Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung
des Grades eines Diplom-Kaufmanns
an der Technischen Universität Berlin
Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den
deutschen Krankenhausmarkt
Fakultät VIII Wirtschaft und Management
Institut für Technologie und Management
Lehrgebiet: Management im Gesundheitswesen
Alexander
Lindenbach
Berlin, den 24.05.2007
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abbildungsverzeichnis... II
Tabellenverzeichnis ...III
Abkürzungsverzeichnis ... IV
1
Einführung ... 1
1.1
Einleitung und Problemstellung ... 1
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 4
1.3
Theoretische Grundlagen der Beschaffung und Organisation... 5
1.3.1 Begriffsbestimmung der Beschaffung und Organisation ... 5
1.3.2 Beschaffungsstrategien zur Umsetzung von Einkaufszielen... 9
1.3.3 Gestaltungsdimensionen
der
Beschaffungsorganisation ... 12
2
Lead-Buyer-Konzepte in Unternehmen ... 20
2.1 Umfeldanalyse
der
Beschaffungsorganisation ... 20
2.2 Die
DaimlerChrysler
AG... 29
2.2.1 Die Organisation der DaimlerChrysler AG ... 29
2.2.2 Das Lead-Buyer-Konzept der DaimlerChrysler AG ... 30
2.3
Die Bayer AG ... 40
2.3.1 Die Organisation der Bayer AG ... 40
2.3.2 Das Lead-Buyer-Konzept der Bayer AG ... 42
2.4
Die ThyssenKrupp AG ... 49
2.4.1 Die Organisation der ThyssenKrupp AG ... 49
2.4.2 Das Lead-Buyer-Konzept der ThyssenKrupp AG ... 50
2.5 Zusammenfassende
Ergebnisse ... 58
3
Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf den deutschen
Krankenhausmarkt ... 62
3.1
Der Krankenhausmarkt in Deutschland... 62
3.2
Probleme in der Klinikbeschaffung... 72
3.3
Darstellung eines Lead-Buyer-Konzepts für den deutschen
Krankenhausmarkt... 75
4
Zusammenfassung und Ausblick ... 87
Literaturverzeichnis ... 93
Anhang... 106
Abbildungsverzeichnis
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Operative und strategische Beschaffungsaufgaben ... 6
Abbildung 2: Herleitung der Definition der Beschaffungsorganisation ... 8
Abbildung 3: Der strategische Planungsprozess in der Beschaffung ... 11
Abbildung 4: Gestaltungsparameter der Beschaffungsorganisation... 12
Abbildung 5: Die Nettoumsatzrenditen im Ländervergleich... 21
Abbildung 6: Entwicklung der Weltmarktpreise für Rohöl und Eisenerz... 24
Abbildung 7: Das Umfeld der Beschaffungsorganisation ... 28
Abbildung 8: Das Geschäftsportfolio der DaimlerChrysler AG ... 29
Abbildung 9: Die Einkaufsorganisation der DaimlerChrysler AG... 31
Abbildung 10: Die Einkaufsorganisation IPS der DaimlerChrysler AG ... 32
Abbildung 11: Materialgruppenzuordnung zu Governance-Modellen... 34
Abbildung 12: Aufgabenverteilung in der Beschaffungsorganisation der ... 37
Abbildung 13: Gültigkeit der Governance-Modelle ... 38
Abbildung 14: Die Rahmenstruktur der Bayer AG ... 41
Abbildung 15: Die Organisation der Bayer Community ... 42
Abbildung 16: Synergistisches Beschaffungsvolumen der Bayer AG ... 44
Abbildung 17: Die Gesamtorganisation der ThyssenKrupp AG ... 49
Abbildung 18: Die Beschaffungsorganisation der ThyssenKrupp AG ... 51
Abbildung 19: Das Lead-Buyer-Konzept der ThyssenKrupp AG... 54
Abbildung 20: Der Zentralisierungsgrad in Abhängigkeit von der
Wertschöpfungshöhe ... 59
Abbildung 21: Aufhebung des Spannungsfeldes in der Beschaffungsorganisation ... 61
Abbildung 22: Einflussbereiche des deutschen Krankenhausmarktes ... 62
Abbildung 23: Bevölkerungsentwicklung der über 65-Jährigen bis 2050 ... 63
Abbildung 24: Entwicklung der Investitionsquote im deutschen Krankenhausmarkt ... 65
Abbildung 25: Die Entwicklung der aufgestellten Computertomografie- und
Magnetresonanztomografiegeräte in Deutschland von 1992 bis 2004... 68
Abbildung 26: Kosten-Erlös-Schere im Krankenhaus... 72
Abbildung 27: Beispiel eines Materialgruppenportfolios in der Klinikbeschaffung... 78
Abbildung 28: Darstellung des Lead-Buyer-Konzepts für eine Klinikkette ... 82
Abbildung 29: Crossfunktionale Bedarfsgruppenteams in einer Klinikkette ... 84
Tabellenverzeichnis
III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die Entwicklung der Organisationsstruktur in der Beschaffung von 1987
2003 ... 59
Tabelle 2: Die bundesweite Entwicklung der Anzahl der Krankenhäuser nach der
Trägerschaft von 1992 bis 2004... 67
Tabelle 3: Beispiele für Materialgruppen in der Klinikbeschaffung ... 78
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
BME
Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.
bspw.
beispielsweise
bzw. beziehungsweise
CAPS
Center for Advanced Purchasing Studies
d. h.
das heißt
etc. et
cetera
et al.
et alii
e. V.
eingetragener Verein
f., ff.
folgende, fortfolgende
i. d. R.
in der Regel
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
OHG Offene
Handelsgesellschaft
Hrsg. Herausgeber
s. o.
siehe oben
S. Seite
u. a.
und andere, unter anderem
z. B.
zum Beispiel
Einführung
1
1 Einführung
1.1 Einleitung und Problemstellung
,,Milliardengrab Einkauf" - die meisten Unternehmen verschenken bei der Beschaffung
enorme Summen und merken es oft nicht einmal. Der bislang überwiegend operativ
agierende Bereich, in dem die Sicherung der Bedarfsdeckung und Versorgung des
Unternehmens mit erforderlichen Gütern und Dienstleistungen im Mittelpunkt steht,
entwickelt sich zu einer gewinn- und wettbewerbsentscheidenden Unternehmens-
funktion (Müller 2004: S. 54 f.). Dabei ist nicht erst seit Erwin Grochla
betriebswirtschaftlich und unternehmenstheoretisch anerkannt, dass über das zugekaufte
Material (mit einbezogen alle Leistungen, die von außen im Unternehmen benötigt
werden) die Kosten und der Gewinn unmittelbar und bilanzwirksam beeinflussbar sind
(Grochla 1977: S. 181 f.). Die zunehmende Produktvielfalt, immer kürzer werdende
Innovationszyklen, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck sind seit vielen Jahren
die prägenden Umfeldentwicklungen für Unternehmen. Qualitativ hochwertige
Produkte und Dienstleistungen sind innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung zu stellen,
um den hohen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Um nachhaltig
Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu verteidigen, konzentrieren sich Unternehmen
einerseits auf ihre Kernkompetenzen und nutzen anderseits die Kernkompetenzen der
Lieferanten. Viele Unternehmen reduzierten ihre Wertschöpfungstiefen auf unter 50
Prozent. Hinzugekaufte Materialien, Waren und Dienstleistungen machen heute oft über
50 Prozent des Umsatzes aus. Mit der Folge, dass der Einkauf einen immer größeren
Einfluss auf das Unternehmensergebnis (Hebelwirkung der Beschaffung) hat (Monczka,
Trent 1998a: S. 2 ff. und Chapman et al. 1997: S. 31 f.).
