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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 : Größenklassen von Kapitalgesellschaften nach  

  § 267 HGB  

Abb.  2 : Die Aufgaben der Finanzdisposition.  

Abb.  3 : Verhältnis Liquidität und Rentabilität.  

Abb.  4 : Nutzen des Electronic Banking für den Mittelstand  

Abb.  5 : Die Aufgaben des Finanzmanagement  

Abb.  6 : Arten der Finanzplanung.  

Abb.  7 : Formular des kurzfristigen Finanzplans  

Abb.  8 : Aktuelle Liquidität  

Abb.  9 : Maßnahmen zum Planausgleich  

Abb.  10 : Bilanzielle Finanzierungsplanung  

Abb  11 : Bilanzielle Investitionsplanung  

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Vorrangiges Ziel eines effizienten Cash Managements ist die Wahrung der Liquidität zu jedem Zeitpunkt. Als zweites, fast gleichrangiges Ziel gilt es, das Cash-Vermögen, also die liquiden Mittel so zu disponieren, d.h. anzulegen oder umzuschichten, daß die Rentabilität des Unternehmens maximiert wird ¹ .

Hierbei stehen Rentabilitätsstreben und Liquiditätssicherung in einem gegenseitigen Konflikt, da das Kapital in liquider Form keine oder nur geringe Rendite abwirft, Liquidität kostet also Geld und schmälert somit die Rentabilität ² . Bei gefährdeter Zahlungsfähigkeit dominiert die Liquiditätssicherung, ist diese nicht gefährdet, steht das Renditeziel im Vordergrund. Daher besteht die Aufgabe des Cash Managements im wesentlichen darin, die Zahlungsströme effizient zu gestalten und unnötige Kassenbestände, in erster Linie Bargeld und Sichtguthaben, zu vermeiden ³ .

Ein Teil der liquiden Mittel der Unternehmungen stellen überschüssige Gelder dar, die momentan nicht unmittelbar für geschäftliche Zwecke benötigt werden. Hier stellt sich die Frage nach einer optimalen Liquidität. Kapital- und Opportunitätskosten bilden hierbei den Ausgangspunkt für solche Überlegungen ⁴ .

Durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik der Umweltsituation wird eine erhöhte Aufmerksamkeit der mittelständischen Unternehmen bei der finanziellen Führung notwendig. Somit rückt die Steuerung durch ein effizientes Cash Management immer mehr in den Vordergrund, da unter Zuhilfenahme dieses Instrumentariums die Liquidität einer Unternehmung gesichert bzw. die Rentabilität

¹ Vgl. KRACILEK (1993), S. 161.

² Vgl. HOHENSTEIN (1994), S.163.

³ Vgl. PAUSENBERGER / VÖLKER (1985), S. 57.

⁴ Vgl. EISTERT (1994), S. 6.

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erhöht werden kann. Die finanziellen Recourcen der Unternehmungen können so optimal eingesetzt und disponiert werden.

Durch die geringe Eigenkapitalausstattung von kleinen- und mittelständischen Unternehmen kam es gerade während der Rezession in den Jahren 1993/1994 zu einer Konkurswelle ⁵ . Die Unternehmen waren von der Illiquidität bedroht und benötigten neues Kapital, was aber schwer und nur unter hohen Finanzierungskosten zu beschaffen war. Mittels der Praktizierung von Cash Management wäre eine solche Situation nicht unbedingt vermieden worden, aber man hätte dagegen vorbeugen können, woraus sich die Notwendigkeit des Cash Management ergibt.

1.2 Zielsetzung und Gang der Ausarbeitung

In der Vergangenheit wurde das Thema „Cash Management“ nur unter dem Gesichtspunkt der Eignung für Großkonzerne angegangen, jedoch ist eine erweiterte Anwendung auch für kleinere Unternehmen praktizierbar ⁶ und notwendig.

Hier setzt diese Arbeit an, die Möglichkeiten und Grenzen des Cash Managements, welches vorranging in internationalen Konzernen Anwendung findet, werden in Bezug auf die Anwendbarkeit in mittelständischen Unternehmen herausgearbeitet. Insbesondere soll zum einen der Begriff der „mittelständischen Unternehmung“ näher erläutert werden, zum anderen wird das „Cash Management“ als solches genauer definiert. Weiterhin wird die kurzfristige- und lang- und mittelfristige

Finanzplanung genauer betrachtet, wobei für mittelständische Unternehmen der Planungszeitraum auf maximal fünf Jahre begrenzt ist. Des Weiteren setzt sich diese Arbeit mit den Möglichkeiten der Finanzkontrolle auseinander, d.h. wie werden Soll-Ist-Abweichungen erkannt und ihnen entgegenwirkt . Kennzahlen und Cash Management Systeme die in der Praxis Anwendung finden werden aufgezeigt und näher erläutert. Hierbei wird auch der Begriff des „Cash-Flow“ näher definiert.

⁵ Vgl. KLETT / PIVERNETZ / HAUKE (1998), S.23.

⁶ Vgl. EISTERT (1994), S.6.

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Zuletzt werden die Stärken und Schwächen des Cash Managements in mittelständischen Unternehmen herausgestellt.

1.3 Die mittelständische Unternehmung

Zur Kennzeichnung mittelständischer Unternehmungen werden gängigerweise quantitative und qualitative Definitionskriterien verwendet. Dabei besteht die Schwierigkeit zum einen darin, geeignete Bestimmungsgrößen auszuwählen, und zum anderen in der Festlegung entsprechender Größenklassen. Meist wird in der Literatur darauf hingewiesen, daß mittelständische Unternehmen nicht mittels einzelner Kriterien, sondern erst unter Zuhilfenahme eines Kataloges von Bestimmungsgrößen zu d efinieren sind ⁷ . Die Definition der mittelständischen Unternehmung anhand qualitativer Merkmale jedoch, wie z.B. Umsatz, Gewinn, Kapital, Bilanzsumme und Zahl der Beschäftigten hat den Nachteil, daß hierbei die unterschiedliche Kapital- und Arbeitsintensität, sowie Umsatz und Gewinn verschiedener Branchen und Wirtschaftszweige nicht berücksichtigt werden ⁸ .

Nach einer Untersuchung der Arbeitsgemeinschaft selbständiger Unternehmer (ASU) werden mittelständische Unternehmen durch einen Jahresumsatz von bis zu 100 Millionen DM und einer Mitarbeiterzahl bis zu 2000 Personen charakerisiert ⁹ . Hierbei gilt besonders der Mitarbeiterzahl besonderer Beachtung, da ab einer Zahl von 2000 Arbeitnehmern nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976 der Aufsichtsrat paritätisch mit Vertretern der Kapitaleigner und Arbeitnehmervertretern zu besetzen ist. Jedoch gelten in der Literatur auch abweichende quantitative Maßstäbe, so werden Unternehmen mit einer Beschäftigtenzahl von nur bis zu 500 Arbeitnehmern und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen DM als mittelständisch bezeichnet, darüber hinaus wird bereits von Großunternehmen gesprochen ¹⁰ .

⁷ Vgl. HINTERHUBER / RECHENAUER / STUMPF (1994), S. 128.

⁸ Vgl. KERN (1987), S. 10.

⁹ Vgl. HINTERHUBER / RECHENAUER / STUMPF (1994), S. 129.

¹⁰ Vgl. hierzu BERTHEL (1988), S. 20.

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Es gibt aber auch eine Vielzahl qualitativer Kriterien, mit deren Hilfe mittelständische Unterternehmen beschrieben werden, so sind vorherrschende Rechtsformen wie OHG, KG, GmbH & Co. KG und die GmbH im Mittelstand vorherrschend. Ebenso ist eine geringe Anzahl von Hierachieebenen mit einer breiten Leitungsspanne, als auch eine primär funktionale Gliederung Hinweis auf eine mittelständische U nternehmung ¹¹ . Anhand weiterer qualitativer Kriterien wie Unternehmensführung, Organisation, Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung, und Entwicklung, Finanzierung und Personal kann ebenfalls eine Abgrenzung vollzogen werden. Nach § 267 HGB werden die Größenklassen einer Kapitalgesellschaft nach folgenden Kriterien eingeordnet, es gilt hierbei, daß eine Kapitalgesellschaft einer Größenklasse zugeordnet wird, wenn zwei der drei genannten Kriterien erfüllt sind.

Abbildung 1 aus : KLETT / PIVERNETZ / HAUKE (1998), S.20.

Größenklassen von Kapitalgesellschaften nach § 267 HGB

So wie in den Großunternehmen gilt es auch in den mittelständischen Unternehmen, das finanzielle Gleichgewicht zu halten und die situative Liquidität zu sichern ¹² . S o sind mittelständische Unternehmen durch eine geringe Eigenkapitalausstattung geprägt, hierbei sind das finanzielle Risiko und die Bonität des Unternehmens eng mit der Eigenkapitalausstattung verknüpft. Die Möglichkeiten und Grenzen der Kreditaufnahme werden maßgeblich von der Eigenkapitalbasis bestimmt. Der Eigenkapitalmangel kann in Kombination mit unternehmerischen Führungsfehlern zur Insolvenzanfälligkeit führen. Auch hinsichtlich der organisatorischen Gestaltung

¹¹ Vgl. HINTERHUBER / RECHENHAUER / STUMPF ( 1994), S. 129.

¹² Vgl. im folgenden DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 106/107.

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in mittelständischen Unternehmen existiert oft ein mangelndes Planungs- und Kontrollsystem, wobei bei einem planmäßigen Vorgehen Liquiditätsengpässe zu vermeiden sind. Eine fehlende Finanzplanung zählt zu den häufigsten Krisenursachen, woraus sich die Notwendigkeit zu einer Finanzplanung bzw. z u einem Cash Management in mittelständischen Unternehmen ergibt.

1.4 Der Begriff des Cash Management

In der aktuellen Literatur werden verschiedene Definitionen gebraucht, um das Cash Management begrifflich einzuordnen ¹³ . Anfang und Mitte der achtziger Jahre wurden noch Realdefinitionen gebraucht, welche das Cash Management an bekannte finanzwirtschaftliche Begriffe anlehnten. So setzte Nolte beispielsweise die „Kassenhaltung“ mit dem Begriff „Cash Management“ gleich ¹⁴ . Ebenso gebräuchlich waren und sind die Begriffe „Finanzdisposition“ und

„Kassendisposition“. Die gewählten Umschreibungen lassen wenig Raum für eine breite Interpretation der nicht näher spezifizierten Inhalte respektive stellen sie eine sehr enge Auslegung der Thematik dar.

