II

Kurzfassung

Jedes Unternehmen strebt nach Erfolg am Markt; deren langfristigen Ziele sind erfolgreicher Absatz der Produkte, kontinuierliches Wachstum und Gewinnsteigerung. Informationen zu den Wettbewerbern spielen hier eine entscheidende Rolle: Wer sind meine Wettbewerber? Wie sind deren Produkte? An welchen Standorten produzieren diese? Dies sind nur ein paar Fragen, deren Beantwortung im heutigen Markt mit immer stärker wachsenden Konkurrenzdruck, von großer Bedeutung sind. Gegenstand dieser Arbeit ist ein Leitfaden für Unternehmen, mit dessen Hilfe eine strukturierte Wettbewerbsbeobachtung durchgeführt werden kann. Angefangen bei den Voraussetzungen im Unternehmen, über die Verarbeitung der gewonnen Informationen, bis hin zu Maßnahmen, die getroffen werden müssen, um so wenig wie möglich über das eigene Unternehmen zu verraten.

Abstract

Each enterprise strives for success at the market; their long-term objectives are the successful sale of products, a continuous growth and an increase in profit. Therefore, in-formation about the competitors plays a crucial role: Who are my competitors? How are their products? At which locations do they produce? These are only a few questions which reflect the demand for information in a highly competitive business environment. This dissertation is a guideline which supports enterprises in establishing a structrured competitor observation. It starts with the description of general preconditions in the enterprise, continues with important aspects of analyzing and processing the gathered in-formation and finally closes with useful hints how to define measures to prevent that competitors gain critical information about the own enterprise.

