Analyse des Web-Controlling in der Automobilindustrie

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

2.  Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie  3

2.1  Definitionen und Begriffsabgrenzungen  3

2.1.1  Website  3

2.1.2  Electronic-Business versus Electronic-Commerce  5

2.1.3  Funktionsweise des elektronischen Marktes  6

2.1.4  Distribution versus Vertriebskanal  7

2.2  Automobilindustrie  10

2.3  Online-Vertriebskanal  12

2.3.1  Gütereignung für den Online-Vertriebskanal  15

2.3.2  Neuwagen-Kaufprozess über den Online-Vertriebkanal  16

2.3.3  Nutzenpotenziale des Online-Vertriebkanals  17

2.3.4  Stufen der Kundenbeziehung im Online-Vertriebskanal  18

3.  Web-Controlling als Methode der Erfolgskontrolle  20

3.1  Klassisches Controlling  20

3.2  Web-Controlling  23

3.4  Datenerfassung zur Erfolgsmessung  27

3.5  Kennzahlen  31

3.6  Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente  34

3.7  Balanced Scorecard als Managementsystem  35

3.8  Web-Scorecard als Steuerungsinstrument  37

4.  Web-Controlling in der Automobilindustrie  38

4.1  Objektbereich Mercedes-Benz Website  39

4.2  Entwicklung der Mercedes-Benz Web-Scorecard  41

4.2.1  Formulierung der Website-Strategie  42

4.2.2  Perspektiven und strategische Ziele der Web-Scorecard  43

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4.2.3  Ursache /Wirkungsbeziehungen der strategischen Ziele  48

4.2.4  Kennzahlen zur Messung der strategischen Ziele  50

4.2.5  Festlegung der Zielwerte und Maßnahmen  53

4.3  Mercedes-Benz Web-Scorecard  56

4.4  Mercedes-Benz Web-Scorecard als Referenzmodell  58

5.  Zusammenfassung und Ausblick  60

  Literaturverzeichnis  62

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Abkürzungsverzeichnis

Audi Audi AG

BMW Bayerische Motoren Werke AG bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise

E-Business Electronic-Business E-Commerce Electronic-Commerce E-Controlling Electronic-Controlling etc. et cetera evtl. eventuell

i. d. R. in der Regel IuK Informations- und Kommunikationstechnologien

MB Mercedes-Benz MB-Partner Mercedes-Benz Partner MB-Website Mercedes-Benz-Website

ROI Return on Investment

usw. und so weiter u. U. unter Umständen

WWW World Wide Web z.B. zum Beispiel

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  Abbildungsverzeichnis  

  Bild 1 Direkter und indirekter Vertriebsweg  9

  Bild 2 Verteilung der Vertriebskanäle  11

  Bild 3 Erweiterte Grundstruktur Vertriebssystems eines Automobilherstellers  13

  Bild 4 Neuwagen-Kaufprozess  16

  Bild 5 Nutzenpotenziale des Online-Vertriebs  18

  Bild 6 Stufen der Kundenbeziehung im Internet  19

  Bild 7 Strategische und operative Unternehmensziele  21

  Bild 8 Controlling-Prozess als Regelkreis  23

  Bild 9 Web-Controlling versus E-Controlling  24

  Bild 10 Web-Controlling Prozess  26

  Bild 11 Probleme bei der Logfile-Analyse  29

  Bild 12 Datenkategorien und Erhebungsinstrumente  31

  Bild 13 Hierarchie der Basiskennzahlen  33

  Bild 14 Mercedes-Benz Website - Startseite Personenwagen  40

  Bild 15 Entwicklungsstufen der MB-Web Scorecard  42

  Bild 16 Perspektiven im MB-Neuwagen Kaufprozess  47

  Bild 17 Ursache-Wirkungsbeziehung der MB-Web Scorecard  49

  Bild 18 Übersicht der Kennzahlen je strategisches Ziel  51

  Bild 19 Mercedes-Benz Web-Scorecard  57

  Bild 20 Mercedes-Benz Web-Scorecard als Referenzmodell  59

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1. Einleitung

„Die Umsetzung der Strategie in operative Pläne gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens um im Wettbewerb bestehen zu können“ [Horv03, 262]

Die zunehmende Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld durch Entwicklungen wie Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und technologischer Wandel führen zu einer dramatischen Wettbewerbsverschärfung in allen Branchen. Unternehmen stehen vor der Her-ausforderung auf diese Änderungen flexibel zu reagieren, um im heutigen Wettbewerb bestehen zu können [Horv03].

Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedarf einer Neu-ordnung der Wertschöpfungskette in den Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Es werden neue Potenziale und Möglichkeiten der Kundenbegegnung sowie den Aufbau effizienter Vertriebskanäle über die Unternehmens-Website mit dem Internet eröffnet. Der alleinige Einsatz einer Website ist mittlerweile kein Garant für den Erfolg. Voraussetzung für einen langfristigen und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg ist eine systematische Steuerung der Website auf strategischer und operativer Ebene [Huke04]. Das Web-Controlling muss hierzu wirksame Instrument zur Erfolgskontrolle und -steuerung einsetzen. Ein klassisches Controllinginstrument ist das Kennzahlensystem. Jedoch steht dieses in der Kritik durch seine einseitige finanzwirtschaftliche und operative Ausrichtung sowie zu starke Vergangenheitsorientierung. Die Balanced Scorecard greift diese Mängel auf und dient zusätzlich als Managementinstrument zur Umsetzung der Strategie in operative Größen. Aufgrund seiner Adaptionsfähigkeit kann es unabhängig von der Branche individuell an die Unternehmenssituation angepasst werden, somit auch auf die Unternehmens-Website in der Automobilindustrie [Resc04].

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Ziel dieser Arbeit ist es, eine Web-Scorecard als Instrument zur Analyse des Web-Controllings in der Automobilindustrie am Beispiel der Mercedes-Benz-Website zu entwickeln und diese als Referenzmodell zu verifizieren oder falsifizieren. Der Fokus wird auf den Neuwagen-Kaufprozess gelegt, um eine Komplexität der Ausarbeitung zu vermeiden. Dazu werden zunächst in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert und abgegrenzt. Daran anlehnend erfolgt die Ausarbeitung des Online-Vertriebskanals in der Automobilindustrie unter Berücksichtigung der Gütereignung, des Neuwagen-Kaufprozesses, der Nutzenpotenziale und den Stufen der Kundenbeziehungen im Online-Vertriebskanal.

Das Kapitel 3 befasst sich mit der Definition des klassischen Controllings und der Ableitung des Web-Controllings, welches als Erweiterung des Web-Controllings betrachtet wird. In diesem Zuge werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie die Notwendigkeit von Kennzahlensystemen als Instrument zur Erfolgskontrolle und -steuerung ausgearbeitet. Anlehnend daran werden die Kritikpunkte kurz erläutert. Darauf basierend wird die Balanced Scorecard und ihre Funktionalität als Managementsystem ausführlich diskutiert sowie die Begründung für die Entwicklung einer Web-Scorecard.

Im Kapitel 4, dem praktischen Teil der Diplomarbeit, wird der Objektbereich Mercedes-Benz-Website mit dem Fokus auf den Neuwagen-Kaufprozess anhand der vorgestellten Theorien ausgearbeitet. Darauf aufbauend erfolgt die stufen-weise Entwicklung der Mercedes-Benz Web-Scorecard in Anlehnung an die Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Neuwagen-Kaufprozesses. Anschließend wird diese auf zwei weitere Automobilhersteller-Websiten im gleichen Premiumsegment, Bayerische Motoren Werke AG und Audi AG, übertragen, um so ihre Anwendbarkeit als Referenzmodell verifizieren oder falsifizieren zu können. Den Abschluss der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfas- sung und ein Ausblick.

