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INHALTSVERZEICHNIS

Seite   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  4

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   5

TABELLENVERZEICHNIS 6   

ANLAGENVERZEICHNIS   7

VERZEICHNIS  DER GESETZE  8

1  EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK UND ANLIEGEN DER  

ARBEIT   9

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  10

1.2  Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit  12

1.3  Vorstellung des Landkreises Ebersberg mit seiner Verwaltung  13

2  AUSGANGSSITUATION BEI DER DOPPIKUMSTELLUNG.  14

2.1  Projektkonzeption und -organisation.  15

2.2  Zeit- und Ressourcenplanung  19

2.3  Konfliktpotenzial Verwaltung  20

2.4  Konfliktpotenzial Politik und Verwaltungsführung.  23

2.5  Gemeinsame Zielsetzungen von Verwaltung und Politik  25

3  UNTERSCHEIDUNGSMERKMALE ZWISCHEN KAMERALISTIK  

UND  DOPPIK UND POLITISCHE ENTWICKLUNG DES  

HAUSHALTS.   26

3.1  Doppik schlägt Kameralistik  27

3.1.1  Verwaltungshaushalt versus Ergebnisrechnung  28

3.1.2  Die neue Bedeutung der Kosten- und Leistungsrechnung.  31

3.1.3  Finanzrechnung und Liquidität  34

3.1.4  Offene Forderungen.  34

3.1.5  Vermögenshaushalt versus Investitionsplan  35

3.2  Bilanz  37

3.2.1  Bilanzpolitik.  37

3.2.2  Abschreibungen eines umlagefinanzierten Haushalts - ein  

Konflikt.   38

3.2.3  Eigenkapital  39

3.3  Resultierender Veränderungsbedarf  40

4  BEWERTUNG DER POLITIK NACH DREI JAHREN  

ERFAHRUNG  MIT DEM DOPPISCHEN HAUSHALT  41

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4.1  Methodik zur Befragung und zu den Interviews  41

4.2  Veränderung der Zusammenarbeit zwischen Politik und  

Verwaltung   43

4.3  Beurteilung des Doppischen Haushalts  47

4.4  Beurteilung des Steuerungsprozesses (Berichtswesen  

gegen  über der Politik)  51

4.5  Bewertung der Ausschussstrukturen  53

4.6  Zielvereinbarungsprozess  58

4.7  Resultierender Veränderungsbedarf  60

5  NORMATIVE, STRATEGISCHE UND OPERATIVE  

VERÄNDERUNGEN  DURCH DIE POLITIK  62

5.1  Ausschussstrukturen.  63

5.2  Eigenfinanzierungsvorbehalt.  66

5.3  Gestaltung des Doppischen Haushalts durch die Politik.  66

5.4  Diskussion über die „Grenzen der Verschuldung“  67

5.5  Personalentwicklung in der Politik.  69

6  EMPFEHLUNGEN FÜR EINE NEUE POLITISCHE  

STEUERUNG.   70

6.1  Handlungsempfehlungen  70

6.2  Gestaltungsempfehlungen  71

7  RESÜMEE.  74

QUELLENVERZEICHNIS.   77

ANLAGEN   81

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung Abs. Absatz Aufl. Auflage BGBl Bundesgesetzblatt d. h. das heißt EUR Euro erw. erweitert evtl. eventuell f. folgend ff. fortfolgend gem. gemäß ggf. gegebenenfalls GVBl Bayer. Gesetz- und Verordnungsblatt HGB Handelsgesetzbuch Herv. d. V. Hervorhebung der Verfasserin GO Gemeindeordnung insb. insbesondere KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle KommHV Kommunalhaushaltsverordnung lat. lateinisch Mio. Millionen n. F. Neue Fassung NKF Neues Kommunales Finanzmanagement o. V. ohne Verlag s. siehe sog. so genannt Tab. Tabelle überarb. überarbeitete VV Verwaltungsvorschrift vgl. vergleiche wesentl. wesentlich Ziff. Ziffer

