Analyse ausgewählter Controlling-Instrumente für die Medienbranche

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  3

2.1  Allgemeine Charakterisierung von Medienunternehmen  3

2.2  Grundlagen des Controllings  5

3  Charakteristika der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft  

  und resultierende Anforderungen an das Controlling  11

3.1  Ökonomische Charakterisierung der werbefinanzierten  

  Fernsehwirtschaft  11

3.1.1  Zielsystem  11

3.1.2  Leistungsfelder und relevante Absatzmärkte  12

3.1.3  Werbefinanzierte Fernsehsender als Dienstleistungs- und  

  Produktionsbetrieb  15

3.1.4  Kostenstruktur und Finanzierungsmöglichkeiten  16

3.2  Anforderungen an das Controlling in der  

  werbefinanzierten Fernsehwirtschaft  18

4  Einsatz ausgewählter Controlling-Instrumente in der  

  werbefinanzierten Fernsehwirtschaft  23

4.1  Controllingrelevante Bereiche und geeignete Instrumente  23

4.1.1  Geschäftssystem des Fernsehsenders RTL  23

4.1.2  Programm-Controlling  24

4.1.3  Werbezeiten-Controlling  25

4.2  Darstellung ausgewählter Controlling-Instrumente  26

I

4.3  Deckungsbeitragsrechnung  28

4.3.1  Grundprinzipien  28

4.3.2  Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung im  

  werbefinanzierten Fernsehunternehmen  29

4.3.3  Kritische Betrachtung der Deckungsbeitragsrechnung  34

4.4  Target Costing  37

4.4.1  Grundprinzipien  37

4.4.2  Einsatz des Target Costing im  

  werbefinanzierten Fernsehunternehmen  46

4.4.3  Kritische Betrachtung des Target Costing  54

5  Zusammenfassung und Ausblick  57

  Literaturverzeichnis  59

II

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

  Abb. 2 1/1: Traditionelle und neue Medienformate  

  Abb. 2 1/2: Abgrenzung der Medienmärkte  

  Abb. 2 1/3: Leistungsfelder von Medienunternehmen  

  Abb. 2 2/1: Controlling im Führungssystem der Unternehmung  

  Abb. 3 1 2/1: Hauptleistungsfelder im werbefinanzierten Fernsehen  

  Abb. 3 1 2/2: Zwei-Märkte Modell  

  Abb. 3 1 2/3: Organisation der TV-Branche  

  Abb. 3 1 4/1: Programmstruktur von ARD und RTL  

  Abb. 4 1 1/1: Geschäftsmodell am Beispiel des werbefinanzierten  

  TV-Senders RTL  

  Abb. 4 2/1: Überblick über ausgewählte Controlling-Instrumente  

  Abb. 4 3 2/1: Einstufige DBR für werbefinanzierte TV-Anbieter  

  Abb. 4 3 2/2: Beispiel eines dreidimensionalen Programmportfolios  

  Abb. 4 4 1/1: Anwendungsbereiche des Target Costing  

  Abb. 4 4 1/2: Ablaufschema des Target Costing  

  Abb. 4 4 1/3: Ermittlung der Zielkosten  

  Abb. 4 4 1/4: Anwendung der Zielkostenmatrix und des Zielkostenindex  

  Abb. 4 4 2/1: Gratifikations-Diskrepanz Modell  

  Abb. 4 4 2/2: Integration der Interdependenz in der Umsetzung des  

  Target Costing  

  Abb. 4 4 2/3: Zielkostenkontrolldiagramm für die Talk Show  

  Tab. 3 2/1: Netto-Werbeumsätze des Werbefernsehens 1999 2003  

  Tab. 4 3 2/1: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für werbefinanzierte  