In der jüngeren Literatur hingegen setzen sich Nominaldefinitionen ¹⁵ durch, die dem Cash Management ein jeweils unterschiedlich weites Aufgabenfeld zuordnen. So bezeichnet Jetter „Cash“ als die Barmittel, bzw. die liquiden Mittel einer Unternehmung. „Management“ bezeichnet die Entscheidungen über Planung, Disposition, Kontrolle und Liquidität, er spricht hierbei auch von Liquiditätsmanagement ¹⁶ . Kettern hingegen stellt drei charakteristische Merkmale des Cash Managements heraus. Zum einen ist für ihn das Cash Management im Gegensatz zur traditionellen Finanzverwaltung eine aktive Art finanzwirtschaftlichen Handelns, zum anderen bezieht es sich nicht nur direkt, sondern auch indirekt auf

¹³ Vgl. im folgenden BOETTGER (1995), S.5ff.

¹⁴ Vgl. NOLTE (1981), S. 11.

¹⁵ Vgl. BOETTGER (1995), S. 6, Nominaldefinition=jede inhaltliche Spezifikation ist letztlich vom

Autor abhängig

¹⁶ Vgl. JETTER (1987), S. 32.

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spezifische Objekte. Des Weiteren gehören für ihn zu den spezifischen Objekten neben d en Finanzmittelbeständen und abstrakten Zahlungsströmen insbesondere auch die realen Zahlungsvorgänge ¹⁷ . Er definiert Cash Management als die „Gesamtheit aller Aktivitäten, die direkt oder indirekt auf eine zielorientierte Gestaltung des kurzfristigen Finanzpotentials der Unternehmung ausgerichtet sind“.

Eistert beschreibt das Cash Management als „Liquiditätsmanagement“, welches sich auf Entscheidungen zur zielgerichteten Steuerung der liquiden Mittel mit den idealtypischen Phasen Planung, Realisation und K ontrolle eines jeden Managementprozesses erstreckt ¹⁸ . Liquide Mittel bezeichnen dabei den Kassenbestand und die Sichtguthaben als sogenannte Primärliquidität, sowie die Sekundärliquidität, die eingeräumte Kreditlinien und „Near Money Assets“ wie Termingelder, Geldmarktpapiere und Wertpapiere mit kurzen Restlaufzeiten umfaßt. Nach Eistert verdeutlicht der Begriff Cash Management die aktiv gestalterische Sichtweise, die es von einer reinen Verwaltungsfunktion finanzwirtschaftlicher Vorgänge differenziert.

1.5 Funktionen, Ziele und Aufgaben des Cash Management

Wie bereits im ersten Kapitel erläutert, besteht die Hauptaufgabe des Cash Managements, welches alle Maßnahmen der kurzfristigen Finanzdisposition umfaßt, darin, die jederzeitige Zahlungsfähigkeit zu gewährleisten und dabei das Oberziel des Unternehmens, die Erzielung einer Rendite, zu beachten. Der Begriff der Finanzdisposition wird in Abbildung 2 genauer dargestellt. Unter Cash Management wird die optimale Steuerung und Überwachung der betrieblichen G eld- und Zahlungsmittelströme verstanden, was auch als Finanzplanung bezeichnet wird, sowie die gezielte zinsbringende Anlage anfallender Überschußliquidität ¹⁹ .

Wirkungsvolles Cash Management hat mehrere Zielsetzungen. So besteht neben der

¹⁷ Vgl. KETTERN (1987), S. 18.

¹⁸ Vgl. EISTERT (1994), S. 2.

¹⁹ Vgl. SCHUSTER (1988), S. 38.

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Wahrung der Liquidität das wichtigste Ziel darin, das Cash-Vermögen so anzulegen und umzuschichten, daß die Rentabilität des Unternehmens maximiert wird.

Abbildung 2 aus : SERFLING (1992), S. 246.

Die Aufgaben der Finanzdisposition

Zunächst geht es darum, eine ausreichende Menge von flüssigen Mitteln, also Cash-Liquidität, zu halten, so daß der störungsfreie Ablauf des täglichen Geschäftsablaufes gesichert ist. Hierzu ist anzumerken, daß 40 Prozent aller Firmenzusammenbrüche aus einem Mangel an Cash, oder der Unfähigkeit, in Krisenzeiten rechtzeitig Cash aufzutreiben, resultieren ²⁰ . Um diesem Fiasko vorzubeugen, arbeiten Finanzmanager mit Liquiditäts- und Rentabilitätskennziffern, um die Liquidität, als auch die Rentabilität laufend zu überwachen.

Ein weiteres Ziel des Cash Management besteht darin, verschiedene Investitionsprojekte des Unternehmens zu bewerten und solche auszuwählen, die den Profit maximieren, bzw. das Cash Management nimmt zumindest am Entscheidungsprozeß teil.

²⁰ Vgl. HOHENSTEIN (1994), S.165.

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Die Aufgaben des Cash Management können durchaus widersprüchlich sein, da Liquidität und Rentabilität, wie bereits im ersten Kapitel angeführt, gegensätzliche Ziele darstellen. Um eine hohe Liquidität und somit eine hohe Zahlungsbereitschaft des Unternehmens zu sichern, benötigt das Unternehmen eine große Menge an Cash. Andererseits jedoch wird, wenn eine zu hohe Menge an Cash abgezogen wird, die Rentabilität geschmälert, da nicht mehr vorteilhaft im betrieblichen Geschehen und in neue Projekte investiert werden kann. Eine weitere Aufgabe besteht also darin, daß vorteilhafteste Verhältnis zwischen Liquidität und Rentabilität zu finden. In der folgenden Grafik wird das Problem noch einmal verdeutlicht.

hoch

Liquidität

niedrig

niedrig

Abbildung 3 aus : HOHENSTEIN (1994), S.167.

Verhältnis Liquidität und Rentabilität

Um das Cash Management effizient zu gestalten, stellen die Cash Management Systeme sinnvolle Instrumente der Finanzdisposition dar. Diese wurden von Großunternehmen für eigene Zwecke entwickelt und von den Banken auf die Belange mittelständischer Unternehmen übertragen. Cash Management Systeme werden den Unternehmen von den Geschäftsbanken als Finanzdienstleistungen i m Rahmen des Electronic Banking zur Verfügung gestellt. Von den Kostenvorteilen profitieren sowohl die Unternehmen als auch die Banken. In der Abbildung 4 wird der Nutzen aus Sicht der Unternehmen und Banken dargestellt.

Zusammenfassend ist zu sagen, daß in der heutigen Zeit, welche durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet ist, eine erhöhte Aufmerksamkeit bei der finanziellen Führung eines Unternehmens unerläßlich ist.

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Die Steuerung des Unternehmens durch ein aktives Finanzmanagement bzw. Cash Management gewinnt mehr und mehr an Bedeutung ²¹ .

Abbildung 4 aus : SERFLING (1992), S. 246.

Nutzen des Electronic Banking für den Mittelstand

2. HAUPTTEIL

2.1 Notwendigkeit und Aufgaben der Finanzplanung

Die Finanzplanung ist in der Regel die Erstellung eines Teilplanes im System der betrieblichen Planung, der die Einnahmen und Ausgaben der Unternehmung enthält ²² . Der Finanzplan ist wichtigstes Instrument der finanziellen Führung. Seine Aufgabe ist es, die tägliche Finanzdisposition durch Plandaten zu unterstützen und Unterlagen für die kurzfristige Disposition zu liefern. Der Finanzplan muß alle verursachten Zahlungen der verschiedenen Unternehmensbereiche erfassen ²³ . Die Finanzplanung hat zu klären, ob die aktuelle, oder die künftige Liquidität des Unternehmens gefährdet ist, um einer eventuellen Illiquidität vorzubeugen . Man spricht hierbei auch von einer Finanzprognose ²⁴ .

Das Finanzmanagment (siehe hierzu Abbildung 5 ) muß sämtliche unternehmerischen Entscheidungen hinsichtlich ihrer Einnahmen- und Ausgabenwirksamkeit beurteilen. Die allgemeinen Grundsätze des Finanzmanagements und speziell der Finanzplanung

²¹ aus DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 105.

²² Vgl. VIEWEG (1971), S. 15.

²³ Vgl. HAUSCHILDT / SACHS / WITTE (1981), S. 85.

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gelten nicht nur für Großunternehmen. Gerade in der Unternehmensführung mittelständischer Unternehmen sollten diese integriert werden, da in diesen Unternehmen das Finanzmanagement entweder gar nicht oder nur in Ansätzen existiert ²⁵ .

Abbildung 5 aus : DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 105.

Die Aufgaben des Finanzmanagements

Die Finanzplanung dient der Ermittlung des kurz-, mittel- und langfristigen Bedarfs an Zahlungsmitteln, sowie der Auswahl respektive der Entscheidungsfindung für größere Investitionsvorhaben. Weiterhin dient sie zur Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit der Unternehmung. Nach Süchting hat der Finanzplan „sämtliche Zukunftsereignisse einer Unternehmung mit Konsequenzen für ihre

Zahlungsmittelebene in einer Periode zu erfassen, so daß etwaige Zahlungsmittelüberschüsse ertragsgünstig angelegt, etwaige die Liquidität bedrohende Zahlungsmitteldefizite kostengünstig gedeckt werden können.

Gleichzeitig bildet der Finanzplan die Grundlage für die sich anschließende Finanzkontrolle ²⁶ .“ In der Literatur verlangen weitergehende Auffassungen, daß die Finanzplanung bei einer Gefährdung der Liquidität auch eine Ursachenanalyse ermöglichen und Anhaltspunkte für die Suche nach Alternativen liefern soll. 27

Hauptkriterium der Finanzplanung ist die Erfassung der einzelnen Arten des Geldstroms für einen in der Zukunft liegenden Zeitraum. Unter Planung versteht man

²⁴ Vgl. VEIT / STRAUB (1978), S.169.

²⁵ Vgl. DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 105.

²⁶ Vgl. SÜCHTING (1984), S. 211.

²⁷ Vgl. VEIT / STRAUB (1978), S. 169.

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die Aufstellung von Zukunftsdaten, wie sie sich aus der gegenwärtigen Situation heraus entwickeln könnten ²⁸ . Mit Hilfe der Finanzplanung werden die erwarteten Einnahmen und Ausgaben sowie die daraus resultierenden Überschüsse, bzw. der Bedarf an Zahlungsmitteln ermittelt. Ferner befaßt sich die Finanzplanung m it der Entscheidung über die optimale Beschaffung und Verwendung der Zahlungsmittel. Die Finanzkontrolle kann auch noch der Finanzplanung zugewiesen werden, obwohl diese nicht eigentlicher Bestandteil des Planungsvorganges ist, jedoch als notwendiger Abschluß nach Ablauf einer Planperiode erforderlich ist. Um eine Finanzplanung überhaupt durchführen zu können, werden hierzu die Aussagen der anderen Planungen, wie z.B. Umsatz-, Personal-, Materialbeschaffungs-, Investitions- und Fertigungsplanung benötigt ²⁹ . Nach Serfling setzt sich die Finanzplanung folgendermaßen zusammen :

Die Instrumente der kurzfristigen- , mittel- und langfristigen Finanzplanung werden im weiteren Verlauf der Arbeit näher behandelt.