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung Abbildungsbezeichnung Seite

Abb. 1:

Abb. 2: Ressourcenverbrauchskonzept…………………..…… 11

Abb. 3:

Abb. 4: Projektplan Doppik-Umstellung……………………….. 17

Abb. 5: Projektorganisation…………………………………….. 18

Abb. 6: Projektorganisation Landratsamt Ebersberg………… 19

Abb. 7:

Abb. 8: Mandatsdauer der Befragten…………………………. 42

Abb. 9:

Abb. 10:

Abb. 11: Wie beurteilen Sie den doppischen Haushalt? …….. 48

Abb. 12:

Abb. 13: Gegenwärtige Verantwortungsstruktur in der Politik 53

Abb. 14:

Abb. 15: Wie beurteilen Sie den Zielvereinbarungsprozess?.. 59

Abb. 16:

Abb. 17: Dezentrale Ausschussverantwortung ………...……… 64

Abb. 18: Eckwerteverfahren Haushalt 2009 ……………...…… 65

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle Tabellenbezeichnung Seite

Tab. 1: Kameralistik versus Doppik……………………………. 27

Tab. 2:

Tab. 3:

Tab. 4:

Tab. 5:

Tab. 6:

ANLAGENVERZEICHNIS

Seite Anlage 1: Codex Vivendi………………………………………… 81 Anlage 2: Leitbild des Landratsamtes Ebersberg ……………. 83 Anlage 3:

Anlage 4: Fragebogen: Schriftliche Befragung der Politik ……. 86 Anlage 5: Interviews mit Politikern (nicht enthalten).

Anlage 6: Auswertung: Befragung der Politik (nicht enthalten)

VERZEICHNIS DER GESETZE

GO a.F.

GO n.F.

HGB

KommHV

KommHV Doppik Entwurf einer Verordnung über das Haushalts-, Kas-

NKFG

Hinweis:

Wegen der besseren Lesbarkeit der Arbeit wird auf doppelgeschlechtliche Bezeichnungen verzichtet.

1 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK UND ANLIEGEN DER ARBEIT

In Deutschland gab es bereits Anfang der 90er Jahre wegen der kommunalen Finanzkrisen Reformbemühungen. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle zur Verwaltungsvereinfachung (KGSt) in Köln hat aufbauend auf den Erfahrungen der holländischen Stadt Tilburg das Neue Steuerungsmodell formuliert und veröffentlicht (vgl. KGST-BERICHT 5/1993). Dieses Modell verbessert die Steuerungsmöglichkeiten der Kommunen. Es empfiehlt die Anwendung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente wie insbesondere Budgetierung, Controlling und Qualitätsmanagement. Neben dem Ressourcenverbrauchskonzept entstanden weitere Rechnungskonzepte, wie das „Neue Kommunale Finanzmanagement“ in Nordrhein-Westfalen. Die Städte Brühl, Dortmund, Düsseldorf, Moers und Münster sowie die Gemeinde Hiddenhausen und der Kreis Gütersloh haben unter Begleitung des Landes Nordrhein-Westfalen einen Vorschlag für ein kommunales Haushaltsrecht auf der Basis der kaufmännischen Buchführung erarbeitet und anschließend drei Jahre lang erprobt. Ergebnis der Modellprojekte war ein gemeinsamer Vorschlag zur Reform des Gemeindehaushaltsrechts, mit dem das Projekt Mitte 2003 planmäßig beendet wurde (vgl. NKF-NETZWERK NRW 2007). Zukünftig werden die kommunalen Haushalte in Nordrhein-Westfalen nicht mehr kameralistisch sondern doppisch (auf der Grundlage der kaufmännisch doppelten Buchführung) aufgestellt. Gesetzliche Grundlage ist das Gesetz für ein Neues Kommunales Finanzmanagement (NKFG), das am 01.01.2005 in Kraft getreten ist (vgl. KELLER, 2005, 3).