III

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung   II

Abstract   II

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis VII   

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1  Einleitung  1

1.1  Ziel der Diplomarbeit  1

1.2  Aufbau der Diplomarbeit  2

2  Definitionen.  3

2.1  Zeichen, Daten, Informationen und Wissen.  3

2.1.1  Zeichen und Daten  3

2.1.2  Informationen  4

2.1.3  Wissen  4

2.2  Competitive Intelligence (CI)  4

3  Competitive Intelligence im Detail  7

3.1  CI-Situation in deutschen Großunternehmen.  7

3.2  Warum C?I  7

3.3  Ziele und Aufgaben.  8

3.4  Einsatzbereiche von CI  9

3.4.1  Einkauf  10

3.4.2  Finanzwesen und Controlling  10

3.4.3  Forschung Entwicklung  10

3.4.4  Geschäftsleitung und strategische Planung  11

3.4.5  Informationstechnologie  11

3.4.6  Marketing  12

3.4.7  Personal  12

3.4.8  Produktion  12

3.4.9  Presse.  13

3.4.10  Vertrieb  13

3.5  Organisatorische Voraussetzungen im Unternehmen  13

3.6  Softwareunterstützung  15

IV

3.6.1  CI-Software  16

3.6.2  Auswahl von und Anforderungen an geeignete Software.  17

3.6.3  Nutzung von Web 2.0 Technologien  17

3.7  Abgrenzung zur Marktforschung  18

3.8  Ethisch und legal?  19

4  Der CI-Prozess.  21

4.1  Bestimmung des Informationsbedarfs.  22

4.1.1  Interviewformen  25

4.1.2  Das persönlich-mündliche Interview  26

4.1.3  Das telefonisch-fernmündliche Interview  26

4.1.4  Die schriftliche Befragung  27

4.1.5  Die Onlinebefragung  28

4.2  Planung des Vorgehens bei der Recherche und Identifizierung relevanter  

Quellen   28

4.3  Datenerhebung  29

4.4  Aufbereitung der erhobenen Informationen.  29

4.5  Analyse und Interpretation  30

4.6  Bereitstellung und Kommunikation  31

4.7  Strategieableitung und Entscheidungsfindung  32

4.8  Ergebniscontrolling  32

5  Informationsquellen.  34

5.1  Primärquellen  34

5.1.1  Unternehmensinterne Primärquellen.  34

5.1.2  Unternehmensexterne Primärquellen  35

5.2  Sekundärquellen.  36

5.2.1  Unternehmensinterne Sekundärquellen.  36

5.2.2  Unternehmensexterne Sekundärquellen.  37

5.3  Internet und Suchmaschinen  37

5.4  Fachdatenbanken.  38

5.4.1  Bibliografische Datenbanken  38

5.4.2  Volltextdatenbanken  38

5.4.3  Faktendatenbanken.  39

5.4.4  Statistische Datenbanken  39

5.4.5  Vor- und Nachteile von Online-Datenbanken.  39

5.4.6  Die Auswahl des richtigen Hosts  40

5.5  Human Intelligence  41

5.5.1  Identifikation von Gesprächspartnern  42

5.5.2  Allgemeine Tipps zu HUMNIT  43

V

6  Verarbeitung der gewonnenen Informationen  44

6.1  Wettbewerberprofile.  46

6.1.1  Vorgehensweise zur Erstellung von Wettbewerberprofilen.  46

6.1.2  Typischer Inhalt eines Wettbewerberprofils  47

6.1.3  Checkliste Wettbewerberprofil  47

6.2  Stärken-Schwächen-Analyse.  49

6.2.1  Vorgehensweise bei der Stärken-Schwächen-Analyse  50

6.3  SWOT-Analyse  51

6.3.1  Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse.  52

6.3.2  Stärken-Schwäche Checkliste  53

6.3.3  Chancen-Risiko-Checkliste.  56

6.4  Wargaming  57

6.4.1  Wargaming-Ansätze.  58

6.4.2  Vorgehensweise  59

6.5  Szenariotechnik  61

6.5.1  Vorgehensweise bei der Szenario-Erarbeitung  62

6.6  Patentanalyse.  66

6.6.1  Vorgehensweise bei der Patentanalyse  68

6.6.2  Zusätzliche Punkte, die bei der Patentanalyse zu beachten sind.  69

7  Counter Intelligence.  70

7.1  Informationslücken  70

7.2  Allgemeine Empfehlungen zur Prävention  72

7.2.1  Maßnahmen bei der Personalgewinnung  73

7.2.2  Maßnahmen bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses.  74

7.2.3  Systematische und qualifizierte Sicherheitsunterweisung  74

8  Zusammenfassung und Ausblick  76

Anhang A:  Informationsquellen  IX

Literaturverzeichnis   XI

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissenstreppe nach North, 2002, S.39. ......................................................3 Abbildung 2: Argumente die für Einführung von Competitive Intelligence sprechen

nach Glasbrenner et al., 2004, S.44. ...............................................................8 Abbildung 3: Competitive-Intelligence-Stabstellen nach Altensen. (vgl. Pfaff, 2005a,

S.42)..............................................................................................................14 Abbildung 4: Marginaler Nutzen der CI-Evolutionsphasen nach Michaeli, 2006, S.6...15 Abbildung 5: Verwendete Technologien zur CI-Unterstützung nach Fehringer et al.,

2006, S.10. ....................................................................................................16 Abbildung 6: Abgrenzung Marktforschung, Competitive Intelligence und

Wirtschaftskriminalität nach Michaeli (vgl. Michaeli, 2006, S. 36). ...........19 Abbildung 7: Zeitlicher Bedarf der einzelnen Schritte des CI-Zyklus nach Michaeli,

2006, S. 117. ...............................................................................................21 Abbildung 8: Der Intelligence Cycle. Eigene Darstellung nach Michaeli, 2006, S.117-

154; Pfaff, 2005a, S. 96-131.........................................................................22 Abbildung 9: Ranking der wichtigsten Informationsbedürfnisse nach Gayer S.13 ........23 Abbildung 10: Informationsbedürfnisse nach Picot et al., 2003, S.82. ...........................23 Abbildung 11: Informationsherkunft in Anlehnung an Michaeli (2005c, Folie 3) .........34 Abbildung 12: Verwendete Methoden der CI-Analyse nach Eichler et al, 2007, S.23...44 Abbildung 13: Von CI-Experten eingesetzte Analysemethoden nach Hartwig, 2003,