²⁸ Vgl. VIEWEG (1971), S. 16.

²⁹ Vgl. VIEWEG (1971), S.16.

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Wie bereits angeführt, enthält der Finanzplan die Einnahmen- und Ausgabenplanung einer Unternehmung. Es ist anzumerken, daß sich der Bestand an liquiden Mitteln einer Unternehmung aus folgenden Positionen zusammensetzt :

a) Kassenbestand an Banknoten und Münzen;

b) sofort fällige Forderungen, z.B. Sichtguthaben bei Kreditinstituten;

c) eingräumte, aber bisher nicht beanspruchte Kredite. Jede Vermehrung dieser Positionen wird als eine Einzahlung verstanden, eine Verminderung hingegen als eine Auszahlung ³⁰ .

2.2 Anforderungen an die Finanzplanung

Nach Lücke werden verschiedene Anforderungen an die Finanzplanung und an die Finanzpläne gestellt ³¹ . So muß zum einen die Finanzplanung systematisch begonnen und durchgeführt werden, da die Pläne aus den einzelnen Funktionsbereichen der Unternehmung in einem Zusammenhang stehen können, der so stark sein kann, daß Änderungen in einem Plan Änderungen in einem anderen nach sich ziehen können. Diese Interdependenzen müssen bei der Erstellung der Soll-Zahlen berücksichtigt werden. Zum anderen müssen die Finanzbewegungen und -bestände des Finanzplans einer klaren Gliederung unterworfen werden, was eine eindeutige Zuordnung der Finanzplangrößen wie z.B. Einnahmen und Ausgaben zuläßt. Des Weiteren hat die Finanzplanung vollständig zu sein, womit ausgedrückt werden soll, daß alle Einnahmen und Ausgaben und alle Bestände an Finanzmitteln erfasst werden sollen. Außerdem muß eine periodengerechte Einordnung der Einnahmen und Ausgaben vorgenommen werden, da diese auf Zahlungs- und Kreditvorgänge abzielen. Einzig ihr Entstehungszeitpunkt ist für die periodengerechte Einordnung relevant, da es transitorische und antizipative Einnahmen und Ausgaben nicht gibt. Eine weitere Anforderung besteht darin, daß die Finanzplanung elastisch gehandhabt werden muß. Sie muß anpassungsfähig sein, da eventuelle Änderungen der Planzahlen weitere

³⁰ Vgl. VEIT / STRAUB (1978), S. 19.

³¹ Vgl. im folgenden LÜCKE (1972), S.23-27.

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Änderungen nach sich ziehen können, was eine Umplanung oder Neuplanung erforderlich macht. Außerdem hat die Finanzplanung kontrollierbar zu sein. Es muß nachgeprüft werden können, ob die beabsichtigte Planung der Zahlungsströme realisiert werden konnte. Als letzter Punkt wird von Lücke genannt, daß ein Finanzplan anschaulich und verständlich aufgestellt sein muß. Jeder, der mit diesen Plänen zu arbeiten hat, muß diese lesen und verstehen können.

Für die Aufstellung eines Finanzplanes ergibt sich die Frage nach der Plandauer (Abbildung 6 ). Je länger der Planungshorizont ist, desto ungenauer wird der Plan. Während Großbetriebe heute viel eher schon zu einer längerfristigen Planung kommen, ist die Planung in kleinen- und mittelständischen Unternehmen meist nur kurz-, höchstens mittelfristig angelegt ³² .

Die Fristigkeit der Finanzpläne wird in der Regel wie folgt unterschieden ³³ : Ø kurzfristige Planung : bis zu einem Jahr

Ø lang- und mittelfristige Planung : über ein Jahr bis zu fünf Jahren

Die langfristige Planung ist ihrem Inhalt nach strategische Planung, mit der die langfristigen Ziele und die Grundsätze für die Erreichung dieser Z iele festgelegt werden. Die mittelfristige Planung entspricht einer operativen Planung, in der die Aktivitäten in den einzelnen Bereichen ihren Niederschlag finden. Die kurzfristige Planung hingegen ist als eine dispositive, oder auch taktische Planung anzusehen, die sich vor allem auch in ihren Einzelmaßnahmen durch die Flexibilität, d.h. durch Anpassung an die kurzfristig auftretenden Störungen, auszeichnet ³⁴ .

2.3 Die kurzfristige Finanzplanung

Da sich, wie bereits angeführt, die mittelständischen Unternehmungen u. a. durch flache Hierarchieebenen sowie funktionalen Gliederungen auszeichnen, führen diese kurzen Entscheidungswege oftmals zu einer Überlastung der verantwortlichen

³² Vgl. JOSCHKE (1974), S. 53.

³³ Vgl. EISTERT (1994), S.23/24.

³⁴ Vgl. JOSCHKE (1974), S.54.

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Personen. Dies hat zur Folge, daß die Planung und Steuerung nur sehr kurzfristig und nicht unter Berücksichtigung langfristiger Ziele vorgenommen werden kann. Gerade die Eigenkapitalausstattung von kleinen- und mittelständischen Unternehmen wird als kritisch angesehen, was sich während der Rezession der Jahre 1993/1994 anhand der Konkurswelle gezeigt hat. Ist ein Unternehmen erst einmal von der Illiquidität bedroht und benötigt neues Kapital, so ist ihm die Beschaffung von neuem Kapital entweder vollkommen verwehrt, oder es droht eine Kostenflut auf Grund der hohen Finanzierungskosten ³⁵ . Gerade Großunternehmen verlagern im Rahmen des Just-in-Time-Verfahrens (Bsp. Automobilindustrie) ihre Finanzierungskosten mehr und mehr auf die Zulieferer, welche vorwiegend vom Mittelstand gestellt werden. Dies führt zu einem höheren Finanzierungsbedarf und einer höheren Kapitalbindung durch vermehrte Lagerhaltung in den mittelständischen Unternehmen. Somit ergibt sich die Notwendigkeit der Erstellung eines kurz- und mittelfristigen Finanzplanes, um den sich ändernden Marktbedingungen gerecht zu werden u nd Liquiditätsengpässen bedingt durch Marktschwankungen und höherer Kapitalbindung vorzubeugen.

Wird unter Planung die systematische Durchleuchtung von Daten aus der Vergangenheit, der Gegenwart und Zukunft zur aktiven Gestaltung der Zukunft des Unternehmens verstanden, so kommt der Prognose zukünftiger Einzahlungen und Auszahlungen im Rahmen der kurzfristigen Finanzplanung eine besondere Bedeutung im Finanzmanagement einer Unternehmung zu, da auf Grund dieser die Liquiditätssituation zu einem vorherigen Zeitpunkt genauer spezifiziert werden kann ³⁶ . Somit dient die kurzfristige Finanzplanung der frühzeitigen Erkennung potentieller Liquiditätsengpässe und sich abzeichnender Liquiditätsüberschüsse, so daß Zahlungsströme in Bezug auf Liquidität und Rentabilität beeinflußt werden können ³⁷ .

Die Liquiditätsplanung als kurzfristige Finanzplanung erhält ihren Aktionsrahmen von der lang- und mittelfristigen Fianzplanung ³⁸ . In kleinen- und mittelständischen

³⁵ Vgl. KLETT / PIVERNETZ / HAUKE (1998), S. 23.

³⁶ Vgl. EISTERT (1994), S. 23.

³⁷ Vgl. FÖRSCHLE / KROPP (1995), S. 167.

³⁸ Vgl. DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 107.

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Unternehmen wird man jedoch anfänglich auf einen solchen Rahmen verzichten müssen und sich erst allmählich, ausgehend von den Buchhaltungszahlen der Vergangenheit, eine Finanzplanung aufbauen können. Ein gut, mit sicherem Zahlenmaterial aufgestellter kurzfristiger Finanzplan kann dann nach einiger Zeit auch in Quartals- oder Monatspläne aufgeteilt werden, wobei kleine- und mittelständische Unternehmen meist eine Unterteilung in Vierteljahrespläne vornehmen ³⁹ . Der Charakter der Liquidität verlangt, daß Zahlungskraft und Zahlungsverpflichtungen tagesgenau ausgewiesen w erden ⁴⁰ . Somit genügt eine gröbere Finanzplanung nicht, da Zahlungsverpflichtungen, bzw. Ausgaben innerhalb einer Periode (Monat / Quartal) so verteilt sein können, daß an einzelnen Tagen der Periode die Zahlungskraft der Unternehmung zu gering sein kann, um erforderliche Ausgaben tätigen zu können. Obwohl die kumulierten Einnahmen und Ausgaben der Periode ausgeglichen sind, kann eine Gefährdung der Liquidität eintreten. Daher läßt sich die Prämisse für die Finanzplanung herleiten, daß die „tagesgenaue Unterteilung des Finanzplans nur so weit getrieben werden sollte, wie die Planungsinstanzen mit hinreichender Sicherheit in der Lage sind, Zahlungskraft und

Zahlungsverpflichtungen präzise anzugeben. Werden die Unsicherheitsfaktoren zu groß, sollte auf eine gröbere periodische Planung übergegangen werden. Mit zunehmendem Planungshorizont wird deshalb von der Wochenplanung auf die Monats- und schließlich auf die Quartalsplanung übergegangen.“ 41

Der kurzfristige Finanzplan soll einen konstanten Planungshorizont haben. Das heißt, er soll jederzeit eine Vorschau auf die nächsten 12 Monate geben. Damit dies gewährleistet wird, muß er als sogenannter „rollender“ oder „gleitender“ Plan aufgebaut sein ⁴² . Mit dem Auslaufen eines Teils des Finanzplanes, muß dieser um die gleiche Zeitspanne in die Zukunft vorgeschoben werden. Bei diesem Vorrücken werden alle zwischen Plan-Beginn und Plan-Ende liegenden Monate überarbeitet und neu geplant. Somit wird der Plan nach Ablaufen des aktuellen Monats um den neuen 12. Monat ergänzt und die Monate 2 bis 11 neu überarbeitet. Demnach ist jeder Monat 12mal geplant worden.

³⁹ Vgl. JOSCHKE (1974), S. 55.

⁴⁰ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 42.

⁴¹ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 42.

⁴² Vgl. HAUSCHILDT / SACHS / WITTE (1981), S. 85.

