Rahmenbedingungen österreichischer Kunstuniversitäten bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems

Inhaltsverzeichnis

1  Rahmenbedingungen Österreichischer Akademien und Universitäten  6

1.1  Die rechtliche Stellung in der Gesellschaft universitäre Autonomie  6

1.2  Expertenorganisation Universität  7

1.3  Besonderheiten von Kunstuniversitäten  9

1.4  Dienstleistungsorganisationen  13

1.5  Systemsteuerung Steuerung universitärer Systeme  14

1.5.1  Leistungs und Zielvereinbarungen als Steuerungsinstrumente  18

2  Kontroversen in der Diskussion um Q-MSysteme für Kunstausbildungsstätten  

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3  Anforderungsprofil von Kunstuniversitäten an Q-MSysteme  26

3.1  Implizite und explizite Qualitätsanforderungen  26

3.2  Zweck eines Qualitätsmanagementsystems  27

4  Gängige Qualitätsmanagementmodelle  29

4.1  EN ISO 9000er-Familie  29

4.2  EFQ-MModell  33

4.3  CAF Modell  36

4.4  Alternative Qualitätsmanagementsystem-Zugänge:  37

4.5  (T)QM an Universitäten  40

4.6  Internal Quality Assurance in Higer Music Education  41

5  Erklärung und Thesen  43

6  Literaturverzeichnis  49

7  Abbildungsverzeichnis  60

8  Anhang  61

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Präambel Mit dem in Kraft treten des Bundesgesetzes über die Organisation der Universitäten und ihre Studien, UG 2002 1 wird es zur gesetzlichen Auflage:

§ 14. (1): Die Universitäten haben zur Qualitäts- und Leistungssicherung ein ei- genes Qualitätsmanagementsystem aufzubauen. 2 Und weiter § 14. (2):

Gegenstand der Evaluierung sind die Aufgaben und das gesamte Leistungsspekt- rum der Universität. 3 Absatz (2) legt unmissverständlich nahe, dass das Bundesministerium für Bildung, Wis- senschaft und Kultur unter einem Qualitätsmanagementsystem Evaluierungen versteht. Diese Annahme wird durch die folgenden 7 Absätze nur bestärkt. 4 Doch, stimmt das auch? Haben Universitäten ein Qualitätsmanagement, wenn sie Evaluierungen durch- führen?

Fünf Jahre später ist auf der Homepage vom Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung im Zusammenhang mit dem Bologna Stocktaking Report 2007 zu lesen, das Österreich bei der Umsetzung der drei prioritären Bologna-Ziele Qualitätssiche- rung, zweigliedrige Studienstruktur (Bakkalaureat und Magisterarchitektur) so- wie Anerkennungsfragen im Spitzenfeld liegt. 5

Weiter unten wird noch deutlicher annonciert:

Durch die Umsetzung der Standards und Richtlinien im Bereich der Qualitätssi- cherung und die Einbeziehung internationaler ExpertInnen und Studierender in Qualitätssicherungsmaßnahmen konnte Österreich in diesem Bereich in die Spit- zengruppe vorstoßen. 6 Was versteht Minister Hahn unter einem QM-System?

1 Vergl. Bundesgesetz über die Organisation der Universitäten und ihre Studien (Universitätsgesetz 2002).Vergl. Sandra Mukherjee-Cosmidis, Florian Pecenka, Eva Uthe, (2007). 2 UG 2002 § 14. (1) 3 UG 2002 § 14. (2) 4 Vergl. im Anhang: UG 2002: Evaluierung und Qualitätssicherung, § 14 5 Vergl. Internationalisierung der Hochschulen:

http://www.bmwf.gv.at/wissenschaft_aktuell/internationalisierung/?type=98&no_cache=1&sword_list%5 B0%5D=bologna, 6 Ibid

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Denn - sicherlich, seit dem in Kraft treten des UG 2002 ist an den Universitäten viel geschehen, von einer flächendeckenden Implementierung von Qualitätsmanagementsys- temen (QM-Systemen) an Österreichs Universitäten und Kunstakademien wird dennoch nicht so bald die Rede sein können.