S.54. ..............................................................................................................46 Abbildung 14: Ablauf eines Wargames nach Fink et al., 2006, S.214............................60 Abbildung 15: Denkmodell der Szenariotechnik in der Form des Szenario-Trichters

nach Geschka et al., 1992, S.315).................................................................61 Abbildung 16: Die acht Schritte der Szenariotechnik nach Geschka et al., 1992, S.319.64 Abbildung 17: Prozess der Patentanalyse in Anlehnung an Michaeli,2006, S. 241;

Mieke, 2004, S.22.........................................................................................68

VII

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Verfahren der Informationsbedarfsermittlung.  25

Tabelle 2:  Vor- und Nachteile von Online-Datenbanken.  40

Tabelle 3:  Die wichtigsten Online-Hosts im Überblick.  41

Tabelle 4:  Seminaranbieter und deren Angebot an Analysemethoden.  45

Tabelle 5:  Checkliste Wettbewerberprofil.  49

Tabelle 6:  Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zum Wettbewerb  50

Tabelle 7:  SWOT-Analyse  51

Tabelle 8:  Stärken-Schwäche Checkliste.  55

Tabelle 9:  Chancen-Risiko-Checkliste.  57

Tabelle 10:  Ausschnitt aus der Tabelle - Bedeutung der verschiedenen  

Gefahrenbereiche   71

VIII

Abkürzungsverzeichnis

BND Bundesnachrichtendienst CI Competitive Intelligence CIA Central Intelligence Agency CIT Competitive Intelligence Tool CMS Content-Management-System CRM Customer-Relationship-Management-Systeme DCIF Deutsche Competitive Intelligence Forum DMS Dokumenten-Managemet-Systeme F&E Forschung und Entwicklung GuV Gewinn- und Verlustrechnung HUMINT Human Intelligence IT Infornationstechnik KIQ Key Intelligence Questions - Schlüsselfragen KIT Key Intelligence Topic - Schlüsselthemen MKT Marketing ROI Return on Investment SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats Wbw Wettbewerber

1

1 Einleitung

Der Nutzen von Informationen über die Wettbewerber ist alt bewährt. Schon im alten China waren Informationen über den „Feind“ von größter Wichtigkeit. „Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“ (Sunzi, 500 v. Chr., S.14). Die Beobachtung des Wettbewerbs ist in den letzten Jahren für viele Unternehmen unabdingbar geworden. Die Wettbewerbsbeobachtung hat sich anders als in Deutschland, in Skandinavien, USA, Kanada oder Frankreich bereits etabliert. Trotz der im Vergleich zu anderen Nationen schlechteren Bekanntheit im deutschsprachigen Raum verbesserte sich die Situation in den letzten Jahren stark. Die Bedeutung der Wettbewerbsbeobachtung und die im Optimalfall daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile nehmen bei den Unternehmen einen immer größeren Stellenwert ein. (vgl. Deltl, 2004, S.5). „Heutzutage könnten Wettbewerbsvorteile kaum wichtiger sein. Auf der ganzen Welt haben Unternehmen sich mit vermindertem Wachstum sowie mit inländischen und weltweit tätigen Konkurrenten auseinanderzusetzen, die sich nicht mehr so verhalten, als ob der größer werdende Kuchen noch für alle groß genug wäre." (Porter, 1995, S.15).

Wer sich auf dem Markt behaupten will, ist auf aktuelle Informationen über seine Wettbewerber angewiesen, um eine langfristige Sicherung des Markterfolgs zu gewährleisten. Mithilfe der richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt können unter anderem die eigene Position gestärkt und Konkurrenten im Wettbewerb um Aufträge verdrängt werden. (vgl. Kairies, 2007, S.1).