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Ein kurzfristiger Finanzplan kann folgendermaßen aufgebaut sein :

Abbildung 7 aus : HAUSCHILDT / SACHS / WITTE (1981), S.86 /87 Formular des kurzfristigen Finanzplans

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Die Faktoren Einnahmen und Ausgaben sind in aller Regel nicht sehr tief untergliedert. Sie werden üblicherweise in einen „ordentlichen betrieblichen Zahlungsplan“, in einen „außerordentlichen Zahlungsplan“, in einen „Kreditplan“ sowie gegebenenfalls in einen „Dispositionsplan“ weiter unterteilt. Tiefere Untergliederungen sind von den betrieblichen Gegebenheiten bestimmt und können von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich sein. Der in Abbildung 7 dargestellte kurzfristige Finanzplan ist typisch für die Finanzabteilungen in Großunternehmen, kann aber auch auf mittelständische Unternehmen Anwendung finden.

Im Rahmen der Liquiditätsplanung ist die Prognose aller in der Planungsperiode anfallenden Zahlungsbewegungen unbedingt erforderlich. Hieraus ergibt sich die Möglichkeit, auf Liquiditätsengpässe und auf Einnahmeüberschüsse hinzuweisen ⁴³ , um daraus notwendige Maßnahmen abzuleiten.

2.3.1 Disposition bei ungefährdeter Liquidität

Die Entscheidungsfindung und Durchführung von Maßnahmen im Rahmen der Finanzdisposition des Finanzmanagements wird als Cash Management bezeichnet ⁴⁴ (siehe hierzu auch Abbildung 4).

Die Liquidität einer Unternehmung ist ungefährdet, wenn die erwarteten Einnahmen und Ausgaben jetzt und in der Zukunft im Gleichgewicht sind, was bedeutet, daß die Zahlungskraft der Unternehmung an jedem Tag ausreicht, um die fälligen Zahlungsverpflichtungen erfüllen zu können ⁴⁵ . Somit ist die aktuelle Liquidität gegeben, wenn zu jedem Zeitpunkt gilt :

Abbildung 8 aus : ZIEGENBEIN (1995), S. 245.

⁴³ Vgl. DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 107.

⁴⁴ Vgl. SERFLING (1992), S. 245.

⁴⁵ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 30.

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Aktuelle Liquidität

Liegt eine Situation der ungefährdeten Liquidität vor, so ist es für die Unternehmung erforderlich, über Liquiditätsreserven zu verfügen. Das Halten von

Liquiditätsreserven dient dazu, mögliche Gefahren aus Planungsfehlern und unvorhersehbaren Ereignissen zu reduzieren ⁴⁶ .

Zu hohe brachliegende Gelder auf den laufenden Konten stellen eine Überfinanzierung dar, die dem Unternehmen Geld kostet. Den Unternehmen bieten sich verschiedene Möglichkeiten, diese Gelder effizient zu disponieren. Eine erste Maßnahme zur Anlage überschüssiger Zahlungskraft ist die Disposition von Termin-Festgeldern, womit Habenzinsen erwirtschaftet werden, die weit über der R endite täglich fälliger Gelder liegen. Dadurch wird die Dispositionsrendite erhöht und wirkt sich positiv auf den Finanzplan aus ⁴⁷ .Weiterhin kann der Erwerb von Wertpapieren mit unterschiedlichen Laufzeiten erörtert werden, die zu einem späteren Zeitpunkt bei Finanzbedarf wieder verkauft werden. Es ist anzumerken, daß der Kauf und Verkauf von Aktien mit Kosten verbunden ist und somit den potentiellen Ertrag vermindert. Des Weiteren sind festverzinsliche Wertpapiere vorzuziehen, da diese verglichen mit dem Erwerb von Aktien weniger risikoreich sind ⁴⁸ . Überschüssige Zahlungsmittel können auch dazu genutzt werden, um bestehende Verpflichtungen aufzulösen wie zum Beispiel die vorzeitige Rückzahlung von Krediten ⁴⁹ . Hier ist anzufügen, daß Lieferantenrechnungen immer mit Skontoabzug bezahlt werden sollen, auch wenn dies mit Bankkrediten finanziert werden muß. Hohenstein trägt dazu das folgende Beispiel vor ⁵⁰ :

Die durchschnittliche Höhe des Lagerbestandes eines bestimmten Rohstoffes, bewertet zu Einstandspreisen, beläuft sich auf 100.000,- DM. Das Lager schlägt sich achtmal im Jahr um. Durchschnittlich werden jährlich Rohstoffe in Höhe von 800.000,- DM eingekauft. Die Zahlungsbedingungen lauten : Innerhalb von 10

⁴⁶ Vgl. VEIT / STRAUB (1978), S. 163.

⁴⁷ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 124.

⁴⁸ Vgl. JOSCHKE (1974), S. 223.

⁴⁹ Vgl. RHODE (1982), S. 26 / 27.

⁵⁰ Vgl. HOHENSTEIN (1994), S. 172.

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Tagen 2 % Skonto, oder 30 Tage netto. Es sei unterstellt, daß ein Bankkredit jährlich 10 % Zinsen kostet.

Sollzinsen für den = Bankkredit x Zinssatz x Zinstage = 800.000 x 10 x 20

Bankkredit 360 x 100 360 x 100

= 4.444,- DM Sollzinsen

Werden Einkäufe von 800.000,- DM getätigt, würde sich der Skontogewinn belaufen auf

800.000,- x 2 = 16.000,- DM Skontoertrag

100

Somit erzielt das Unternehmen einen zusätzlichen Ertrag von

16.000,- DM - 4.444,- DM = 11.556,- DM zusätzlicher Ertrag

Die Rechnung zeigt auf, daß die Begleichung von Rechnungen mit Inanspruchnahme von Skontoabzügen, finanziert durch Bankkredite durchaus gerechtfertigt ist. Das Cash Management sollte darauf drängen, daß möglichst alle Kreditoren mit Gewährung von Skonto bei frühzeitiger Zahlung einverstanden sind.

Eine weitere Dispositionsmöglichkeit bezieht sich nicht auf den reinen Geldmarkt, sondern stellt überschüssige Zahlungskraft in den Dienst der betrieblichen Absatzpolitik ⁵¹ . Hierbei wird das verfügbare Finanzpotential nicht im eigentlichen Sinne ausgeliehen, sondern als zusätzliches Zahlungsziel den Debitoren zur Verfügung gestellt. Dies kann mittels der Skontopolitik aber auch durch Hereinnahme durch Besitzwechsel geschehen. Vordergründig ist hier die Förderung der Absatzbemühungen.

Viele Unternehmen verfügen über mehrere Bankkonten, über die Einzahlungen und Auszahlungen getätigt werden. Für Unternehmen mit einem breit gefächertem Kundenkreis bietet sich somit das sogenannte „Pooling“ an. Pooling ist das

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wichtigste Instrument zur Vereinfachung und Effizienzsteigerung der täglichen Disposition ⁵² . Hierunter versteht man die Zusammenführung liquider Mittel auf ein oder mehere Zielkonten. Alle nicht für Transaktionszwecke benötigten liquiden Mittel werden an ein zentrales Liquiditätssammelkonto, dem Cash-Pool, abgeführt ⁵³ . Diese Zentralisierung der Kassenhaltung bietet dem Unternehmen mehrere Vorteile. Zum einen läßt das größere Liquiditätsvolumen einen Anlage überschüssiger Mittel zu wesentlich besseren Konditionen zu. Zum anderen findet einen zinsoptimale Kontenführung durch Zinsaufwandsminderung und Zinsertragsmaximierung statt. Zudem bietet die zentralisierte Kassenhaltung eine bessere Übersicht über die Liquiditätssituation einer Unternehmung ⁵⁴ . Eine solche Zentralisation kann jedoch auch Beschränkungen unterliegen, nämlich dann, wenn die Salden einzelner Konten eine derartig geringe Höhe aufweisen, daß die im Falle einer Übertragung anfallenden Transferkosten die auf Grund der Zentralisation erzielbaren Zinserlöse übersteigen. Ein Transfer wäre so aus dieser Sicht nicht gerechtfertigt ⁵⁵ .

2.3.2 Disposition bei gefährdeter Liquidität

Beschäftigt sich das Finanzmanagement bei ungefährdeter Liquidität mit Maßnahmen zur Anlage nicht benötigter liquider Mittel, so rückt bei einer Gefährdung der Liquidität die Erhaltung der künftigen Zahlungsfähigkeit in den Vordergrund der Überlegungen und wird zum dominierenden Entscheidungsziel ⁵⁶ . Der Grad der Bestandsgefährdung der Unternehmung auf Grund von Illiquidität wird von der Höhe des finanziellen Fehlbetrages und der Dauer des Engpasses einerseits und von den vorhandenen liquiditätspolitischen Möglichkeiten der Unternehmung andererseits bestimmt ⁵⁷ . Solche finanziellen Fehlbeträge können zeitlich befristet auftreten, aber auch von l ängerer Dauer sein. Zum einen können offen, zum andern können sie verborgen auftreten. Setzt eine solche Krisensituation, gekennzeichnet

⁵¹ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 125.

⁵² Vgl. EISTERT (1994), S. 30.

⁵³ Vgl. KLENGER (1997), S. 913.

⁵⁴ Vgl. hierzu EISTERT (1994), S. 30.

⁵⁵ Vgl. KETTERN (1987), S. 94.

⁵⁶ Vgl. VEIT / STRAUB (1978), S. 165.

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durch einen Liquiditätsengpaß ein, hat eine nachhaltige Überprüfung der gesamten Unternehmenspolitik stattzufinden. Alle Maßnahmen werden auf den

unternehmenspolitischen Minimumsektor heruntergefahren, um eine drohende Illiquidität abzuwenden. Das Liquiditätsargument wird allen anderen

unternehmerischen Zielsetzungen übergeordnet ⁵⁸ .

Das Unternehmen hat verschiedene Handlungsmöglichkeiten, so laufen

grundsätzlich die Maßnahmen des Finanzmanagements darauf hinaus die Ausgaben zeitlich zu verschieben und die geplanten Einnahmen zu beschleunigen. Die folgende Abbildung 9 gibt einen Überblick über jeweils schwerpunktmäßig geeignete Maßnahmen zum Planausgleich.

Abbildung 9 aus : FÖRSCHLE / KROPP (1994), S. 182.

⁵⁷ Vgl. FÖRSCHLE / KROPP (1994), S. 179.