  TV-Anbieter  

  Tab. 4 4 2/1: Kundenteilnutzen einer Sendung und ihre relativen Teilnutzen  

  Tab. 4 4 2/2: Kostenanteile und Plankosten der Komponenten  

  Tab. 4 4 2/3: Produktkomponenten einer Talk Show  

  Tab. 4 4 2/4: Nutzwert-Matrix  

  Tab. 4 4 2/5: Zielkosten der Komponente  

  Tab. 4 4 2/6: Ermittlung der Zielkostenindizes und ihre Abweichungen  

III

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft ARD Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland Aufl. Auflage Bd. Band CM Controller Magazin DB Deckungsbeitrag DBR Deckungsbeitragsrechnung DBW Die Betriebswirtschaft DM Deutsche Mark Diss. Dissertation DVB-T Digital Video Broadcasting -Terrestrial DVD Digital Versatile Disc F&E Forschung und Entwicklung Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang KI.KA Kinder Kanal krp Kostenrechnungspraxis Mio. Millionen MP3 Motion Pictures Expert Group layer 3 n-tv Nachrichten Television N24 Nachrichten 24 Stunden o. Jg. ohne Jahrgang o.V. ohne Verfasser PC Personal Computer PDA Personal Digital Assistant RfStV Rundfunk Staats Vertrag RTL Radio Télévision Luxembourg SAT 1 Satelliten Fernsehen GmbH Sek. Sekunden TKK Tausend-Kontakt-Kosten TKP Tausend-Kontakt-Preis TV Television

IV

VHS Video Home System (Video-Kassetten-Recorder) WDR West Deutscher Rundfunk ZAW Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft ZDF Zweites Deutsches Fernsehen ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft zfbf Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung

V

1 Einleitung

Mit dem Wandel von einer Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft hat die Medienbranche in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts immer mehr an Bedeutung gewonnen. Es entwickelte sich ein eigenständiger Wirtschaftszweig mit einer Vielzahl von Produkten, die heute in einem harten Wettbewerb um die Gunst der Verbraucher stehen. Vor diesem Hintergrund erscheint es notwendig, spezifische Controllingkonzepte zu entwickeln, welche den unterschiedlichen Ansprüchen des jeweiligen Medienunternehmens gerecht werden. Angesichts der Vielfalt von Leistungsfeldern und Anforderungen innerhalb der Branche, soll im Rahmen dieser Arbeit exemplarisch das werbefinanzierte Fernsehunternehmen Gegenstand der Untersuchung sein.

Mit der Zulassung des Privatfernsehens im Jahre 1984 vollzog sich ein Wandel in der Rundfunklandschaft, der die Akteure vor eine erhöhte strategische Hersausforderung stellte. Aus dem bisherigen Anbietermarkt wurde ein Nachfragermarkt, in dem sich alle Teilnehmer einem erhöhten Wettbewerbsdruck gegenübersehen. Die Gründe für die Notwendigkeit eines wirksamen Controllings liegen u.a. in der Vielzahl neuer technischer Plattformen für die Übertragung von Inhalten (z.B. Internet-TV, Digital-TV) und dem expandierenden öffentlichrechtlichen Rundfunk mit seiner Programmerweiterung durch Spartenkanäle wie KI.KA und PHOENIX (Becker, Geisler 1998, 8). Daneben existieren derzeit ca. 30 private TV-Sender in Deutschland (Wirtz 2001, 207). Die öffentlichrechtlichen und privaten Anstalten konkurrieren dabei um Marktanteile und Einschaltquoten, Rechte an Sportübertragungen und Spielfilmen, Aktualität, Personal und nicht zuletzt um die Akzeptanz und Sympathie der Zuschauer, insbesondere die der Hauptzielgruppe der werbetreibenden Industrie, die „14-49 Jährigen“ (Köcher 2000, 220). Aus diesem Grund ist es notwendig mit größtmöglicher Effizienz ein Programm zu gestalten, das den Bedürfnissen der Zuschauer angepasst ist, sich aber gleichzeitig klar von den Wettbewerbern abhebt.

