Diplomarbeit, 2009
71 Seiten, Note: 1,3
Übersichtsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Wissenschaftliche Vorgehensweise
2 Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement
2.1 Stellenwert der Kundenbindung im Rahmen der markt- und forschungsbezogenen Entwicklung
2.2 Grundlagen der Kundenbindung
2.2.1 Einordnung der Kundenbindung
2.2.2 Definition der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements und Abgrenzung zu sinnverwandten Begriffen
2.3 Theoretische Herleitung der Bestimmungsgründe der Kundenbindung
2.3.1 Exit-Voice-Theorie von Hirschman
2.3.2 Transaktionskostentheorie
2.3.3 Prinzip der Personalisierung
2.4 Determinanten der Kundenbindung
2.4.1 Kundenzufriedenheit
2.4.2 Wechselbarrieren
2.4.3 Interaktion
2.5 Wirkungskette der Kundenbindung
2.6 Instrumente der Kundenbindung
3 T-Commerce
3.1 Stellenwert des T-Commerce
3.2 Grundlagen des T-Commerce
3.2.1 Definitorische Grundlagen und Einordnung des Themas
3.2.2 Voraussetzungen für den Erfolg des T-Commerce
3.3 Anwendungsbereiche des T-Commerce
3.3.1 Teleshopping
3.3.2 Pay-TV
3.3.3 Reiseshopping
3.3.4 TV-basierte Mehrwertdienste
3.3.5 Direct Response TV
3.3.6 TV-basiertes Merchandising
3.4 Entwicklungsperspektiven des T-Commerce
3.4.1 Potentiale
3.4.2 Zukunft des T-Commerce
4 Möglichkeiten der Kundenbindung im T-Commerce
4.1 Marktsituation im T-Commerce
4.2 T-Commerce-spezifische Instrumente der Kundenbindung
4.2.1 Instrumente zur Beeinflussung der Kundenzufriedenheit
4.2.2 Instrumente zur Beeinflussung der Interaktion
4.2.3 Instrumente zur Beeinflussung der Wechselbarrieren
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Die Wirkungskette der Kundenbindung
Abbildung 2: Abgrenzung des E-Commerce
Abbildung 3: Umsatzentwicklung der T-Commerce-Bereiche
Tabelle 1: Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Folgenden werden die Motivation der Arbeit sowie die wissenschaftliche Vorgehensweise vorgestellt.
Mit den Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen kam es in den letzten Jahrzehnten zu einer Neuorientierung der unternehmensinternen Marketingausrichtung.[1] So waren durch eine Verstärkung des globalen Wettbewerbs und Veränderungen im Konsumentenverhalten bisherige Marktbearbeitungsstrategien der Differenzierung oder der Kostenführerschaft strategisch nicht mehr konkurrenzfähig und wurden durch eine intensivere Orientierung auf die Kunden erweitert bzw. ersetzt.[2] Darüber hinaus werden echte USPs[3] zunehmend seltener und im Erfolgsfall umgehend von der Konkurrenz imitiert, so dass einzigartige Alleinstellungsmerkmale der Unternehmen immer öfter auf langfristige Geschäftsbeziehungen zurückzuführen sind.[4] Eine daraus resultierende wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit wird in Theorie und Praxis heutzutage bestätigt, da eine absolute Kundenorientierung und vor allem Kundenbindung positiv auf Sicherheit, Wachstum und Rentabilität der Unternehmen wirken kann.[5] Der Kunde nimmt dadurch eine zentrale Stellung in diesem so genannten Relationship Marketing ein, die sich in einer verbesserten Marktstellung und Verhandlungsposition gegenüber den Unternehmen niederschlägt.[6]
Bei der noch relativ jungen Möglichkeit, Transaktionen über das Medium Fernseher zu tätigen, wird diese Marktstellung noch verstärkt. Durch eine hohe Konkurrenz und Transparenz der Angebote, eine umfassende Informationsversorgung sowie eine latente Langeweile werden Wechselkosten gesenkt und eine Bindung der Kunden erschwert.[7] Doch gerade bei dieser Form des Einkaufes ist die Kundenbindung essentiell, da Leistungen häufig erst nach dem Kauf erfolgen und somit eine konsequente und langfristige Kundenorientierung erfordern.[8] Erschwerend dazu müssen die spezifischen Eigenschaften der Fernsehübertragung berücksichtigt werden. Als Lieblingsmedium der Menschen und als Distanzmedium für die Unternehmen gilt es Möglichkeiten und Instrumente zu identifizieren, mit denen eine individuelle Ansprache gelingt und eine langfristige Kundenbindung ermöglicht wird.[9]
Die Zielsetzung der folgenden Untersuchung liegt in der darstellenden Aufbereitung der Kundenbindungspotentiale im Bereich des T-Commerce. Liegen für beide Forschungsrichtungen bereits zahlreiche Untersuchungen vor, fehlt es der Marketingliteratur jedoch bisher an einer Verknüpfung der jeweiligen Themenschwerpunkte.[10] Aus diesem Grund sollen mögliche Schnittmengen zwischen der Kundenbindung sowie den Instrumenten und Anwendungsbereichen des T-Commerce analysiert werden, um im Ergebnis eine Systematisierung etwaiger Kundenbindungsinstrumente zu identifizieren und zu spezifizieren. Dafür werden die zentralen Determinanten der Kundenbindung hergeleitet, die eine zielführende und fundierte Argumentation ermöglichen.
Nach einer einführenden Darstellung der Problematik der Arbeit werden in Kapitel zwei die Kundenbindung sowie das Kundenbindungsmanagement analysiert. Zunächst erfolgt die Herausarbeitung der wesentlichen Gründe für die Dominanz der Kundenbindung in Forschung und Praxis, woraufhin Definitionen die Basis des Forschungsvorhabens erweitern. Dazu wird die Kundenbindung in einer räumlichen, zeitlichen sowie sachlichen Darstellung abgegrenzt, bevor sich definitorische Grundlagen anschließen. Ein logisches Vorgehen wird gewährleistet, indem die Wortbestandteile der Kundenbindung etymologisch hergeleitet und aufgrund des Forschungsinteresses zielführend erklärt werden. Anschließend erfolgt anhand ausgewählter theoretischer Ansätze die Bestimmung der zentralen Determinanten für die Kundenbindung. Um diese Bindung als einen dynamischen Prozess zu verstehen, werden die bisher gewonnenen Erkenntnisse in eine Wirkungskette integriert und erläutert. Am Ende soll sich ein ganzheitliches Verständnis ergeben, welches durch mögliche Instrumente der Beeinflussung der Einflussfaktoren komplettiert wird.