Dieser Trend, die Fertigungstiefe zu reduzieren, wird weiter anhalten und der Anteil der
Eigenproduktion in den nächsten fünf Jahren zwischen 15 und 25 Prozent bei den
Unternehmen liegen, prognostiziert Professor Christopher Jahns, Leiter des Supply
Institute an der European Business School (Müller 2004: S. 56.) Die Beschaffung galt
dabei in der Industrie lange Zeit als das ungeliebte Stiefkind des Managements und
fristete ein Mauerblümchendasein. Die Qualifikation der Mitarbeiter war mäßig, das
Ansehen der Mitarbeiter gering und die Stellung in der Gesamtorganisation schwach.
Erst das radikale und nicht unumstrittene Auftreten des Spaniers Jose Ignacio Lopez de
Arriortua gegenüber den Zulieferern von zunächst General Motors und anschließend
Einführung
2
von Volkswagen verhalf dem Einkauf zu mehr Beachtung, da plötzlich erhebliche
Einsparpotenziale sichtbar wurden. Lopez und viele Nachahmer legten damit
unbeabsichtigt den Grundstein für den Bedeutungszuwachs der Beschaffungsfunktion.
In der Industrie wird die Beschaffung als eine erfolgskritische Kernfunktion im
Unternehmen heute anerkannt. (Padberg, Da-Cruz 2006: S. 279). In vielen
Unternehmen wurden organisatorische Veränderungen in der Beschaffung von den
Unternehmensleitungen eingeleitet. Die in den 80er und 90er Jahren sehr zentralen
Einkaufsorganisationen wurden stärker dezentral ausgerichtet (Rozemeijer 2000: S. 13
f.). Diese Ausrichtung der Beschaffungsorganisationen führte dazu, dass einzelne
Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften selbstständig einkauften und einheitliche
Ausschreibungen für das gesamte Unternehmen eine Seltenheit wurden. Unzählige
Lieferanten und variierende Konditionen beim Einkauf gleicher Materialgruppen im
Unternehmen waren die Folgen (Müller 2004: S. 56).
Die Koordination der organisationsübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zur Nutzung
unternehmensweiter Synergien, z. B. durch Bündelung des Einkaufsvolumens, den
Einsatz von Standardteilen und die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten, spielte
deshalb eine zunehmend wichtigere Rolle. Ein Einkaufsmanagement, das über
verschiedene Organisationseinheiten und Standorte hinweg einer Zersplitterung der
Nachfragemacht und der Einkaufskompetenzen entgegenwirkt, musste aktiv organisiert
werden. Nur so sind die Probleme eines wenig koordinierten Einkaufs, z. B. die
Verfolgung unterschiedlicher Strategien und Vorgehensweisen, unterschiedliche Preise
bei der Beschaffung der gleichen Materialgruppe und die oft ausufernde Produktvielfalt
durch fehlende Standardisierungen im Unternehmen, zu lösen (Boutellier, Zagler 2000:
S. 7 f.). Die Implementierung eines organisationsübergreifenden Materialgruppen-
managementkonzeptes, einer Organisationsform der Beschaffung, bei der die
strategischen und operativen Einkaufsentscheidungen in Bezug auf festgelegte
Materialgruppen über die gesamte Organisation abgestimmt werden, wurde immer
wichtiger (Kleinaltenkamp 2003: S. 167).
Im deutschen Krankenhausmarkt wächst angesichts des zunehmenden Kostendrucks
durch steigende Personal- und Sachkosten, den verstärkten Technikeinsatz, den
steigenden Patientenanforderungen an die Qualität der medizinischen Versorgung, den
Herausforderungen der demografischen Entwicklung, den ständigen Veränderungen der
Einführung
3
politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen die Erkenntnis, dass
organisatorische Veränderungen in der Krankenhausbeschaffung zur
Professionalisierung des Beschaffungsmanagements immer wichtiger werden.
Weitreichende organisatorische Veränderungen in der Beschaffung sind von dem
Krankenhausmanagement in diesem sich durch gesetzgeberische Interventions-
bereitschaft auszeichnenden Sektor auf den Weg zu bringen. Der heute oft
abwicklungsorientierte Krankenhauseinkauf ist zu einer professionell integrierten
Einkaufsorganisation, in der die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffung
ausgenutzt werden, weiterzuentwickeln. Im fachkompetenten Dialog zwischen
Einkäufern, Anwendern (Ärzten, Pflegern, Medizintechnikern etc.) und Lieferanten ist
eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige Versorgung aller Bedarfsträger zu
gewährleisteten. Krankenhäuser werden langfristig in diesem dynamischen, von
vielfältigen Herausforderungen geprägten deutschen Krankenhausmarkt eine qualitativ
hochwertige Versorgung nur sicherstellen können, wenn sie mit dem vorgegebenen
Vergütungsrahmen der auf Fallpauschalen basierenden Erlösbudgets auskommen
(Eichhorn, Greiling 2002: S. 36 f. und Padberg, Da-Cruz 2006: S. 279).
Bis zum Ende der 90er Jahre spielte dabei die Beschaffung eine untergeordnete Rolle.
Dies verwundert nicht, da in Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips die Sachkosten
nicht oder nur teilweise im Fokus des Klinikmanagements standen. Durch immer enger
werdende Budgets, z. B. durch die Reduzierung der Mindererlösausgleiche und
beschränkte Budgetsteigerungsraten, wird es für Krankenhäuser zunehmend wichtiger,
bei den Sachkosten, die etwa 21,5 Milliarden Euro im deutschen Krankenhausmarkt im
Jahr 2004 ausmachten (etwa ein Drittel der Gesamtkosten im deutschen
Krankenhausmarkt 2004), Einsparpotenziale zu identifizieren und zu nutzen. Dabei sind
vor allem neben der Bündelung von Material, Produktstandardisierungen und die
Erhöhung der Verhandlungsexzellenz der Aufgabenträger in der
Krankenhausbeschaffung die entscheidenden Hebel zur Minimierung der Sachkosten
(Padberg, Da-Cruz 2006: S. 268 f. und Hahn et al. 2002: S. 15).