24

Maßnahmen zum Planausgleich

Verborgene finanzielle Fehlbeträge können entstehen, wenn das zeitliche Raster der Planungsintervalle zu grob gewählt wurde, so daß der während des Planungszeitraums auftretende Fehlbetrag nicht erkannt werden kann. Weiterhin können diese sich durch Fehlprognosen infolge von Unsicherheiten oder durch Fehlplanungen ergeben ⁵⁹ . Sichtbar werden sie erst dann, wenn ein Liquiditätsengpaß auftritt, so daß es besonders bei längerfristigen Fehlbeträgen schwierig sein kann, rechtzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Ist ein Fehlbetrag ausgewiesen worden, muß zunächst festgestellt werden, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Höhe ein nicht finanzierbarer Bedarf an liquiden Mitteln besteht. Um die Dauer dieses Finanzbedarfs zu ermitteln, muß der Planungshorizont verlängert werden, um herauszufinden ob ein zeitlich begrenzter, oder ein längerfristiger Fehlbetrag vorliegt ⁶⁰ . Um die drohende Illiquidität zu vermeiden, sind alle Maßnahmen geeignet, die Auszahlungen vermeiden oder verzögern, sowie Maßnahmen die zu zusätzlichen bzw. früheren Einzahlungen führen (siehe hierzu Abbildung 9 ). Hinsichtlich der zeitlichen Verzögerung der Auszahlungen durch Verlängerung des Zahlungsziels ist anzumerken, daß durch den Verlust der Möglichkeit Skonto zu ziehen, daß Unternehmen mit weiteren Kosten belastet wird. Somit ist eine zeitliche Verzögerung der Ausgaben nur sinnvoll, wenn diese Erlössteigerungen den Verlust von Skontoabzugsmöglichkeiten rechtfertigen ⁶¹ . Auch die Auswahl geeigneter Zahlungsinstrumente spielt eine wichtige Rolle. Ziel dieser Auswahl ist es, die Verfügbarkeit von Zahlungsmitteln über den Zahlungszeitpunkt hinaus auszudehnen. In diesem Hinblick ist die Überweisung ungeeignet, da die Abbuchnung sofort auf dem Unternehmungskonto erfolgt. Der Scheck jedoch ist als Zahlungsinstrument zur Verzögerung der Auszahlungen besonders geeignet. Der Zahlungsempfänger ist bei Fälligkeit im Besitz der Zahlung, die Belastung des Kontos erfolgt aber mit einem zeitlichem Verzug. Eine solche Auszahlungsverzögerung mittels Scheckzahlung wird in der Literatur als „Playing

⁵⁸ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 31.

⁵⁹ Vgl. FÖRSCHLE / KROPP (1994), S. 181.

⁶⁰ Vgl. VEIT / STRAUB (1978), S.167.

⁶¹ Vgl. KETTERN (1987), S. 89.

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the Float“ bezeichnet ⁶² . Eine Auszahlung kann aber auch mittels Wechselgeschäften verzögert werden, wobei der Wechsel eine Laufzeit von 90 Tagen haben sollte. Erst dann wird dieser sogenannte Wechselkredit fällig, und der Bezogene muß den Betrag erstatten ⁶³ .

Eine weitere Möglichkeit an zusätzliche Liquidität zu gelangen, ist der Abbau von Liquiditätsreserven. Diese sind insbesondere Zahlungskraftreserven wie liquide Mittel und vereinbarte Kreditlinien, aber auch kurzfristig realisierbare Vermögensreserven wie Terminausleihungen und Wertpapiere. Natürlich können auch Finanzierungsreserven, nicht ausgenutztes kurz-oder langfristiges

Verschuldungspotential und Kapitalerhöhungsreserven, ausgeschöpft werden ⁶⁴ . Drastische Maßnahmen zur Steigerung der Einzahlungen bestehen in der Intensivierung des Mahnwesens, der Veränderung der Zahlungsbedingungen und den Verzicht auf die Belieferung von Kunden mit schlechter Zahlungsmoral, wobei jedoch die Gefahr besteht, daß Kunden zur Konkurrenz abwandern. Auch Gemeinkosten lassen sich in gewissem Umfang reduzieren, ohne daß sich kurzfristige Auswirkungen auf die Ertragssituation ergeben. Prädestiniert sind hier besonders die Bereiche Marketing, allgemeine Verwaltung, Forschung und Entwicklung sowie Aus- und Weiterbildung ⁶⁵ . Auch geplante Investitionen können in die Zukunft verlagert werden, um die Liquiditätslage zu entspannen. Längerfristig gesehen können daraus aber Wettbewerbsnachteile resultieren. Des Weiteren bietet sich die Veräußerung von Anlagevermögen an, wobei nur Vermögensteile veräußert werden, die nicht betriebsnotwendig sind.

Abschließend ist zu sagen, daß man nicht ohne weiteres festlegen kann, wann eine Liquiditätsreserve ausreichend hoch zu sein hat, da eine möglicher Fehlbetrag nicht sicher bekannt und nur geschätzt werden kann. Weiterhin besteht keine vollkommene Sicherheit, daß d ie Liquiditätsreserven dann zur Verfügung stehen, wenn sie benötigt werden. So benötigt die Freisetzung des Anlagevermögens eine bestimmte Zeit und ist besonders bei Notverkäufen unsicher. Außerdem erfordert das Ausnutzen des

⁶² Vgl. KETTERN (1987), S. 91.

⁶³ Vgl. JOSCHKE (1974), S. 212.

⁶⁴ Vgl. FÖRSCHLE / KROPP (1994), S.181.

⁶⁵ Vgl. FÖRSCHLE / KROPP (1994), S.184.

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bisher nicht genutzten Verschuldungspotentials bei den Banken eine gewisse Frist, bevor der gewünschte Kredit von diesen ausgezahlt wird.

2.4 Die lang- und mittelfristige Finanzplanung

Aufbauend auf einer Prognose der Gesamtentwicklung der Unternehmung für mehrere Jahre hat die mehrjährige, oder auch lang- und mittelfristige Finanzplanung den erforderlichen Kapitalbedarf für das beabsichtigte Geschäftsvolumen zu ermitteln und für eine entsprechende Deckung des benötigten Kapitals zu sorgen. Der dabei berücksichtigte Planungszeitraum umfaßt ca. ein bis fünf Jahre, wobei die Zeitpunkt- und Betragsgenauigkeit der Zahlungen mit der Länge des

Planugszeitraums abnimmt ⁶⁶ . In der Literatur sind verschiedene Auffassungen über die Planungsdauer nachzulesen, so gliedert Reichmann die mittelfristige Finanzplanung in einem Zeitraum von ein bis drei Jahren auf, die langfristige Finanzplanung erstreckt sich demnach auf den darüberliegenden Zeitraum ⁶⁷ . Nach Lücke werden Pläne mit einer Planzeitdauer von mehr als einem Vierteljahr bis zu einem Jahr als mittelfristig bezeichnet. Planungsperioden von über einem Jahr gelten als langfristig ⁶⁸ . Prätsch ordnet der kurzfristigen Finanzplanung einen Zeitraum von bis zu einem Jahr zu, der Planungszeitraum von über einem Jahr wird als langfristig bezeichnet, hier entfällt die mittelfristige Finanzplanung. Jedoch kann der Planungszeitraum variieren, da im Rahmen der langfristigen Finanzplanung eine Abstimmung mit der Investitionsplanung zu erfolgen hat, d.h. das die Gesamtbauzeit für Anlagegüter, die neben der Errichtungszeit von Bauten auch die Montagezeit für maschinelle Einrichtungen beinhaltet, den Planungszeitraum der langfristigen Finanzplanung bestimmt ⁶⁹ . Generell kann man sagen, daß die Finanzplanung in mittelständischen Unternehmungen einen Planungszeitraum von fünf Jahren nicht übersteigt. Gegenstand der lang- und mittelfristigen Finanzplanung, welche durch eine Feinplanung, der kurzfristigen Finanzplanung, ergänzt wird und die Grundlage

⁶⁶ Vgl. SERFLING (1992), S.209.

⁶⁷ Vgl. REICHMANN (1995), S. 185.

⁶⁸ Vgl. LÜCKE (1972), S.29.

⁶⁹ Vgl. PRÄTSCH (1986), S. 39 / 40.

27

hierfür darstellt ⁷⁰ , sind die während der einzelnen Planungsperioden durch Ausgaben und Einnahmen bzw. Aufwendungen und Erträge ausgelösten Veränderungen von Bilanzbeständen. Auf indirektem Wege wird die Liquidität durch Einhaltung von Bilanzstrukturnormen gesichert, hier spricht man auch von einer strukturellen Liquiditätssicherung, da eine angemessene Kapitalausstattung u.a. von den finanziellen Reserven und somit von der Kreditwürdigkeit des Unternehmens abhängig ist. In diesem Sinne stellt die lang- und mittelfristige Finanzplanung immer auch eine Kapitalstrukturplanung bzw. eine Bilanzstrukturplanung dar ⁷¹ . In der folgenden Abbildung wird ein Beispiel einer Kapitalstrukturplanung angeführt.

Abbildung 10 aus : REICHMANN (1995), S. 190.

Bilanzielle Finanzierungsplanung

Diese bilanzielle Finanzierungsplanung wird einer bilanziellen Investitionsplanung (s. Abbildung 11) gegenübergestellt, und zeigt dem Finanzmanagement, ob Über-

⁷⁰ Vgl.REICHMANN (1995), S. 185.

⁷¹ Vgl. DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 107.

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oder Unterdeckungen in den einzelnen Planperioden auftreten, die ggf. kurzfristig zu finanzieren bzw. anzulegen sind. Unerwünschte Defizite oder Überschüsse im langfristigen Bereich , wenn etwa eine zusätzliche kurzfristige Finanzierung zu vertretbaren Kosten nicht möglich erscheint, erfordern eine Planrevision ⁷² .

Abbildung 11 aus : REICHMANN (1995), S. 189.

Bilanzielle Investitionsplanung

Wie bereits angeführt, sind die Zahlungsströme über längere Zeiträume hinweg nur sehr ungenau zu prognostizieren. Ein geeignetes Instrument hierfür stellen Plan-Bilanzen in Verbindung mit Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen dar (vgl. hierzu Abbildung 6). Die bestands- und erfolgswirksamen Maßnahmen werden als Prozesse von Kapitalbindung und Kapitalfreisetzung im Kapitalbindungsplan abgebildet ⁷³ . Unter einem Kapitalbindungsplan versteht man eine auf Plandaten beruhende Bewegungsbilanz. Eine Bewegungsbilanz ist eine Veränderungsrechnung durch Gegenüberstellung zweier aufeinanderfolgender Bilanzen, mit dem Ziel, analysieren ⁷⁴ Kapitalherkunft und Kapitalverwendung zu . Diesem

Kapitalbindungsplan liegt die Idee zugrunde, daß alle Vermögens- und

⁷² Vgl. REICHMANN (1995), S. 190.

⁷³ Vgl. SERFLING (1992), S.210.