Eine realistische Standortbestimmung des Managementools nimmt Univ.-Prof. Dr. Ba- delt, Rektor der Wirtschaftswissenschaftlichen Universität in Wien und Vorsitzender der Österreichischen Rektorenkonferenz vor, wenn er auf dem Kongress der AQA 7 im Juni 2007 klarlegt, „dass die einstmals vom Bund getragenen Lenkungs- und Kontroll- funktionen in Zukunft von den Qualitätsmanagementsystemen an den autonomen Hoch- schulen und Universitäten übernommen werden.“ 8 Was nichts anderes bedeutet, als dass ein Qualitätsmanagementsystem die universitäre Steuerung übernimmt. Ist das richtig? Übernimmt hiermit ein QM-System die „Macht der Entscheidung“ des Führungsappara- tes Rektorat, Universitätsrat, Senat?

Diese wenigen aber kontroversen Positionen spiegeln einen Teil des vorherrschenden, höchst fassettenreichen Bildes an expliziten Vorstellungen und Erwartungshaltungen und versteckten Ängsten, Abneigungen und Unkenntnissen über ein System, das na- mentlich Qualität kreiert und dabei auch noch steuernd kontrolliert. Dieses Bild macht neugierig auf das, was an Österreichs Universitäten derzeit passiert.

Um bei diesem Entwurf das Wesentliche zu verfolgen, sollen nachfolgend die Rahmen- bedingungen der Österreichischen Kunstausbildungsstätten 9 nachgezeichnet werden, innerhalb derer die österreichischen Kunstuniversitäten die Einführung ihres Qualitäts- managementsystems verfolgen.

7 Christoph Badelt, Chancen des Qualitätsmanagements für die Führung von Universitäten, 20.06.2007 8 An allen Universitäten werden hektisch Diskussionen und Implementierungsansätze verfolgt, die unter- schiedlich verlaufen. Der Gewinn des österreichischen Staatspreises Qualität durch das Institut für Be- triebswissenschaften an der Montanuniversität Leoben 1999 begründet sich auf Eigeninitative. 9 Österreichs öffentlich-rechtlichen Kunstausbildungsstätten sind:

Die Akademie der bildenden Künste, Wien.

Die Universität für angewandte Kunst, Wien.

Die Universität für künstlerische und industrielle Gestaltung, Linz.

Die Universität für Musik und darstellende Kunst, Graz.

Die Universität für Musik und darstellende Kunst, Wien.

Die Universität Mozarteum Salzburg in Salzburg.

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Die hier vorliegende Arbeit wurde zum Abschluss der Ausbildung zum MSc in Coa- ching und Organisationsentwicklung von der ARGE Bildungsmanagement approbiert, musste jedoch aufgrund der brisanten Analysethematik unbefristet gesperrt werden. Die Analyse bestätigte die Situation an den Universitäten, wie sie sich durch das Studium der Literatur herauskristallisiert hatte. Ausgehend von diesen beiden Rahmenbedingun- gen werden in diesem Text somit keine empirischen Ergebnisse ausgewiesen.

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1 Rahmenbedingungen Österreichischer Akademien und Universitäten

1.1 Die rechtliche Stellung in der Gesellschaft - universitäre Autonomie

Mit dem Universitätsgesetz 2002 §1 kommen wesentliche strukturelle Neuerungen an die Universitäten: Die Universitäten werden zu Bildungseinrichtungen des öffentlichen Rechts mit Weisungs- und Satzungsfreiheit, die ihre Finanzgebarung über das Handels- gesetzbuch abhandeln. Die einst jährlichen Mittelzuweisungen des Bundes werden auf dreijährige Zuwendungen umgestellt. Begriffe wie Kosten-, Investitions- und Risiko- planung nehmen Einzug und effiziente Planungs- und Finanzsicherheiten werden vor Ort zu Themen.

Dafür schließen die Universitäten mit dem Bund eine Leistungsvereinbarung über einen Zeitraum von drei Jahren ab und verpflichten sich, jährlich mehrere Rechenschaftsbe- richte 10 über die Ergebnisse und ihre Auswirkungen zu erstellen.

Ein fünf bis siebenköpfiger Universitätsrat übernimmt die strategischen Kompetenzen des Hauses und verlangt Rechenschaft über die operativen Führungsaktivitäten des Rek- torats – dem Rektor und seinen weisungsfreien Vizerektoren. Der Senat – das Gremium der Professoren, Assistenten und Studentenvertretungen – erhält die uneingeschränkte Hoheit über das Lehr- und Studienangebot, die Curriculakommissionen jene über die Inhalte von Lehre und Weiterbildung.