1.1 Ziel der Diplomarbeit

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es ein Leitfaden für Unternehmen zu entwerfen, mit dessen Hilfe eine strukturierte Beobachtung des Wettbewerbs durchgeführt werden kann. Dieser Leitfaden richtet sich speziell an Unternehmen, die noch keine oder nur geringe Erfahrung mit Competitive Intelligence haben. Er soll einen ersten Gesamteindruck über das Thema verschaffen, den Lesern die Wichtigkeit des Themas näher brin- gen und bei der Umsetzung im Unternehmen Hilfestellung leisten.

2

1.2 Aufbau der Diplomarbeit

Im zweiten Kapitel werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe definiert, um ein einheitliches Verständnis der Leser zu schaffen. Im dritten Kapitel erhält der Leser einen genaueren Überblick zu Competitive Intelligence (CI). Dazu gehören die Ziele, die CI verfolgt, Gründe, die für eine systematische Wettbewerbsbeobachtung sprechen, die aktuelle Situation in Deutschland und die organisatorischen und technischen Voraussetzungen im Unternehmen. Das vierte Kapitel beleuchtet den kompletten Prozess der Wettbewerbsbeobachtung anhand des „Intelligenten Kreises“, eines nie endenden Prozesses. Kapitel fünf zeigt die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung auf, welche Informationsquellen es innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens gibt und wie der Mensch als Informationsquelle genutzt werden kann. Nachdem die relevanten Informationen gesammelt wurden, bedarf es bestimmter Methoden diese zu verarbeiten. Dazu werden in Kapitel sechs verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt und mit Checklisten für eine einfachere Umsetzung ergänzt. Was das eigene Unternehmen aufwendet, um an Informationen über die Konkurrenz zu gelangen, kann ebenso von diesen angewendet werden. Kapitel sieben beschreibt hierzu, worauf Unternehmen achten müssen, damit die Konkurrenz so wenig wie möglich über das eigene Unternehmen in Erfahrung bringt.

3

2 Definitionen

Zentrale Begrifflichkeiten dieser Arbeit haben in der Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch häufig unterschiedliche Sinngehalte. Um Irrtümer und Fehlinterpretationen zu vermeiden, werden die Begriffe Daten, Informationen und Wissen in diesem Kapitel kurz erläutert.

Des Weiteren wird Competitive Intelligence eindeutig definiert und kurz auf die Vielzahl der synonym verwendeten Begrifflichkeiten eingegangen.

2.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

Aufgrund verschiedener Definitionen aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen werden hier nur die, für diese Arbeit relevanten Wortbedeutungen erklärt. Dabei wird auf die Grundbausteine der Wissenstreppe von North eingegangen. (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Wissenstreppe nach North, 2002, S.39.

2.1.1 Zeichen und Daten

Zeichen stehen in der Wertschöpfungskette an unterster Position; dies können zum Beispiel Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen sein.

Daten sind eine Folge von Zeichen, die noch nicht interpretiert sind und den Bestimmungen eines formalen Regelsatzes (Syntax) entsprechen. Sie können in gespeicherter, visueller (Text, Bilder), gedruckter oder akustischer Form (Sprache, Musik) vorliegen. Daten stellen Fakten dar, besitzen jedoch noch keine Bedeutung an sich. Ausdrucksformen „nicht-verbaler Kommunikation“ oder „emotive Qualitäten von Verhaltensweisen“ gehen, falls diese nicht codiert werden können, verloren. (vgl. Wilke, 2001, S.8).

4

2.1.2 Informationen

Daten werden zu Informationen, wenn sie in einem Bedeutungskontext stehen; anders formuliert: Daten bekommen erst eine Bedeutung, wenn sie sich in einem bestimmten Zusammenhang als nützlich erweisen, um z. B. eine Situation zu beurteilen oder eine Entscheidung zu treffen. Wenn also eine Prozentangabe gemacht wird, z. B. 27 %, dann stellt diese Angabe eine Zeichenfolge dar, welche aus zwei Zahlen und einem Prozentzeichen besteht. Angesichts des Prozentzeichens kann eine so genannte „Ordnungsregel“ zugewiesen werden, d. h., bei dem Zahlenwert handelt es sich wahrscheinlich um eine Prozentangabe. Diese Zeichenfolge wird nach North erst durch einen Bezug, durch die Zuweisung eines Bedeutungskontextes, zu einer Information, wie zum Beispiel 27 % Produktivitätssteigerung der Elektronikfertigung pro Quartal. (vgl. North, 2002, S.38).