⁷⁴ Vgl. BUSSE (1993), S. 481.

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Kapitalumschichtungen mit einem Umsatz, d.h. mit Zahlungsvorgängen, verbunden sind. Auf diesem Grundgedanken basiert ebenfalls die Vorgehensweise der Plan-Bewegungsbilanz. Als ein weiteres Instrument können Plan-Kapitalflußrechnungen verwendet werden, die durch Einteilung der geplanten Zahlungsvorgänge in Mittelherkunft und Mittelverwendung und Ausscheidung eines Fonds liquider Mittel die zukünftige Situation der Unternehmung noch anschaulicher beschreiben ⁷⁵ .

2.5 Die Finanzkontrolle

Wer sich zur Planung der finanziellen Zukunft entschlossen hat, wird zwingend zu einem weiteren Schritt veranlaßt. Man hat zu prüfen, ob Plan und tatsächliche Entwicklung übereinstimmten. Diese Prüfung wird im Rahmen der Finanzkontrolle durchgeführt ⁷⁶ .

Die Kontrolle ist eine notwendige Ergänzung jeder Planung und folgt der Realisationsphase zeitlich nachgelagert oder ggf. auch gleichgelagert. Sie setzt das Feststellen von Istgrößen voraus, und beinhaltet im Kern das Vergleichen von Sollgrößen und Istgrößen zur Ermittlung des Ergebnisses der Planung ⁷⁷ . Um also festzustellen, ob die Finanzplanung zutreffend war, muß die derzeitige Finanzsituation mit dem Finanzplan verglichen werden. Am Ende der Teilperioden und am Ende der Planungsperioden werden die Finanz-Istzahlen mit den Finanz-Sollzahlen verglichen ⁷⁸ .Die Abweichungen sind nach beiden Richtungen möglich, als positive Abweichnung, wenn Istzahlen größer als die Sollzahlen sind, und als negative Abweichungen, wenn die Sollzahlen die Istzahlen übertreffen. Nach außen richtet sich die Finanzkontrolle vor allem auf die Einhaltung der vereinbarten Konditionen zu den Banken, z.B. Gebührenrechnung und Valutierungspraxis. Nach innen gerichtet hat die Finanzkontrolle die Optimierung der Planung und der Disposition zum Ziel ⁷⁹ .

⁷⁵ Vgl. DER BETRIEB (1991), Heft 3, S. 107.

⁷⁶ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 139.

⁷⁷ Vgl. REICHMANN (1995), S. 214.

⁷⁸ Vgl. LÜCKE (1972), S. 88.

⁷⁹ Vgl. EISTERT (1994), S. 44.

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In erster Linie ergibt sich die Notwendigkeit der Finanzkontrolle aus der Einsicht, daß von dem Maß an Übereinstimmung zwischen Plan und Realität wichtige Impulse zur Steuerung zukünftiger Aktivitäten ausgehen. Näher betrachtet wird so zunächst erkennbar, daß die Finanzkontrolle Informationen über den in der Unternehmung herrschenden Planungsrealismus liefert. Sie dokumentiert, ob den Planungsinstanzen und d amit dem Finanzplan vertraut werden kann, oder ob finanzwirtschaftliche Prognoseinformationen lediglich als Zahlenspiele einzustufen sind ⁸⁰ , und somit als zuverlässige Grundlage für finanzielle Entscheidungen unbrauchbar sind. Andererseits ist der Soll-Ist-Vergleich die Voraussetzung für die Planüberarbeitung, wenn die bisher der Planung zugrundegelegten Annahmen über das Eintreten von Einzahlungen und Auszahlungen nicht mehr gelten. Ergeben sich größere Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten, sind die Plangrößen für die nächsten Perioden unter Umständen neu festzulegen ⁸¹ . Somit können die aus der Finanzkontrolle gewonnen Erkenntnisse zu einer Korrektur der kurz-, lang-, und mittelfristigen Finanzpläne bzw. zu einer Einleitung von gegensteuernden Maßnahmen führen.

Ist das System der Finanzkontrolle so weit entwickelt, daß Soll-Ist-Vergleiche auch schnell genug vollzogen werden, so zeigt sich eine weitere Funktion der Finanzkontrolle. Sie ist nicht nur in der Lage, aus einer abgelaufenen Planungsperiode Schlüsse für zukünftige Planungen zu ziehen, sondern ermöglicht Eingriffe in den derzeit gültigen Finanzplan. Somit wird durch eine Aktualisierung des laufenden Plans verhindert, daß Plan und Realität auseinanderlaufen und der in der Vergangenheit aufgestellte Finanzplan mit fortschreitender Zeit in immer stärkerem Maße zu einem finanzwirtschaftlichen Zahlenspiel wird ⁸² . Weiterhin dient die Finanzkontrolle auch der Verbesserung der Planqualität, indem die Ursachen und Gründe für das Entstehen von Abweichungen bei den einzelnen Planpositionen ermittelt und analysiert werden. Der Soll-Ist-Vergleich soll also dazu dienen, „Maßnahmen für die verschiedenen Planungsbereiche zu entwickeln, zu beschließen

⁸⁰ Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 139.

⁸¹ Vgl. REICHMANN (1995), S. 215.

⁸² Vgl. WITTE / KLEIN (1974), S. 140.

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und zum Einsatz zu bringen, die die Wiederholung von Abweichungen bei zukünftigen Planungen vermeiden oder zumindest vermindern sollen ⁸³ “. Wird eine Planabweichung festgestellt, folgt die Frage nach den Ursachen. Positive w ie negative Abweichungen werden bei der Abweichungsanalyse gleichgewichtig behandelt. Es stellt sich also die Frage wie es dazu kommen kann, daß Prognose und Realität nicht übereinstimmen.

Der Finanzplan ist so aufgebaut, daß er eine systematische Fehlerlokalisierung ermöglicht. Zunächst setzt die Kontrolle am Dispositionsbetrag an und fragt, ob seine Nicht-Erreichung auf Fehlprognosen oder Realisierungsmängel stärker im Zahlungs-oder Kreditbereich begründet ist. Je nach Ausmaß der Abweichungen wird im jeweiligen Plansektor solange geforscht, bis die wichtigsten Abweichnungsursachen lokalisiert sind ⁸⁴ .

Bei der kurzfristigen Finanzplanung hat die Finanzkontrolle aufgrund der Aktualität der Kontrolldaten zügig zu erfolgen, da andernfalls die Abweichungsanalyse wegen der zeitlichen Entfernung problematisch wird. „Nach Meinung erfahrener Finanzleiter muß die Kontrolle der Finanzplanung wenigstens 14 Tage nach Monatsende abgeschlossen sein. Geht sie darüber hinaus, provoziert sie die Produktion von Aktennotizen und Memoranden der Rechtfertigung, des Vorbehalts und der Entschuldigung ⁸⁵ “. Bei der lang- und mittelfristigen Finanzplanung wird die Planung für die einzelnen Planjahre auf Grund der im laufenden Jahr gewonnenen Erkenntnisse jährlich überarbeitet. Beträgt der Planungszeitraum des Unternehmens fünf Jahre und arbeitet das Unternehmen mit einer rollierenden Planung und Jahresplänen, so wird jedes der fünf Jahre insgesamt fünfmal planerisch erfaßt ⁸⁶ .

Die Erfassung der Istwerte kann mittels der EDV erfolgen. Die Erfassung setzt an den Zahlungskonten der Unternehmung an, also allen Konten, auf denen effektive Einnahmen und Ausgaben buchhalterisch erfaßt werden. Die Summe aller Buchungen einer Periode, die auf diesen Konten erfolgt sind, repräsentiert die

⁸³ Vgl. REICHMANN (1995), S. 215.

⁸⁴ Vgl. HAUSCHILDT / SACHS / WITTE (1981), S. 150.

⁸⁵ Vgl. SERFLING (1992), S. 241.

⁸⁶ Vgl. SERFLING (1992), S. 242.

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Datenbasis der durchzuführenden Finanz-Ist-Rechnung ⁸⁷ . Diese Datenbasis ist einem Sortiervorgang zu unterziehen, indem die einzelnen Buchungsvorgänge zunächst chronologisch geordnet und dann, entsprechend der Zeitstruktur des Finanzplans, periodisch aufgeteilt werden. Um „Soll“ und „Ist“ miteinander vergleichen zu können, müssen Einnahmen und Ausgaben nach ihrer Herkunft bzw ihrer Verwendung sortiert werden. Die Bündelung der Einnahmen und Ausgaben folgt wiederum der im Finanzplan vorgenommenen Gliederung.

Abschließend ist zu sagen, daß die Finanzplanung nur nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip gerechtfertigt ist, wenn der Aufwand die erzielbaren Verbesserungsmöglichkeiten nicht übersteigt. Hier können der Umfang der Finanzplanung, der Disposition und der Transaktionen mit den Banken als direkte Einflußfaktoren gelten. Der Finanzkontrolle wird, wie von einer empirischen Untersuchung festgestellt wurde, von Unternehmerseite hohe Bedeutung beigemessen ⁸⁸ .

2.6 Kennzahlen im Cash Management mittelständischer UN

Bei der Verwirklichung von Controllingkonzepten in mittelständischen Unternehmen wird besonders die Unternehmensgröße als Nachtteil empfunden, was in den eingeschränkten personellen Kapazitäten und mangelndem Wissen über betriebswirtschaftliche Instrumente zum Ausdruck kommt. Außerdem ist eine solche Einführung , die eine Erweiterung der personellen und fachlichen Kapazitäten erfordert, für die mittelständischen Unternehmen mit erheblichen Kosten verbunden. Es sind Konzepte notwendig, die trotz einer gewissen Einfachheit die wichtigsten Entwicklungen erfassen und abbilden können. Mit Hilfe von Kennzahlen ist eine konzentrierte Informationsübermittlung möglich ⁸⁹ .

⁸⁷ Vgl. im folgenden WITTE / KLEIN (1974), S. 141.

⁸⁸ Vgl. EISTERT (1994), S. 44.

⁸⁹ Vgl. DETHLEFS (1997), S. 15.

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Unternehmen müssen über betriebliche Frühwarnsysteme verfügen, die auf Probleme aufmerksam machen sollen, damit mögliche Gefährdungen rechtzeitig erkannt werden, um der potentiellen Gefahr rechtzeitig entgegenzuwirken. Ein Teil eines solchen Frühwarnsystems kann mit Hilfe von Kennzahlen abgebildet werden ⁹⁰ .