Hinzu kommen die steigende Komplexität der Entscheidungsprozesse und der daraus resultierende Koordinationsbedarf seitens der Verantwortlichen. Um dem verschärften Wettbewerb und dem steigenden Kostendruck zu begegnen, müssen werbefinanzierte Fernsehunternehmen ihre strategische Planung konsequent an

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den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten. Dies erfordert eine ergebniszielorientierte Unternehmensführung und setzt die zielgerichtete Abstimmung des Handelns aller Unternehmensbereiche und insbesondere der Programmgestaltung voraus.

Angesichts dieser Problematik besteht das Ziel der Arbeit darin, eine Auswahl von aus der Literatur und der Praxis bekannten Controlling-Konzepten auf ihre Anwendbarkeit innerhalb werbefinanzierter Fernsehsender zu überprüfen.

Nach einer allgemeinen Charakterisierung der Medienunternehmen im Hinblick auf die verschiedenen Medienformate, die relevanten Absatzmärkte und die unterschiedlichen Leistungsfelder, schließt sich eine Betrachtung der Grundlagen des Controllings an. Neben der begrifflichen Abgrenzung umfasst dieser Teil eine funktionale, institutionelle und instrumentale Vorstellung von Controlling.

Im dritten Kapitel werden ökonomische Besonderheiten bezogen auf werbefinanzierte TV-Anbieter als exemplarisches Erkenntnisobjekt der Arbeit herausgearbeitet. Diese umfassen das Zielsystem, die speziellen Leistungsfelder und relevanten Absatzmärkte, die Einordnung als Dienstleistungs- und Produktionsbetrieb sowie die Kostenstruktur und Finanzierungsmöglichkeiten. Den Abschluss des dritten Kapitels bilden die sich ergebenden spezifischen Anforderungen an das Controlling im werbefinanzierten TV-Sender.

Auf Grundlage der vorgestellten Anforderungen an das Controlling in der werbefinanzierten Fernsehwirtschaft und den zu Beginn des vierten Kapitels dargestellten controllingrelevanten Bereichen, wird eine Auswahl geeigneter Controlling-Instrumente im Überblick dargestellt. Im Anschluss daran werden zwei dieser Instrumente, die sich bereits auch in anderen Branchen bewährt haben, analysiert. Es handelt sich dabei um die Deckungsbeitragsrechnung und das Target Costing. Diese werden auf ihre Übertragbarkeit und Anwendung im werbefinanzierten Fernsehunternehmen untersucht.

Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung, in der die wesentlichsten Ergebnisse zusammengefasst werden.

2

2 Grundlagen

2.1 Allgemeine Charakterisierung von Medienunternehmen Medienunternehmen legen ihren Schwerpunkt auf die Erzeugung, Bündelung und Distribution von Informations- und Unterhaltungsinhalten für ein Massenpublikum (Schumann, Hess 2002, 1). Zur weiteren begrifflichen Differenzierung der Medienunternehmen lassen sich als branchentypische Abgrenzungskriterien die Produkte, die Märkte sowie die Leistungserstellung heranziehen (Wirtz 2001, 8).

Zu den wichtigsten Medienunternehmen zählen die Printmedien, der Rundfunk, unterteilt in öffentlich-rechtliche bzw. privat-rechtliche Fernseh- und Hörfunkanstalten, die Musikbranche sowie seit einigen Jahren die Internetwirtschaft. Als entsprechende Produkte sind zu nennen: Zeitungen, Zeitschriften, Bücher, Hörfunk- bzw. Fernsehsendungen, Ton- und Bildträger (CD, DVD etc.) aber auch Informations- oder Handelsplattformen im Internet sowie Webmailservices (Schumann, Hess 2002, 6 ff.; Wirtz 2001, 9). Die folgende Abbildung zeigt sowohl traditionelle (Fernsehen, Zeitung und Radio), als auch sog. „Neue“ Medienformate (MP3, PDA und Mobile) mit ihren Nutzungsbereichen.

