Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Problemstellung.  1

2  Grundlagen des Informationsmanagements  4

2.1  Ziele und generelle Methodik.  4

2.2  Aufgaben  7

2.2.1  Strategische Ebene  7

2.2.2  Administrative Ebene.  12

2.2.3  Operative Ebene.  13

2.3  Controlling innerhalb des Informationsmanagements.  14

2.3.1  Begriff des allgemeinen Controllings  15

2.3.2  IV-Controlling  16

2.3.2.1  Ziele.  18

2.3.2.2  Aufgaben  19

2.3.2.3  Instrumente.  21

3  Konzeption der Balanced Scorecard  26

3.1  Performance-Measurement-Systeme.  26

3.2  Historische Entwicklung  28

3.3  Ausgangs- und Rahmenbedingungen  31

3.4  Elemente der Balanced Scorecard  33

3.4.1  Ansatz  33

3.4.2  Kennzahlensystem  34

3.4.2.1  Finanzwirtschaftliche Perspektive.  36

3.4.2.2  Kundenperspektive.  37

3.4.2.3  Interne Prozessperspektive  38

3.4.2.4  Lern- und Entwicklungsperspektive.  40

3.4.2.5  Integration der Kennzahlen  41

3.4.3  Managementsystem.  45

3.4.3.1  Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie.  47

3.4.3.2  Kommunikation und Verknüpfung der Strategie  47

3.4.3.3  Planung und Zielvorgaben.  49

3.4.3.4  Strategisches Feedback und Lernen  50

3.5  Anwendungsfelder der Balanced Scorecard.  53

4  Einsatz der Balanced Scorecard im Informationsmanagement  56

4.1  Positionierung der BSC im strategischen Führungsprozess des Informationsmanagements.  56

4.1.1  Strategische Planung.  57

4.1.2  Strategische Steuerung  58

Inhaltsverzeichnis III

4.1.3  Zusammenfassung.  61

4.2  Anwendungsfeld Informationsmanagement.  64

4.2.1  Aufbauorganisatorische Eingliederung der IV.  64

4.2.2  Genereller Einsatz der BSC in der IV  67

4.2.3  Anwendung der BSC in der zentralen IV-Einheit.  70

4.2.3.1  Generelle Leistungen, Ziele und Kennzahlen.  71

4.2.3.2  Die BSC in der internen IV am Beispiel der BSR.  76

4.2.4  Erweiterungen  80

5  Abschließende Betrachtung und Ausblick  83

Literaturverzeichnis   VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2.2.1/1: Die Systematik des strategischen Führungsprozesses im IM.  

Abbildung  2.3.2/1: Zusammenspiel zwischen Informationsmanagement und IV-Controlling.  

Abbildung  2.3.2.1/1: Wirkungskreislauf der Ziele des IV-Controllings.  

Abbildung  2.3.2.2/1: Aufgaben des IV-Controllings.  

Abbildung  3.1/1: Performance Measurement  

Abbildung  3.4.2/1: Grundkonzept der BSC.  

Abbildung  3.4.2.3/1: Generische Wertschöpfungskette der internen Perspektive  

Abbildung  3.4.2.4/1: Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive.  

Abbildung  3.4.2.5/1: Ursache-Wirkungsmechanik.  

Abbildung  3.4.2.5/2: Konzeptionelle Ausgewogenheit des BSC-Kennzahlensystems.  

Abbildung  3.4.3/1: Die vier Prozesse des Managementsystems der BSC  

Abbildung  3.5/1: Anwendungsfelder der BSC  

Abbildung  4.1.3/1: Unterstützung des Führungsprozesses im IM durch die BSC.  

Abbildung  4.2.1/1: Aufbauorganisatorische Eingliederung der IV.  

Abbildung  4.2.2/1: Kennzahlenbeispiel zur Verbesserung der Kundendienstprozesse  

Abbildung  4.2.3.1/1: Kennzahlen der Kundenperspektive aus IV-Sicht  

Abbildung  4.2.3.1/2: Prozesse der IV  

Abbildung  4.2.3.1/3: Kennzahlen der internen Prozessperspektive für die IV  

Abbildung  4.2.3.1/4: Kennzahlen der Lern -und Entwicklungsperspektive für die IV.  

Abbildung  4 2 3 2/1: Ursache-Wirkungskette der internen IV-Einheit der BSR  

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

BSR Berliner Stadtreinigungsbetriebe

CRM Customer Relationship Management

ERP Enterprise Ressource Planing

IIS Informationsinfrastruktur

IM Informationsmanagement

IS Informationssysteme

IT Informationstechnologien

IV Informationsverarbeitung

KEF Kritische Erfolgsfaktoren

SCM Supply Chain Management

SGE Strategische Geschäftseinheit

SW Software

Problemstellung 1

1 Problemstellung

Der Einsatz von Informationstechnologien (IT) stellt im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. IT bilden die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile, welche letztendlich eine Chance zur Differenzierung gegenüber Mitbewerbern bieten. ¹ Die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile impliziert einen weiteren Faktor, der eine Beschäftigung mit dem Einsatz von IT auf strategischer Ebene rechtfertigt: der gerade in der Informationstechnik besonders stark ausgeprägte, rasante technologische Wandel, der eine langfristige und damit strategische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten bezüglich der Informationsverarbeitung (IV) unabdingbar werden lässt. Das Fehlen eines derartigen Managements auf Basis einer ganzheitlich verfolgten Informatik-Strategie hätte sicherlich erhebliche Fehlinvestitionen zur Folge, da eine Beurteilung neuer Technologien im Hinblick auf die Unterstützung eben dieser Informatik-Strategie zur Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile und damit letzten Endes der Erreichung der langfristigen Unternehmensziele nicht möglich wäre.

