Change Management. Im Spannungsfeld zwischen Mythos und Realität

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemhintergrund und Untersuchungsgegenstand der Arbeit
1.1 Approach - die ewige Renaissance des Change-Managements
1.2 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.3 Zielsetzungen und Erwartungshorizont
1.4 Thematische und begriffliche Abgrenzung
1.5 MethodischesVorgehen

2 TheoretischeFundierung
2.1 Grundzügeder Theorie
2.2 Der allgemeineModellbegriff
2.3 Erkenntnismöglichkeiten und betriebswirtschaftliche Modelle

3 Dimensionen des Wandels
3.1 Wandel als Wahrnehmung
3.2 Auslöser für Wandel
3.2.1 Globale und gesellschaftliche Einflussfaktoren
3.2.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren
3.2.3 Informationstechnische Entwicklungen
3.2.4 Wandel auf der Persönlichkeitsebene
3.2.5 Zwischenfazit: Abstraktion der Wandlungsimpulse

4 Change-Management
4.1 Ansatzpunkte von Change-Management
4.2 Definition und Gegenstand von Change-Management
4.3 Change-Management im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis
4.4 Systematisierung von Change-Management-Ansätzen
4.5 Typologie der Veränderungsabläufe
4.6 Warum Unternehmenswandel häufig scheitert
4.7 Erfolgsfaktoren des Unternehmenswandels im Überblick
4.8 Kommunikation im Change-Management
4.9 Widerstände gegen Wandel
4.9.1 Ursachenvon Widerständen
4.9.2 Ausprägungsformen von Widerständen
4.9.3 Umgang mit Widerstand
4.9.4 Antizipation
4.10 Grenzen des Change-Managements

5 Ausgewählte Modelle des Change-Managements
5.1 Grundsätzliche Überlegungen zu Erfolgskriterien und deren Aussagekraft im Hinblick auf Unternehmenswandel
5.2 Auswahl geeigneter Erfolgskriterien zur Beurteilung von Change­Management-Modellen
5.3 Evaluation von ausgewählten Modellen des Change-Managements
5.3.1 Phasenmodelle für tiefgreifenden Wandel
5.3.1.1 Drei-Phasen-Modell nach Lewin
5.3.1.2 Acht-Stufen-Prozess nach Kotter
5.3.1.3 Vorgehensmodell nach Krüger
5.3.1.4 Zusammenfassende Würdigung
5.3.2 Kommunikationsmodelle
5.3.2.1 Kommunikationsprozess nach Stolzenberg und Heberle
5.3.2.2 Media-Richness-Modell nach Daft und Lengel
5.3.2.3 Zusammenfassende Würdigung
5.3.3 Modelle zur Überwindung von Widerstand
5.3.3.1 Typenmodell nach Mohr und Woehe
5.3.3.2 Umgang mit Widerstand nach Streich
5.3.3.3 Umgang mit Widerstand nach Kusteretal.
5.3.3.4 Zusammenfassende Würdigung
5.4 Modellübertragbarkeit in die Unternehmenspraxis und weiterer Forschungsbedarf

6 Schlussbetrachtung: Zusammenfassung und Reflexion der Erkenntnisse

Literaturverzeichnis

Abstract

Vorwort des Verfassers

„Change-Management“ als zentrales Schlagwort erfreut sich gegenwärtig höchster Popularität und Relevanz, je nach persönlichem Erfahrungshorizont geknüpft an positi­ve oder negative Erwartungen. Die vorliegende Arbeit unternimmt den Versuch, die Nebelkerzen der Maxime zu entschleiern und schonungslos die vielfältigen Einflüsse, Determinanten und Herausforderungen im Change-Management zu beleuchten, so- dass analog zum Titel der Arbeit, dem Betrachter eine Interpretationsgrundlage offe­riert wird, inwiefern Change-Management im Spannungsfeld zwischen Mythos und Realität verortet werden kann.