Mit dieser Konstellation zog sich der Bund aus der direkten Verantwortung über die Geschicke der Universitäten zurück und beschränkt seine gesellschaftspolitische Steue- rungsfunktion über die zu erbringenden Leistungen indirekt auf die outcome-orientierte formelgebundene Budgetierung, einem rund 20-prozentigen Anteil vom dreijährigen Globalbudget. 11

10 Leistungsbericht, Wissensbilanz, Rechnungsabschluss, Jahresbilanz

11 Vergl. UG 2002, Paragraph 1-25

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Derart in die Autonomie entlassen, stehen 2002/03 die traditionsreichen Universitäten ähnlich in den Startpositionen, wie private Newcomer. Beide müssen sich strategisch auf einem wettbewerbsorientierten, globalen Markt positionieren, „Produkte“ entwi- ckeln, Risiken abschätzen, Maßnahmen planen und die erreichten Ergebnisse auf Wirk- samkeit, Qualität und Effizienz überprüfen.

Doch lassen sich Kunst-/Universitäten so einfach zu privatähnlichen Organisationen umstrukturieren, auch wenn sie mit dem UG 2002 vergleichbare rechtliche Positionen innehaben? Woher kommen die Universitäten, wenn mit dem UG 2002 „[…]die rechtli- che Grundlage für eine zukünftige "unternehmerische Universität" geschaffen […]“ wurde?

1.2 Expertenorganisation Universität

Die traditionelle universitäre Ordnung – so Nickel – ist eine „selbstregulative Ordnung“ mit „hoher Autonomie“ und „kollegial-demokratischer Entscheidungsfindung“ bei einer „flachen Hierarchie.“ „Intrinsische Motivation und Identifikation“ treiben viele der Protagonisten an ihren Häusern an, was die „Unplanbarkeit künstlerisch-kreativer Prozesse“ egalisiert und die fehlende „Input-Output-Relation“ neutralisiert. 12

Um eine derart partizipative Steuerungs- und Lenkungsordnung zu entwickeln und auf- recht zu erhalten, müssen bestimmte Bedingungen vorliegen. Pasternack beschreibt die- se wie folgt:

Die Angehörigen von Expertenorganisation sind charakterisiert durch aufwen- dige Ausbildung, hohen Spezialisierungsgrad, sehr eigenständigen Umgang mit Wissen und die Lieferung sehr komplexer, nicht trivialer Produkte. Infolgedes- sen ist die wesentliche sachliche Bedingung, um die Expertentätigkeit ausüben zu können, hohe individuelle Autonomie. Dies korrespondiert mit organisatio- nalen Notwendigkeiten: Das wichtigste Produktionsmittel der Organisation ist das Wissen, und dieses befindet sich in der Hand der Experten; die Leistungsfä-

12 Nickel, 2007, S. 112 - 115

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higkeiten des Experten und der Expertin stellen das Kapital der Organisation dar; schließlich werden die zentralen Organisationsdienstleistungen sehr oft di- rekt für Klienten erbracht, was bedingt, daß [sic] dies in Form personaler Bezie- hungen geschieht – mit entsprechenden Anforderungen an Fertigkeiten und Kompetenzen der Organisationsmitglieder. Aus all dem resultieren eine starke Stellung des Experten in der Organisation sowie der Umstand, dass Leitungs- entscheidungen meist mit der fachlichen Arbeit verknüpft sind. Zugleich ist die Expertenorganisation durch den Widerspruch gekennzeichnet, dass ExpertInnen einerseits an ihrer jeweiligen (innovativen) Profession orientiert und anderer- seits gegenüber ihrer (trägen) Organisation eher gleichgültig sind. 13

Grossmann, Pellert und Gotwald bringen die Eigenarten von Expertenorganisationen auf den Punkt: 14 Hohe Qualifikation, Wissen und Motivation Orientierung an der eigenen Profession Spezialisierung und Differenzierung Die Macht der Subsysteme Administration als „Störfaktor“ Management als „lästig“ empfunden Hohe individuelle und geringe institutionelle Autonomie Entwicklung der eigenen Managementkompetenzen Professionelle Selbstkontrolle

Diese Eigenarten entsprechen so gar nicht den üblichen organisatorischen Strukturen von privaten Unternehmen, deren MitarbeiterInnen – von der Geschäftseinheit abwärts – ausführen, was im Geschäftsleitungsteam diskutiert und entschieden wird. Da die Mehrzahl der Kunstausbildungsstätten mit dem Kunstuniversitätenorganisationsgesetz von 1998 vom Akademie- und Hochschulstatus zur Universität überführt wurden, fragt sich, ob ihre Organisationsstrukturen jenen der traditionellen, wissenschafttsgeleiteten Universitäten ähneln, oder ob zusätzliche Besonderheiten vorliegen?