Kapitel drei beschäftigt sich mit dem zweiten Schwerpunkt der Arbeit, dem T-Commerce. Nach einer einführenden Darstellung der Relevanz dieses Themas werden eine Abgrenzung und Definition des Forschungsbereiches vorgenommen. Gefolgt von einer Enumeration der wesentlichen Vorraussetzungen für den Erfolg des T-Commerce werden anschließend die einzelnen Anwendungsbereiche ausführlich vorgestellt. Das Kapitel endet mit einem Blick in die Zukunft, der auf Potentialen des T-Commerce beruht und neue Gestaltungsmöglichkeiten identifiziert.
In Kapitel vier erfolgt die wesentliche Transferleistung der Arbeit. Dabei sollen die zentralen Erkenntnisse der Grundlagenkapitel zwei und drei sinnvoll miteinander verknüpft werden, um eventuelle Gestaltungsmöglichkeiten der Kundenbindung für den T-Commerce-Markt zu identifizieren. So werden zum einen die Besonderheit dieses Marktes im Hinblick auf Kundenbindung analysiert und zum anderen Maßnahmen zur positiven Beeinflussung einer Bindung erarbeitet. Dafür werden den produkt-, preis- kommunikations- sowie distributionspolitischen Perspektiven einzelne Instrumente zugeordnet. Eine grafische Systematisierung der gewonnenen Erkenntnisse beschließt das Kapitel.
Kapitel fünf resümiert die Leistung der Arbeit. In einem Fazit werden die zentralen Ergebnisse zusammengefasst und zukünftige Forschungsfragen aufgezeigt.
Kapitel zwei thematisiert die Kundenbindung und das Kundenbindungsmanagement. Dafür erfolgt zuerst eine Definierung der Konstrukte, bevor im weiteren Verlauf die zentralen Determinanten und die Wirkungskette hergeleitet werden.
Das Thema Kundenbindung hat in den vergangenen Jahren in der Praxis sowie in der wissenschaftlichen Forschung stark an Bedeutung gewonnen.[11] Unternehmensseitig sind für diese Entwicklung ein verändertes Kundenverhalten[12] und die verschärften Wettbewerbsbedingungen auf den globalen Märkten anzuführen.[13] Geprägt durch Sättigung und Stagnation, einer enormen Anzahl von Anbietern und dem hohen Reifegrad der Produkte werden Leistungen immer austauschbarer und die Akquise neuer Käufer unverhältnismäßig teuer.[14] Eine Neukundengewinnung erfolgt in diesem Marktumfeld überwiegend durch das aufwendige Abwerben von bestehenden Stammkunden der Wettbewerber.[15] Die Marketingliteratur spricht dabei von Kostenbelastungen, die zwischen drei- bis siebenmal höher als die Kosten der Bindung bestehender Kunden sind.[16] Auf Seiten der Wissenschaft manifestierte sich zudem in der vergangenen Zeit die Überzeugung, dass eine rein auf die einzelne Transaktion bedachte Marketingausrichtung unter Verwendung der klassischen Instrumente der „4Ps “[17] obsolet sei.[18] Vielmehr ist eine langfristige, ganzheitliche Konzentration auf wiederkehrende Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden eine weitaus effizientere Form der Unternehmensstrategie.[19] Als Folge dieser Entwicklungen vollzog sich ein Wandel vom Transaktions- hin zum Beziehungsmarketing[20], in dem die Kundenorientierung einen zentralen Stellenwert im Unternehmen einnahm.[21] Ob bei diesem Wandel von einem Paradigmenwechsel[22] gesprochen werden kann, bleibt umstritten und soll auch für die weitere Untersuchung nicht von Bedeutung sein.[23] Unbestritten bleibt, dass es sich hierbei um einen Perspektivenwandel handelt, der die Marketingforschung um innovative Konzepte, Erkenntnisse und Sichtweisen bereichert und erweitert hat.[24]
Für das problemadäquate Verständnis des Bezugsrahmens Kundenbindung bedarf es einer einführenden begrifflichen Analyse, in der sowohl Begriffsumfang als auch Begriffsinhalt genau herausgestellt werden.
Im Verständnis des Relationship Marketing wird die Kundenbindung als ein im vorökonomischen Bereich angelehntes Marketingziel verstanden, dessen eingesetzte Mittel zur Zielerreichung als Investitionen anzusehen sind.[25] Die Kundenbindung kann in diesem Zusammenhang jedoch nur als Teilaspekt des Relationship Marketing bezeichnet werden, da das Beziehungsmarketing in seiner weiten Orientierung nicht nur die bloße Kundenbeziehung, sondern darüber hinaus auch die Kontakte mit sämtlichen Anspruchsgruppen eines Unternehmens zum Gegenstand hat.[26] Daraus folgt, dass die Kundenbindung ausschließlich auf die langfristige Geschäftsbeziehung mit dem „Objekt Kunde“ ausgelegt ist, wofür sich die Wissenschaft den theoretischen Ableitungen aus dem Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus bedient.[27] Diesem liegt die Überlegung zu Grunde, dass sich eine Kundenbeziehung in verschiedene Phasen aufteilen lässt, die mit individuellen Instrumenten zielführend bearbeitet werden können.[28] Aus einer Vielzahl verschiedener Phasenkonzepte wurden die drei zentralen Kernphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung abgeleitet.[29] Bei der Kundenakquise vergleicht ein potentieller Neukunde das offerierte Produkt eines Unternehmens mit den Konkurrenzangeboten.[30] Sieht er dabei die Wettbewerbsprodukte im Nachteil, kommt es zur erstmaligen Inanspruchnahme der Leistung und der Gewinnung eines neuen Kunden.[31] Bei der Kundenrückgewinnung liegen die Bemühungen auf dem „Zurückholen“ abgewanderter Kunden, die aus verschiedenen Gründen die Beziehungen zum Unternehmen reduziert oder abgebrochen haben.[32] Für die weiteren Ausführungen der Arbeit interessiert ausschließlich die Phase der Kundenbindung, die chronologisch zwischen Akquise und Rückgewinnung liegt und im nächsten Abschnitt ausführlicher vorgestellt wird.