Es bietet sich eine Vielzahl von Möglichkeiten unternehmensspezifische Kennzahlen zu erstellen, so stellt sich bei der kurzfristigen Finanzplanung das Problem der Ermittlung der Einzahlungen aus Umsatzerlösen. Auch hier können Kennzahlen zu einer gewissen Planungssicherheit beitragen. Eine erste Vorinformation erhält das Unternehmen bereits mit der Auftragserteilung durch den Kunden, die Unsicherheit über den Zahlungseingang beginnt mit der Rechnungsversendung. Zu beachten ist, daß der Zeitraum zwischen Warenausgangstag und Versandtag der Rechnung eine nicht unerhebliche Zahlungsverzögerung bedeuten kann, da bei einem angenommen Zeitraum von sieben Tagen 2 % des Jahresumsatzes gebunden werden ⁹¹ . Um nun eine Vorstellung über das Zahlungsverhalten der Kunden zu gewinnen, sind entsprechende Kennzahlen durch Analyse d es tatsächlichen Zahlungsverhaltens unter Berücksichtigung des Zahlungsziels zu ermitteln. Das bedeutet, daß die Forderungen nach der Zahlungsweise bzw. Zahlungsziel aufzuteilen sind, und deren jeweiliger Anteil am Umsatz zu ermitteln ist. So ließe sich aus dem Umsatz laut Rechnungsausgang einer Periode je nach Umsatzanteil der einzelnen Zahlungsweise der zu erwartende Zahlungseingang der folgenden Perioden prognostizieren ⁹² .

Eine weitere Kennzahl könnte den bisher nicht beanspruchten Kreditrahmen einer Unternehmung abbilden. Hierzu wird das schon beanspruchte Kreditvolumen in Relation zum gesamten Kreditrahmen gesetzt. Die Ermittlung einer solchen Kennzahl sollte alle Geschäftsbanken einer Unternehmung erfassen , um das kumulierte Kreditpotential wiederzugeben.

⁹⁰ Vgl. REICHMANN (1995), S. 28.

⁹¹ Vgl. DETHLEFS (1997), S. 126.

⁹² Vgl. DETHLEFS (1997), S. 127.

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2.6.1 Allgemeine Kennzahlen

Allgemein verwendete Kennzahlen stellen die Liquiditätskennzahlen dar. Jedoch lassen diese nur Aussagen über die statische Liquidität einer Unternehmung zu, womit ihr Aussagewert begrenzt ist. Einer Veränderung dieser Kennzahlen kann allerdings eine Warnfunktion zukommen ⁹³ . So werden die klassischen Liquiditätskennzahlen in Liquidität 1., 2. und 3. Grades unterschieden. Die Kennziffern werden folgendermaßen berechnet ⁹⁴ :

Liquidität 1. Grades :

Liquidität 2. Grades :

Liquidität 3. Grades :

Die Liquidität 1. Grades setzt sich hiernach aus dem Zahlungsmittelbestand und den kurzfristigen Verbindlichkeiten zusammen. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind Verbindlichkeiten mit einer Fälligkeit von weniger als einem Jahr. Das Unternehmen ist auf jeden Fall liquide, wenn die Kennzahl einen Wert größer als eins aufweist. Die Liquidität 2. Grades dient zur Beurteilung , in welchem Umfang das kurzfristige Fremdkapital durch flüssige Mittel und Forderungen gedeckt ist. Weiter wird die Frage beantwortet, wie groß die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens ist. Grundsätzlich gilt, daß eine Liquidität größer als hundert als ausreichend angesehen werden kann, ist diese kleiner als hundert, so ist die Liquidität als knapp anzusehen ⁹⁵ . Die Liquidität 3. Grades zeigt die Deckung des kurzfristigen Fremdkapitals durch das Umlaufvermögen auf .Ein Wert von über 150 % wird als ausreichend angesehen.

⁹³ Vgl. DETHLEFS (1997), S.130.

⁹⁴ Vgl. KRALICEK (1992), S. 98.

⁹⁵ Vgl. KRALICEK (1992), S. 99.

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Neben der Liquidität 3. Grades wird häufig das sogenannte „Working Capital“ ermittelt, welches sich wie folgt errechnet ⁹⁶ :

Kurzfristiges Umlaufvermögen

- kurzfristiges Fremdkapital

= Working Capital

Das Working Capital zeigt zum einen die Deckung des kurzfristigen Fremdkapitals durch das Umlaufvermögen auf, wodurch es auch der Liquidität 3. Grades entspricht. Weiterhin wird durch das Working Capital auch ein Teil des kurzfristigen Umlaufvermögens, welches durch langfristiges Kapital finanziert wird, offenbart ⁹⁷ .

Der Erfolg einer Unternehmung ist im Hinblick auf den Kapitaleinsatz verschieden zu beurteilen. Erst durch die Relation von Erfolg zu eingesetztem Kapital wird deutlich, wie erfolgreich das überlassene Kapital genutzt wurde ⁹⁸ . Die gebräuchlichsten Rentabilitätskennziffern sind die Gesamtkapitalrentabilität, die Eigenkapitalrentabilität und der Return on Investment (ROI), welche wie folgt berechnet werden ⁹⁹ :

Eigenkapitalrentabilität :

Gesamtkapitalrentabilität :

Return on Investment

Die Eigenkapitalrentabilität zeigt die Verzinsung des Eigenkapitals auf. Ein Ansteigen der Kennzahl kann ein Sinken der Fremdkapitalverzinsung oder auch eine Verbesserung des Betriebsergebnisses bedeuten. Ein Sinken der Kennzahl bedeutet demnach ein Anstieg der Fremdkapitalverzinsung und eine Verschlechterung des

⁹⁶ Vgl. FÖRSCHLE / KROPP (1995), S. 128.

⁹⁷ Vgl. FÖRSCHLE / KROPP (1995), S. 128.

⁹⁸ Vgl. REICHMANN (1995), S. 80.

⁹⁹ Vgl. KRACILEK (1992), S. 103.

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Betriebsergebnisses ¹⁰⁰ . Die Gesamtkapitalrentabilität verdeutlicht die Erfolgskraft der Unternehmung. Diese Kennzahl gibt an, welche Rendite für die Kapitalgeber insgesamt erwirtschaftet worden ist. S ie verdeutlicht, wie vorteilhaft das Unternehmen insgesamt mit dem Kapital gearbeitet hat ¹⁰¹ . Der Return on Investment gibt vor und nach Steuern an, wieviel Eigenkapitalzuwachs durch das überlassene Vermögen insgesamt erwirtschaftet werden konnte. Die Kennzahl bringt den Nutzen, den das Unternehmen aus der folgenden betriebsbedingten Tätigkeit erwirtschaftet hat, zum Ausdruck ¹⁰² .

Weitere Kennzahlen sind u.a. die Umsatzrentabilität, die zum Ausdruck bringt, wie gut das Unternehmen seine Leistungen am Markt verkaufen und wie kostengünstig es sie herstellen konnte, sowie die Kapitalumschlagshäufigkeit, die erkennen läßt wie oft das Betriebsvermögen durch den Umsatz umgeschlagen worden ist. Ergänzend sei die Kennzahl des Liquiditätskoeffizienten erwähnt, die die R elation von liquiden Mitteln (Kennzahl hier : Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Gesamt-Einzahlungen - Gesamt-Auszahlungen) und kurzfristigen Verbindlichkeiten ausdrückt ¹⁰³ .

Liquiditätskoeffizient :

Der Liquiditätskoeffizient dient der kurzfristigen Planung der Unternehmung. Zur Planung und Kontrolle der langfristigen Liquidität werden die Kennzahlen der Anlagendeckung benutzt, die sich zusammensetzt aus :

Anlagendeckung

Diese Kennzahl gibt Auskunft darüber, ob die Finanzstruktur einer Unternehmung langfristig gesund ist. Sie verdeutlicht, in welchem Umfang das Anlagevermögen durch langfristiges Kapital finanziert ist, und ob die Unternehmung in Übereinstimmung mit üblicherweise geltenden Finanzierungsregeln steht.

¹⁰⁰ Vgl. KRACILEK (1992), S. 103.

¹⁰¹ Vgl. REICHMANN (1995), S. 81.

¹⁰² Vgl. REICHMANN (1995), S. 81.

¹⁰³ Vgl. REICHMANN (1995), S. 89.

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2.6.2 Cash Flow

Als letzte Kennzahl im Cash Management mittelständischer Unternehmen sei der Cash Flow als Finanz- und Erfolgsindikator erwähnt. Der Cash Flow drückt den in einem Betrachtungszeitraum erwirtschafteten Überschuß der Betriebstätigkeit aus ¹⁰⁴ , d.h. er stellt den Überschuß der laufenden betriebsbedingten Einzahlungen über den laufenden betriebsbedingten Auszahlungen dar. In allgemeinster Weise drückt er den Umfang einer Selbstfinanzierung einer Unternehmung aus ¹⁰⁵ . Cash Flow bedeutet „Geldfluß“ bzw. „Netto-Geldzufluß“. Im Cash Flow werden nicht alle Zahlungsüberschüsse der Unternehmung erfaßt, sondern nur diejenigen, die aus eigener Kraft erwirtschaftet wurden ¹⁰⁶ . Er gibt an, „wie groß der Teil des im Anlagevermögen gebundenen Kapitals ist, der während der Abrechnungsperiode an die Unternehmung zurückgeflossen ist ¹⁰⁷ “. Der Cash Flow kann sowohl auf direktem als auch indirektem Weg ermittelt werden ¹⁰⁸ :

Direkte Ermittlung

Cash Flow = finanzwirksame Erträge ./. finanzwirksame Aufwendungen

Indirekte Ermittlung

Cash Flow = Jahresüberschuß

Die direkte Ermittlung des Cash Flow ist bei der internen Anwendung die sicherste Methode, einen richtigen Wert zu erhalten. Bei der externen Analyse bereitet die direkte Ermittlung des Cash Flow Schwierigkeiten, da die dazu notwendigen Daten nicht vollständig dem Jahresabschluß zu entnehmen sind. Der Cash Flow verkörpert Finanzmittel, die für Investitionen, Schuldentilgungen und Aufstockungen der Liquiditätsbestände genutzt werden können. Er ist ein Indiz für die Schuldentilgungskraft einer Unternehmung und eine zentrale Größe für die

¹⁰⁴ Vgl. ZIEGENBEIN (1995), S. 247.

¹⁰⁵ Vgl. DETHLEFS (1997), S. 132.

¹⁰⁶ Vgl. GROLL (1986), S. 122.

¹⁰⁷ Vgl. GROLL (1986), S. 122.

¹⁰⁸ Vgl. DETHLEFS (1997), S. 132.

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Liquiditätsplanung. Ein monatlicher Plan-Ist-Vergleich der Kennzahl Cash Flow ist erforderlich, um sicherzustellen, daß die Liquidität nicht durch die laufende Betriebstätigkeit gefährdet wird ¹⁰⁹ .