Einführung
4
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Beschaffungsorganisationen von ausgewählten
Unternehmen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept zu analysieren und einen
Vorschlag für die Organisation der Beschaffung in einer deutschen Klinikkette zu
erarbeiten. Dabei stehen die folgenden Ausgangsfragen im Mittelpunkt der Betrachtung:
·
Wie gestalten erfolgreiche Unternehmen ihre Beschaffungsorganisation mit
integriertem Lead-Buyer-Konzept, um die Herausforderungen des
Marktumfeldes zu bewältigen?
·
Was sind die wesentlichen Merkmale und Vorteile dieser
Beschaffungsorganisation?
·
Was sind die zentralen Herausforderungen und Probleme für Krankenhäuser in
der Beschaffung im deutschen Krankenhausmarkt?
·
Wie kann das Lead-Buyer-Konzept auf eine deutsche Krankenhauskette
adaptiert werden?
·
Was sind die wesentlichen Voraussetzungen und Probleme bei der Adaption des
Lead-Buyer-Konzepts auf eine deutsche Krankenhauskette?
Ausgehend von diesen Fragestellungen gliedert sich die Arbeit in drei Hauptkapitel. Im
ersten Kapitel wird neben den theoretischen Grundlagen der Beschaffung und
Organisation der strategische Managementprozess der Beschaffung vorgestellt. Darüber
hinaus werden die wesentlichen Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation
erläutert. Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen Umfeldentwicklungen und die
damit verbundenen Herausforderungen der analysierten Unternehmen herausgearbeitet.
Im Anschluss daran werden ausgehend von der Gesamtorganisation der Unternehmen
die Einkaufsorganisationen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept analysiert und
wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst. Im letzten Kapitel wird nach der
Betrachtung des deutschen Krankenhausmarktes auf einzelne Problemfelder der
Beschaffung im Krankenhaus eingegangen. Abschließend wird auf der Grundlage der
gewonnenen Erkenntnisse der Industrieanalysen ein möglicher Gestaltungsvorschlag für
Einführung
5
die Organisation der Krankenhausbeschaffung mit integriertem Lead-Buyer-Konzept in
einer deutschen Klinikkette erarbeitet.
1.3
Theoretische Grundlagen der Beschaffung und
Organisation
1.3.1 Begriffsbestimmung der Beschaffung und Organisation
In der Einleitung wurde auf die größer werdende Bedeutung der Beschaffung und die
Wichtigkeit der Koordination von Beschaffungsaufgaben unternehmensübergreifend
hingewiesen. Da das Lead-Buyer-Konzept in die Beschaffungsorganisation integriert
ist, wird im folgenden Kapitel die Beschaffung, die Organisation sowie der daraus
abgeleitete Begriff der Beschaffungsorganisation definiert. In der Literatur finden sich
vielfältige Definitionen der Beschaffung. Nach Arnold ist die Beschaffung ein
wesentlicher Bestandteil des Wertschöpfungssystems der Unternehmung. Im Fokus
steht die Bereitstellung von Sachgütern, Dienstleistungen, Energie, Rechten,
Informationen und Kombinationen dieser Güterarten (Arnold 2007: S. 13). Fieten
versteht unter Beschaffung ,,alle diejenigen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, den
Bedarfsträgern in der Unternehmung die von diesen benötigten, nicht von der
Unternehmung selbst produzierten Verbrauchsgüter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe,
Kaufteile sowie Energie), Gebrauchsgüter (Anlagen, Werkzeuge) sowie
Dienstleistungen, z. B. Transport- und Bauleistungen aus den Beschaffungsmärkten,
verfügbar zu machen" (Fieten 1992: S. 340).
Kaufmann, der die Entwicklung der Beschaffung und die Definition des
Beschaffungsbegriffes im deutsch- und englischsprachigen Raum untersucht hat,
definiert Beschaffung als ,,all processes of supplying the company with direct and
indirect materials, services, rights, machinery and equipment from sources externel to
the organization, aimed at contributing to the achievement of sustainable competive
advantages" (Kaufmann 1999: S. 12). Auf eine Differenzierung zwischen Einkaufs- und
Beschaffungsbergriff wird in dieser Arbeit verzichtet, da in der täglichen Arbeit im
Einkauf beide Begriffe synonym verwendet werden (Monczka et al. 1998: S. 4). In der
weiteren Arbeit dienen die Definitionen von Arnold und Kaufmann als Grundlage.
Ausgehend von diesen Definitionen wird im deutschsprachigen Raum eine Zweiteilung
des Beschaffungsbegriffes in strategische und operative Beschaffung vorgenommen.
Einführung
6
Dabei steht bei der strategischen Beschaffung die Erschließung und Sicherung
langfristiger Erfolgspotenziale des Unternehmens im Mittelpunkt. Die operative
Beschaffung befasst sich weniger mit gestalterischen Aufgaben für die Zukunft, sondern
vielmehr mit abwicklungstechnischen Tätigkeiten. Die Abbildung 1 zeigt die
Zweiteilung und beispielhafte Aufgaben in der strategischen und operativen
Beschaffung (Boutellier, Locker 1998: S. 40).
Abbildung 1: Operative und strategische Beschaffungsaufgaben
Operative Aufgaben
Strategische Aufgaben
· Entwicklung und Umsetzung von
Beschaffungsstrategien
· Beschaffungsmarktforschung
· Lieferantenauswahl
· Lieferantenqualifizierung
· Abschluß von Rahmenverträgen
· Koordination von Beschaffungs-
teams
· Mitarbeit in Entwicklungsprojekten
· Entwicklung von Beschaffungs-
konzepten
· Angebotseinholung
· Bestellungen
· Abrufe
· Dokumentation
· Rechnungsprüfung
· Reklamationsbearbeitung
· Rechnungsfreigaben
· Codierungsarbeiten
· Prognoseerstellungen
Operative Aufgaben
Strategische Aufgaben
· Entwicklung und Umsetzung von
Beschaffungsstrategien
· Beschaffungsmarktforschung
· Lieferantenauswahl
· Lieferantenqualifizierung
· Abschluß von Rahmenverträgen
· Koordination von Beschaffungs-
teams
· Mitarbeit in Entwicklungsprojekten
· Entwicklung von Beschaffungs-
konzepten
· Angebotseinholung
· Bestellungen
· Abrufe
· Dokumentation
· Rechnungsprüfung
· Reklamationsbearbeitung
· Rechnungsfreigaben
· Codierungsarbeiten
· Prognoseerstellungen
Operative Aufgaben
Strategische Aufgaben
· Entwicklung und Umsetzung von
Beschaffungsstrategien
· Beschaffungsmarktforschung
· Lieferantenauswahl
· Lieferantenqualifizierung
· Abschluß von Rahmenverträgen
· Koordination von Beschaffungs-
teams
· Mitarbeit in Entwicklungsprojekten
· Entwicklung von Beschaffungs-
konzepten
· Entwicklung und Umsetzung von
Beschaffungsstrategien
· Beschaffungsmarktforschung
· Lieferantenauswahl
· Lieferantenqualifizierung
· Abschluß von Rahmenverträgen
· Koordination von Beschaffungs-
teams
· Mitarbeit in Entwicklungsprojekten
· Entwicklung von Beschaffungs-
konzepten
· Angebotseinholung
· Bestellungen
· Abrufe
· Dokumentation
· Rechnungsprüfung
· Reklamationsbearbeitung
· Rechnungsfreigaben
· Codierungsarbeiten
· Prognoseerstellungen
· Angebotseinholung
· Bestellungen
· Abrufe
· Dokumentation
· Rechnungsprüfung
· Reklamationsbearbeitung
· Rechnungsfreigaben
· Codierungsarbeiten
· Prognoseerstellungen
Quelle: in Anlehnung an Boutellier, Locker 1998: S. 40.