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Eine Unterscheidung der relevanten Absatzmärkte auf denen die Medienbranche ihre Produkte anbietet, lässt sich der folgenden Abbildung entnehmen (Wirtz 2001, 19).

Abb. 2.1/2: Abgrenzung der Medienmärkte (Wirtz 2001, 20)

Hieraus wird deutlich, dass Medienunternehmen auf mehreren Beschaffungs- und Absatzmärkten agieren. Dies ergibt sich nicht zuletzt aus der Zweiteilung der Leistungserstellung in Informations- und Unterhaltungsleistung einerseits und Werbeleistung andererseits. Diese Teilleistungen werden auf unterschiedlichen Märkten angeboten. Im ersten Fall spricht man vom sog. Rezipienten- oder Zuschauermarkt, im zweiten vom Werbemarkt. Diese Märkte werden jedoch nicht unabhängig von einander bearbeitet. Vielmehr produzieren die

Medienunternehmen über die Darbietung von Inhalten das Interesse und die Aufmerksamkeit einer bestimmten Zielgruppe, welche sie im gleichen Zuge an die werbetreibende Wirtschaft vermarkten. Ausnahmen sind hier z.B. Pay-TV oder Musikverlage die üblicherweise nicht auf dem Werbemarkt agieren (Böning-Spohr 2002, 4 f.). Die Betätigung auf dem Beschaffungsmarkt spielt indes immer dann eine wichtige Rolle, wenn Medienunternehmen ihre Inhalte nicht selber produzieren (Wirtz 2001, 19).

Das Leistungsspektrum der Medienbranche ist entsprechend der Vielzahl der

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bedienten Märkte weit gefasst. In der folgenden Abbildung wird eine anschauliche Differenzierung von Medienunternehmen vorgenommen, in dem die Ebenen Inhalts-, Werbe- und Transportleistungen unterschieden werden (Frey, Geisler 1999, 39; Becker 1999, 848).

Abb. 2.1/3: Leistungsfelder von Medienunternehmen (übernommen von: Becker, Geisler 1998, 55)

Die in der Abbildung hervorgehobenen Felder stellen in diesem Fall die derzeitige Grundlage der Wertschöpfung der sog. privat-rechtlichen TV-Sender dar, welche ab Kapitel 3 in dieser Arbeit exemplarisch behandelt werden sollen. Während hier die Programmerstellung und deren Vermarktung, sowie die Bereitstellung von Werberaum im Mittelpunkt stehen, konzentrieren sich öffentlich-rechtliche TV-Sender dagegen mehr auf die Eigenproduktion von Inhalten und - aufgrund der Finanzierung aus Gebühren - weniger auf die Werbeleistung. Bei Videoverleihern wiederum steht die Distribution von DVD´s oder VHS-Videos, bei

Werbeagenturen die Werbeleistung im Mittelpunkt (Becker, Geisler 1998, 55). Für jedes Medienunternehmen ist daher eine individuelle Präzisierung der Leistungsfelder vorzunehmen (Frey, Geisler 1999, 39).

2.2 Grundlagen des Controllings

Der Begriff Controlling hat seinen Ursprung in der amerikanischen Managementliteratur. Übersetzten lässt sich „to control“ mit beherrschen, kontrollieren, verwalten, beaufsichtigen, überwachen, lenken, steuern und leiten (Langenscheidts Großes Schulwörterbuch 1996, 231). In deutschen Unternehmen hat sich das Controlling seit den siebziger Jahren etabliert (Kayser 1993, 48).

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Während Controlling in der Vergangenheit vornehmlich der Abbildung von bereits getätigten Geschäftsprozessen diente (Köcher 2000, 220), steht heute die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für die Führungsebene im Vordergrund. Man findet in der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis jedoch durchaus unterschiedliche Ansichten über den Controllingbegriff und seine Konzeption (Horváth 2003, 49 ff.).

REICHMANN z.B. definiert Controlling als zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben. Es dient demnach der Koordination und Kontrolle von Leistungsprozessen und verbessert so die Entscheidungsqualität der Führungsebene (Reichmann 1997, 12 f.).