13 Pasternack, 2001, S.31

14 Grossmann, Pellert, Gotwald, 1997, S. 24ff

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1.3 Besonderheiten von Kunstuniversitäten

Kunstuniversitäten weisen in der Tat eine ganze Reihe von Sonderheiten auf, die so- wohl in Hinblick auf die Einführung eines QM-Systems als auch auf die Evaluierungs- erfordernisse, ganz spezifische Anforderung darstellen:

Ein Charakteristikum der Kunsthochschulausbildung besteht darin, dass die Studierenden in den künstlerischen Fächern von ihren Professorinnen und Professoren zum Teil auch einzeln unterrichtet werden. […] Die sehr gute Ausbildungssituation an den österreichischen Kunsthochschulen übt auch auf viele Studierende aus aller Welt große Anziehungskraft aus. 15 Dieses Statement enthält zwei wesentliche Aspekte: den Einzel- bzw. Klein(st)gruppenunterricht und eine besonders umfangreiche Interkulturellität.

a) Einzel- bzw. Klein(st)gruppenunterricht Der Einzelunterricht betrifft in den überwiegenden Studien der Musik an die 30 Prozet des Unterrichts. Zählt man die Ensemble- und Orchesterdienste als Kleinst- bis Grup- penunterricht, steigt der Anteil zu ungunsten wissenschaftlicher Mehrpersonenunter- richtsformen.

b) Interkulturellität Aus dem statistische Taschenbuch 2006 des Bundesministeriums für Bildung, Wissen- schaft und Kultur geht hervor, das im Wintersemester 2005 der Anteil an ausländischen Studierenden 40,7% betrug, bei den forschungs- und wissenschaftlich geprägten Uni- versitäten lag der Anteil im Vergleichszeitraum bei 17,1%. 16

Folgende Gesichtspunkte kennzeichnen Kunstuniversitäten und Akademien:

c) Die geringe Interdisziplinarität ist ein weiteres Kennzeichen. Sie ergibt sich durch den Einzel- und Klein(st)gruppenunterricht und führt zu einer Spezialisierung innerhalb einer bestimmten Disziplin.

15 BM für Wissenschaft und Verkehr, Wien, 1998, S. 38

16 Dillinger-Paller, Reitschmidt, Schifko, Spreitzer, Titz, 2006, S. 68ff

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d) Aufnahmeprüfungen. Zu einem künstlerischen Studium werden Studierende nur dann zugelassen, wenn sie erfolgreich ihre künstlerische Eignung nachweisen können. Nur in wenigen künstlerischen Studien wird, im Gegensatz zu den künstlerisch- pädagogisch ausgerichteten Studien, auch die Reifeprüfung verlangt. 17

e) Künstler als Lehrer, eine weitere Rahmenbedingung, die nur in Kunstuniversitäten anzutreffen ist.

In einem 2001 gesandten Brief der Universität Mozarteum Salzburg an das Bundesmi- nisterium geht hervor, dass eine Kunstuniversität praktizierende, in der Karriere stehen- de Künstler, die lehren können und wollen, benötigt. Als Besonderheit der Kunstuniver- sitäten sieht das Mozarteum, dass die Qualität des Lehrers zumeist nicht an der Univer- sität, sondern draußen auf dem Podium entsteht. 18

f) Kreativität und Individualität künstlerischer Schaffensprozesse Dass speziell eine Kunstuniversität nicht als Summe von Kennzahlen begrif- fen werden kann, ist offensichtlich: Künstlerische Schaffensprozesse sind von Individualität, nicht Formalisierbarkeit und Kreativität geprägt und lassen sich im Rahmen von zahlenmäßig quantifizierenden Erfassungsversuchen kaum abbilden. 19

g) Bewertung künstlerischer Leistungen stellt eine weitere Besonderheit von Kunstuni- versitäten dar. Dies zeigt sich besonders deutlich an einem Urteil des Bayerischen Ver- waltungsgerichtshofes, welcher der Begründung der Musikhochschule München, dass eine Feststellung musischer Begabung nicht normierbar ist, nicht stattgegeben hat, wenngleich eingeräumt wird, dass einzelne Teilbereiche nicht nach objektiven Kriterien als richtig oder falsch qualifiziert werden können. 20