Diese Zweiteilung der Beschaffungsaufgaben ist sowohl in den folgenden theoretischen
Ausführungen als auch in der praktischen Analyse der Einkaufsorganisationen mit
integriertem Lead-Buyer-Konzept von großer Bedeutung. Genau wie der Beschaffungs-
wird auch der Organisationsbegriff in der Literatur umfangreich diskutiert und definiert.
In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre wurde dabei jahrelang das
instrumentelle Organisationsverständnis verfolgt. Die Organisation wird danach als
Instrument zur Steuerung der Leistungsprozesse im Unternehmen begriffen. Innerhalb
dieses instrumentellen Organisationsverständnisses bildeten sich zwei wesentliche
Richtungen heraus. Nach Gutenberg, der den funktionalen Organisationsbegriff prägte,
ist Organisation eine Funktion der Unternehmensführung, die dazu dient, die
Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen. Die Unternehmensführung soll den
gesamten betrieblichen Leistungsprozess treiben und steuern. Die Organisation ist aus
dieser Sicht ein reines Umsetzungsinstrument der Planung, geprägt durch generelle und
fallweise Regelungen (Schreyögg, Werder 2004: S. 969). Als Gegenposition zum
Einführung
7
funktionalen Organisationsbegriff steht aus instrumenteller Sicht die kosiolsche
Organisationslehre mit dem konfigurativen Organisationsbegriff. Die Organisation wird
danach definiert als ,,endgültig gedachte Strukturierung, die in der Regel auf längere
Sicht gelten soll" (Kosiol 1976: S. 28). Nach Kosiol ist bei der Organisationsgestaltung
die Gesamtaufgabe der Organisation, z. B. die Produktion von Lastkraftwagen, in den
Mittelpunkt zu stellen. Diese Gesamtaufgabe ist in Teilaufgaben, z. B. in strategische
und operative Beschaffungsaufgaben, zu zerlegen. Anschließend sind diese
Teilaufgaben zweckmäßig zu verknüpfen, z. B. zu Beschaffungsprozessen. Dieses
Organisationsverständnis ist sehr statisch ausgelegt, es steht die Stabilität und Ordnung
innerhalb der Organisation im Fokus (enge Sichtweise der Organisationsgestaltung).
Ein hierarchisches, stabiles Strukturgefüge wird in dieser Lehre vorausgesetzt. Die
Frage: ,,Warum Strukturen überhaupt notwendig sind?", wird nicht gestellt.
Beim institutionellen Organisationsbegriff wird ein ganz anderer Blickwinkel der
Organisation miteinbezogen. Nicht nur die organisatorische Strukturierung und formale
Ordnung (instrumenteller Organisationsbegriff) stehen im Fokus, es werden vielmehr
Aspekte wie die Veränderung von Strukturen, ungeplante Prozesse, Ziele und ihre
Widersprüche betrachtet (weite Sichtweise der Organisationsgestaltung). Drei zentrale
Merkmale, die spezifische Zweckorientierung, die geregelte Arbeitsteilung und
beständige Grenzen, kennzeichnen das institutionelle Organisationsverständnis.
Spezifische Zwecke sind u. a. Ziele der Organisation, wie Kosteneinsparungen oder
Umsatzsteigerungen, die keinesfalls immer identisch mit den Zielen der
Organisationsmitglieder, z. B. Freiheit am Arbeitsplatz oder Selbstkontrolle, sein
müssen. Organisationen bestehen i. d. R. aus mehreren Personen, deren Aufgaben aus
rationalen Überlegungen geteilt und verknüpft werden, um die Zielstellungen der
Organisation zu erreichen (geregelte Arbeitsteilung). Durch Regeln und
Stellenbeschreibungen wird das Ausrichten der Organisationsmitglieder an den
Organisationszielen angestrebt. Mit der Festlegung organisatorischer Grenzen
(beständige Grenzen) ist es möglich, die Innen- und Außenwelt von Organisationen zu
unterscheiden. In der heutigen Entwicklung sieht man zunehmend eine Annäherung
zwischen instrumenteller und institutioneller Sichtweise der Organisation (Schreyögg,
Werder 2004: S. 970).
Einführung
8
Die Vielfalt an Definitionen zur Beschaffung und Organisation trägt dazu bei, dass die
Definitionen zur Beschaffungsorganisation in der Praxis und Theorie ebenfalls sehr
vielfältig sind. Bei der Beschreibung der Beschaffungsorganisation stehen dabei
überwiegend strukturelle und aufbauorganisatorische Aspekte im Mittelpunkt. Dabei
darf nicht vergessen werden, dass die Beschaffung nicht nur eine Organisation hat
(instrumenteller Organisationsbegriff), sondern selbst eine Organisation als Teil der
Gesamtorganisation darstellt (institutioneller Organisationsbegriff). Durch die
Beschaffungsorganisation als Teilbereich des Unternehmens sind Außenbeziehungen zu
gestalteten (z. B. durch das Lieferantenmanagement) und Innenbeziehungen zu
koordinieren (z. B. durch Abstimmung dezentraler und zentraler
Beschaffungsabteilungen) (Arnold 2007: S. 57 f.).
In einer internationalen Studie ,,A Multy-Country Study of Strategic Topics in
Purchasing and Supply Management", veröffentlicht vom Center for Advanced
Purchasing Studies (CAPS), wird die Beschaffungsorganisation definiert als ,,the formal
way in which a firm has assigned duties, responsipilities and authority to employed
indiviuals to manage its activities, products, functions and markets to meet its
objectives" (Hendrick et al. 1999: S. 9). Diese Definition dient als Grundlage für alle
weiteren Ausführungen zur Beschaffungsorganisation in dieser Arbeit, da sie die
wesentlichen Aspekte des Organisations- und Beschaffungsverständnisses vereint
(Abbildung 2).