2.7 Cash Management Systeme

Am Schwachpunkt der planerischen Defizite mittelständischer Unternehmen setzen die verschiedenen EDV-gestützten Planungsangebote der Geschäftsbanken an. Hinsichtlich der optimalen Kontendisposition besteht die Notwendigkeit nach schnellen Informations- und Transaktionsmöglichkeiten, um den Zielen des Cash Management, Liquidität und Rentabilität, gerecht zu werden ¹¹⁰ .

Cash Management Systeme sind computerunterstützte Systeme, die die Aufgaben des Cash Management in den Unternehmen unterstützen, sie sind eine elektronische Serviceleistung der Kreditinstitute für Firmenkunden und können als ein Teilbereich des Electronic Banking verstanden werden ¹¹¹ . Kettern definiert die Cash Management Systeme als eine „ elektronische Verbindung zwischen den Firmenkunden und ihren Banken, die die Möglichkeit ergibt, innerhalb v on abzurufen ¹¹² “. Sekunden weltweit alle Firmenkunden Ursprünglich für

Großunternehmen konzipiert, wurden die Cash Management Systeme von den Banken aufgegriffen und auf die Belange mittelständischer Unternehmen übertragen.

Mittels dieser Systeme kann der K unde die aktuellen Kontosalden abfragen und valutarische Salden erstellen. Des Weiteren werden mittelständische Unternehmen in die Lage versetzt, schnelle und aktuelle Informationen als Entscheidungsgrundlage für die zu treffenden Dispositionen auszuwerten, sowie die getroffenen Dispositionen mit Hilfe der elektronischen Kommunikationsmöglichkeiten schneller und

rationeller durchzuführen ¹¹³ . Diese Serviceleistung der Geschäftsbanken zielt auf

¹⁰⁹ Vgl. REICHMANN (1995), S. 87.

¹¹⁰ Vgl. DER BETRIEB ( 1991), Heft 3, S. 111.

¹¹¹ Vgl. EISTERT (1994), S. 3.

¹¹² Vgl. KETTERN (1987), S, 21.

¹¹³ Vgl. DER BETRIEB ( 1991), Heft 3, S. 111.

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eine Optimierung der Liquiditäts- und Rentabilitätssteuerung, um d amit die Kontoführung der mittelständischen Firmen rationeller zu gestalten.

Alleine mit der Übermittlung von Informationen ist aber der Leistungsumfang der Cash Management Systeme im Finanzmanagement nicht abgedeckt. So können die Systeme die Arbeit im F inanzmanagement weitergehend unterstützen, indem Kontoinformationen zusammen mit unternehmensinternen Daten weiterverarbeitet werden. Folgende Zusatzleistungen werden angeboten ¹¹⁴ :

Ø Aufnahme von unternehmensinternen Plandaten zur Liquiditätsplanung Ø Unterstützung der Disposition durch Abgleich von Plandaten des Unternehmens und Ist-Kontoinformationen

Ø Verwaltung von Geldanlage- und Geldaufnahmegeschäften Ø Verwaltung von Devisengeschäften Ø Unterstützung des Pooling Ø Unterstützung der Liquiditätskontrolle

Ein auf d em Markt befindliches Cash Management System ist beispielsweise DB DIALOG, angeboten von der Deutschen Bank. Es ist eines der ältesten auf dem Markt befindlichen Systeme. Ein weiteres System ist das ICMS (integriertes Cash Management System), welches ursprünglich für den Eigenbedarf von der BMW AG entwickelt wurde, und im Anschluß daran von der Ecosoft GmbH vertrieben und weiterentwickelt wurde. Es ist umfassend ausgelegt und deckt alle Bereiche des Cash Management ab ¹¹⁵ .

2.8 Schwachstellen des Cash Management

Das effiziente Cash Management stellt ein Optimierungsproblem zwischen den finanzwirtschaftlichen Zielen der Liquidität, der Rentabilität und der Sicherheit dar. Es gilt ein optimales Gleichgewicht zwischen der Liquidität und der Rentabilität

¹¹⁴ Vgl. EISTERT (1994), S. 47.

¹¹⁵ Vgl. EISTERT (1994), S.107 - 110.

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herzustellen, was jedoch mit Problemen verbunden sein kann. So entstehen durch eine hohe Liquidität zu hohe unverzinsliche Bankguthaben, die für das Unternehmen einen Verlust darstellen und die Kaufkraft mindern. Solche überschüssige Liquidität könnte beispielsweise g ewinnbringend inWertpapiere investiert werden. Des Weiteren stößt Cash Collection auf größeres Interesse als Cash Disbursements ¹¹⁶ , was bedeutet, daß der Steuerung und Kontrolle des Geldeingangs vom Finanzmanagement mehr Bedeutung beigemessen wird als der Überwachung der Geldabflüsse. Dies kann soweit gehen, daß aus Unternehmenssicht die Beschleunigung des Einzugs ausstehender Forderungen als Hauptaufgabe des Cash Managements betrachtet wird. Hierbei besteht die Gefahr, daß die Steuerung der Geldabflüsse aus dem Unternehmen nicht genügend Berücksichtigung findet. Hinsichtlich der Wertlegung auf die Geldzuflüsse können von Unternehmensseite zu großzügige Skonti oder Rabatte an die Kunden gewährt werden, um die Einzahlungen zu beschleunigen. Dies führt zu einem Verzicht von Einnahmen und schmälert die Rentabilität der Unternehmung.

In mittelständischen Unternehmen fehlt es häufig an Fachpersonal, so daß ein effizientes Cash Management nicht vollständig oder nur ansatzweise durchgeführt werden kann. Weiterhin ergibt sich die Frage, inwieweit es überhaupt sinnvoll ist, ein solches Mangement in das Unternehmen zu integrieren, da eine Anwendung von der Unternehmensgröße und -branche abhängig ist. Der Kostenfaktor spielt hierbei eine große Rolle, so muß sich die Integration des Cash Management im Unternehmen amortisieren. Unterstützend für das Cash Management in mittelständischen Unternehmen können die Cash Management Systeme eingesetzt werden.

Durch den Verzicht auf Einsatz der Cash Management Systeme berauben sich v iele Unternehmen einer effizienten Grundlage, daß Cash Management wirkungsvoll ausüben zu können. Jedoch kommen durch die erhöhten Dispositionen auch höhere Kosten des Geldverkehrs zustande, wobei zu klären ist, ob sich der Aufwand auch rentieren wird.

¹¹⁶ Vgl. HOHENSTEIN (1994), S. 168.

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Gerade im Bereich der kurzfristigen Finanzplanung werden bei Liquiditätsengpässen kurzfristige Darlehen bei den Banken aufgenommen, um die Liquidität zu gewährleisten. Hier sollte aus Kostengründen und aus der jeweiligen liquiden Situation darüber nachgedacht werden, ob es nicht sinnvoller wäre, ein langfristiges einem kurzfristigen Darlehen vorzuziehen. Bei Eintreten von unvorhergesehenen Liquiditätsengpässen ist dem Finanzmanagement eine mangelnde Finanzplanung vorzuwerfen. Die Auszahlung ausstehender Verbindlichkeiten wird so lange wie möglich zurückgehalten, was oftmals zu einer Nichtausnutzung von Lieferanten-Skonto führt und so zusätzliche Kosten verursacht. Außerdem nimmt die Bonität der Unternehmung Schaden im Kreditorenbereich, da häufige Mahnungen d er Lieferanten erfolgen werden.

3. Schlußteil

3.1 Zusammenfassung

Die Aufgabe des Cash Managements in mittelständischen Unternehmen besteht im eigentlichen Sinne darin, die jederzeitige Zahlungsfähigkeit zu gewährleisten und dabei das Oberziel der Unternehmung, nämlich die Erzielung einer Rendite , zu sichern. Dies geschieht mittels der Anwendung der kurz-, lang- und mittelfristigen Finanzplanung und deren Instrumente. Mit Hilfe von dispositiven Maßnahmen kann einer drohenden Insolvenz bei gefährdeter L iquidität zumindest vorgebeugt werden, was durch Aufnahme von kurzfristigen Darlehen oder auch Ausnutzung bzw. Überschreitung des Zahlungsziels geschieht. Ein Garant für die kontinuierliche Liquidität einer Unternehmung ist das Cash Mangement nicht. Bei einer ungefährdeten Liquidität werden die überschüssigen Kassenbestände so disponiert, daß diese gewinnmaximierend angelegt werden. Hier werden die Gelder gewinnbringend in Termin-Festgelder, festverzinsliche Wertpapiere, Aktien, Investitionen, etc, investiert . Großer Wert wird bei ungefährdeter Liquidität auch auf die Ausnutzung von Skonto gelegt.

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Gerade in mittelständischen Unternehmen fehlt es an fachlichem Personal um das Cash Management optimal umsetzen zu können. Um die Situation einer Unternehmung i m Finanzmangement erfassen zu können, werden hierzu eine Vielzahl von Kennzahlen die von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein können, sowie Kennzahlen die allgemein Anwendung finden, verwendet. Das Cash Management in mittelständischen Unternehmen kann durch die Bankdienstleistung der Cash Management Systeme wesentlich vereinfacht werden, und bietet eine Vielzahl von Funktionen wie die valutarische Bildung von Kontensalden, der Möglichkeit der Abfrage von aktuellen Kontoständen und der Integration von eigenen Daten der Unternehmung.

3.2 Fazit

Das Marktgespür mittelständischer Unternehmen reicht bei der heutigen Umwelt und der sich ständig verändernden Marktgegebenheiten nicht mehr aus. Die Umwelt ist durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet und erfordert eine erhöhte Aufmerksamkeit bei der Führung eines Unternehmens. Somit wird die Steuerung durch ein effizientes Cash Management in mittelständischen Unternehmen immer wichtiger und notwendig. Das Cash Management ist ein weit umfassender Begriff der viele Aufgaben im Finanzmanagement beinhaltet. Die Aufgaben des Cash Management können gelegentlich durchaus widersprüchlich sein, da Liquidität und Rentabilität gegensätzliche Ziele sind. Wird eine zu hohe Menge an Liquidität abgezogen, kann nicht mehr vorteilhaft investiert werden, die Rentabilität wird reduziert und die konkurrenzfähigkeit des Unternehmens sinkt.

Auf Grund der Größe und der mangelnden fachlichen Kompetenz der mittelständischen Unternehmen ist es vielfach nicht möglich, das Cash Management vollständig und mit sachlich richtiger Handhabung in ein Unternehmen zu integrieren. Jedoch kann sich die mittelständische Unternehmung viele Bestandteile des Cash Management zu ihrem Nutzen und zur Sicherung des weiteren Bestehens und Verbesserung der Rentabilität zu eigen machen.