Die IV hat neben der Erreichung eher langfristiger Zielsetzungen wie der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der Berücksichtigung des technologischen Wandels als „Enabler“ dieser Vorteile außerdem die Aufgabe, operativen Nutzen im Sinne von Rationalisierung und Effizienzsteigerung (zum Beispiel Optimierung bestehender Geschäftsprozesse) zu stiften, wodurch letztendlich das Fundament zur Erreichung der strategischen Ziele gebildet wird. Operative als auch strategische Aktivitäten sind dabei unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit durchzuführen. ² Den Ausgangspunkt zur Erreichung dieser Ziele stellt die Informatik-Strategie dar, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Aufgabe des Informationsmanagements (IM) ist es, nach der Erarbeitung einer derartigen Strategie auf Basis strategischer Ziele diese umzusetzen, zu kommunizieren, zu steuern, zu kontrollieren und mit operativen Handlungsanweisungen zu verknüpfen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es Führungsinstrumenten, die bei der Wahrnehmung der

¹ Vgl. Tewald, Claudia, (Balanced Scorecard für die IV), 2000, S.623.

² Vgl. Jäger-Goy, H., (Führungsinstrumente), 1999, S. 4.

Problemstellung 2

Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirken. ³ Ein solches Führungsinstrument stellt die Balanced Scorecard (BSC) von KAPLAN und NORTON dar, die eine generelle Strategie bzw. Vision in strategische Ziele unterschiedlicher Dimension (monetär und nicht-monetär) und Steuerungsgrößen generischer (Ergebniskennzahlen) als auch spezifischer Art (Leistungstreiberkennzahlen) übersetzt. Die BSC ist allerdings mehr als ein Kennzahlensystem: es ist vielmehr ein Managementsystem, mit dem der gesamte strategische Steuerungsprozess einer Organisation bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (zum Beispiel IV) gestaltet und konsequent an strategischen Zielen ausgerichtet werden kann, indem sie einen strategischen Handlungsrahmen zum Management der kritischen Prozesse zur Verfügung stellt. 4

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Konzept der BSC und ihrer Anwendung im IM. Dazu sollen primär die Fragen beantwortet werden, ob die BSC als Instrument für das IM geeignet ist, welche Aufgaben des IMs durch sie unterstützt werden, ob ggf. Modifikationen oder Erweiterungen des originären Konzepts nötig sind und welche Nutzeffekte aber auch Probleme sich durch den Einsatz der BSC unter Umständen ergeben.

Um einen adäquaten Einstiegspunkt in diese Arbeit herzustellen, wird im zweiten Kapitel der Kontext zum IM geschaffen, indem Ziele, grundsätzliche Methodik und vor allem strategische Aufgaben des IMs dargestellt werden, um darauf aufbauend die Bedeutung der Teildisziplin des IV-Controlling hervorzuheben. Dazu werden kurz klassische, ergebnisorientierte und intern fokussierte Controllinginstrumente wie zum Beispiel Kennzahlensysteme, Kosten- und Leistungsrechnung und Investitionsrechnung innovativeren und nicht ausschließlich monetär ausgerichteten Entwicklungen wie Performance Measurement Systemen, Benchmarking-Ansätzen oder der BSC gegenübergestellt.

Im darauf folgenden dritten Kapitel wird das Konzept der BSC ausführlich und in allgemeiner Form dargestellt. Es werden sowohl die einzelnen Perspektiven mit den möglichen strategischen Zielen und den zugehörigen Ergebnis- bzw. Leistungstreiberkennzahlen näher beleuchtet als auch die BSC als ganzheitliches Managementsystem zur strategischen Steuerung betrachtet. Den Abschluss dieses Abschnitts bilden Fragen zu möglichen Anwendungsfeldern der BSC, die die Zusammenhänge zwi- ³ Vgl. Jäger-Goy,H., (Führungsinstrumente), 1999, S. 3.

⁴ Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., (Balanced Scorecard), 1997, S. 10.

Problemstellung 3

schen Scorecards strategischer Geschäftseinheiten (SGE) untereinander und die Bedeutung einer übergeordneten Unternehmens-Scorecard beleuchten. Ziel des vierten Kapitels ist es, die Anwendung der BSC im Bereich des IMs mit seinen spezifischen Anforderungen darzulegen. Dazu wird zunächst die BSC innerhalb des strategischen Führungsprozesses des IMs positioniert, um anschließend das Anwendungsfeld IM näher zu beleuchten. Hierzu werden die Besonderheiten der IV-Einheit berücksichtigt, um darauf aufbauend allgemeine Vorschläge zur Entwicklung einer BSC in diesem Unternehmenssegment zu geben. ⁵ Den Abschluss des Kapitels bilden ein kurzes Praxisbeispiel und Vorschläge zu einer möglichen Erweiterung der der ursprünglichen Konzeption entsprechend der Bedürfnisse des IMs. Den Abschluss dieser Arbeit stellt das fünfte Kapitel dar, das die Kernaussagen noch einmal zusammenfasst, eine Bewertung der BSC als Instrument innerhalb des IMs anhand von möglichen Nutzeffekten bzw. Defiziten und Problemen vornimmt und abschließend einen Ausblick in die Zukunft liefert.