Bei dem Versuch der terminologischen Klärung des Konstruktes[33] Kundenbindung sieht man sich mit einem enormen Fundus an unterschiedlichsten Veröffentlichungen und Definitionen konfrontiert.[34] Der Grund dafür liegt in der oft falschen Interpretation der Kundenbindung, der dafür verwendeten Synonyme sowie den unterschiedlichen Herangehensweisen an diese Problematik.[35] So gibt es eine Vielzahl von Definitionen, die oft nur Einzelaspekte der Kundenbindung berücksichtigen und keinem ganzheitlichen Ansatz folgen.[36] Da Sachprobleme nicht diskutiert werden können, solange Sprachprobleme vorliegen, erscheint die Erarbeitung der Bedeutung der Kundenbindung sinnvoll, um den Rahmen für ein Verständnis der arbeitsrelevanten Begriffe zu geben.[37] Dafür soll durch eine etymologische Analyse der Bestandteile „Kunde“ und „Bindung“ die Grundlage gelegt werden, um das Kompositum „Kundenbindung“ sprachlogisch zu erschließen.[38] Der Begriff „Kunde “[39] geht auf das althochdeutsche Wort „kundo“ zurück, was einen Bekannten oder Einheimischen kennzeichnet.[40] Im heutigen Sprachgebrauch stellt ein Kunde eine Partei auf der Nachfrageseite eines Marktes dar, die bereits einmal die Leistung eines Anbieters bezogen hat.[41] Peter grenzt von dieser Gruppe die Interessenten und die Nachfrager ab, da diese nur als potentielle Kunden gelten, die eine eventuelle Leistungsinanspruchnahme verfolgen.[42] Der Begriff der Bindung resultiert aus dem Verb „binden“ und kennzeichnet einen Zustand verknüpfter Elemente.[43]
Bei dem Versuch der Zusammenführung beider Wortbestandteile kann man sich sowohl von einer nachfrager- als auch anbieterseitigen Perspektive annähern.[44] Nachfragerseitig lässt sich Kundenbindung nach Diller „(...) als Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter [definieren], die sich in dessen Bereitschaft zu Folgetransaktionen niederschlägt. “[45] Diese Definition folgt einer statischen Perspektive und versteht das Konstrukt Kundenbindung mehr als einen Zustand.[46] Demgegenüber vertritt die anbieterseitige eher dynamische Perspektive die Auffassung, dass unter Kundenbindung ein Bündel unternehmerischer Aktivitäten zu verstehen ist, mit der Kundenbeziehungen enger gestaltet werden können.[47] Es handelt sich um Tätigkeiten, die im Endeffekt dem Ziel der nachfragerseitigen Kundenbindung dienen, diesem jedoch vorgelagert sein müssen. Auf eine erschöpfende begriffliche Diskussion der beiden Perspektiven wird an dieser Stelle verzichtet, da sie für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht gewinnbringend erscheint.[48] Die Frage, welche der beiden Sichtweisen der Definitionen nun die richtige ist, bleibt unbeantwortet. Erstens kann eine Definition weder richtig noch falsch sein, sondern höchstens angemessen oder unangemessen und zweitens sind die Perspektiven je nach Untersuchungsziel adäquat anzuwenden.[49] Da die vorliegende Arbeit die Gestaltungsmöglichkeiten des Kundenbindungsmanagements zum Ziel hat, ist folgerichtig von einer nachfragerseitigen Sicht Abstand zu nehmen und der anbieterseitigen Perspektive zu folgen. Somit wird im Umfang dieser Arbeit unter Kundenbindung folgende Arbeitsdefinition in Anlehnung an Homburg/Bruhn vertreten:
„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung [erzwungen oder freiwillig] positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.[50]
Das Management dieser Kundenbindung umfasst demnach „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den Kundenstamm gerichteter Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“[51]
Zwei Erkenntnisse können aus der Kundenbindungsdefinition abgeleitet werden. Zum einen besteht die Kundenbindung nicht nur aus dem tatsächlichem Verhalten sondern wird ebenso von der Verhaltensabsicht geprägt. Dadurch ergibt sich für die Kundenbindungsforschung sowohl eine vergangenheitsbezogene als auch zukunftsgerichtete Untersuchungsebene.[52] Zum anderen kann im Zusammenhang mit der Kundenbindung stets von einem Zustand der Gebundenheit („Nicht-Wechseln-Können “[53]) oder Verbundenheit („Nicht-Wechseln-Wollen“) gesprochen werden, so dass die eigentliche Definition von Homburg/Bruhn inhaltlich um diese beiden Sachverhalte erweitert werden musste.[54] Müller-Martini warf den beiden Autoren vor, eine Kundenbindung ausschließlich aufgrund eines Bindungswillens sowie einer Bindungsbereitschaft (Verbundenheit) zu erreichen.[55] Da jedoch die „Fesselung “[56] (Gebundenheit) von Kunden durch faktische Bindungen[57] auch zum Konstrukt der Kundenbindung zählt, muss die erzwungene Bindung ebenso berücksichtigt werden.[58]
Den Abschluss dieses Grundlagenteils bildet die Abgrenzung der Kundenbindung von sinnverwandten Konstrukten wie der Kundenloyalität und der Markentreue. Eine Abgrenzung erscheint sinnvoll, da in der Marketingliteratur diese Begriffe oft fälschlicherweise synonym verwendet werden oder nicht immer eine stringente Trennung zwischen den nur scheinbar inhaltsidentischen Begriffen erfolgt.[59] So bezieht sich die Kundenloyalität nur auf die nachfragerseitige Perspektive der Kundenbindung und beschreibt einen freiwilligen, aktiven Bindungswillen des Kunden (Verbundenheit), wobei mögliche Zwänge einer Gebundenheit unberücksichtigt bleiben.[60]
Der Begriff Markentreue kennzeichnet die Loyalität eines Kunden gegenüber einer Marke, unabhängig vom Produkt oder der Einkaufsstätte.[61] So muss dabei beim Kauf erstens der Hersteller der Marke dem Kunden bekannt sein und zweitens keine direkte Anbieter/Kunden-Beziehung bestehen.[62] Beides Tatsachen, die mit der Kundenbindung nicht zwingend vereinbar sind und daher eine exakte synonyme Verwendung des Begriffes der Markentreue verbieten.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Frage nachgegangen, warum Kunden überhaupt Bindungen mit Geschäftspartnern eingehen. Dafür bilden ausgewählte Theorien die Grundlage, um die Motivation zur Bindung zu erklären und eine Ableitung der zentralen Determinanten zu ermöglichen.