2.1.3 Wissen

Information wird nach North erst zu „wertvollem Wissen“, wenn eine zweckdienliche Vernetzung zu vergangenen oder aktuellen Informationen hergestellt werden kann. Übertragen auf das Beispiel in Kapitel 2.1.2, wäre dies die Vernetzung der Produktivitätssteigerung von 27 % im ersten Quartal 2007 mit dem Produktivitätszuwachs des letzten Quartals 2006 und den persönlichen, historischen Erfahrungen des Betrachters. North weißt außerdem darauf hin, dass die Interpretation von Wissen hinsichtlich unterschiedlicher kulturellen Kontexten sehr differenziert ausfallen kann. (vgl. North, 2002, S.38-39).

„Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertevorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet.“ (Davenport et al, 1998, S. 32).

2.2 Competitive Intelligence (CI)

Die Verwendung des Begriffs Competitive Intelligence ist sehr weitreichend. Die Spanne reicht von sinnvollen, legitimen Informationssystemen für die Durchführung strategischer Planungen bis hin zur verbotenen Spionage unter dem Vorwand der Marktforschung. (vgl. Lux et al., 2002, S.24).

Des Weiteren werden im deutschsprachigen Raum laut Michaelis (2006, S.4), anstelle der Bezeichnung CI auch Ausdrücke wie Konkurrenzanalyse bzw. -forschung, Wettbewerberanalyse, bzw. -forschung, Wettbewerbsanalyse, bzw. -forschung und Frühaufklä- rung, synonym verwendet.

5

Wird Intelligence historisch betrachtet, so handelt es sich um einen militärischen Begriff. Aus dem militärischen Fachjargon übersetzt, trifft (Früh- bzw. Feind-) Aufklärung am ehesten zu. Das Ziel ist es hierbei den Feind frühzeitig aufzuklären, um der militärischen Führung die Möglichkeit zu geben, deren Truppen taktisch in eine richtige Ausgangsposition zu bewegen oder zur Planung eines Überraschungsangriffes, mit der Absicht den eigenen Truppen einen großen Vorteil zu verschaffen. (vgl. Michaeli, 2006, S.3).

Übertragen auf Unternehmen, benötigen auch diese Informationen über die aktuellen und zukünftigen Märkte, Wettbewerber, Kunden, Technologien etc., um eine optimale Entscheidungsgrundlage zu erhalten, aus denen schließlich strategische Maßnahmen abgleitet werden können. (vgl. Michaeli, 2006, S.3).

Die Verfahren, die man heutzutage unter dem Begriff Competitive Intelligence versteht, haben ihren Ursprung im Jahre 1980. Die Veröffentlichung mit dem Titel Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors von Michael E. Porter, der als Begründer von CI gilt, wird hierbei als ausschlaggebend betrachtet (vgl. Lux et al., 2002, S.24).

Als selbstständige Disziplin existiert CI spätestens seit der Gründung der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP). Dieser internationale Dachverband für CI ist heute nicht nur einer der fundierenden Anbieter für CI-Dienstleistungen und Schulungen, sondern fungiert auch als einer der wichtigsten Impulsgeber für die weitere Entwicklung dieser Disziplin. (vgl. dcif, 2007; Eichler et al., 2007, S.8). Aufgrund der Existenz von verschiedenen Definitionen für CI soll CI, für diese Diplomarbeit am relevantesten, wie folgt definiert werden: „Als "Competitive Intelligence" (CI) wird einerseits der systematische Prozess der Informationserhebung und -analyse bezeichnet, durch den aus fragmentierten (Roh-) Informationen über Märkte, Wettbewerbern und Technologien den Entscheidern ein plastisches Verständnis über sein Unternehmensumfeld entsteht. CI-Themen sind dabei meist zukunftsorientierte Aussagen zu Wettbewerberpositionierungen, -intentionen undstrategien. Andererseits ist "Intelligence" das Endresultat des Prozesses: das benötigte Wissen über Markt und Wettbewerb. Insbesondere werden Aussagen über die erwarteten Auswirkungen für das eigene Unternehmen und darauf basierende Handlungsempfehlungen getroffen.“ (Michaeli, 2006, S.3).