⁵ Die Vorschläge zum Aufbau einer Balanced Scorecard im IV-Bereich können nur exemplarischen

Charakter haben, da Scorecards die individuelle Strategie eines Unternehmens bzw. einer strategi-

schen Geschäftseinheit zum Ausdruck bringen und somit im Idealfall Unikat-Charakter besitzen. Vgl.

Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (Balanced Scorecard), 1997, S. 142-144.

Grundlagen des Informationsmanagements 4

2 Grundlagen des Informationsmanagements

Wie bereits in der Einleitung angedeutet, rechtfertigen Faktoren wie die Möglichkeiten bei der Nutzung einer exzellenten Informationsinfrastruktur (IIS) ¹ zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der unter anderem hieraus resultierende erhöhte Stellenwert der IV innerhalb des Kanons der Fachabteilungen einer Unternehmung den Umstand, dass man sich auf der Managementebene des Themas der IV annimmt und ihrem Betrachtungsgegenstand, der Information, in ihrer Eigenschaft als „die unternehmerische Ressource schlechthin 2 “ eine enorme Bedeutung beimisst. Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit eines IMs, dessen Ziele, generelle Methodik, Aufgaben und einige zu deren Bewältigung eingesetzte Instrumente in diesem Kapitel kurz aufgezeigt werden, um den Bezug der BSC zum IM als eines der dort verwendeten Instrumente zur Führungsunterstützung zu verdeutlichen.

2.1 Ziele und generelle Methodik

Um die Ziele und damit auch die Aufgaben und die zu ihrer Unterstützung eingesetzten Methoden des IMs zu definieren, muss in einem ersten Schritt der Stellenwert der IV in einer Unternehmung geklärt werden. Dieser ergibt sich über das Leistungspotential der Informationsfunktion und das zu seiner Umsetzung in Unternehmenserfolg benötigte Erfolgspotential in Form einer IIS. Ist das Leistungspotential der In-formationsfunktion und damit deren positive Beeinflussung der strategischen Unternehmensziele hoch, so ist das aufzubauende Erfolgspotential beträchtlich, was auf einen hohen Stellenwert des IMs schließen lässt. Bei geringem Leistungspotential gilt eine invers-analoge Argumentation. 3

Unabhängig von der unternehmensindividuell variierenden Relevanz der Informationsfunktion lassen sich generelle Ziele des IMs ableiten. So dient das IM - wie auch das Management anderer Funktionsbereiche - in letzter Konsequenz der Erreichung strategischer Unternehmensziele und sollte somit einen möglichst hohen Beitrag zur Erreichung selbiger leisten, indem es das Leistungspotential der Informationsfunktion über den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer geeigneten IIS in Unterneh-

¹ UnterIIS werden im Kontext dieser Arbeit alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen zur Produkti-

on, Verbreitung und Nutzung von Information im Unternehmen verstanden. Vgl. Heinrich, Lutz J.,

(Informationsmanagement), 2002, S. 19.

² Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 133.

³ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 20.

Grundlagen des Informationsmanagements 5

menserfolg umsetzt. ⁴ Diesem generellen Sachziel des IMs steht das generelle Formalziel der Wirtschaftlichkeit gegenüber, das eine Erreichung des Sachziels in der Art und Weise fordert, dass entweder bei gegebenen Kosten der IIS ihr Nutzen maximiert oder bei gegebenem Nutzen ihre Kosten minimiert werden ⁵ . Neben das Prinzip der Wirtschaftlichkeit tritt als kurzfristig ersetzendes und langfristig ergänzendes weiteres Formalziel die Wirksamkeit, die eine maximale Umsetzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion durch die IIS fordert. Die Wirksamkeit zielt also auf die Effektivität ab („Doing the right things“), während die Wirtschaftlichkeit die Effizienz fokussiert („Doing things right“). Allgemein gilt, dass ein Sachziel einen gewissen Zweck definiert, während ein Formalziel die Qualität oder Güte definiert, mit der ein Sachziel erreicht werden soll. 6