Die zentrale Aussage der Exit-Voice-Theorie von Albert Hirschman[63] ist, dass einem Kunden, im Falle einer nachlassenden Unternehmensleistung, zwei verschiedene Handlungsalternativen zur Verfügung stehen.[64] Die bis dahin in der Mikroökonomie ausschließlich fokussierte Abwanderung (Exit) wird nun durch die aktive Äußerung von Unzufriedenheit erweitert, mit der eine Veränderung der Leistungsqualität angestrebt wird.[65] Diese als Beschwerde (Voice) bezeichnete Form der Reaktion folgt dabei einer einfachen Kosten-Nutzen-Analyse.[66] Der Kunde fragt sich nach den Erfolgsaussichten seiner Beschwerde, um eine Veränderung der bisherigen Situation zu erreichen.[67] Diesem Nutzen stehen Kosten des Widerspruchs (Bleibekosten[68]) gegenüber, die sich u. a. in Form von Telefon-, Porto- oder Fahrtkosten niederschlagen.[69] Überwiegt der Nutzen der Beschwerde, bleibt der Kunde dem Unternehmen erhalten. Dominieren die Kosten, kommt es zur Abwanderung.[70]
Aus der Tatsache, dass die eben aufgezeigten Wahlmöglichkeiten eines Kunden durch eine Unzufriedenheit mit der Unternehmensleistung begründet sind, ergibt sich folgerichtig die Überzeugung, dass die Kundenzufriedenheit die erste zentrale Determinante für das Fortbestehen einer Geschäftsbeziehung ist.[71]
Den Kerngedanken der Transaktionskostentheorie[72] begründet das Vorhandensein von Transaktionskosten, die es durch die unterschiedlichen Formen des Leistungsaustausches über den Markt, unternehmensinterne Organisationen und langfristige Geschäftsbeziehungen zu minimieren gilt.[73] Diese hauptsächlichen Informations- und Kommunikationskosten ergeben sich aus den Kosten der Anbahnung, Abwicklung, Kontrolle, Anpassung und Auflösung von Verträgen sowie aus den Opportunitätskosten, die aufgrund von verlorenem Nutzen eintreten können.[74] Die Kosten steigen bei zunehmender Häufigkeit, Spezifität und Unsicherheit des Leistungsaustausches so stark an, dass im Ergebnis die langfristige Beziehung die effizienteste Form darstellt.[75]
Für einen Kunden ist somit die Aufrechterhaltung einer dauerhaften Beziehung transaktionsökonomisch effizienter als der Leistungsaustausch mit wechselnden Partnern.[76] Vorraussetzung dafür ist der Aufbau von Barrieren, welche die Transaktionskosten für den Fall eines Wechsels überdurchschnittlich erhöhen würden.[77] Als Folge dessen sind die Wechselbarrieren eine weitere Determinante der Kundenbindung, da eine Überlegenheit des Konkurrenzangebotes nicht zwangsläufig zur Abwanderung führen muss. So könnte die subjektiv empfundene Vorteilhaftigkeit des neuen Angebotes den bei einem Wechsel verlorenen Nutzen eventuell nicht kompensieren.[78]
Der Verhaltenstrend der Konsumenten wird in der Marketingliteratur häufig mit dem Prinzip der Personalisierung zusammengefasst, das neben der Individualisierung die Interaktion sowie die Integration beinhaltet.[79] In ihrem bekannten Popcorn-Report[80] kennzeichnet die amerikanische Trendforscherin Faith Popcorn den Trend zur Ich-Bezogenheit in der Wirtschaft.[81] Dieses „egonomics “[82] begründet sich in der zunehmenden Individualität des Verhaltens, die auf die Anonymisierung der modernen Gesellschaft sowie einer verstärkten Standardisierung der Lebensbereiche zurückzuführen ist.[83] Eine solche Entwicklung ist auch im immer selbstbewusster und souveräner werdenden Verhalten der Konsumenten zu erkennen.[84] Diese wollen nicht mehr als Masse einer Standardbehandlung unterliegen, sondern als Individuum angesehen und individuell behandelt werden.[85] Auch hegen die Kunden immer mehr das Interesse, ihre Bedürfnisse, Ideen und Wünsche zu kommunizieren, Fragen beantwortet zu bekommen und ebenso den Dialog untereinander zu forcieren.[86]
Aufgrund des wachsenden Individualitätsbewusstseins der Kunden mit ihren immer schneller wechselnden Ansprüchen und dem Wunsch nach individueller und sofortiger Problemlösung ist es für das Unternehmen von enormer Relevanz, zu jeder Zeit nah am Kunden zu sein.[87] Das setzt einen intensiven und dauerhaften Dialog voraus, der unter dem Begriff der Interaktion zusammengefasst werden kann.[88] Als Ergebnis lässt sich die Interaktion als die dritte zentrale Determinante der Kundenbindung identifizieren, da der Kunde bei zu geringer Interaktion sich möglicherweise in seiner Einzigartigkeit vernachlässigt fühlt und vom Unternehmen abwendet.[89]
Die drei dargestellten Theorien zeigen lediglich einen Weg der Ableitung der Determinanten und sollen nicht als maßgeblich angesehen werden. Aufgrund der Interdisziplinarität des Marketings existieren viele weitere Ansätze zur Herleitung der Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung.[90] So lässt sich die Kundenzufriedenheit z. B. noch anhand der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze der Risiko- Lern- und Dissonanztheorie bzw. der sozialpsychologischen Perspektive erklären.[91] Alle Theorien vorzustellen würde der Arbeit keinen Erkenntnisgewinn liefern, da die Herangehensweise der Begründung immer eine andere, das Ergebnis jedoch stets die drei zentralen Determinanten der Kundenbindung wären - Kundenzufriedenheit, Wechselbarrieren und Interaktion.