Des Weiteren muss noch angefügt werden, dass es sich bei CI um rein legale Methoden handelt. Die militärische Vergangenheit und die Verwendung von Intelligence in z. B. der Central Intelligence Agency (CIA) haben dafür gesorgt, dass CI auch mit illegalen Methoden bzw. Wirtschaftsspionage verbunden wird.

6

Entsprechende „Mythen” werden durch die Medienberichterstattung, selbst von renommierten Wirtschaftsmagazinen, oftmals noch gefördert. […] im professionellen CI-Kontext oftmals Begriffe wie „Wargaming”, „Targets“ und „Attack Lists” benutzt werden, die für manche deutsche Ohren martialisch klingen mögen. (Eichler et al., 2007, S.8-9). CI hingegen sammelt Daten überwiegend aus öffentlich zugänglichen und menschlichen Quellen. Die Datenerhebung erfolgt ausschließlich unter den Gesichtspunkten der ethi- schen Verhaltensweisen der SCIP. (vgl. Michaeli, 2006, S.24).

7

3 Competitive Intelligence im Detail

Nachdem die grundlegenden Bausteine dieser Arbeit beschrieben wurden, wird in diesem Kapitel auf die aktuelle Situation von Competitive Intelligence in deutschen Großunternehmen eingegangen. Des Weiteren werden die Ziele und die Gründe für einen CI-Einsatz im Unternehmen beleuchtet, die organisatorischen Voraussetzungen im Unternehmen und die Möglichkeiten der Softwareunterstützung beschrieben. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit der Abgrenzung von CI zur „normalen“ Marktforschung und dem Bezug auf Ethik und Moral.

3.1 CI-Situation in deutschen Großunternehmen

Die Verbreitung von CI ist in Deutschland noch nicht weit fortgeschritten. Deutschland zählt auf dem Gebiet der CI heute noch als Entwicklungsland. Diese Tatsache lässt sich unter anderem anhand der geringen Mitgliederzahl deutscher Unternehmen in der SCIP belegen.

Trotz der noch relativ schlechten Verbreitung ist ein positiver Trend und ein zunehmendes Interesse erkennbar, wie das Essener Research- und Beratungsunternehmen Gayer Consulting im Rahmen einer Studie belegt. Einen Großteil hierzu trug die deutschsprachige Anlaufstelle der SCIP, das Deutsche Competitive Intelligence Forum (DCIF) bei; mit der Folge, dass CI in vielen Lehrplänen deutscher Hochschulen und Fort- und Weiterbildungsinstituten immer häufiger anzutreffen ist. Ferner lässt sich feststellen, dass immer mehr erfolgreiche deutsche Großunternehmen Arbeitsplätze oder sogar ganze Abteilungen für CI-Spezialisten schaffen. Gerade in Unternehmen, deren Produkte einen geringen Lebenszyklus besitzen, ist CI umso bedeutender. (vgl. Eichler et al., 2007, S.8).

Als Beispiel kann an dieser Stelle die Infineon AG angeführt werden. Ein achtköpfiges CI-Team ist hier dem Vorstand direkt unterstellt und hat primär die Aufgabe, diesem Entscheidungsunterstützungen bereitzustellen. (vgl. Bill et al., 2006, S.77-78).

3.2 Warum CI?

Ein stetiges Wachstum des Wettbewerbsdrucks und eine immer größer werdende In-formationsflut im unternehmerischen Umfeld machen eine Wettbewerbsbeobachtung nahezu unumgänglich.