17 Kasparovsky, Wadsack, 2004; S. 23

18 Mozarteum, 2001

19 Wissensbilanz der „Angewandten“ 2005, S.4

20 VGH, 2007, S.9

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h) Entwicklung und Erschließung der Künste Die Entwicklung und Erarbeitung eines Stückes wird - sofern das Ziel die „Erschlie- ßung neuer Zugänge zu den Künsten“ ist – „Entwicklung und Erschließung der Kunst“ bezeichnet. Dem gegenüber steht die Forschung, sofern „neue wissenschaftliche Er- kenntnisse“ gewonnen werden. 21

Das folgende Schaubild zeigt die Besonderheiten von Kunstausbildungsstätten einge- bettet in den Rahmenbedingungen der Aufbau-, Ablauf- und Projektorganisation 22 .

Abbildung 1: Besonderheiten von Kunstuniversitäten

Die genannten Eigenarten und Besonderheiten von Akademien und Kunstuniversitäten entsprechen nicht den üblichen organisatorischen Strukturen von privaten Organisatio- nen, in denen die MitarbeiterInnen – von der Leitung der Geschäftseinheit abwärts – ausführen, was das Führungsteam entscheidet und anordnet. Da die Intension des UG 2002 den Umbau der Expertenorganisation zu einem autonomen Dienstleistungsunter- nehmen vorsieht, müssen die Universitäten – wollen sie dem Folgeleisten 23 – entspre-

21 Vergl. UG 2002 § 1

22 siehe hierzu auch die Abb. 3 im Punkt 3b 23 Vergl. Konrad P. Liessmann, Theorie der Unbildung. Die Irrtümer der Wissensgesellschaft (2006). „[…]Vieles was unter dem Titel der Effizienzsteigerung zur Reform des Bildungswesen unternommen wird, gehorcht schlicht dem Prinzip der Industrialisierung. Die vielgerühmte Modularisierung von Stu- dien etwa stellt die Übertragung des Prinzips funktional differenzierter Fertigungshallen auf den Wissens- erwerb dar. Auch die Einführung der ECTS-Punkte etabliert eine Norm zur Bewertung von Studienleis-

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chende Veränderungen durchlaufen. Eine der wichtigsten Veränderungen liegt in der Gestaltung der „Arbeitsbedingungen, 24 die so angelegt werden müssen, dass die Leis- tungsbereitschaft für die Universität sichergestellt ist und - darauf aufbauend - eine mo- derne, ressourcenorientierte Steuerung durch das Rektorat aufgebaut und akzeptiert werden kann.

Für diese Organisationsentwicklung sehen Grossmann, Pellert und Gotwald die wich- tigsten Ansatzpunkte in der Optimierung der „Kerngeschäftsprozesse“ (Lehre, For- schung, Weiterbildung, etc), im Ausbau der „Managementarbeit“ sowie in der verstärk- ten Wahrnehmung und Einbeziehung der „Kundenbedürfnisse“. 25

Ansatzpunkte wie eine Optimierung, sprich Effektivität- und Effizienzsteigerung, der Kerngeschäftsprozesse, des Management oder der Erfüllung der Kundenbedürfnisse propagiert, repräsentiert die Wertvorstellungen von marketingorientierten Dienst- /Leistungsunternehmen.