Die Kundenzufriedenheit[92] gilt als eine der populärsten abhängigen Variablen in Forschung und Praxis und zählt zu den am meisten untersuchten Determinanten der Kundenbindung.[93] Als Erklärungsmodell für die Kundenzufriedenheit wird häufig das Confirmation-/Disconformation-Paradigma (C/D-Paradigma) verwendet.[94] Demnach ist die Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines kognitiven[95] Vergleichsprozesses zwischen einer wahrgenommenen (Ist-)Leistung mit einer subjektiv erwarteten Vergleichsleistung (Soll-Leistung).[96] Dominiert die Soll-Leistung, entsteht Unzufriedenheit (negative Disconfirmation). Sind Ist- und Soll-Leistung identisch (Confirmation) oder überwiegt die Ist-Leistung (positive Disconfirmation) entsteht Zufriedenheit.[97] Vorraussetzung für einen solchen Vergleichsprozess ist das Vorhandensein von spezifischen Informationen, ohne die das Entstehen von Erwartungen (Soll-Leistung) und Einstellungen unmöglich ist.[98]
Einen weiteren Beitrag zur Erklärung der Kundenzufriedenheit liefert das Kano-Modell.[99] Dieses differenziert die Zufriedenheitsfaktoren einer Leistung in die Basis-, Leistungs- sowie Begeisterungsfaktoren.[100] Folgt man der Argumentation dieses Modells, reichen bei einer Leistungserfüllung die einfache Befriedigung der Basis- sowie Leistungsfaktoren nicht aus, da diese ausschließlich für das Zustandekommen von „Nicht-Unzufriedenheit“ verantwortlich sind und vom Kunden schlicht erwartet werden.[101] Zufriedenheit setzt demnach erst mit Befriedigung der Begeisterungsfaktoren ein, die den Kunden überraschen und ihm somit einen Mehrwert generieren.[102]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[103]
Dass die Kundenzufriedenheit eine positive Vorraussetzung für die Kundenbindung ist, die diese jedoch nicht vollständig erklären oder beeinflussen kann, wird in der Marketingliteratur akzeptiert.[104] Die exakte Wirkung der Zufriedenheit auf die Bindung bleibt dabei jedoch umstritten, da sowohl lineare, progressive/degressive sowie S- und sattelförmige Verläufe des Zusammenhangs postuliert werden.[105]
Die aus der Transaktionskostentheorie abgeleiteten Wechselkosten (switching costs) stellen die zweite zentrale Determinante der Kundenbindung dar und beschreiben Hemmnisse, die die Abwanderung eines Kunden erschweren oder zumindest kurzfristig unmöglich machen.[106] Da diese Wechselkosten nicht immer rein ökonomischer oder materieller Art sein müssen, sondern auch psychische Formen annehmen können, wird in der Literatur und auch im weiteren Verlauf der Arbeit das treffendere Synonym der Wechselbarrieren verwendet.[107] Eine Einteilung dieser Hemmnisse folgt der Systematisierung von Meyer/Oevermann, die situative, vertragliche, ökonomische, technisch-funktionale sowie psychologische Wechselbarrieren unterscheiden.[108] Situative Barrieren bewirken demnach, dass ein Kunde aufgrund von Bequemlichkeit oder der Nicht-Verfügbarkeit von Alternativen einen Anbieter verstärkt bevorzugt.[109] Eine Bindung durch langfristige Verträge kennzeichnet die vertraglichen Wechselbarrieren, eine technische Abhängigkeit den technisch-funktionalen Bereich.[110] Für Letztere sind mögliche Kompatibilitätsprobleme beispielgebend, so dass der Kauf eines bestimmten Produktes oft auf dem vorherigen Erwerb einer Sockelleistung beruhen muss (z. B. spezielle Tinte für Drucker).[111] Die bereits in der Transaktionskostentheorie angedeuteten Wechselkosten stellen den Bereich der ökonomischen Wechselbarrieren dar. Diese beinhalten sowohl die direkten Kosten, die Opportunitätskosten sowie die versunkenen Kosten (sunk costs).[112] Die direkten Kosten ergeben sich durch die Anbahnung und Vereinbarung neuer Geschäftsbeziehungen, wohingegen die Opportunitätskosten einen verlorenen Nettonutzen beschreiben.[113] Hat man im Laufe einer Geschäftsbeziehung Investitionen getätigt, die bei einem Wechsel nicht liquidierbar sind, so spricht man in diesem Zusammenhang von versunkenen Kosten.[114] Diese vier Wechselbarrieren lassen sich der Gebundenheit von Kunden zuordnen, da hierbei ein mögliches „wechseln wollen“ durch ein „nicht wechseln können“ dominiert wird.[115] Verbundenheit entsteht dagegen durch die psychologischen Wechselbarrieren, die sich in hoher Zufriedenheit, Vertrauen sowie Gewohnheiten niederschlagen.[116] Die Relevanz aller hier dargestellten Barrieren steigt bei größer werdender Marktmacht der Kunden.[117] Grundsätzlich sollte der Aufbau von psychologischen Wechselbarrieren und somit von Verbundenheit eine dominante Behandlung im Unternehmen erfahren. Diese Barrieren sind unternehmensseitig am Besten zu beeinflussen und darüber hinaus ist ein Zustand der erzwungenen Bindung für beide Parteien langfristig nicht wünschenswert.[118] Auf eine Gebundenheit sollte nur vereinzelt zurückgegriffen werden, wenn z. B. die eigenen Wettbewerbsschwächen des Unternehmens durch solche Barrieren überbrückt werden müssen.[119] Folglich lautet das Ziel, dass der Kunde gehen kann, jedoch freiwillig bleibt.[120]
Unter der Interaktion versteht man im Folgenden einen regen und systematischen Kundenkontakt, der durch Häufigkeit und Intensität determiniert wird.[121] Dabei ist die Interaktion nicht nur auf die reine Transaktion zu beschränken, sondern sollte auch die jeweilige Vor- und Nachkaufphase abdecken.[122] So sind durch einen persönlichen Kontakt neben den leistungsbezogenen Kommunikationsinhalten auch Befindlichkeiten und Bedürfnisse der Kunden zu eruieren.[123] Für eine ganzheitliche Herangehensweise spielen neben den quantitativen Aspekten der Interaktion (Häufigkeit, Umfang, Regelmäßigkeit der Kontaktaufnahme) auch die qualitativen eine bedeutende Rolle. Diese werden durch den flexiblen Umgang mit Kunden sowie Mitarbeiterprofilen bestimmt, die eine hohe Beziehungsqualität unterstützen.[124] Im Rahmen der Direktkommunikation eignet sich der interaktive Dialog besonders zum Aufbau und zur Verstärkung der Kundenbindung. Durch die direkte Ansprache wird die Nähe zum Kunden verbessert und dem kundenseitigen Wunsch nach Kommunikation nachgegangen.[125]
Abschließend kann konstatiert werden, dass die Zufriedenheit, die Wechselbarrieren und die Interaktion nicht die einzigen Einflussfaktoren der Kundenbindung sind. So wurden in verschiedenen Studien andere, ebenfalls für die Kundenbindung maßgebliche Determinanten identifiziert, die jedoch alle den drei hier vorgestellten zugeordnet werden können und je nach untersuchter Branche unterschiedlich stark wirken.[126] Auch sind die Determinanten nicht isoliert zu betrachten, da zwischen allen dreien Interdependenzen vorherrschen.[127] So führt z. B. eine Erhöhung der Zufriedenheit folgerichtig auch zu einer Verstärkung der psychologischen Wechselbarrieren.[128] Auch Müller verweist auf diese Abhängigkeit, indem er eine Individualisierung der Interaktion in einer ausgeprägteren Zufriedenheit und einer Erhöhung der Wechselbarrieren feststellt.[129]
[...]