HORVÁTH beschreibt Controlling als „…Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“ (Horváth 2003, 151)

Dabei steht der Gewinn des Unternehmens als Ergebnisziel im Vordergrund (Horváth 2003, 145). HORVÀTH trennt das Führungssystem von dem Ausführungssystem. Das Führungssystem schließt die Teilsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sowie das Koordinationssystem zur ergebniszielorientierten Abstimmung der Teilsysteme ein (Horváth 2003, 114 f.).

Ähnlich sieht KÜPPER die Aufgaben des Controllings sowohl in der Koordination der Informationserzeugung und –bereitstellung mit dem Informationsbedarf als auch in der Abstimmung zwischen der Planung, Kontrolle und dem Informationssystem. Dabei dient Controlling der Gewinnsicherung (Küpper 2001, 7). Er ergänzt in seiner Darstellung das Führungssystem um die Teilsysteme Organisation und Personalführung als wesentliche Bestandteile. Folgende Abbildung zeigt die Stellung des Controllings im Führungssystem:

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Abb. 2.2/1: Controlling im Führungssystem der Unternehmung (Küpper 2001, 15).

WEBER wiederum schlägt vor, die Koordinationsaufgabe des Controllings auf Führungsebenen einzugrenzen, in denen das Planungssystem eine hervorgehobene Stellung besitzt. Das Kontrollsystem, das Personalführungssystem, das Organisationssystem sowie das Informationssystem werden auf das Planungssystem abgestimmt, sodass der Koordinationsbedarf aufgrund der Abnahme der Interdependenzen zwischen den anderen Führungsteilsystemen an Bedeutung verliert (Weber 2004, 29 f.). WEBER sieht den Kern des Controllings hier eher in der Rationalitätssicherung der Führung (Weber 2004, 48), wobei Umfang und Ausprägung der Rationalitätssicherung in Abhängigkeit von dem Rationalitätsdefizit der Führung bestimmt werden (Weber 2004, 60).

Aus den existierenden Controllingauffassungen ergeben sich funktionale, institutionelle und instrumentelle Dimensionen des Controllings. Ihre Betrachtung ist für die Anwendbarkeit in öffentlichen und privaten Unternehmen wichtig. Sie ermöglicht zudem eine bessere Strukturierung und Transparenz der verschiedenen Forschungsansätze (Weber 1990, 12 ff.). Zudem werden operative und strategische Aspekte des Controllings unterschieden:

Die Funktion des Controllings besteht in der ergebniszielorientierten Koordination der Führungsteilsysteme einer Unternehmung (Horváth 2003, 79;

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Schweitzer, Friedl 1992, 141; Weber, Schäffer 2000, 109). Das Controlling ist also nicht mit der Unternehmensführung identisch (Horváth 2003, 123). Entsprechend stellt es eine Unterstützungsfunktion der Führung zur Optimierung der Wertschöpfung dar (Becker, Geisler 1998, 7; Horváth 2003, 151). Bei den grundlegenden Voraussetzungen zur Koordination wird unterschieden zwischen einem systembildenden Aspekt, der die Schaffung eines Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem gewährleistet und einem systemkoppelnden Aspekt, der das reibungslose Zusammenwirken der einzelnen Subsysteme sicherstellt (Horváth 2003, 140 f. und 124 ff.; Küpper, Weber, Zünd 1990; Becker 1990). Systembildend wirkt sich Controlling bspw. bei der Entwicklung von Frühwarnsystemen aus und trägt dazu bei, Schwachstellen im Führungsprozess auszumachen sowie die Weiterentwicklung der Planungs-, Kontroll-, und Informationsinstrumente zu unterstützen (Küpper, Weber, Zünd 1990, 285). Uneinigkeit herrscht jedoch darüber, in welchem Umfang das Controlling der Führungsunterstützung dienen soll. Drei Ausprägungsgrade der

Koordinationsaufgabe des Controllings seien im Folgenden exemplarisch genannt, die den unterschiedlichen Definitionsansätzen in der betriebswirtschaftlichen Literatur Rechnung tragen (Weber 1990, 12 ff.; Sieben, Schwertzel 1997, 3; Horváth 2003, 154).