Aus dem Sachziel des IMs lässt sich unter Beachtung der Formalziele eine Strukturierung der zur Zielerreichung benötigten Aufgaben ableiten. Bei jener Ableitung wird unterstellt, dass es sich um Unternehmen handelt, bei denen sowohl das gegenwärtige als auch zukünftige Potential der Informationsfunktion als hoch eingeschätzt wird (IIS als „Waffe“ zur Erfüllung der Informationsfunktion). Andernfalls führte eine allzu detaillierte Beschäftigung mit dem gesamten Aufgabenspektrum des IMs zumindest teilweise zu Fehlallokation von Ressourcen, da das IM als Ganzes keinen entscheidenden Einfluss auf die Erreichung strategischer Unternehmensziele ausübt. Des Weiteren unterliegt die Ableitung spezifischer Aufgaben einer bestimmten planmäßigen und generellen Vorgehensweise, die als Methodik bezeichnet wird. Die Methodik des IMs ist maßgeblich vom ganzheitlichen Denken bestimmt. Prägten in der Vergangenheit primär administrativ-operativ und auf Rationalisierung bzw. Effizienzsteigerung ausgerichtete Aspekte das Bild der klassischen und mit Insellösungen behafteten Datenverarbeitung, so erhielt mit der Erkenntnis einer notwendigen ganzheitlichen Betrachtung aller Aufgaben die strategische Komponente Einzug in die Planung, Steuerung und Überwachung der IIS und führte letztendlich zur Begründung des Informationsmanagements. ⁷ Die Forderung nach Ganzheitlichkeit ergibt sich aus dem Wesen der Informationsfunktion, die (wie zum Beispiel auch die Logistik) eine Querschnittsfunktion darstellt und unterschiedliche betriebliche Funktionen miteinander verbindet. Somit müssen unter anderem Daten bereichsübergrei-

⁴ Vgl. Heinrich,Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 21.

⁵ Vgl. Wöhe, Günther, (Betriebswirtschaftslehre), 1996, S. 1-2.

⁶ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 94.

⁷ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 35 und S. 44-47.

Grundlagen des Informationsmanagements 6

fend verfügbar sein, was zu einer ganzheitlichen und im Zusammenhang zu sehenden Koordination der Informationsversorgung führt. ⁸ Die ganzheitliche Betrachtung aller IV-Aktivitäten bildet die Basis zur Erreichung strategischer Unternehmensziele, da nur eine im Gesamtkontext geplante und Interdependenzen berücksichtigende IIS als „Waffe“ zur unternehmensweit abgestimmten Umsetzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion in Unternehmenserfolg eingesetzt werden kann. Die ganzheitliche Methodik des IMs wird laut HEINRICH durch fünf Merkmale konkretisiert: 9

• Das Systemdenken betont eine ganzheitliche Sicht auf die Informationsfunktion und ihre IIS, wobei zu ihrer Erklärung die Erörterung der einzelnen Elemente nicht ausreicht, sondern auch die Beziehungen zwischen den Elementen mit einzubeziehen sind.

• Das Nutzendenken stellt den Beitrag der Informationsfunktion und ihrer IIS als Ganzes zur Erreichung strategischer Unternehmensziele in den Vordergrund.

• Das Kostendenken betont die zur Nutzenerbringung erforderlichen Kosten der Informationsfunktion und ihrer IIS als Ganzes.

• Das Qualitätsdenken stellt die Informationsversorgung in inhaltlicher, zeitlicher und örtlicher Hinsicht in den Vordergrund, was plakativ ausgedrückt bedeutet, dass die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein muss.

• Das Prozessdenken hebt die Optimierung der Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung.

Das Ziel eines ganzheitlich orientierten Vorgehens liegt konsequenterweise in der Schaffung einer ganzheitlichen IIS, die zumindest zwei zentrale Eigenschaften hat:

• Sie erfüllt alle an sie gestellten Informationsbedarfe ¹⁰ und ist effektiv (Wirksamkeit).

• Sie kann die Aufgabenunterstützung besser sichern als andere Infrastrukturen und ist effizient (Wirtschaftlichkeit) ¹¹ .

⁸ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 50-51.

⁹ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 23-24.

¹⁰ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 8.

¹¹ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 124.

Grundlagen des Informationsmanagements 7

2.2 Aufgaben

Zur Operationalisierung des Sachziels unter Berücksichtigung der Formalziele bzw. der generellen Methodik schlägt HEINRICH ein Drei-Ebenen-Modell vor, das eine Strukturierung der Aufgaben auf Basis eines Top-down-Ansatzes von der strategischen bis hin zur operativen Ebene vornimmt, indem die Ziele und Aufgaben einer übergeordneten Ebene den Handlungsspielraum für alle untergeordneten Ebenen festlegen. ¹² Somit erfolgt eine von Ebene zu Ebene sukzessivere Zielverfeinerung bzw. detailliertere Planung der einzelnen Aktivitäten bezüglich der IIS, was wiederum den Kontext aller Betrachtungsebenen zum generellen Sachziel und damit in letzter Konsequenz die Orientierung allen Handelns an den strategischen Unternehmenszielen sicherstellt. Im Folgenden werden die strategische, administrative und operative Ebene dargestellt.