Der Freistaat Bayern hat ein entsprechendes Gesetz zum 01.01.2007 beschlossen; mit den Gemeinden Hallbergmoos, Putzbrunn, Königsbrunn und dem Landkreis Ebersberg gab es aber bereits 2002 bzw. 2005 Vorreiter bei der Einführung der Doppik (vgl. KELLER, 2005, 3). Im Jahr 2006 folgte mit dem Landkreis Mühldorf am Inn der zweite bayerische Landkreis, der auf die Doppik umstellte und 2007 machten sich mit den Landkreisen Bamberg, Passau, Neu-Ulm, Schweinfurt und Günzburg fünf weitere bayerische Landkreise auf den Weg in das neue kommunale Finanz- wesen. Im Gegensatz zu den meisten anderen Bundesländern gibt es in

Bayern keinen verpflichtenden Umstellungszeitpunkt, die Kommunen können auf die Doppik umstellen oder ihr Rechnungswesen unverändert bei der Kameralistik belassen. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung in Bayern:

Abb. 1: Entwicklung des Neuen Kommunalen Finanzwesens in Bayern Quelle: vgl. ähnlich Schulungsunterlage des Bayerischen Kommunalen Prüfungsverbandes (2007)

Das Anliegen der vorliegenden Arbeit ist das Aufzeigen der Erfahrungen bei der Umstellung von der Kameralistik auf die Doppik am Beispiel des Landkreises Ebersberg. Dabei liegt der Schwerpunkt nicht auf den in der Literatur ausführlich beschriebenen Instrumenten sondern vielmehr auf der praktischen Umsetzbarkeit und den Entwicklungen auf diesem Weg. Als entscheidender Erfolgsfaktor wird die veränderte politische Steuerung herausgearbeitet.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die kameralistische Buchführung (kurz: Kameralistik von lat. camera: fürstliche Rechnungskammer) ist der Rechnungsstil der öffentlichen Verwaltung. Die Kameralistik ist eine Geld- und Finanzrechnung, die den Erfordernissen der staatlichen Haushalte durch exakte Aufzeichnung der gezahlten Einnahmen sowie der geleisteten Ausgaben gerecht wird (vgl. STAENDER, 2000, 262, zitiert in KELLER, 2005, 3). „Es wird also der Geld-

verbrauch erfasst, d.h. die kalender- und titelmäßig geordneten Ausgaben und Einnahmen bzw. Auszahlungen und Einzahlungen nach den Bewirtschaftungsstellen. Die kameralistische Haushaltsführung kennt keine Inventur und kein Inventar mit Wertangaben, es existieren lediglich Inventarlisten ohne Deklarationen. Neu beschaffte Vermögensgegenstände werden in diese Verzeichnisse aufgenommen und Vermögensgegenstände, deren Nutzung beendet ist, herausgenommen. Der Zeitwert des Vermögens ist nicht bekannt. Die Nutzungsdauer wird nicht festgelegt und Abschreibungen finden keine Berücksichtigung. Dadurch wird der Ressourcenverbrauch nicht sichtbar“ (KELLER, 2005, 3 f.).

Im Gegensatz dazu zeigt die Doppik den Ressourcenverbrauch pro Periode. Die Doppik erfasst in einer Gewinn- und Verlustrechnung alle Erträge und Aufwendungen. Durch die Gegenüberstellung von Ertrag und Auf-wand kommt es zur Abbildung des Ressourcenverbrauchs. Wenn die Aufwendungen einer Periode die Erträge übersteigen, liegt ein Ressourcen- oder Werteverzehr vor. „In diesem Prinzip der periodengerechten Zuordnung des Ressourcenverbrauchs zu dem Haushaltsjahr, in dem der Werteverzehr stattfindet, liegt der wesentliche Systemwechsel durch die Einführung des neuen Haushaltswesens“ (HÄFNER 2002, 31, zitiert in KEL- ^LER, 2005,4). Man kann es auch so ausdrücken: Weg von der Inputorientierung (Geldverbrauch) hin zur Outputorientierung (Ressourcenverbrauch).