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2. Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie

Der Einsatz des Internets in der Distribution von Gütern unterstützt die bestehenden Absatzkanäle und ermöglicht die Entwicklung zusätzlicher und neuer Absatzkanäle in der Automobilindustrie [BeTo00]. Vor diesem Hintergrund umfasst der elektronische Absatzkanal eine Form des Electronic-Commerce und unterscheidet sich zu den traditionellen Absatzkanälen sowohl in der Struktur, Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung als auch im Kundennutzen innerhalb der distributiven Wertschöpfung [ScBi02]. In der Literatur wird häufig der Begriff Absatzkanal synonym mit dem Begriff Vertriebskanal verwendet. Unter dem Aspekt der Einheitlichkeit wird in dieser Arbeit der Begriff Vertrieb dem Begriff Absatz vorgezogen [Wink00].

Nachstehend werden die grundlegenden Definitionen und Begriffsabgrenzungen vorgestellt, die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit Voraussetzung sind. Darauf aufbauend wird der Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie detailliert ausgearbeitet. Hierbei wird die Bedeutung des Online-Vertriebskanals für Automobilhersteller und Endkunden konkret aufgezeigt und zu den anderen Vertriebskanälen abgegrenzt. Der Fokus beschränkt sich auf die herstellereigene Automobil-Website mit der Händlerintegration und den Neuwagen-Kaufprozess am Beispiel der DaimlerChrysler AG.

2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

2.1.1 Website

Ein Unternehmen präsentiert sich gegenüber der Öffentlichkeit, Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern in Form einer Website im World-Wide-Web (WWW). Diese erlaubt die Abwicklung von elektronischen Geschäftsaktivitäten weltweit. Das WWW besteht aus einer Vielzahl an untergeordneten Webseiten und ermöglicht die Anzeige von sachlogisch zusammengehörenden Seiten mit multimedialen Inhalten, die über sog. Hyperlinks miteinander verbunden sind.

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Aufgrund der technischen Funktionalität der Website kann jede Bewegung der Besucher und Kunden für das Web-Controlling erfasst und ausgewertet werden [Schw98].

Die Unternehmens-Website teilt sich in die Bereiche Internet, Extranet und Intranet. Das Internet ist öffentlich zugänglich und fungiert als neuer bzw. zusätzlicher Informations-, Kommunikations- und Vertriebskanal [Bach99]. Nach-dem zugrunde liegendem Geschäftsmodell kann die Website von der bloßen Präsentation der Unternehmens- und Güterinformationen, Interaktion mit Besucher und Kunden bis zum Verkauf von Gütern weltweit eingesetzt werden [AlCl99]. Ein Geschäftsmodell beschreibt wie ein Unternehmen Erlöse erzielt und für seinen Kunden einen höheren Mehrwert schaffen kann, als die Konkurrenz [Krop03]. Durch die passive Darstellung von Informationen ist der Nutzen begrenzt. Daher werden interaktive Module, z.B. Möglichkeit der Online-Anfragen oder individuelle Produktkonfiguratoren bevorzugt in die Website integriert, um den Besuchern und Kunden einen Mehrwert anbieten zu können [DuWi05].

Mit dem Einsatz einer Website verfolgt ein Unternehmen verschiedene Ziele, z.B. Imageverbesserung, Gewinnung von Neukunden, stärkere Kundenbindung, Prozessoptimierung, Erschließung neuer Vertriebskanäle oder Umsatzsteigerung. Diese handlungsorientierten Sachziele und ergebnisbezogenen Formalziele sollen zur Erreichung der obersten Ergebnisziele i. d. R. Gewinn und Rentabilität in einem marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen führen [ScDu00; Horv03].

Die Bereiche Extranet und Intranet sind abgesicherte und nicht öffentlich zugängliche Websiten. Das Extranet ermöglicht die sichere Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen und die effiziente Koordination im Aus-tausch von Leistungen. Wogegen das Intranet ausschließlich zur unter-nehmensinternen Kommunikation der Mitarbeiter bei internen Geschäftsprozessen unterstützend eingesetzt wird [ScWe00]. Jedoch wird auf diese Begriffe Extranet und Intranet inhaltlich nicht weiter eingegangen, da der Fokus ausschließlich auf dem Internet liegt.