Diesen Anforderungen genügen die Grundsätze von anerkannten Qualitätsmanagement- systemen wie das der ISO 9000ff oder das des EFQM-Modells, die ihrerseits die Wün- sche der Kunden gemäß den von ihnen bevorzugten Produkteigenschaften, sowie das Management nennen. Doch nicht nur hier finden sich die derzeit gültigen Wertvorstel- lungen. Als Bemessungsgrundlage für das 80-prozentige Grundbudget werden, neben den „gesellschaftlichen Zielsetzungen,“ die Kriterien „Bedarf“, „Leistung“ und „Nach- frage“ im UG 2002 §14. Leistungsvereinbarungen genannt.

tung, die bis in das Berechnungssystem diversen Industrienormen entspricht. Und nicht zuletzt erweisen sich das vielgerühmte Teamwork und die allerorts forcierten Forschungs- und Projektgruppen als Einrich- tung von Produktionsbrigaden, denen problemlos Ziele, Steigerungsraten und Verwertbarkeitsberechnun- gen vorgegeben werden können und in denen nichts so sehr stört wie individuelle Abweichungen. Sozial- psychologisch interessant ist dabei – wie auch bei ähnlichen Industrialisierungsprozessen – das Phäno- men, dass Menschen, die lange – und als beamtete Professoren sogar mit staatlicher Garantie – unter den Prämissen der Souveränität und Freiheit geforscht und gelehrt hatten, ihre Eingliederung in ein hybrides produktions- und Kontrollkonzept relativ problemlos akzeptieren. Dass sie sich durch die simple Rheto- rik, die diesen Industrialisierungsprozess unter Etiketten wie „Autonomie“ und „Flexibilität“ propagiert, täuschen lassen, wollen wir in Anbetracht der Intelligenz der Betroffenen – immerhin handelt es sich um die neuen Eliten – nicht annehmen. Jeder Handwerker, der mit Wehmut, Zorn und verletztem Stolz seine Werkbank gegen einen Arbeitsplatz in einer Fabrik tauschen musste, hatte gegenüber gesellschaftlichen Wandlungen vielleicht mehr Sensibilität entwickelt als ein einstens frier Geist, der nun stolz verkündet, alles zu tun, um das Plansoll und die Ziele seines „Unternehmens“ zu erfüllen. S. 41-42 24 Grossmann, Pellert, Gotwald, 1997, S. 26 25 Ibid, S. 28ff. Anmerkung: Zur Umsetzung der Ansätze sind die Curriculakommissionen ebenso zustän- dig, wie das universitäre Management.

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1.4 Dienstleistungsorganisationen

Pasternack erkennt Schnittmengen in den Eigenschaften von Hochschulen und Dienst- leistungserbringern und zwar:

[…]nämlich insoweit diese wiederum von anderen Produktproduzenten unter- schieden sind:

1. bei Dienstleistungen kann „zunächst nur die Leistungsfähigkeit des Unter-

nehmens in Form von Leistungsversprechen offeriert werden. Die Dienstleis- tung als immaterielles Produkt entsteht erst, wenn der Kunde das Angebot be- reits angenommen hat.“

2. „Beim Verkauf einer Dienstleistung erfolgt keine Eigentumsübertragung wie

beim Verkauf anderer Produkte, sondern eine Zustandsänderung am Eigentum des Kunden oder ... am Kunden/Teilnehmer selbst. Das bedeutet, dass [sic] der Kunde selbst mehr oder weniger stark in den Prozeß [sic] der Leistungserstel- lung einbezogen ist.“

3. „Durch die notwendige Mitwirkung des Kunden am Erstellungsprozeß [sic]

der Dienstleistung ist diese immer in einem bestimmten Grade individuell. Folg- lich ist deren Qualität vorher nur bedingt bestimmbar und auch nur mit gewis- sen Einschränkungen durch den Dienstleister beeinflußbar [sic]. Das erreichbare Qualitätsniveau bewegt sich so in einer Qualitätsbandbreite, deren unteres Ni- veau [...] durch den Dienstleister zu gewährleisten ist.“

4. „Aufgrund dessen, daß [sic] eine Dienstleistung eine Zustandsänderung ist,

ist sie prinzipiell nicht wiederholbar. Auch wenn die Dienstleistung nicht zu- frieden stellt, hat sich der Ausgangszustand sowohl beim Kunden wie beim Dienstleister geändert. Damit sind für eine erneute Dienstleistung andere Aus- gangsbedingungen gegeben.“

5. Aus all dem ergibt sich, „das bei Dienstleistungen für den Kunden nicht nur

das Ergebnis des Prozesses, sondern oft auch die Qualität des Erstellungspro- zesses wichtig sind. 26

Wenn sich der Fokus des Qualitätsmanagements auf den Prozess der Dienstleistung und der hierzu bestehenden Rahmenbedingungen konzentriert, und „[…]gegenüber den Pro-

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