[1] Vgl. Diller, H. (1996), S. 81; Kunze, K. (2000), S. 47; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 5.
[2] Vgl. Diller, H./Müllner, M. (1998), S. 1221; Künzel, S. (2003), S. 1; Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 73.
[3] Die Abkürzung USP steht für Unique Selling Proposition und kennzeichnet einen vom Nachfrager wahrgenommenen Wettbewerbsvorteil des Anbieters; siehe dazu Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 57.
[4] Vgl. Tomczak, T./Reinecke, S./Dittrich, S. (2008), S. 109.
[5] Vgl. Diller, H. (1996), S. 81; Peter, S. I. (2001), S. 41.
[6] Vgl. Piller, F./Schaller, C. (2002), S. 441.
[7] Vgl. Diller, H. (2001), S. 71; Hitzfeld, M./Rennhak, C./Nickles, D. (2006), S. 219.
[8] Vgl. Floh, A. (2005), S. 226.
[9] Vgl. Wehner, J. (2000), S. 109; Eimeren, B. v./Ridder, C.-M. (2005), S. 502 f.
[10] Vgl. Hitzfeld, M./Rennhak, C./Nickles, D. (2006), S. 212.
[11] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 5.
[12] Meyer/Oevermann verweisen auf einen Zustand der sinkenden Loyalität und Bindungsbereitschaft der Nachfrager; vgl. Meyer, A./Oevermann, D. (2006), S. 3334.
[13] Vgl. Diller, H. (1996), S. 81; Kunze, K. (2000), S. 47; Floh, A. (2005), S. 219; Rapp, R. (2005), S. 58.
[14] Vgl. Diller, H. (1996), S. 81; Kunze, K. (2000), S. 47; Peter, S. I. (2001), S. 2; Künzel, S. (2003), S. 1; Floh, A. (2005), S. 219; Müller-Martini, M. (2005), S. 1; Vogel, V. (2006), S. 1.
[15] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 2. Das abwerbende Unternehmen muss den Kunden mittels einer Prämie (materiell/immateriell) dazu bewegen, den bisherigen Anbieter zu verlassen. Diese muss mindestens den Wechselkosten zum anderen Anbieter entsprechen, da c. p. sonst kein Anreiz zum Wechsel gegeben ist; siehe dazu Müller-Martini, M. (2005), S. 1.
[16] Vgl. Diller, H./Müllner, M. (1998), S. 1220; Körner, V. (2002), S. 7; Müller-Martini, M. (2005), S. 25; Grabner-Kräuter, S./Schwarz-Musch, A. (2008), S. 179; Meffert, H. (2008), S. 160; Portmann, C. (2008).
[17] Die „4Ps“ stehen für die Bereiche des Instrumentaleinsatzes Product, Price, Promotion und Place; siehe dazu Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 22.
[18] Vgl. Brinkmann, D. A. (2008), S. 30; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 5.
[19] Vgl. Vogel. V. (2006), S. 1; Blut, M. (2008), S. 1; Jaritz, S. (2008), S. 27; Stahl, H. (2008), S. 103.
[20] In der Literatur und auch im Folgenden als Relationship Marketing bezeichnet; vgl. dazu Jaritz, S. (2008), S. 28.
[21] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 1; Peter, S. I. (2001), S. 1; Brinkmann, D. A. (2008), S. 1; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 16; für eine ausführliche Gegenüberstellung der Wesensmerkmale beider Beziehungstypen siehe z. B. Körner, V. (2002), S. 56; Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 63.
[22] Als Paradigma sind ein grundlegender Forschungsansatz, elementare Leitideen oder wissenschaftliche Problemlösungsmuster zu verstehen, über die unter Vertretern eines Fachgebietes Konsens herrscht; vgl. Bruhn, M. (2004), S. 430.
[23] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 1; Körner, V. (2002), S. 55; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 5; Meffert, H. (2008), S. 159; Jaritz, S. (2008), S. 28.
[24] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 1; Künzel, S. (2003), S. 16; Brinkmann, D. A. (2008), S. 31.
[25] Vgl. Diller, H./Müllner, M. (1998), S. 1220; Meyer, A./Oevermann, D. (2006), S. 3334.
[26] Vgl. Floh, A. (2005), S. 219; Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 65; Brinkmann, D. A. (2008), S. 31.
[27] Vgl. Floh, A. (2005), S. 219; Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 65; der an den Produktionslebenszyklus angelehnte Kundenbeziehungslebenszyklus beschreibt die Stärke einer Kundenbeziehung in Abhängigkeit zur Beziehungsdauer; vgl. dazu Meffert, H./Bruhn, M. (2006), S. 77.
[28] Vgl. Stauss, B. (2007), S. 424 f.; Bruhn, M. (2008), S. 43.
[29] Vgl. Terlutter, R. (2004), S. 304; Brinkmann, D. A. (2008), S. 31; Bruhn, M. (2008), S. 43; Georgi, D. (2008), S. 252; zu den verschiedenen Phasenkonzepten siehe z. B. Stauss, B. (2007), S. 422 ff.
[30] Vgl. Bruhn, M. (2008), S. 43.
[31] Vgl. ebenda.
[32] Vgl. Schneider, W. (2008), S. 5.
[33] Unter einem theoretischen Konstrukt versteht man eine nicht direkt messbare Größe (latente Variable); vgl. Homburg, C./Giering, A. (1996), S. 6.
[34] Blut verweist in seinem Buch auf Schätzungen von ca. 15.000 Veröffentlichungen zu diesem Thema nur im amerikanischen Raum; vgl. Blut, M. (2008), S. 2; siehe außerdem Jaritz, S. (2008), S. 28.
[35] Diller kritisierte bereits im Jahr 1996 die fehlende Einigkeit bezüglich einer Klärung des Begriffes. Auch Peter gelang fünf Jahre später zu einem ähnlichen Ergebnis und bemängelte eine fehlende Überschneidungsfreiheit in den Definitionen; vgl. dazu Peter, S. I. (2001), S. 23; Müller-Martini, M. (2008), S. 30; siehe außerdem Diller, H. (1996), S. 81; Künzel, S. (2003), S. 20; Floh, A. (2005), S. 220.
[36] Vgl. Diller, H./Müllner, M. (1998), S. 1221; Meyer, A./Oevermann, D. (2006), S. 3335.
