällt vielen Inhabern von Unternehmungen schwer mit den untergeordneten Stellen Unsicherheiten zu teilen und im Dialog Lösungen zu erarbeiten. Somit ist aber das Spektrum der Betrachtungen im Unternehmen eingeschränkt, da unternehmungsinterne Meinungen, spezifische Mitarbeiterkompetenzen und Potenziale unberücksichtigt bleiben und ein organisatorisches Lernen verhindert wird (vgl. Wimmer et al. 2005, 104-105). Dieses zeigt sich auch in den Darstellungen von Viehl/Schulten, wobei deutlich wird, dass das Engagement für IuK-Systeme oder „Electronic Business“ vor allem von den geschäftsführenden Inhabern ausgeht (vgl. 2005, 272). Darüber hinaus zeigen diese Untersuchungen auch, dass bei Einführungsprojekten von neuen IuK-Systemen geringe Qualifikationen sowie große Wissenslücken auf der Mitarbeiterebene bestehen (vgl. 2005, 272-275).

Weitere Differenzierungsmerkmale gegenüber anderen Unternehmungsformen sind im Fehlen von festen Regelwerken wie bspw. Strategien und einem höheren Grad an Improvisation zu sehen. Nur etwa ein Viertel der mittelständischen Unternehmen, welche die charakteristische Form der inhabergeführten Unternehmen darstellen, verfügen über eine längerfristiges und festgelegtes Strategiekonzept (vgl. Welter 2003, 29; BDI 2005, 56-57). Besonders die starke Einbindung des Geschäftsführers in das Betriebsgeschehen und in Routineaufgaben sowie der Mangel an Spezialistentum in den Führungsebenen, sind Ursachen für geringere strategische Planung in diesen Unternehmen (vgl. Randau 2004, 22).

Ein Nachteil und Risikofaktor in Familienunternehmen stellt zudem der erwartbare Fachkräftemangel dar. Denn i.d.R. ist für viele qualifizierte Arbeitskräfte mit höheren Bildungsabschlüssen das inhabergeführte Unternehmen zu unattraktiv. Fachkräfte bleiben insbesondere wegen der geringen Mitsprachemöglichkeit und Beteiligung an Führungsentscheidungen fort (vgl. Backes-Gellner 2001, 15-16). Auch die unsystematische oder teilweise fehlende Planung von Weiterbildungs-und Personalentwicklungsmaßnahmen in mittleren Unternehmungen, zu denen eine Vielzahl von inhabergeführten Unternehmen zählen, kann eine negativverstärkende Wirkung haben (vgl. Randau 2004, 24; BDI 2005, 56-57). Ein weiterer Nachteil ist in der teilweise geringen oder fehlenden Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu sehen (vgl. Backes-Gellner 2001, 16-18).

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Die dargestellten Schwierigkeiten, mit denen sich inhabergeführte Unternehmungen grundsätzlich auseinander setzen müssen, betreffen den Aufbau und den Erhalt von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen (vgl. Wimmer et al. 2005, 82-83). Dies ist um so wichtiger, da die Ausstattung mit wenigen finanziellen Ressourcen einen Nachteil im Vergleich zu Kapitalgesellschaften darstellt und sich der Zufluss von wichtigem Fremdkapital durch die „Basel II“-Verordnung noch schwieriger gestalten lässt, womit das Unternehmungsrisiko erhöht wird (vgl. Kayser 2003, 14; Wimmer et al. 2005, 32; Randau 2004, 26).

2.6 Beschaffung in Unternehmen

2.6.1 Ziele der Beschaffung Da sich diese Arbeit mit den Anforderungen an den Beschaffungsbereich unter Einsatz elektronischer Systeme befasst, werden zunächst die grundlegenden Ziele und Aufgaben dieses Unternehmungsbereiches dargestellt.

Das Ziel der Beschaffung ist die marktorientierte Versorgung der Unternehmung mit Austauschobjekten, die sie benötigt aber nicht selbst herstellt. Dies sind Materialien, Dienstleistungen Rechte oder Anlagen. „Sie [die Beschaffung] erkundet, gestaltet und vereinnahmt zukunftorientiert, nachhaltig und langfristig Erfolgspotenziale“ und erfüllt die Aufgaben der Planung, Realisation und Kontrolle von Transaktionen mit Lieferanten (Holbach 2002, 10). Eine beispielhafte Übersicht der Zielkategorien der Beschaffung lässt sich in der nachfolgenden Tabelle zusammenfassen:

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