2.2.1 Strategische Ebene

Die strategische Aufgabenebene als oberste des Drei-Ebenen-Modells stellt den Verknüpfungspunkt zu den strategischen Unternehmenszielen dar und begründet maßgeblich aufgrund ihrer Berücksichtigung einer zielorientierten und ganzheitlich auf das gesamte Unternehmen ausgerichteten IIS den Wechsel von der klassischen Datenverarbeitung hin zum Informationsmanagement. Wurde zuvor vom technisch orientierten DV-Management gesprochen, so führte die Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Aspekte wie der Einbeziehung der IV in die strategische Unternehmensplanung und der Beurteilung der Vor- und Nachteile des Einsatzes von IT Ende der 70er bzw. Anfang der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zum Begriff des In-formationsmanagements ¹³ . Demnach ist die durch das IM geschaffene IIS kein Selbstzweck oder Instrument zur Erfüllung einzelner lokaler Informationsbedarfe, sondern vielmehr Mittel zum Zwecke der Erreichung strategischer Ziele auf Gesamtunternehmensebene, die durch die Unternehmensführung vorgegeben werden. Deshalb sollten in einer frühen Phase der Analyse der strategischen Aufgabenebene „die Ziele des IV-Bereichs aus den Gesamtzielen des Unternehmens abgeleitet werden und…keine verselbstständigte Planung erfolgen“ ¹⁴ .

¹² Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 35.

¹³ Vgl. Töllner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 7-8.

¹⁴ Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 16.

Abbildung 2.2.1/1: Die Systematik des strategischen Führungsprozesses im IM 1

¹ Eigene Darstellung In Anlehnung an Gilles, Michael, (Steuerung), 2002, S. 46, Müller, Armin, (Ma-

nagement), 2000, S. 22 und den Ausführungen von Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement),

2002, S. 79-302.

Grundlagen des Informationsmanagements 9

Die Aufgaben des IMs werden anhand des Schaubildes 2.2.1/1 erläutert, welches die Systematik des strategischen Führungsprozesses innerhalb des IMs verdeutlicht. Es basiert auf Ausführungen zur allgemeinen strategischen Führung von GILLES und MÜLLER, welche unter Einbeziehung von Aussagen HEINRICHs auf das IM übertragen und um einzelne Ansätze erweitert bzw. adaptiert wurden. In Anlehnung an HEINRICH bzw. BIETHAHN erfolgt innerhalb der einzelnen Elemente des Führungsprozesses eine systematische Ableitung von Aktionsfeldern des strategischen, administrativen und operativen IMs, die durch eine nähere Betrachtung der in dieser Arbeit äußerst relevanten Querschnittsfunktion „IV-Controlling“ abgerundet wird. In einem ersten Schritt definiert die Unternehmensführung auf Basis gesamtunternehmerischer Vorgaben und Ziele mit Unterstützung des IMs im Rahmen ihrer strategischen Planung als Ausgangspunkt aller weiteren Aktivitäten die Rolle der Informationsfunktion als Instrument zur Beeinflussung kritischer Erfolgsfaktoren ¹ innerhalb einer strategischen Situationsanalyse. Dazu wird aufbauend auf einer Analyse der innerbetrieblichen Situation (gegenwärtiges Erfolgspotential) und außerbetrieblicher Rahmenbedingungen (Situation bei Wettbewerbern) das Leistungspotential der Informationsfunktion - also ihre Bedeutung im Hinblick auf die Erreichung von Unternehmenszielen - bestimmt. Daraus schließend kann das zu seiner Umsetzung in Unternehmenserfolg zu schaffende Erfolgspotential ermittelt werden, das es wiederum durch eine entsprechende IIS aufzubauen gilt. Ergebnisse dieser strategischen Situationsanalyse sind Erkenntnisse bezüglich einer Standortbestimmung der eigenen IV relativ zu Mitbewerbern, Szenarien zur Nutzung des IV-Potentials und das Identifizieren von möglichen Problemfeldern bzw. strategischen Defiziten und Lücken. 2

Nachdem das Potential der Informationsfunktion und die Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenszielsetzungen bzw. die gegenwärtige Situation der IIS geklärt wurden, gilt es im Rahmen der weiteren strategischen Planung die spezifischen strategischen Ziele des IMs festzulegen, die den Handlungsspielraum der weiteren strategischen als auch administrativen und operativen Aufgaben bestimmen. Hierbei handelt es sich um die bereits erwähnten Sach- und Formalziele, die jeweils auf Basis der Erkenntnisse der Situationsanalyse verfeinert werden. Da ein Sachziel ohne den Kon- ¹ DerBegriff der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) wird synonym zu strategischen Zielen verwendet,

da im Grunde beide denselben Sachverhalt ausdrücken. Ist beispielsweise Kundenzufriedenheit ein

KEF, so ist das zugehörige strategische Ziel die Erhöhung derselbigen.

² Vgl. Kargl, Herbert, (Strategie), 2000, S. 43.

Grundlagen des Informationsmanagements 10

text einer spezifischen Unternehmenssituation nicht in allgemeiner Form definiert werden kann und außerdem die Ergebnisse der vorgelagerten Situationsanalyse mit einzubeziehen sind, ist eine allgemeingültige Aussage zu Zielen sachlicher Art nicht möglich. Lediglich die Formalziele, die die Qualität und Güte beschreiben, mit der ein individuelles Sachziel erreicht werden soll, können in allgemeingültiger Form präzisiert werden und beinhalten in alphabetischer Reihenfolge Anpassungsstreben, Durchdringungsstreben, Produktivitätsstreben, Sicherheitsstreben, Wirksamkeitsstreben und Wirtschaftlichkeitsstreben. Für die einzelnen Formalziele sind jeweils Zielmaßstab sowie Ausmaß und zeitlicher Bezug der Zielerreichung festzulegen. Die strategischen Sach- und Formalziele werden - wie bereits zu Anfang dieses Kapitels angemerkt - in Abstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen abgeleitet. Diese Abstimmung kann entweder reagierend (Planung der IIS orientiert sich vollständig an strategischen Unternehmenszielen), agierend (die strategischen Ziele der IIS beeinflussen das Setzen der strategischen Unternehmensziele) oder interagierend (die strategischen Unternehmensziele und die strategischen Ziele der IIS werden weitestgehend parallel gesetzt und dann aufeinander abgestimmt) erfolgen, wobei das interagierende Vorgehen zu präferieren ist, um Potentiale der gegenseitigen Beeinflussung zu erschließen.