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2.1.2 Electronic-Business versus Electronic-Commerce

Die Begriffe Electronic-Business (E-Business) und Electronic-Commerce (E-Commerce) werden in der Wissenschaft und Praxis uneinheitlich verwendet und im allgemeinen Sprachgebrauch auch oftmals als Synonyme benutzt. Vor allem werden die Begriffe oft nicht klar voneinander abgegrenzt [Hopp02].

E-Business bezeichnet die elektronische Unterstützung von unternehmensinternen und -externen Prozessen oder „die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze“ [Wirt01, 34]. Dies umfasst die Teilbereiche Electronic-Commerce, Electronic-Integration und Electronic-Workflow, wobei auf die letzten zwei Begriffe inhaltlich nicht ein-gegangen wird [Schw98]. Wenn E-Business eingesetzt wird, erwarten die Unternehmen in erster Linie durch die Prozessoptimierung eine Kostenreduktion, mehr Kunden zu akquirieren sowie eine erhöhte Kundenbindung und -zufriedenheit zu

schaffen. Dies führt zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolges und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit [MüTh01].

Nach Art und Weise der Geschäftsabwicklung erfolgt eine Kategorisierung von E-Business-Unternehmen in unterschiedliche Geschäftsmodelle:

• Bricks & Mortar-Unternehmen: Das Internet dient der Unternehmens- und

• Clicks & Mortar-Unternehmen: Das traditionelle Geschäftsmodell wird durch

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• Dot.com-Unternehmen: Das neue Geschäftsmodell wird ausschließlich

Der Begriff Electronic-Commerce (E-Commerce) bedeutet übersetzt aus dem Englischen „elektronischer Handel“ und ist im Vergleich zum E-Business als dessen Teilbereich enger gefasst.

E-Commerce fokussiert auf die elektronische Anbahnung, Vereinbarung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten, welche auf elektronischen Märkten stattfindet [ScBi02]. Auch spricht man von E-Commerce, wenn eine oder alle Phasen der Transaktionen durch die neuen Technologien elektronisch unterstützt werden [Wams00]. Im E-Commerce treten auf dem elektronischen Markt die Teilnehmer in Bezug auf den Leistungsaustausch in den Beziehungstypen Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C) und Consumer-to-Consumer (C2C) [Hein01].

2.1.3 Funktionsweise des elektronischen Marktes

Die Geschäftsanbahnung und -abwicklung im E-Commerce unterliegt dem Prinizip des elektronischen Marktes. Eine Transaktion auf dem elektronischen Markt besteht wie auf dem traditionellen Markt aus Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung. In der Anbahnungsphase werden vor dem Zustandekommen eines Vertrages Informationen über die Anbieter, Produkte und Preise beschafft. Das Handeln und der Vertragsabschluss werden in der Verhandlungsphase getätigt. In der letzten Phase Erfüllung erfolgen mögliche Anpassungen bei Vertrags-änderungen und die Erfüllung des Vertrages [ScBi02].

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Im Gegensatz zum traditionellen Markt werden jedoch die soeben geschilderten Phasen auf dem elektronischen Markt durch Informations- und Kommunikatonstechnologie unterstützt. Dabei kommen für die Anbieter und Nachfrager die Merkmale Ubiquität, erleichterte Informationsbeschaffung und niedrigere Transaktionskosten zum Tragen. Ubiquität bezieht sich auf die Eigenschaft des Internets die den Teilnehmern unabhängig vom Raum, Zugang zum elektronischen Markt ermöglichen. Außerdem können die Marktteilnehmer durch das Internet leichter In-formationen ausfindig machen. Im Allgemeinen sind die Aufwendungen für die Transaktion in den Phasen Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung auf dem elektronischen Markt niedriger als auf dem traditionellen Markt [ScBi02].

Die Funktionsweise des elektronischen Marktes findet auch besondere Anwendung in der Gestaltung der Distribution. Durch den Einsatz von IuK kann nämlich die Wertkette - also Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung - in einzelne Phasen zerlegt werden. Diese einzelnen Phasen der distributiven Wertschöpfung können als Geschäftsvorfall interpretiert werden. Somit kann sich das Unternehmen beispielsweise auf die einzelne Phase Anbahnung konzentrieren, in dem nur ein Austausch von Unternehmens- und Güterinformationen stattfindet [ScBi02].