Abbildung 2: Herleitung der Definition der Beschaffungsorganisation
Definition der Beschaffung
Instrumenteller Organisationsbegriff
Institutioneller Organisationsbegriff
Definition der Beschaffungsorganisation
Definition der Beschaffung
Instrumenteller Organisationsbegriff
Institutioneller Organisationsbegriff
Definition der Beschaffungsorganisation
Definition der Beschaffung
Instrumenteller Organisationsbegriff
Institutioneller Organisationsbegriff
Definition der Beschaffungsorganisation
Quelle: eigene Darstellung
Um langfristigen Erfolg und hohe Ergebnisbeiträge (Hebelwirkung in der Beschaffung)
mit der Arbeit in der Beschaffungsorganisation für das gesamte Unternehmen oder
Krankenhaus zu generieren, ist es notwendig, dass klare Ziele und Strategien in der
Beschaffungsorganisation im Rahmen der strategischen Planung festgelegt werden.
Einführung
9
Diese sind zeitnah umzusetzen und regelmäßig an Veränderungen, z. B. im
makroökonomischen Umfeld, anzupassen. Da besonders Krankenhäuser und
Krankenhausketten im Bereich der strategischen Beschaffungsplanung große Defizite
aufweisen (siehe zu möglichen Problemen in der strategische Beschaffungsplanung im
Krankenhaus die Ausführungen im Kapitel 3.2) wird im folgenden Abschnitt ein
möglicher strategischer Planungsprozess im Beschaffungsbereich vorgestellt.
1.3.2 Beschaffungsstrategien zur Umsetzung von Einkaufszielen
Der klassische strategische Managementprozess, bestehend aus strategischer Analyse,
Strategieformulierung sowie der Strategieimplementierung und vorangestellter
Zielbildung, kann komplett auf den Bereich der Beschaffung übertragen werden
(Hungenberg 2004: S. 82 ff. und Appelfeller, Bucholz 2005: S. 6 ff.). Aus der
Unternehmensvision, die Auskunft über die zukünftige Gesamtunternehmens-
ausrichtung gibt, werden die strategischen Ziele des Unternehmens abgeleitet. Die
strategischen Ziele, die strategische Analyse und die daraus abgeleiteten Strategien auf
Gesamtunternehmensebene bilden die Grundlage für die Entwicklung einer
Beschaffungsvision. Aus dieser sind die langfristigen strategischen Ziele der
Beschaffung abzuleiten. In Abhängigkeit von der strategischen Gesamtausrichtung
unterscheiden sich diese besonders in ihrer Gewichtung. (Appelfeller, Bucholz 2005: S.
22 ff.). Hauptzielsetzung in der Beschaffung ist es, Erfolgspotenziale für das
Unternehmen aufzubauen und zu sichern (siehe Definition der strategischen
Beschaffung Kapitel 1.3.1). Strategische Ziele der Beschaffung sind u. a. die
Kostenreduzierung, die Versorgungssicherung, die Ausschöpfung von
Bündelungspotenzialen und Synergien über Organisationsgrenzen hinweg, die
Umsetzung von Standards, die Qualitätssicherung und die Verbesserung der
Koordination der Beschaffung im Unternehmen (Osburg 1994: S. 25 ff.). Die
strategische Analyse, bestehend aus interner und externer Analyse, die bei der
strategischen Planung auf Gesamtunternehmensebene angewendet wird, ist vollständig
auf den Beschaffungsbereich übertragbar. Bei der externen Analyse steht dabei die
Untersuchung des generellen Umfeldes, z. B. der makroökonomischen Umwelt, mit
verschiedenen Einflüssen, die auf die Gesamt- und Beschaffungsorganisation wirken im
Mittelpunkt (siehe dazu ausführlich Kapitel 2.1 und 3.1). Im Rahmen der internen
Analyse ist die Gesamt- und Beschaffungsorganisation im Unternehmen mit ihren
Einführung
10
Stärken (Vorteilen) und Schwächen (Problemen) genauer zu analysieren (siehe dazu
Kapitel 2.2.2, 2.3.2, 2.4.2 und 3.2). Die Zielvorstellungen und die Informationen der
strategischen Analyse schaffen die Grundlage für die Formulierung von Strategien in
der Beschaffung. Beschaffungsstrategien sind langfristig wirksame sowie
transaktionsübergreifende Handlungsprogramme, die zur Erschließung, zur Sicherung
und zum Aufbau beschaffungsbezogener Erfolgspotenziale eingesetzt werden und die
Wettbewerbsposition eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen (Thiell 2006: S. 62
f.).
Zur Verdichtung und vereinfachten Darstellung von Informationen und Sachverhalten,
die sich i. d. R. aus den Erkenntnissen der internen und externen strategischen Analyse
für Unternehmen ergeben, wird die Portfoliotechnik verwendet. Informationen, z. B. zu
Materialgruppen und möglichen Einsparpotenzialen, werden in Portfolios dargestellt
(ein Beispiel dazu in Kapitel 3.3). Zwei oder mehr Dimensionen zeigen die
wesentlichen Informationen der Analyse, wobei die Aussagekraft von der genauen
Beschreibung der Dimensionen abhängig ist. Vielfältige Beschaffungsstrategien, wie z.
B. Materialgruppen- oder Lieferantenstrategien, sind aus diesen Portfolios ableitbar
(Appelfeller, Bucholz 2005: S. 53 ff.). Die systematische Umsetzung von
Materialgruppenstrategien zur Sicherung eines professionellen Materialgruppen-
managements in der Beschaffungsorganisation ist dabei für erfolgreiche Unternehmen
in der Zukunft von essenzieller Bedeutung. Diese Strategien beziehen sich auf
homogene Materialgruppen und beinhalten Ziele zur unternehmensübergreifenden
Bündelung des Materials (Pooling), zur Kostenreduzierung oder Standardisierung
innerhalb der Materialgruppen (Essig, Wagner 2003: S. 290). Bei Lieferantenstrategien
steht der Lieferant als Strategieobjekt im Fokus. Die Strategie gibt die Antwort auf die
Frage: ,,Mit welchen Lieferanten und wie arbeiten wir in der Zukunft zusammen?". Sie
bildet die Grundlage des Lieferantenmanagements im Unternehmen (de Quervian,
Wagner 2003: S. 101). Nach Aussagen der Interviewpartner stellen diese beiden
Strategieformen die Grundlage der Arbeit des Materialgruppenverantwortlichen (Lead-
Buyers) dar (Reinhardt 2007). Strategien sind in der Beschaffung nicht nur zu planen
und zu verabschieden, vielmehr müssen sie umgesetzt werden. Die
Strategieimplementierung (Abbildung 3) gelingt im Sinne des klassischen Paradigmas
,,Structure follows Strategy'' nach Chandler nur, wenn die organisatorischen
Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden. Die Beschaffungsorganisation ist über
Einführung
11
wesentliche Parameter, z. B. die Arbeitsteilung und Spezialisierung oder die Vergabe
von Weisungsbefugnissen, so zu gestalten (siehe dazu Kapitel 1.3.3), dass ein optimaler
Ergebnisbeitrag durch die Beschaffung für die Unternehmung sichergestellt ist
(Appelfeller, Buchholz 2005: S. 91 f.).