Abb. 2: Ressourcenverbrauchskonzept

Quelle: HÄFNER, 2002, 31, vgl. auch KELLER, 2005, 4

Die Zielsetzung der Einführung der Doppik in der öffentlichen Verwaltung besteht in der Verbesserung der Transparenz der Auswirkungen des politischen Handelns im Sinne einer Generationengerechtigkeit. Ein rein auf Geldflüssen angelegtes Rechnungswesen wie das der Kameralistik kann das nicht leisten. Die Nutzenpotenziale gegenüber der Kameralistik liegen in der vollständigen Erfassung der Vermögens- und Schuldenwerte, einer integrierten Kosten- und Leistungsrechnung, einer vollständigen Transparenz der Veränderung der Vermögenssubstanz (Ergebnis) und in Liquiditätsveränderungen. Über die spätere Konsolidierung werden die ehemals ausgegliederten Bereiche in der Bilanz wieder sichtbar und über die Periodenabgrenzung der Ergebnisperspektive wird eine verbesserte Periodengerechtigkeit erzielt.

Grundsätzlich besteht in Bayern auch die Möglichkeit, auf die sog. erweiterte Kameralistik umzustellen. Derzeit ist in Bayern keine Kommune bekannt, die sich auf diesen Weg begibt. Dies ist auch nicht besonders ver-wunderlich, denn es stellt sich schon die Frage, warum die Kameralistik in der Vergangenheit nicht in der Lage war, für mehr Transparenz gegenüber der Politik zu sorgen. Erst die Diskussionen über die Notwendigkeit der Einführung der Doppik rüttelten die „Kameralisten“ wach und führten bei den „Doppikern“ zu Recht zu der Fragestellung: „Wenn die Kameralistik eine ähnliche Transparenz darstellen kann wie die Doppik - warum hat sie das dann in der Vergangenheit nicht getan?“. Die wesentlichen Unterschiede von Kameralistik und Doppik werden in Kapitel 3.1 dargestellt.

1.2 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zunächst erfolgt die Vorstellung des Landkreises Ebersberg. Der Verwaltungsaufbau und die Finanzierung der Aufgaben des Landkreises und seiner Verwaltung stehen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung.

Im zweiten Teil wird das Projekt „Umstellung auf die Doppik“ mitsamt seinen Konfliktpotenzialen sowie den gemeinsamen Zielsetzungen be- schrieben.

Die für die Politik ¹ relevanten Unterscheidungsmerkmale zwischen Kameralistik und Doppik werden im dritten Teil der Arbeit aufgezeigt. Der Schwerpunkt liegt auf der Erläuterung der unterschiedlichen Komponenten des Haushalts sowie dem daraus resultierenden Veränderungsbedarf.

Der vierte und fünfte Teil basieren auf praktischen Erfahrungen und wurden unter Einbindung von empirischen Erkenntnissen aus durchgeführten Befragungen der Kreisräte sowie einzelnen Interviews erarbeitet. Es werden verschiedene Veränderungen aufgezeigt, die den Schluss zulassen, dass sich durch die Umstellung auf die Doppik die politische Steuerung verändern kann.

Der letzte Teil der Arbeit gibt Empfehlungen für eine neue politische Steuerung unter Nutzung der Erkenntnisse aus der Doppik. Politik und Verwaltung sollen Anregungen erhalten, weitere Umsetzungsschritte zu gehen.

1.3 Vorstellung des Landkreises Ebersberg mit seiner Verwaltung

Der Landkreis Ebersberg mit 549 qkm Fläche liegt im Osten der Landeshauptstadt München. In diesem Landkreis mit einer der niedrigsten Arbeitslosenquoten in ganz Deutschland leben derzeit rund 125.000 Einwohner mit steigender Tendenz. Die Zukunftsprognosen für den Landkreis Ebersberg sind günstig. In der Verwaltung sind rund 350 Mitarbeiter beschäftigt, jährlich bildet der Landkreis vier junge Schulabgänger im Beruf des Verwaltungsfachangestellten aus. Der Großteil der Mitarbeiter sind Verwaltungsfachangestellte und Beamte, im Landkreis werden aber auch Ingenieure, Sozialpädagogen und Ärzte eingesetzt. Die Verwaltung gliedert sich in 5 Abteilungen sowie Stabsstellen:

- Zentralabteilung 1: Zentrale Angelegenheiten des Kreises mit EDV, Personalservice, Liegenschaften und Finanzen

- Fachabteilung 2: Soziales mit Sozial- und Jugendamt, Wohngeld und Arbeitsgemeinschaft für Beschäftigung und Soziales

¹ Der Begriff „Politik“ wird der Einfachheit halber für alle Mandatsträger und das jeweilige kommunale Organ gewählt.

- Fachabteilung 3: Öffentliche Sicherheit und Ordnung, Kommunalaufsicht, Ausländeramt, Kfz-Zulassungs- und Führerscheinstelle und Veterinäramt

- Fachabteilung 4: Bauen und Umwelt mit Bauamt, Wasser-, Abfall-und Immissionsschutz sowie Naturschutz

- Fachabteilung 5: Gesundheitsamt und Betreuungsstelle

- Stabsstellen Kommunale Steuerung, Wirtschaftsförderung/Kreisentwicklung sowie internes Revisionsamt. Die Landkreisverwaltung wird von der Landkreispolitik geführt, der der Landrat als gewählter Vertreter der Kreisbürger vorsteht. Der Kreistag besteht aus 60 ebenfalls von den Landkreisbürgern gewählten Kreisräten von CSU, SPD, Grünen, FDP sowie Freien Wählern.

Die Bilanzsumme des Landkreises beträgt rund 111 Mio. EUR, der Ergebnishaushalt rund 78 Mio. EUR, gegliedert in rund 360 Produkten. Während sich die Gemeinden über das Aufkommen aus den Realsteuern und einem Anteil an der Einkommenssteuer finanzieren, sieht der Gesetzgeber für die Landkreise keine entsprechende Zuweisung eigener Finanzquellen vor. Deshalb sind die Landkreise auf staatliche Zuweisungen (vor allem Finanzausgleich) und auf die Erhebung der Kreisumlage bei den kreisangehörigen Gemeinden (21 im Landkreis Ebersberg) angewiesen. Etwa die Hälfte der Kreisumlage müssen die Landkreise derzeit wiederum als Bezirksumlage abführen. Die enorm ansteigenden Sozialausgaben, die inzwischen mehr als 40 % der Ausgaben im Ergebnishaushalt ausmachen, führen zu tendenziell immer höheren Kreisumlagesätzen und damit Finanzierungsproblemen der kommunalen Gebietskörperschaften Gemeinden, Landkreise und Bezirke.

2 AUSGANGSSITUATION BEI DER DOPPIKUMSTELLUNG

Bereits im Jahr 1995 hat der Landkreis Ebersberg begonnen, seine Verwaltung im Sinne des Neuen Steuerungsmodells und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses umzugestalten. Dabei hat der Landkreis von Anfang an einen ganzheitlichen Ansatz gewählt. Damit unterscheidet sich der Landkreis von vielen anderen Kommunen, die jeweils einzelne

Instrumente umgesetzt haben (vgl. KGST-BERICHT Nr. 2/2007, 4). Die einzelnen Handlungsfelder des ganzheitlichen Ansatzes können der folgenden Abbildung entnommen werden:

Abb. 3: Ganzheitlicher Ansatz des Landkreises Ebersberg zum Neuen Steuerungsmodell. Quelle: Eigene Darstellung

Effizienz und Effektivität sollten durch eine umfassende Dezentralisierung von Fach- und Ressourcenverantwortung und eine outputgesteuerte Verwaltungsführung erreicht werden. Diese sollte durch eine Umgestaltung der Aufbauorganisation (Fachbereichsstrukturen), die Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente (Controlling, Kosten- und Leistungsrechnung) und ein prononciertes Personalmanagement unterstützt werden. Sowohl interne Verwaltungsabläufe als auch die Steuerung der Verwaltung durch die Politik sollten mittels Kontrakten und Zielvereinbarungen erfolgen. „Unter Strom gesetzt“ werden sollte dieses „neue“ System der Verwaltungssteuerung durch eine Orientierung am Kunden (vgl. BOGUMIL u. a., 2007, 23). Für seine Kundenorientierung erhielt der Landkreis Ebersberg bereits im Jahr 2000 den Innovationspreis der Bayerischen Staatsregierung (vgl. KELLER, 2007 a).