Für die Distribution lassen sich durch E-Commerce zwei gegensätzliche Entwicklungstendenzen beobachten, nämlich die Intermediation und die Disintermediation. Das Auseinanderfallen von Wertschöpfungsstufen wird als Intermediation bezeichnet. Sie liegt dann vor, wenn Teilprozesse der Distribution auf Kooperationspartner ausgelagert werden. Eine Disintermediation entsteht hingegen durch das Ausschalten von Zwischenstufen der Distribution, wie zum Beispiel der direkte Online-Vertrieb über die unternehmenseigene Website zwischen Hersteller und Endkunde [ScBi02].

2.1.4 Distribution versus Vertriebskanal

Die Distribution als ein Instrument des Marketings umfasst alle wirtschaftlichen Handlungen, die den Austausch von Gütern zwischen den produzierenden und konsumierenden Wirtschaftseinheiten betreffen [Wirt01]. Unter einem Gut werden

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Produkte und Dienstleistungen zusammengefasst, die der Bedürfnisbefriedigung des Nutzers dienen [Wink04].

Distribution wird von dem lateinischen Wort distributio abgeleitet und bedeutet übersetzt Verteilung, Einteilung [Wiss06]. Es betont die Sicht des Managements und bezeichnet alle Aktivitäten und Entscheidungen, die darauf ausgerichtet sind, dass Güter vom Produzenten zum Konsumenten gelangen [Meff05]. Aufgabe der Distribution ist die Entwicklung von Strategien, Ableitung von Zielen sowie Planung, Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen entsprechend der Distributionsziele. Folglich ist das primäre Ziel der Distributionspolitik, die Sicher-stellung der Verfügbarkeit der Leistungen im Markt [ScBi02]. Die Entscheidungen in der Distribution werden von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet [Meff05].

Die Distribution kann in zwei zentrale Bereiche, die akquisitorische und logistische Distribution, unterteilt werden. Die akquisitorische Distribution bezieht sich auf die Gestaltung und Steuerung der Vertriebskanäle. Sie beschäftigt sich mit den rechtlichen und sozialen Beziehungen der Mitglieder eines Distributionssystems. Dagegen beschäftigt sich das logistische Distributionssystem mit der physischen Übertragung von Gütern und beinhaltet vor allem die Fragen des Transports, der Auftragsabwicklung und der Lagerung. Auf das logistische Distributionssystem wird in dieser Arbeit inhaltlich nicht weiter eingegangen [SpFr05].

Ein Vertriebskanal beschreibt den Weg eines bestimmten Gutes über die verschiedenen Stufen, vom Hersteller bis zum Endkunden [Wink04]. Hierbei kann ein Vertriebskanal sowohl direkt durch herstellereigene Vertriebsorgane, z.B. eigenes Personal und eigene Einrichtungen, als auch indirekt durch herstellerfremde Ver-triebsorgane, z.B. wirtschaftlich-rechtlich selbständige Mittlerinstitutionen, gestaltet werden. In Bild 1 erfolgt eine zusammenfassende Darstellung des direkten und indirekten Vertriebs sowie jeweils exemplarisch einige Vertriebsorgane [Kuhl01].

Bild 1 Direkter und indirekter Vertriebsweg [eigene Darstellung in Anlehnung an Kuhl01, 50]

Die Kombination von direktem und indirektem Vertriebskanal ist ebenfalls möglich, d.h. Vertriebsorgane des direkten und indirekten Vertriebkanals werden hinter-einander zwischen Hersteller und Endkunden geschaltet. In diesem Fall wird von einem mehrstufigen indirekten Vertriebskanal gesprochen. Dieses Mehrkanalsystem bringt dem Unternehmen einerseits Vorteile, weil sie die Bedürfnisse des Kunden nach Kombination mehrerer Kanäle erfüllt, andererseits stehen die Hersteller vor der Herausforderung verschiedene Vertriebswege zu gestalten und die Vertriebsaktivitäten kanalübergreifend abzustimmen [Kuhl01].