Abbildung 3: Der strategische Planungsprozess in der Beschaffung
Beschaffungsvision
Zielbildung
Strategische
Analyse
- Kostenziele
- Versorgungsziele
- Standardisierung
Strategische Ziele und strategische Analyse auf Gesamtunternehmensebene
Unternehmensvision
- Interne Analyse
- Externe Analyse
Strategie-
formulierung
- Materialgruppen-
strategien
- Lieferanten-
strategien
Strategie-
implementierung
- Implementierung
und Umsetzung über
die Gestaltungs-
parameter
Controlling
Beschaffungsvision
Zielbildung
Strategische
Analyse
- Kostenziele
- Versorgungsziele
- Standardisierung
Strategische Ziele und strategische Analyse auf Gesamtunternehmensebene
Unternehmensvision
- Interne Analyse
- Externe Analyse
Strategie-
formulierung
- Materialgruppen-
strategien
- Lieferanten-
strategien
Strategie-
implementierung
- Implementierung
und Umsetzung über
die Gestaltungs-
parameter
Controlling
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg 2004: S. 82.
Monczka und Trent schreiben in einer amerikanischen Studie: ,,The right organizational
structure is essential for implementing leading-edge procurement strategies and plans.".
Sie verweisen darauf, dass die Anzahl von Unternehmen, die ihre Beschaffung um
Materialgruppen organisieren, in der Zukunft steigt. Darüber hinaus wird es zunehmend
wichtiger, crossfunktionale Materialgruppenteams, z. B. Teams aus Technikern,
Entwicklern, Vertriebsmitarbeitern und Einkäufern, in die Beschaffungsorganisation zu
verankern. Diese sind unter der Führung eines Materialgruppenverantwortlichen dafür
zuständig, dass die Materialgruppen beschaffungsseitig vollständig bearbeitet werden
(Monczka, Trent 1998a: S. 5 f.). Der gesamte strategische Planungsprozess in der
Beschaffung ist zusätzlich durch ein permanentes Controlling zu begleiten. In
regelmäßigen Workshops, in denen u. a. Einkaufsleiter, Geschäftsführer und Anwender
(Ärzte, Pflegekräfte in Krankenhäusern) teilnehmen, wird der Beschaffungsplan in der
Einführung
12
Beschaffungsorganisation, z. B. das Erreichen von Standardumsetzungen oder
Kostensenkungszielen innerhalb von Materialgruppen, analysiert und angepasst (Da-
Cruz, Schommer 2006: S. 38). Der erläuterte Planungsprozess dient in dieser Arbeit
zum einen als Grundlage zur Analyse der Beschaffungsorganisationen und wird zum
anderen zur Erstellung eines Organisationskonzeptes für den deutschen
Krankenhausmarkt genutzt. Bei den Analysen ist die Betrachtung der verschiedenen
Ausprägungen einzelner Gestaltungsdimensionen in der Beschaffungsorganisation sehr
hilfreich. Eine Beschaffungsorganisation mit integriertem Lead-Buyer-Konzept ist so
aufzubauen, dass ein maximaler Ergebnisbeitrag durch die Beschaffung für das
Unternehmen oder das Krankenhaus erzielt wird (Hebelwirkung der Beschaffung
Kapitel 1.1).
1.3.3 Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation
In der Literatur werden eine Vielzahl von Parametern zur Gestaltung der Organisation
diskutiert. Kieser und Walgenbach beschreiben in ihrem aktuellen Buch zur
Organisation 5 Parameter: die Spezialisierung, die Koordination, die Konfiguration, die
Entscheidungsdelegation sowie die Formalisierung (Kieser, Walgenbach 2004: S. 77).
In Anlehnung an Jahns, Kieser und Walgenbach und durch Ergänzungen aus
internationalen Studien zum Aufbau von Beschaffungsorganisationen werden die
folgenden fünf Parameter (Abbildung 4), das sind der Handlungsspielraum, der
Zentralisierungsgrad, die Spezialisierung, die Konfiguration und die Kooperation zur
Gestaltung und Beschreibung der Beschaffungsorganisation, kurz betrachtet.