2.1 Projektkonzeption und -organisation

Die Einführung der Doppik stellt eine grundlegende Veränderung dar, de- ren Erfolg unter anderem von einem professionellen Projektmanagement

abhängt (vgl. HELFRICH/ PAUL in Bayer. Verwaltungsschule (Hrsg.) 2004, 195, zitiert in KELLER, 2005, 8).

Im Hinblick auf die organisatorische Gestaltung von Projekten sind zwei Ebenen zu unterscheiden: die Organisation des Projektes selbst und die Verknüpfung der Projektarbeit mit dem regulären Aufgabenvollzug. Unternehmen gehen dazu über, ganze Arbeitsbereiche, vor allem Forschung und Entwicklung, nur noch in Projektform zu organisieren; hier wird vor allem von der Matrix-Projektorganisation Gebrauch gemacht, das ist die organisatorische Integration von (zeitlich befristeten) Projekten in das Tagesgeschäft. Daneben gibt es die Stabs-Projektorganisation, bei der der Projektleiter eine Stabsstelle bekleidet und nur durch Informationen auf die Entscheidungsprozesse einwirken kann. Bei der „reinen“ Pro-jektorganisation werden dem Projektleiter sämtliche zur Erfüllung des Projektauftrages notwendigen Kompetenzen und Ressourcen zugewiesen (vgl. SCHREYÖGG, 1999, 190). In den Modellkommunen in Nordrhein-Westfalen ist die Verantwortung und das Projektmanagement für die Einführung der Doppik durchwegs der Kämmerei übertragen worden bzw. im Fachbereich Finanzen angesiedelt. Aufbauorganisatorisch unterscheiden sich die Kommunen im Hinblick darauf, ob die Verantwortung für das Projekt auf einen bereits vorhandenen betriebswirtschaftlichen Bereich der Kämmerei übertragen wird, ob eine organisatorische Einheit oder eine Stabsstelle neu gebildet wird oder ob parallel zur bestehenden Linienorganisation eine Projektgruppe geschaffen wird, um die mit der Einführung verbundenen Projektaufgaben zu übernehmen (vgl. RIDDER u.a., 2003, 125, zitiert in KELLER, 2005, 8 f.).

Im Landratsamt Ebersberg wurde die Verantwortung für das Projekt der „Kommunalen Steuerung“ (einer Stabsstelle direkt beim Landrat) übertragen, um in die Belegschaft hinein deutlich Aufbruchstimmung zu vermitteln. Aber auch die Politik musste beteiligt werden: hier bot sich die Projektleitung in der Kommunalen Steuerung an, weil diese einen engen Kontakt zur Politik hat. Externe Beratung unterstützte das Projekt über die Dauer von eineinhalb Jahren, vor allem um den Projektfortschritt zu über- wachen und die aufkommenden Konflikte „zwischen den Fakultäten“ be-

arbeiten zu können. Bewährt hatte sich auch die Einbindung der internen Revision, denn wer mitgestaltet, wird später kaum beanstanden. Ebenso war der Personalrat ein stetiger Begleiter im Projekt. Der „Erfolg des Projektes“ wurde über das Tagesgeschäft gestellt, d.h., dass wichtige Routinetätigkeiten von Mitarbeitern mit erledigt werden mussten, die nicht im Projekt tätig waren. Vorteil dieser Organisationsform ist die Herausnahme aus dem Tagesgeschäft, dadurch wird die zeitliche Umsetzung des Projektes erleichtert (vgl. KELLER, 2005, 9). Im zeitlichen Ablauf stellt sich das Projekt wie folgt dar:

Abb. 4: Projektplan Doppik-Umstellung

Quelle: KELLER, 2007 c

Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang die Einbindung der Politik seit Beginn der Verwaltungsreform im Jahr 1995. Das ist nicht selbstverständlich. Der Umsetzungsgrad der Umgestaltung des Verhältnisses zwischen Politik und Verwaltung ist im Vergleich zu allen anderen Modernisierungselementen am geringsten (vgl. BOGUMIL u.a., 2007, 64).