„Das Informationszeitalter, die Wissensgesellschaft, die postindustrielle Wirtschaft - wie auch immer das zukünftige Wirtschaftsumfeld heißen mag - es hat bereits begonnen. Überall konkurrieren Firmen auf der Ba-

8

sis dessen, was sie wissen, wie schnell sie lernen und wie gut sie das Gelernte umsetzen. Es findet wissensbasierter Wettbewerb statt.“ (Herring, J., 2006, S. 43).

Die Beobachtung der Wettbewerber ist für die meisten Unternehmen nichts neues. Jedoch sind diese Informationen größtenteils über viele Quellen verteilt, unstrukturiert und unübersichtlich, sodass es schwer wird, mithilfe diesen Informationen strategische Entscheidungen zu treffen.

Aufgrund dieser Tatsache ist heutzutage eine systematische Wettbewerbsbeobachtung innovativer Unternehmen, welche weiter am Markt bestehen und wachsen wollen, unabdingbar. Unternehmen, die auf eine konsequente Beobachtung der Wettbewerber verzichten, gefährden langfristig die Existenz des Unternehmens. Anhand der folgenden Abbildung 2 geht hervor, aus welchen Gründen in deutschen Unternehmen im Jahre 2003 CI eingesetzt wurde.

nach Glasbrenner et al., 2004, S.44.

3.3 Ziele und Aufgaben

Wird von dem ursprünglichen Ansatz von Michael E. Porter ausgegangen, so dient Competitive Intelligence lediglich dazu, ein tieferes Verständnis der Branche und der Konkurrenz zu erlangen. Zwischenzeitlich ist CI nicht nur ein Mittel für bessere Strate- gieplanung. Die Erarbeitung und Behauptung von Wettbewerbsvorteilen stehen im Mit-

9

tepunkt. Entscheidungsträger sollen über das ganze Unternehmensumfeld hinweg, mittels aus gesammelten, angewendeten Informationen generiertes Wissen, wirkungsvolle Entscheidungen in allen Abteilungen des Unternehmens treffen. (vgl. Lux et al., 2002, S.61). Zweck der CI ist es, den Entscheidungsträgern des Unternehmens dabei zu helfen, die „Wahrheit zu sehen“. (vgl. Rothberg et al., 2005, S. 10). Ausgehend von moderner CI, lassen sich folgende Ziele bzw. Hauptaufgaben ableiten:

• Beobachtung der Wettbewerber,

• besseres Verständnis für das Wettbewerbsumfeld erlangen,

• frühzeitiges Erkennen von Marktveränderungen,

• Voraussehen von Strategien und Handlungen der Wettbewerber,

• Ermittlung von Frühwarnungen,

• Unterstützung der allgemeinen Geschäftsführung bei taktischen Entscheidungen,

• Unterstützung der strategischen Planung und Prozessen,

• Überprüfung von Marktgerüchten,

• Einrichten einer Informationsbibliothek für alle Mitarbeiter. (vgl. Lux et al., 2002, S.63; Praetorius, 2006, Folie 4). Der kontinuierliche und systematische Prozess der Markt- und Konkurrenzbeobachtung dient dem Unternehmensmanagement in erster Linie dazu, aus den gewonnen Informationen Problemfelder der Zukunft abzuschätzen und strategische Entscheidungen für Reaktionsmaßnahmen zu treffen. (vgl. Böttcher et al., 2006). Als Hauptziel der Competitive Intelligence sieht die SCIP die Frühaufklärung: “A key goal is ‘early warning’ -- timely alerts that allow decision makers to take preparatory action to maintain competitive advantage.” (Miller, 2001, S.2).

3.4 Einsatzbereiche von CI

Aufgrund der Tatsache, dass alle betrieblichen Funktionsbereiche Entscheidungen treffen müssen, die von der Unternehmensumwelt abhängig sind oder beeinflusst werden, gibt es kaum ein Bereich im Unternehmen, der nicht von der Beobachtung des Wettbewerbs profitieren kann. Deltl (2004) beschreibt auf den Seiten 27 bis 38 mögliche Einsatzbereiche im Unternehmen. Diese werden im Anschluss näher erläutert und zusätzlich Fragestellungen aufgeführt, deren Beantwortung für die unterschiedlichen Un- ternehmensbereiche von Interesse sind.