[37] Vgl. Prim, R./Tilmann, H. (2000), S. 28.
[38] Vgl. Müller-Martini, M. (2008), S. 31.
[39] Der Begriff Kunde wird im weiteren Verlauf der Arbeit auch synonym als Käufer oder später Rezipient bezeichnet. Für einen besseren Lesefluss wird ausschließlich die männliche Form des Begriffes verwendet.
[40] Vgl. Müller-Martini, M. (2008), S. 31.
[41] Vgl. ebenda.
[42] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 7.
[43] Vgl. Müller-Martini, M. (2008), S. 32.
[44] Vgl. Körner, V. (2002), S. 57; Müller-Martini, M. (2005), S. 8; Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 65 f.; Brinkmann, D. A. (2008), S. 36; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 8; Jaritz, S. (2008), S. 29; Meffert, H. (2008), S. 161.
[45] Diller, H. (1996), S. 83.
[46] Vgl. Glusac, N. (2005), S. 38; Meffert, H. (2008), S. 161.
[47] Vgl. Glusac, N. (2005), S. 38; Meffert, H. (2008), S. 162.
[48] Für eine detaillierte Diskussion beider Perspektiven siehe Müller-Martini, M. (2005), S. 8.
[49] Vgl. Chmielewicz, K. (1994), S. 49; Peter, S. I. (2001), S. 7.
[50] Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 8.
[51] Ebenda.
[52] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 10; Homburg, C./Faßnacht, M. (2001), S. 451; Körner, V. (2002), S. 71.
[53] Ein solcher Zustand wird auch als „Lock-in“-Effekt bezeichnet, der mit einer Begrenzung der Wahlfreiheit einhergeht und nicht selten zu kundenseitigen Reaktanzen führt; siehe dazu Brinkmann, D. A. (2008), S. 33.
[54] Vgl. Meffert, H. (2008), S. 162; Bruhn, M. (2009a), S. 86; für den Zustand der freiwilligen/unfreiwilligen Bindung können ebenso andere Synonyme verwendet werden. So unterscheiden z. B. Dittrich/Reinecke zwischen „Will-Bindung“ und „Muss-Bindung“; siehe dazu Jaritz, S. (2008), S. 33; Gröppel-Klein u. a. weisen darauf hin, dass eine Gebundenheit nicht immer Reaktanzen auslösen muss, sondern auch positiv empfunden werden kann, wenn z. B. der Kunde bei Vertragsabschluss ohnehin gute Einstellungen gegenüber einem Anbieter hat; siehe dazu Gröppel-Klein, A. u. a. (2008), S. 48.
[55] Vgl. Müller-Martini, M. (2005), S. 10.
[56] Diller, H. (1996), S. 88.
[57] Faktische Bindungen vereinen die situativen, vertraglichen, ökonomischen und technisch-funktionalen Bindungen; siehe dazu Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 11.
[58] Vgl. Diller, H. (1996), S. 88; Jaritz, S. (2008), S. 33; die Berücksichtigung in der Definition kommt durch den Zusatz „erzwungen oder freiwillig“ zum Ausdruck, der vom Verfasser eingefügt wurde.
[59] Vgl. Müller-Martini, M. (2005), S. 15; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 8.
[60] Vgl. Müller-Martini, M. (2005), S. 15; Brinkmann, D. A. (2008), S. 33; Jaritz, S. (2008), S. 37.
[61] Vgl. Müller-Martini, M. (2005), S. 16.
[62] Vgl. ebenda.
[63] Hirschman erstellt dabei ein Szenario, in dem sich die Qualität der Leistung eines Unternehmens verschlechtert. Dabei geht er von einem Markt mit mehreren Anbietern aus, der eine Monopolstellung verhindert und somit den Wechsel des Anbieters ermöglicht; für detailliertere Ausführungen zur Theorie siehe Hirschman, A. O. (1972).
[64] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 83 f.; Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 77; Conze, O. (2007), S. 27.
[65] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 83 f.; Fürst, A. (2005), S. 58 f.; Conze, O. (2007), S. 27.
[66] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 18; Peter, S. I. (2001), S. 83 f.; Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 77, die Kosten-Nutzen-Analyse ergibt sich aus dem nutzenmaximierenden Menschenbild, welches dieser neoklassischen mikroökonomischen Theorie zugrunde liegt; siehe dazu Conze, O. (2007), S. 27.
[67] Vgl. Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 77, die Erfolgsaussichten ergeben sich danach aus den Erwartungen und Erfahrungen mit dem Anbieter.
[68] Unter den Bleibekosten verstehen Lehr/Töpfer die investierte Zeit und das Geld, die der Kunde zur Veränderung der Geschäftssituation aufwenden muss; siehe dazu Lehr, D./Töpfer, A. (2006), S. 77.
[69] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 18 f.; Peter, S. I. (2001), S. 85.
[70] Das Kosten-Nutzen-Kalkül stellt dabei den zentralen, wenn auch nicht den einzigen Grund für die Abwanderung dar. So kann auch trotz überwiegenden Kosten eine Abwanderung zugunsten der Beschwerde vermieden werden, wenn das Risiko des Wechsels zu hoch oder das Involvement zu groß ist; vgl. Peter, S. I. (2001), S. 83.
[71] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 87.
[72] Die Arbeiten zur Transaktionskostentheorie gehen auf Coase zurück und wurden von Williamson, O. E. weiterentwickelt, für detailliertere Informationen zur Theorie siehe Coase, R. H. (1937).
[73] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 20 f.
[74] Vgl. Wirtz, B. (2005), S. 33; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 15.
[75] Vgl. Körner, V. (2002), S. 69 f.
[76] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 89 f.
[77] Vgl. ebenda.
[78] Vgl. Feistel, M. (2008), S. 93.
[79] Vgl. Müller, U. (2005), S. 13.
[80] Vgl. Popcorn, F. (1996).
[81] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 3.
[82] Ebenda.
[83] Vgl. ebenda.
[84] Vgl. Körner, V. (2002), S. 126 f.; Butscher, S./Müller, L. (2008), S. 399.
[85] Vgl. Butscher, S./Müller, L. (2008), S. 399.
[86] Vgl. Körner, V. (2002), S. 126.
[87] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 234; Rapp, R. (2005), S. 58 f.
[88] Vgl. Müller, U. (2005), S. 16.
[89] Vgl. ebenda, S. 16 f.
[90] Vgl. Körner, V. (2002), S. 64.
[91] Vgl. Rogall, D. (2000), S. 138; Körner, V. (2002), S. 64; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 14 f.