Die strategischen Ziele bilden Ausgangspunkt und Grundlage des IV-Controllings ³ , dessen konzeptionelle Grundlagen in Kapitel 2.3.2 näher beleuchtet werden, da die BSC ein Führungs- und Controllinginstrument darstellt, welches auch im IM bzw. IV-Controlling angewandt werden kann.

Im Rahmen des durch die strategische Zielplanung vorgegebenen Handlungsspielraums ist anschließend im dritten Schritt eine generelle Vorgehensweise in Form einer Informatik-Strategie zu erarbeiten, die die grundlegende Stoßrichtung zur Erreichung dieser strategischen Ziele festlegt und einen Bezug zwischen der strategischen Zielplanung und der noch zu erörternden strategischen Maßnahmenplanung herstellt. Dazu werden als erstes aus den strategischen Zielen alternative Informatik-Strategien generiert (zum Beispiel mit der Szenario-Technik), einzeln evaluiert und als Ergebnis die als optimal angesehene Strategie ausgewählt. Selbige wird im Anschluss mit der Unternehmensstrategie abgestimmt, wobei der Abgleich der bereits durch die Harmonisierung der strategischen Ziele der IIS grundsätzlich mit den Unternehmenszielen verträglichen Informatik-Strategie den Vorteil hat, „dass - neben

³ Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 95.

Grundlagen des Informationsmanagements 11

den Zielen - jetzt konkrete inhaltliche Strategieaussagen überprüft werden können 4 “. Somit steht hier nicht die Abstimmung von Zielen, sondern die Harmonisierung von Strategien im Vordergrund, wobei der Abgleich mit der Wettbewerbsstrategie als eine Teilstrategie der Unternehmensstrategie den Schwerpunkt der Betrachtung bildet. Genau wie bei der Harmonisierung der strategischen Ziele des IMs mit den strategischen Unternehmenszielen sollte ein interagierendes Vorgehen bevorzugt werden, um der wechselseitigen Beziehung beider Strategien gerecht zu werden. ⁵ Auf diese Weise kann einerseits die Strategie des IMs aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, im Gegenzug kann sie aber auch gleichzeitig das Potential zur Gestaltung der Unternehmensstrategie erhöhen. ⁶ Im Zusammenhang des Strategieabgleichs wird von dem Wettbewerbsmodell von PORTER ausgegangen, das die drei grundsätzlichen Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte unterscheidet. Nachdem die Orientierung der global konzipierten Informatik-Strategie an einer dieser Wettbewerbsstrategien feststeht, können Teilstrategien abgleitet werden, die jeweils unterschiedliche Objekte (zum Beispiel Kommunikationswege) bzw. Eigenschaften (zum Beispiel Sicherheit) der IIS fokussieren und den verfolgten strategischen Schwerpunkt (Kosten, Differenzierung, Konzentration) zum Ausdruck bringen.

Nachdem die strategische Planung mit der Strategieentwicklung abgeschlossen ist ⁷ , erfolgt - im Rahmen der strategischen Steuerung - auf Basis der Gesamtstrategie bzw. der Teilstrategien des IMs die strategische Maßnahmenplanung, deren Ergebnisse in einem strategischen Projektportfolio münden. Die zu planenden Maßnahmen dienen der Erreichung der zuvor gesetzten strategischen Ziele und grenzen den Aktionsspielraum für die administrative und operative Ebene ein. Die Planung etwaiger Maßnahmen fokussiert zwei Bereiche: die strategische Informationssystemplanung und die strategische Infrastrukturplanung. Währen die Umsetzung der Projekte bezüglich der Informationssystemplanung auf administrativer Ebene erfolgt (Systemplanung), werden die Maßnahmen zur Infrastrukturplanung direkt durch die strategische Ebene vollzogen. Die Institution, die sich mit solchen und weiteren strategi-

⁴ Vgl. Heinrich,Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 109.

⁵ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 160-161.

⁶ Vgl. Schumann, M., (Nutzeffekte), 1992, S. 28-29.

⁷ Wie in Abschnitt 3 gezeigt wird, führt der Einsatz eines strategischen Feedbacksystems im Rahmen

der BSC-Entwicklung dazu, dass der Strategieentwicklungs- und -umsetzungsprozess keinen einmali-

gen und fixen Charakter hat, sondern vielmehr an sich ändernde Umstände angepasst und ständig

verbessert und erweitert wird.