Abbildung 4: Gestaltungsparameter der Beschaffungsorganisation
Ausprägungen
Gestaltungsdimensionen
versus
Strategische
Beschaffung
Operative
Beschaffung
1. Handlungsspielraum
versus
Zentrale
Beschaffung
Dezentrale
Beschaffung
2. Zentralisierungsgrad
versus
Konzern-/Unternehmens-
intern
Konzern-/Unternehmens-
übergreifend
5. Kooperation
versus
Einliniensysteme
Mehrliniensysteme
4. Konfiguration
versus
Funktionsorientierte
Beschaffung
Objektorientierte
Beschaffung
3. Spezialisierung
Ausprägungen
Gestaltungsdimensionen
versus
Strategische
Beschaffung
Operative
Beschaffung
1. Handlungsspielraum
versus
Strategische
Beschaffung
Operative
Beschaffung
1. Handlungsspielraum
versus
Zentrale
Beschaffung
Dezentrale
Beschaffung
2. Zentralisierungsgrad
versus
Zentrale
Beschaffung
Dezentrale
Beschaffung
2. Zentralisierungsgrad
versus
Konzern-/Unternehmens-
intern
Konzern-/Unternehmens-
übergreifend
5. Kooperation
versus
Konzern-/Unternehmens-
intern
Konzern-/Unternehmens-
übergreifend
5. Kooperation
versus
Einliniensysteme
Mehrliniensysteme
4. Konfiguration
versus
Einliniensysteme
Mehrliniensysteme
4. Konfiguration
versus
Funktionsorientierte
Beschaffung
Objektorientierte
Beschaffung
3. Spezialisierung
versus
Funktionsorientierte
Beschaffung
Objektorientierte
Beschaffung
3. Spezialisierung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jahns 2005: S. 266.
Einführung
13
Bei dem zu bestimmenden Handlungsspielraum in der Beschaffung steht die Festlegung
und Zuordnung von strategischen und operativen Aufgaben zu verschiedenen
Aufgabenträgern im Fokus. Um eine Überlastung der Aufgabenträger bei der
Aufgabenerfüllung von operativen und gleichzeitig strategischen Aufgaben in der
Beschaffung zu vermeiden, sind diese Trennung und die eindeutige Zuordnung sehr
vorteilhaft (Jahns 2005: S. 267). Durch die Entkopplung von Ansprechpartnern, auf der
einen Seite für die Verhandlung mit Lieferanten (strategische Aufgaben) und auf der
anderen Seite bei der Zusammenarbeit im operativen Tagesgeschäft (operative
Aufgabe), kann ein größeres Aufgabenspektrum in der Beschaffung besser bearbeitet
werden. Z. B. können Beschaffungsmärkte besser und umfangreicher durch die
strategischen Einkäufer analysiert werden. Außerdem sind emotionale Bindungen zu
Lieferanten, die sich aus der täglichen operativen Zusammenarbeit ergeben können und
einen notwendigen Lieferantenwechsel blockieren, reduzierbar. (Buchholz 1999: S. 272
f.). Im engen Zusammenhang mit der Festlegung des Handlungsspielraumes einzelner
Aufgabenträger steht die Wahl des Zentralisierungsgrades in der Beschaffungs-
organisation. Die Regelung der Kompetenzverteilung und das Ausmaß der
Zuständigkeit der einzelnen Aufgabenträger ist festzulegen. Die Verteilung von
Befugnissen der Aufgabenträger ist dabei am Grundsatz der Übereinstimmung von
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auszurichten. Für die im Rahmen der
Arbeitsteilung festgelegten Aufgaben (z. B. strategische und operative Aufgaben in der
Beschaffungsorganisation) sind Rollen und Zuständigkeiten zu definieren. Um
mögliche spätere Konflikte bei der Aufgabenerfüllung zu vermeiden, sind darüber
hinaus die Befugnisse der Aufgabenträger in der Beschaffung klar und verständlich zu
formulieren (Grochla 1982: S. 169 ff.).
Im Zeitablauf der Organisationsentwicklung lässt sich bei der Festlegung von
Entscheidungsbefugnissen eine Bewegung hin zur zentralen oder dezentralen
Ausrichtung in der Organisation der Beschaffung feststellen (Large 2000: S. 289 f.). Die
extremen Ausrichtungen einer völlig zentralen oder dezentralen Beschaffungs-
organisation bieten verschiedene Vor- und Nachteile. Leenders und Fraser Johnson
stellen diese sehr umfangreich in ihrer internationalen Studie ,,Major Structural
Changes in Supply Organization" aus dem Jahr 2000 dar. Vorteile einer stark zentral
ausgerichteten Beschaffungsorganisation sind u. a.:
Einführung
14
·
die einfachere Zentralisierung von Know-how und Kompetenz in der
Beschaffung,
·
die bessere Bündelungsmöglichkeit von Mengen,
·
die höhere Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten durch Bündelung von
Mengen und Know-how,
·
die besseren Koordinations- und Kontrollmöglichkeiten der gesamten
Beschaffungsaktivitäten durch die einfachere Abstimmung der Aufgabeträger,
·
und die einfachere Möglichkeit und Durchsetzung von Standardisierungen, z. B.
bei Beschaffungsprozessen und Produkten.
Einsparungen sowohl beim Einkauf (konditionelle Kosteneinsparungen) als auch durch
Prozessoptimierungen (prozessuale Kosteneinsparungen) sind somit erzielbar. Daneben
gibt es eine Vielzahl von Nachteilen einer stark zentral ausgerichteten Beschaffungs-
organisation. Dazu gehören:
·
die mangelnde Flexibilität durch die fehlende Nähe zum Bedarfsträger, z. B. zur
Forschung und Entwicklung bei stark dezentral ausgerichteten Unternehmen,
·
die nicht vorhandene Problemorientierung der Aufgabenträger in der
Beschaffung, z. B. durch den fehlenden Einkauf vor Ort bei international
agierenden Unternehmen im Ausland,
·
die verminderte Schnelligkeit der Anpassung an Veränderungen in dynamischen
Märkten, z. B. durch die fehlende Integration von Einkaufsmitarbeitern in
dezentrale Vertriebsteams
·
und die fehlende technologische Kompetenz der Aufgabenträger im Einkauf, die
sich aus der mangelnden Nähe zum Vertrieb und der Forschung und
Entwicklung ergibt.
Die Vorteile der zentralen Beschaffung sind gleichzeitig die Nachteile der dezentralen
und umgekehrt (Leenders, Fraser Johnson 2000: S. 18 ff.). Neben diesen eher
theoretischen Extremen der völlig zentral oder dezentral ausgerichteten
Einführung
15
Beschaffungsorganisation sind in Unternehmen Mischformen vorzufinden, so genannte
hybride Strukturen. Die Beschaffungsorganisation stellt dabei im Aufbau eine
Kombination aus zentralen und dezentralen Bereichen dar. Mit dieser Struktur wird die
Zielsetzung verfolgt, die Vorteile sowohl der zentralen als auch dezentralen
Beschaffung gleichzeitig zu nutzen (Quayle 2006: S. 63 f.). Großkonzerne besitzen i. d.
R. neben einem Zentralbereich oder zentralen Gremien, in denen überwiegend
strategische Beschaffungsaufgaben im Fokus stehen, eine Vielzahl von operativen
Beschaffungseinheiten, die dezentral weltweit verteilt sind und agieren. Aus
Gesamtkonzernsicht stehen in diesen dezentralen weltweit verteilten Einheiten
vorrangig die operativen Abwicklungsaufgaben der Beschaffung im Mittelpunkt. Mit
dem Lead-Buyer-Konzept, integriert in eine Beschaffungsorganisation, die aus
zentralen und dezentralen Bereichen besteht, wird eine hybride Ausrichtung in der
Beschaffung zur Ausnutzung der Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffung
unterstützt (siehe dazu Kapiteln 2.2.2 ff.) Einem Aufgabenträger einer dezentralen
Beschaffungseinheit, i. d. R. einem operativen Einkäufer dieser Einheit, wird zentrale
Verantwortung für die konzernweite Beschaffung ausgewählter Materialgruppen
übertragen. Dieser Aufgabenträger ist damit verpflichtet, zentrale strategische Aufgaben
in der Beschaffung für den Gesamtkonzern zu übernehmen (Jahns 2005: S. 270).
Im Mittelpunkt der dritten Gestaltungsdimension steht die Frage der Spezialisierung in
der Beschaffungsorganisation. Dabei kann zwischen produkt- (objekt-) und
funktionsorientierten Gestaltungsformen unterschieden werden. Produktorientierte
Einkaufsorganisationen sind gegliedert nach den Spezifikationen der zu beschaffenden
Produkte, z. B. in Materialgruppen. In funktionsorientierten Einkaufsorganisationen
steht die Gliederung nach Aufgaben, wie z. B. strategischen und operativen
Beschaffungsaufgaben, im Vordergrund. Mit zunehmender Größe der Unternehmen
sind auch hier Mischformen beider Gestaltungsmöglichkeiten vorzufinden.