Bei dem informationsorientierten Controlling steht die Koordination der Informationserzeugung und –bereitstellung mit dem Informationsbedarf im Mittelpunkt (Reichmann 2001).

Die nächste Stufe bildet das planungs- und kontrollorientierte Controlling, welches den Schwerpunkt auf die Koordination des Informations-versorgungssystems mit dem Planungs- und Kontrollsystem legt (Horváth 2003; Hahn 2001).

Das koordinationsorientierte Controlling wiederum ist durch eine umfangreiche Abstimmung des gesamten Führungssystems gekennzeichnet (Küpper 2001, 12; Küpper, Weber, Zünd 1990, 283).

Das Controlling als Institution hat die Aufgabe einer organisatorischen Systemgestaltung. Die Controllingorganisation umfasst die Zuordnung und Verknüpfung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln (Horváth 2003, 125). In Abhängigkeit von der Ausgestaltung der Kompetenzen und den Unternehmens-

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zielen gestaltet, implementiert und nutzt der Controller die erforderlichen Instrumente (Horváth 2003, 252).

Das Controlling-Instrumentarium dient der Sicherstellung der Koordination der Führungsteilsysteme und umfasst dezidierte betriebswirtschaftliche Methoden oder „Werkzeuge“. Dabei handelt es sich um Instrumente der Planung, Steuerung, Kontrolle sowie der Informationsversorgung und in Anlehnung an das erweiterte Controllingverständnis von KÜPPER ebenso um Instrumente der Organisation und Personalführung (Küpper, Weber, Zünd 1990, 288 f.). Dabei stellen die einzelnen Controlling-Instrumente ideelle und reale Hilfsmittel dar, die hinsichtlich der Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen systembildend und systemkoppelnd koordiniert werden können (Horváth 2003, 150).

Je nach dem ob sich die Zielsetzungen auf aktuelle oder zukünftige Aufgabenstellungen beziehen, unterscheidet man operatives und strategisches Controlling. Die wesentlichen Merkmale des operativen Controllings bestehen in der Koordination der Führungsaktivitäten innerhalb der Führungsteilsysteme als Servicefunktionen gegenüber dem Management, sofern es sich um Funktionen mit kurz- und mittelfristiger zeitlicher Ausrichtung handelt. Operative Plangrößen werden aufgrund externer Entwicklungen angepasst. Diese resultieren letztlich aus den strategischen Aktivitäten des Controllings (Ossadnik 1998, 39). Die Aufgaben des operativen Controllings erstrecken sich auf die Sicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens (Liquidität), eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Rentabilität) und ein optimales Kosten-Leistungsverhältnis (Wirtschaftlichkeit) (Hering, Zeiner 1995, 23). Zur Realisierung und Aufrechterhaltung der monetären Ziele wird der Focus auf Informationen aus dem Rechnungswesen und der unternehmensinternen Statistik gerichtet. Primäre Bezugsgrößen sind insbesondere die Erträge und Aufwendungen bzw. die Erlöse und Kosten sowie der daraus resultierende Gewinn (Czenskowsky, Schünemann, Zdrowomyslaw 2004, 64). Operative Controlling-Instrumente wie z.B. Abweichungsanalysen oder Kennzahlen sind dabei eher auf kurzfristige und unmittelbare koordinative Prozesse focusiert, während bei den strategischen Controlling-Instrumenten die langfristige zielorientierte Steuerung im Mittelpunkt steht (Ossadnik 1998; Sieben, Schwertzel 1997; Peemöller 1997). Hierzu gehören Methoden der Beschaffung sowie Analysen und Prognosen von Umwelt- und

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