[92] Kundenzufriedenheit ist die „(…) kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten. “ Homburg, C./Giering, A./Hentschel, F. (1999), S. 177.
[93] Vgl. Gerpott, T. (2000), S. 37; Thelen, E./Koll, O./Mühlbacher, H. (2008), S. 311.
[94] Vgl. Krafft, M. (2007), S. 21; es wird jedoch auch kritisch angemerkt, dass es noch nicht gelungen ist, eine allgemein anerkannte Basistheorie für die Konzeptualisierung von Kundenzufriedenheit zu entwickeln; siehe dazu Hempel, D. (1977), S. 275.
[95] Kognition bezeichnet das subjektive Wissen aus Erinnerungen oder wahrgenommenen externen Informationen; siehe dazu Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 113.
[96] Vgl. Müller-Martini, M. (2005), S. 17; Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2008), S. 106 ff.
[97] Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2002), S. 25; Müller-Martini, M. (2005), S. 17.
[98] Gemäß des allgemeinen Modells der Kommunikation schickt der Sender dem Empfänger Informationen, um dessen Einstellungen und Erwartungen zu ändern; siehe dazu Güttler, P. (2003), S. 224.
[99] Nach Prof. Dr. Noriaki Kano; vgl. Matzler, K./Stahl, H./Hinterhuber, H. (2008), S. 19 f.
[100] Vgl. Töpfer, A. (2000), S. 50 f.; Matzler, K./Sauerwein, E./Stark, C. (2008), S. 322 ff.
[101] Dem Kano-Modell liegen zwei Kontinua zugrunde. Eines differenziert zwischen Unzufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit, das andere zwischen Zufriedenheit und Nicht-Zufriedenheit. Das Ergebnis ist, dass das Fehlen von Unzufriedenheit nicht gleich zu Zufriedenheit führt und vice versa; siehe dazu Matzler, K./Bailom, F. (2008), S. 290; Matzler, K./Sauerwein, E./Stark, C. (2008), S. 322 ff.; Stahl, H. u. a. (2008), S. 250 f.
[102] Studien stellten zudem fest, dass begeisterte Kunden sechsmal so loyal sind wie nicht unzufriedene Kunden und wesentlich häufiger Produkte weiterempfehlen; siehe dazu Heskett, J. u. a. (1994) und Diller, H. (1996), S. 87.
[103] Vgl. Bruhn, M. (2004), S. 371.
[104] Reichheld/Sasser thematisieren diesen Sachverhalt erstmals in ihrem viel zitierten Beitrag „Zero Defections“, dem zahlreiche empirische Arbeiten über den Zusammenhang von Zufriedenheit und Bindung folgten; siehe dazu Reichheld, F./Sasser, E. (1990), S. 105 ff. aber auch Floh, A. (2005), S. 224.
[105] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 47; Krafft, M. (2007), S. 38; Brinkmann, D. A. (2008), S. 48; einen sehr detaillierten Überblick über die Erkenntnisse bisheriger Studien zum Verlauf des Zusammenhangs liefern Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2008), S. 115 ff.
[106] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 117; Tomczak, T./Reinecke, S./Dittrich, S. (2008), S. 112.
[107] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 117 f.
[108] Vgl. Meyer, A./Oevermann, D. (2006), S. 3335.
[109] Vgl. Ahlert, D./Becker, J. (2002), S. 55; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 11.
[110] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 11.
[111] Vgl. Wirtz. B. (2005), S. 119. Eine solche Buy-in-Follow-on-Strategie (oder auch Lock-in-Effekt) muss allerdings gut geplant sein, da aufgrund der oft günstigen Sockelleistung eine Amortisation der Strategien erst langfristig möglich wird. Dafür muss eine Imitierbarkeit des Produktes durch die Konkurrenz ausgeschlossen sein; siehe dazu Feistel, M. (2008), S. 94; Tomczak, T./Reinecke, S./Dittrich, S. (2008), S. 125.
[112] Vgl. Müller-Martini, M. (2008), S. 143.
[113] Vgl. Müller, U. (2005), S. 150.
[114] Vgl. Riemer, K. (2002), S. 107; Feistel, M. (2008), S. 94.
[115] Vgl. Brinkmann, D. A. (2008), S. 33.
[116] Vgl. Müller, U. (2005), S. 104.
[117] Vgl. Stahl, H. (2008), S. 96.
[118] Vgl. Bruhn, M. (2004), S. 430; Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 11.
[119] Vgl. Eggert, A. (2000), S. 127.
[120] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2008), S. 11.
[121] Vgl. Cannon, J./Homburg, C. (2001), S. 41; Homburg, C./Faßnacht, M. (2001), S. 458.
[122] Vgl. Reinecke, S. (2004), S. 192.
[123] Vgl. De Wulf, K./Odekerken-Schröder, G./Iacobucci D. (2001), S. 46.
[124] Die Flexibilität zielt dabei auf eine unmittelbare Reaktion auf die sich rasch ändernden Kundenwünsche ab, wohingegen freundliche kompetente Mitarbeiter die entsprechende Qualität für geeignete Mitarbeiterprofile darstellen; siehe dazu Brinkmann, D. A. (2008), S. 119.
[125] Vgl. Körner, V. (2002), S. 126.
[126] Weitere Determinanten sind demnach z. B. Involvement, Commitment, Vertrauen, Attraktivität der Konkurrenzangebote u. a.; siehe dazu Körner, V. (2002), S. 72; Brinkmann, D. A. (2008), S. 2; für eine detaillierte Übersicht der Ergebnisse aus 26 Studien zu den Determinanten der Kundenbindung siehe Gerpott, T. (2000), S. 30.
[127] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 123.
[128] Vgl. ebenda.
[129] Vgl. Müller, U. (2005), S. 2.
Der GRIN Verlag hat sich seit 1998 auf die Veröffentlichung akademischer eBooks und Bücher spezialisiert. Der GRIN Verlag steht damit als erstes Unternehmen für User Generated Quality Content. Die Verlagsseiten GRIN.com, Hausarbeiten.de und Diplomarbeiten24 bieten für Hochschullehrer, Absolventen und Studenten die ideale Plattform, wissenschaftliche Texte wie Hausarbeiten, Referate, Bachelorarbeiten, Masterarbeiten, Diplomarbeiten, Dissertationen und wissenschaftliche Aufsätze einem breiten Publikum zu präsentieren.
Kostenfreie Veröffentlichung: Hausarbeit, Bachelorarbeit, Diplomarbeit, Dissertation, Masterarbeit, Interpretation oder Referat jetzt veröffentlichen!
Kommentare