Zentralbereiche konzentrieren sich dabei zunehmend auf die Übernahme strategischer
Aufgaben für die konzernübergreifende Beschaffung von Materialgruppen. In den
operativen dezentralen Einheiten werden für diese Material- oder Produktgruppen die
operativen Abwicklungsaufgaben in der Beschaffung sichergestellt (Hungenberg 2004:
S. 201 f., Boutellier, Zagler 2000: S. 31 ff. und Jahns 2005: S. 271).
Einführung
16
Bei der Konfiguration (Festlegung von Weisungsbefugnissen) steht die Erfassung der
äußeren Form des Stellengefüges im Fokus. Besonders in großen Organisationen erfolgt
eine mehrstufige Gliederung in Verantwortungsbereiche, wobei Leitungsstellen gebildet
werden, die zur Durchführung von Koordinationsaufgaben mit Weisungsbefugnissen
ausgestattet sind. So entstehen mehrstufige Systeme von Instanzen, die untereinander
durch Weisungsbeziehungen verknüpft sind. Weisungsbeziehungen führen zu Über-
und Unterordnungsverhältnissen. In der klassischen betriebswirtschaftlichen
Organisationslehre werden die Grundformen des Einlinien- und Mehrliniensystems
unterschieden. Im Einliniensystem unterstehen einzelne Aufgabenträger sowohl
fachlich und als auch disziplinarisch nur einer vorgelagerten Instanz. Das
Einliniensystem beruht auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, das 1919 von
dem Franzosen Henri Fayol formuliert wurde. Werden einzelne Aufgabenträger
mehreren Instanzen gleichzeitig unterstellt, spricht man von einem Mehrliniensystem.
In diesem System, das auf Taylor 1911 zurückgeht, wird gefordert, dass die
Leitungsfunktion für eine organisatorische Einheit auf mehrere Instanzen
(Mehrfachunterstellung) verteilt wird (Hungenberg 2004: S. 204 und Kieser,
Walgenbach 2004: S. 137 ff.). Häufig werden beide Prinzipien zur Festlegung von
Weisungsbefugnissen kombiniert. Dabei wird i. d. R. eine eindeutige disziplinarische
Unterstellung der Aufgabenträger in der Beschaffung unter eine Instanz vorgenommen.
Für bestimmte Aufgaben, die besonderes Fachwissen und Kompetenz verlangen,
werden ausgewählte Aufgabenträger mehrmals fachlich unterstellt. Ein Aufgabenträger
hat damit i. d. R. einen disziplinarischen Vorgesetzten und mehrere fachliche
Vorgesetzte. Typisch ist diese Art der Mehrfachunterstellung in Unternehmen, die
räumlich dezentral verteilte Einheiten in der Beschaffungsorganisation besitzen
(Hungenberg 2004: S. 204 und Appelfeller, Buchholz 2005: S. 94 und Kieser,
Walgenbach 2004: S. 137 ff.).
Durch diese Mehrfachunterstellung sind die unterstellten Rollen zum einen dem Leiter
der operativen dezentralen Einheit (dem Leiter der Beschaffungseinheit des
Teilkonzerns) und zum anderen einem zentralen Gremium (dem Leiter eines zentralen
Beschaffungsgremiums im Konzern), welches die Beschaffungsaktivitäten auf
Gesamtunternehmensebene steuert und koordiniert, verpflichtet, zu berichten. Da
jedoch die Interessen der dezentralen Einkaufsleiter von denen des Leiters des zentralen
Gremiums auf Gesamtkonzernebene abweichen können, kommt es häufig zu
Einführung
17
Problemen. Zielstellung auf Konzernebene ist es, z. B. mögliche Bedarfe über
Organisationsgrenzen hinweg zu bündeln und strategiekonform zu beschaffen,
Richtlinien bei der Beschaffung einzuhalten und mit genau festgelegten strategischen
Lieferanten zusammenzuarbeiten. Die dezentralen Einkaufsleiter hingegen versuchen,
möglichst schnell mit ihren bevorzugten Lieferanten zu verhandeln, ohne die
Konzernrahmenverträge zu berücksichtigen. Ein möglicher Ansatz zur Lösung dieses
Problems ist die getrennte Vergabe von fachlichen und disziplinarischen
Weisungsrechten. Konzernweit wird dem Leiter des Zentralbereichs der Beschaffung
das fachliche Weisungsrecht für Aufgabenträger, die Beschaffungsaktivitäten von
ausgewählten Materialgruppen verantworten, die konzernübergreifend zu beschaffen
sind, zugesprochen. Disziplinarisch bleiben die Einkäufer, z. B. die Lead-Buyer, für
festgelegte Materialgruppen den Einkaufsleitern der operativen Einheiten unterstellt.
Eine zweite Möglichkeit besteht darin, dass der dezentrale Einkaufsleiter sowohl das
fachliche als auch disziplinarische Weisungsrecht für die ihm unterstellten Einkäufer in
seiner Einheit erhält, und das der Leiter des Zentralbereichs der Beschaffung durch
Vorgaben von Richtlinien die konzernübergreifenden Beschaffungsaktivitäten steuert.
Durch verbindliche Richtlinien werden die Aufgabenträger der operativen Einheiten
verpflichtet, bei der Beschaffung die abgeschlossenen konzernweit gültigen
Rahmenverträge und festgelegten strategischen Lieferanten zu nutzen. Neben dieser
Richtlinienkompetenz können dem Leiter des Zentralbereichs der Beschaffung im
Konzern Budgets zugesprochen werden. Mit Bonuszahlungen werden die operativen
Einkäufer für besondere Erfolge bei der Umsetzung von Strategien, wie z. B. das
Erzielen von hohen Kosteneinsparungen durch Prozessverbesserungen, am Jahresende
belohnt. Bereichsspezifische und konzernübergreifende Interessen sind damit
harmonisierbar (Jahns 2005: S. 272 f.).
Ein weiteres Koordinationsinstrument sind Zielvereinbarungen, die im Rahmen von
Planungs- und Kontrollsystemen das Ergebnis der Planung und zugleich der
Ausgangspunkt für Kontrollen sind. In diesen Vereinbarungen werden verschiedene
Inhalte und Zeitbezüge, z. B. Lieferantenreduktionsziele, Standardisierungsziele oder
Kostenreduktionsziele, für ein Jahr oder ein Quartal verankert. Dies ermöglicht
periodische Kontrollen und Leistungsbeurteilungen von Aufgabenträgern in der
Beschaffung. Die Festlegung dieser Ziele sollte dabei nicht autoritär sondern kooperativ
erfolgen, was der Konzeption des ,,Management by objectives'' (Führung durch
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