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3.4.1 Einkauf

Für die Einkaufsabteilung kann mit einer intensiven und systematischen Wettbewerbs-und Marktbeobachtung bzw. mit Recherchen der am besten geeignete Lieferant für ein Produkt oder eine Dienstleistung gefunden werden, um schließlich Kosten einzusparen. Zusätzlich kann die eigene Einkaufsabteilung mit der der Wettbewerber verglichen werden. Die recherchierten Lieferanten dienen außerdem, als sehr gute Informationsquellen für weitere Wettbewerbsinformationen.

• Aus welchen Quellen bezieht die Konkurrenz ihre Waren, Dienstleistungen …?

• Welche Stärken und Schwächen haben deren Lieferanten?

• Welche Trends sind auf den Rohstoffmärkten erkennbar?

• Welche zusätzlichen Bezugsquellen sind auf dem Markt vorhanden?

• Welche Lagerbestände haben die Wettbewerber?

• Welche Beschaffungsprozesse müssen Zulieferer bei den Wettbewerbern durchlaufen? (vgl. Deltl, 2004, S.27-28).

3.4.2 Finanzwesen und Controlling

Für den Finanzsektor kann über ein Liquiditätsmonitoring der eigenen Kunden und die der Wettbewerber, die Liquidität der Wettbewerber, deren Rating bei den Banken, etc. ermittelt werden.

• Wie budgetieren und kalkulieren die Wettbewerber?

• Welche Methoden zur Buchführung werden eingesetzt?

• Plant die Konkurrenz Investitionen?

• Welche Formen zur Finanzierung werden von den Wettbewerbern genutzt? (vgl. Deltl, 2004, S.28-29).

3.4.3 Forschung & Entwicklung

Für die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sind Informationen über die Wettbewerber sehr wichtig. Ein schnelles Umsetzen von neuen Erkenntnissen ist ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Dafür bietet sich die Analyse der auf dem Markt befindlichen Patente an. (siehe hierzu die Patentanalyse in Kapitel 6.6).

• Welche Wettbewerber sind in relevanten Themen- bzw. Technikbereichen vor- handen?

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• Wie stark ist die eigene Technikposition im Vergleich zu den Wettbewerbern einzuschätzen? Wo liegen die Stärken und Schwächen?

• Welche Technologien fokussiert die Konkurrenz?

• Welche Technologiestrategie verfolgt die Konkurrenz?

• Welche Technologietrends sind erkennbar? Welches Entwicklungspotenzial haben diese?

• Gibt es eventuell Unternehmen, die als Kooperationspartner in Frage kommen?

• Gibt es führende Spezialisten in den einzelnen Technologiefeldern?

• Welche Innovationen hat die Konkurrenz? (vgl. Deltl, 2004, S.29-30).

3.4.4 Geschäftsleitung und strategische Planung

In diesem Bereich werden die gewonnen Informationen zur strategischen Planung genutzt.

• Wie entwickeln sich bestimmte Märkte und Marktsegmente?

• Sind regional bedingte Trends erkennbar?

• Welche Konsequenzen lassen die Finanzmärkte zu?

• Wie könnten die Konkurrenten auf bestimmte Entscheidungen des Unternehmens reagieren?

• Welche Unternehmen könnten bald zu Wettbewerbern heranwachsen? (vgl. Deltl, 2004, S.32).

3.4.5 Informationstechnologie

Mit Informationen über die IT-Systeme der Konkurrenz kann viel gelernt und Ressourcen gespart werden; auch von Negativbeispielen der Wettbewerber kann die IT-Abteilung profitieren.

• Welche IT-Systeme nutzt die Konkurrenz? Welche Struktur haben diese?

• Investiert die Konkurrenz in neue Medien?

• Wer sind deren leitende Angestellte in den IT-Abteilungen?

• Sind Teile ausgelagert? (vgl. Deltl, 2004, S.32-33).