„Erfolgreiche Projekte brauchen zur Reduzierung ihrer Komplexität klare Zuständigkeiten“ (KGST in Organisationsmanagement, Kapitel 3, 42, zitiert in KELLER, 2005, 10). „Die Projektleitung für ein Projekt dieser Größenordnung ist nicht nebenbei zu machen“ (OED/ OSTHEIMER in Bayer. Verwal- tungsschule (Hrsg.) 2004, 218, zitiert in KELLER, 2005, 10). Eine in der

Praxis oft angewandte Projektorganisation verdeutlicht die nachfolgende Abbildung:

Abb.5: Projektorganisation

Quelle: KGST, ORGANISATIONSMANAGEMENT, 1999, 3-42, vgl. auch KELLER, 2005, 10

Im Landratsamt Ebersberg wurde zur Koordination des Projektes eine zweigliedrige Projektorganisation gewählt. Es wurde eine Lenkungsgruppe eingerichtet, in der neben den Projektleitern der Teilprojektgruppen auch die Amtsleitung vertreten war. Die Aufgaben des Koordinationsteams wurden von der Lenkungsgruppe mit übernommen. Angesichts der geringen Größe der Kommune war eine dreigliedrige Projektorganisation entbehrlich. In den Teilprojektgruppen wurde die eigentliche Projektarbeit geleistet (vgl. KELLER, 2005, 10). Die Teams hatten Entscheidungskompetenz. Bei Dutzenden von Entscheidungen, die täglich zu treffen sind, nützt es nichts, wenn erst der Abteilungsleiter oder der Landrat gefragt werden müssen. Verzögerungen im Projekt sowie Demotivation der Beteiligten sind die Folge. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die einzel- nen Projektbausteine:

Abb.6: Projektorganisation Landratsamt Ebersberg Quelle: eigene Darstellung, vgl. ähnlich KELLER in Schauer (Hrsg.) 2007, 108)

Bei der Softwareauswahl nahm die externe Beratung eine wichtige Rolle ein. „Wenn die Software nicht läuft, können in der Zielgeraden des Gesamtprojekts der Test- und ggf. Echtbetrieb nicht oder nur eingeschränkt aufgenommen werden“ (OED in Bayer. Verwaltungsschule (Hrsg.) 2004, 194, zitiert in KELLER, 2005, 11). Dies kann zum Scheitern des Projektes führen (vgl. KELLER, 2005, 11).

Als Kritikpunkt gilt es an dieser Stelle bereits festzuhalten, dass ein Projektbaustein vergessen wurde: Controlling/ Steuerung im System der Doppik. Es hilft nichts, allein einen Buchungsstil zu verändern, wenn dabei vernachlässigt wird, wie die „neuen Informationen“ aus der Doppik im Zielsystem der neuen Steuerung eingebunden werden sollen.

2.2 Zeit- und Ressourcenplanung

Im Landratsamt Ebersberg werden betriebswirtschaftliche Instrumente wie Kosten- und Leistungsrechnung, Budgetierung und Controlling bereits seit 1999 angewandt. Zu diesem Zeitpunkt wurde bereits die Stabsstelle „Kommunale Steuerung“ direkt beim Landrat eingerichtet und mit einer Stelle aus der Verwaltung besetzt, die sich im Rahmen eines Betriebswirt- schaftsstudiums zusätzlich qualifiziert. Mit dem Aufbau der Anlagenbuch-