Die in Bild 1 aufgeführten Vertriebsorgane des direkten und indirekten Vertriebes sind nur Optionen, aus welchen entsprechend den strategischen Entscheidungen und den Bedingungen der einzelnen Hersteller ein individuell, zugeschnittenes Vertriebssystem zusammengestellt werden kann [Kuhl01].

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Allgemein können als wichtigste Vertriebsziele die Gewinnung von Neukunden, Herbeiführung von Aufträgen sowie Aufrechterhaltung und Intensivierung erfolgswirksamer Kundengeschäftsbeziehungen genannt werden [Kuhl01].

2.2 Automobilindustrie

Die Automobilindustrie stellt in Deutschland einen der bedeutendsten Industriezweige dar und zählt zur treibenden Kraft der Wirtschaft. Darunter werden alle Hersteller von maschinell angetriebenen, nicht an Schienen gebundenen Land-und deren Anhängefahrzeuge zusammengefasst. Sie erbringt ca. 1/5 des Bruttoin-landsproduktes in der Wirtschaft und beschäftigt allein in der Automobilherstellung, d.h. ohne Zulieferfirmen, ca. 773.000 Menschen. Mehrere Automobilhersteller teilen sich diesen Markt. Zu den fünf größten Herstellern zählen die Konzerne Volkswagen (inkl. Audi), DaimlerChrysler und BMW sowie Opel und Ford als deutsche Töchter US-amerikanischer Automobilhersteller [Wiki06].

Durch die in den letzten Jahren fortschreitende Konzentrationswelle der Automobilhersteller, die Umstrukturierung der Händlernetze durch gesetzliche Regelungen, stagnierende Automobilmärkte und die Entwicklung neuer Vertriebswege sehen sich Automobilhersteller und -händler immer mehr vor tief greifenden Veränderungsprozessen in der Automobilindustrie. Der Anpassungsdruck wird größer und ein intensiver Verdrängungswettbewerb herrscht auf dem Auto-mobilmarkt. Rentabilität und Wachstum sind das Credo. Rentabilität erfordert einen klaren Fokus auf Marktprognosen und -entwicklungen, um Trends schnell zu erkennen und agieren zu können. Für ein stabiles Wachstum sind Steuerungs- und Controllinginstrumente wesentliche Voraussetzung [DuWi05].

Das Internet nimmt hierbei eine besondere Rolle ein. Es ermöglicht die Entwicklung neuer und zusätzlicher Vertriebskanäle sowie die Unterstützung bestehender. Durch seine zunehmende Verbreitung entstehen neue Möglichkeiten der Kundenbegegnung. Such- und Selektionsfunktionen, Interaktivität, Multi-medialität, zeit- und ortsunabhängige Bereitstellung von Automobilinformationen, individuell konfi-

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gurierte Wunsch-Neufahrzeuge, Finanzierungsrechner, Online-Anfragen stellen einige wichtige Einsatzformen des Internets für die Auto-mobilhersteller dar [ScSa02].

Ebenfalls kommt es zu einer Veränderung der Beziehungen in der Wertschöpfungskette. Der Automobilhersteller kann nun den Direktvertrieb zum End-kunden über das Internet forcieren. Jedoch ist der Neuwagenkauf über diesen Kanal heute noch sehr gering im Gegensatz zum Gebrauchtwagenkauf [DuWi05, AlCl99].

Nichtsdestotrotz ist davon auszugehen, dass das Internet als neuer Vertriebskanal in den nächsten Jahren stetig an Bedeutung gewinnen wird, wie in Bild 2 rot markiert.

Bild 2 Verteilung der Vertriebskanäle [DuWi05, 8]

Im Jahr 2015 wird erwartet, dass der Verkauf von Neuwagen über den Online-Vertriebskanal auf 7 % steigen wird. Im Vergleich zum Jahr 2005 ist das eine 5-fache Steigerung innerhalb von 10 Jahren. Diese Entwicklung lässt Wachs- tumspotenziale durch den neuen Vertriebskanal für Automobilhersteller und