Grundlagen des Informationsmanagements 12

schen Aufgaben beschäftigt, ist der Lenkungsausschuss. ⁸ Die Eruierung von Maßnahmen verläuft grundsätzlich in vier Schritten:

1. Feststellen strategischer Lücken und Defizite (auf Basis der Situationsanalyse durch das IV-Controlling).

2. Generieren von Projektideen zur Schließung der Lücken und Defizite.

3. Planung der einzelnen Projekte (Budget, Personal, Methoden etc.).

4. Evaluieren, ggf. streichen und priorisieren der einzelnen Projekte.

Durch dieses Vorgehen erhält man dann ein kontinuierlich zu aktualisierendes Portfolio, welches die „Projekte zur langfristigen, unternehmensweit bedeutsamen Gestaltung der IIS ⁹ “ in strukturierter Weise enthält.

Das strategische Projektportfolio bildet die Grundlage für die administrative und damit auch für die operative Aufgabenebene, deren Bereiche im Folgenden nur sehr kurz skizziert werden, da ausführliche Darstellungen im Sinne dieser Arbeit nicht zweckmäßig wären. Dies rührt vor allem daher, dass die strategische Ebene innerhalb des IMs eine besondere Betonung als Schwerpunkt des Aufgabenspektrums erfährt ¹⁰ , da sie auf Basis der Unternehmensziele die grundlegende Stoßrichtung und den Handlungsrahmen für die nachgeordneten Ebenen administrativer bzw. operativer Prägung vorgibt und somit die Verbindung zwischen Unternehmenszielen und konkreten Maßnahmen und Aktivitäten schafft. Die BSC als Schwerpunkt dieser Arbeit hilft gerade bei der Klärung und Umsetzung einer Strategie in administrative und operative Handlungen zum Zwecke der Erreichung strategischer Zielsetzungen.

2.2.2 Administrative Ebene

Die durch das strategische Projektportfolio vorgegebenen Maßnahmen werden inhaltlich hauptsächlich auf der administrativen Ebene in eine IIS umgesetzt, wobei die Planung und Realisierung einzelner Informationssysteme (IS) den Schwerpunkt der Arbeit bilden. Doch auch die Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den einzelnen Komponenten der IIS als Ganzes (im Sinne der ganzheitlichen Grundsätze) determinieren die einzelnen Aufgaben der administrativen Ebene ¹¹ :

• Planen, Überwachen und Steuern der Projekte zum Aufbau der IIS, insbesondere der Projekte der Informationssystem-Planung (Projektmanagement);

⁸ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 160-163.

⁹ Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 122.

¹⁰ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 23.

¹¹ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 37.

Grundlagen des Informationsmanagements 13

• Planen, Überwachen und Steuern des unternehmensweiten Datensystems, unabhängig von einzelnen Informationssystem und der Art seiner Implementierung (Datenmanagement);

• das Pflegen und Weiterentwickeln des unternehmensweiten Bestands an IS, insbesondere des Bestands an Anwendungssoftware (Lebenszyklusmanagement);

• das Beschaffen und Führen des Personals für die IIS, insbesondere des Personals der IV-Abteilung (Personalmanagement);

• das Schaffen und Aufrechterhalten der Sicherheit der IIS (Sicherheitsmanagement);

• das Schützen der IIS vor Katastrophen (Katastrophenmanagement);

• das Gestalten der Rechtsbeziehungen, insbesondere durch Verträge mit den Partnern des Informatik-Markts und das Verwalten des Vertragsbestands (Vertragsmanagement);

• das Analysieren der Geschäftsprozesse in Abstimmung mit dem Einsatz von In-formations- und Kommunikationstechnologien (Geschäftsprozessmanagement).

2.2.3 Operative Ebene

Die administrative Aufgabenebene führt im Ergebnis zu einer für den Benutzer produktiv verwendbaren IIS, deren laufender Betrieb durch die operative Ebene sichergestellt werden muss. Demzufolge beschäftigt sich die unterste der Aufgabenebenen des IMs damit, „wie Information und Kommunikation für und durch die Benutzer produziert, verbreitet und genutzt werden ¹² “. Typische Aktionsfelder sind:

• das Erhalten der Verfügbarkeit der IS (Produktionsbetrieb), insbesondere der Rechenzentrumsbetrieb (Produktionsmanagement);

• das Betreuen der Benutzer in den Fachabteilungen, dessen Bedeutung mit der Ausbreitung der „Individuellen IV“ ¹³ drastisch zunimmt (Benutzer-Service);

• das Erkennen und Beseitigen jeder Art von Störung des Produktionsbetriebes (Problemmanagement).

¹² Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 37.

¹³ Mit Individueller Datenverarbeitung sind DV-Lösungen gemeint, die nicht zentralistisch organisiert

im Rechenzentrum ablaufen und demnach auch dort gewartet werden können, sondern auf den einzel-

nen (unter Umständen vernetzten) Arbeitsplatzrechnern zur Ausführung kommende Softwaresysteme.

Diese erhöhte Dezentralisierung gewährleistet eine höhere Flexibilität, stellt aber auch erhöhte An-sprüche an Wartung und Benutzerbetreuung. Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches),

2000, S. 38.

Grundlagen des Informationsmanagements 14

2.3 Controlling innerhalb des Informationsmanagements

Wie aus Abbildung 2.2.1/1 deutlich wird, führen die auf der strategischen Ebene initiierten und auf der administrativen und operativen Ebene durchgeführten Projekte zur Schaffung einer IIS, die den gestellten Anforderungen bezüglich Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit gerecht wird. Eine so geschaffene „schlagkräftige“ IIS eröffnet der Unternehmensführung Potentiale, die nicht nur Rationalisierungs- und Effizienzsteigerungsaspekte betreffen, sondern auch Möglichkeiten zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile implizieren. ¹⁴ Dadurch wird die IV zu dem bereits erwähnten „Enabler“ von Faktoren, die das Unternehmen als Ganzes betreffen und es gegenüber Konkurrenten differenzieren. Somit erfüllt die IIS also auch die Forderung des generellen Sachziels, einer Unterstützung der gesamtunternehmerischen Zielsetzungen durch den Aufbau einer IIS, indem über eine exzellente IIS das Potential der Informationsfunktion in Erfolg umgesetzt wird.

Die skizzierte Kausalkette unterliegt allerdings internen und externen Einflüssen, die dazu führen können, dass die formulierten Ziele mit der erarbeiteten Vorgehensweise (vor allem der Strategie) nicht erreicht werden, obwohl in der originären Planung keinerlei objektive Fehler liegen. Auch könnten die Ziele selbst einen Änderungsbedarf aufweisen. Das wäre zum Beispiel der Fall, wenn in die Planungen einbezogene Annahmen ungültig werden (Veränderung der Umweltbedingungen) oder bestimmte Maßnahmen aufgrund unvorhersehbarer Gründe nicht ihre zielführende Wirkung entfalten. Solche Tatbestände müssen erkannt werden, um anschließend nach einer Analyse der Gründe gegensteuernde Maßnahmen oder ggf. eine Neuausrichtung der Strategie oder gar der strategischen Ziele einleiten zu können. Aufgabe des IV-Controllings als weiteres Element der strategischen Steuerung ist es, das Management über sämtliche Aufgabenebenen hinweg bei allen Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsprozessen durch die Versorgung mit fundierten Informationen zu unterstützen, so dass eine Zielerreichung und ein Nachweis derselbigen sichergestellt ist. Es sammelt entlang aller Bereiche der Planung und Steuerung - von der Situationsanalyse bis hin zur operativen Planung - durch ein strategisches IS relevante Daten und stellt sie in aufbereiteter Form dem IM zur Verfügung. Durch dieses Selbstverständnis des IV-Controllings wird deutlich, dass es sich hierbei um eine Querschnittsfunktion handelt, die das IM von der strategischen über die administrative bis hin zur operativen Ebene begleitet und unterstützt.

¹⁴ Vgl. Kargl, Herbert, (Strategie), 2000, S. 41.

Grundlagen des Informationsmanagements 15

Zur Erläuterung der Grundlagen des IV-Controllings erfolgt zunächst eine Definition des allgemeinen Controlling-Begriffs, um ihn anschließend auf das IM zu übertragen. Hierzu werden generelle Ziele bzw. Aufgaben und ausgewählte Instrumente des IV-Controllings dargestellt.

2.3.1 Begriff des allgemeinen Controllings

In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Controllings, so dass unterschiedliche Zielsetzungen und daraus abgeleitete Aufgaben in vielfältiger Form von zahlreichen Autoren vorliegen. ¹⁵ Einigkeit herrscht darüber, dass die Aufgaben des Controllings in engem Zusammenhang mit den Führungsaufgaben des Managements stehen. Für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit wird folgender Aufgabenbereich des Controllings unterstellt, der als grundsätzlicher Konsens aller Autorenmeinungen verstanden werden kann: Die Aufgaben des Controllings bestehen im Wesentlichen in der Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Führungsaktivitäten und des Weiteren in der Informationsversorgung des Managements, wobei die Informationsversorgung innerhalb der drei anderen Kategorien anfällt. Zur Informationsversorgung zählt auch die Informationsbereitstellung über die Tätigkeiten des Controllings und deren Ergebnisse. Ferner impliziert dieser Bereich das Beschaffen zusätzlicher Informationen für das Management. ¹⁶ Über diese Grundfunktionen hinaus hat das Controlling eine Koordination sämtlicher Führungsaufgaben zu übernehmen ¹⁷ , indem es die vom Management entwickelten Pläne möglichst optimal aufeinander abstimmt. Die Unterstützung des Managements bei sämtlichen Aufgaben strategischer, administrativer sowie operativer Natur erfolgt durch das Controlling in der Art und Weise, „dass es ihm zunächst die von ihm benötigten Informationen liefert. Auf dieser Grundlage entwickelt das Management seine Pläne, die anschließend vom Controlling bestmöglich aufeinander abgestimmt werden. Während der Realisierung der Pläne unterstützt das Controlling eine ordnungsgemäße Umsetzung. Es prüft, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden und die zugrunde liegenden Annahmen noch zutreffen. Außerdem deckt es Abweichungen auf, analysiert sie und macht Vorschläge, diese zu beseitigen. Über Maßnahmen zum Beseitigen der Abwei-

¹⁵ Vgl. Töllner,Andrea, (Methoden), 1996, S. 6.

¹⁶ Vgl. Töllner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 6.

¹⁷ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 171.