Wer im Jahre 2015 eine „weitere“ wissenschaftliche Abhandlung zum Thema Change­Management verfasst, muss sich als Autor jedoch auch darüber im Klaren sein, dass der daraus resultierende Erkenntnisfortschritt lediglich einen kleinen Beitrag zur Durch­dringung eines komplexen Themenkonstruktes ist. Dieser Umstand mildert die Motiva­tion sich intensiv mit der Thematik auseinanderzusetzen dennoch nicht, sofern die Er­kenntnis eingetreten ist, dass „die eine Lösung“ im Sinne einer universellen Patentlö­sung für das „Change-Management-Problem“ nicht existiert. Darüber hinaus findet der wissenschaftliche Antrieb Nährboden in der Ergründung der facettenreichen Thematik, der offensichtlichen Dissonanz zwischen Theorie und Praxis sowie dem Ansporn, sich einer interdisziplinären, komplexen Thematik zu widmen. Besonders anspruchsvoll in der Durchleuchtung des Mythos „Change-Management“ war der notwendige Perspek­tivwechsel, da die Zusammenhänge einzig mit der betriebswirtschaftlichen Denkweise nicht zu erfassen sind.

Die vorliegende Arbeit widmet sich daher Leserinnen und Leser, die theoretische Im­pulse für betriebliche Veränderungsprozesse in der Unternehmenspraxis erwarten und weniger an eine Zielgruppe, die vorwiegend an praxisorientierten Werkzeugen zur Be­handlung eines „Best-Case“ im Change-Management Alltag interessiert ist.

Management Summary

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit im Überblick

Abbildung 2: Stellenwert der Theorie im Zusammenspiel mit Empirie und Unternehmenspraxis

Abbildung 3: Attributstufen im abbildungsorientierten Modellverständnis

Abbildung 4: Bevölkerungsstand 2000 bis 2060 in Deutschland

Abbildung 5: Schematische Darstellung des Altersaufbaus der Bevölkerung von 2011 und 2060 (in Prozent der Gesamtbevölkerung)

Abbildung 6: Problematik der Zeitschere

Abbildung 7:Auslöser für Wandel

Abbildung 8: Bevorzugung von Change-Management-Modellen (in Prozent)

Abbildung 9: Bedingungen des Verhaltens

Abbildung 10: Das mehrdimensionale Widerstandskonzept

Abbildung 11: Aufbau eines strategischen Frühwarnsystems

Abbildung 12: Drei-Phasen-Modell des Wandels

Abbildung 13: Vorgehensmodell nach Krüger

Abbildung 14: Vergleich der Phasenmodelle mit dem Drei-Phasen-Modell

Abbildung 15: Prozessschritte zur Gestaltung eines Kommunikationsprozesses

Abbildung 16: Das Media-Richness-Modell

Abbildung 17: Akzeptanzmatrix für Veränderungen

Abbildung 18: IdealtypischerVerlaufeines Veränderungsprozesses aus Sicht der Betroffenen

Abbildung 19: Ursachen von und Umgang mit Widerstand

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Veränderungsansätze im Vergleich

Tabelle 2: Leistungsmerkmale bzw. Anforderungen an Theorien

Tabelle 3: Systematisierung von Change-Management-Ansätzen

Tabelle 4: Wesentliche Erfolgsfaktoren im Change-Management

Tabelle 5: Übersicht der Klassifikations- und Modifikationsansätze für Ursachen von Widerständen

Tabelle 6: Allgemeine Symptome für Widerstand

Tabelle 7: „Harte“ und „weiche“ Faktoren zur Messung des Veränderungserfolgs

Tabelle 8: Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Drei- Phasen-Prozesses nach Lewin

Tabelle 9: Bewertung der theoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Acht- Stufen-Modells nach Kotter

Tabelle 10: Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Vorgehensmodells nach Krüger

Tabelle 11: Zusammenfassende Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit der Phasenmodelle

Tabelle 12: Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Kommunikationsmodells nach Stolzenberg und Heberle

Tabelle 13: Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Media-Richness-Modells nach Daft und Lengel

Tabelle 14: Zusammenfassende Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit der Kommunikationsmodelle

Tabelle 15: Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Typenmodells nach Mohr und Woehe

Tabelle 16: Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Widerstandsmodells nach Streich

Tabelle 17: Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit des Modells „Ursachen von und Umgang mit Widerstand“ nach Kusteretal

Tabelle 18: Zusammenfassende Bewertung dertheoretischen Fundierung und Anwendbarkeit der Widerstandsmodelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent. It is the one most adaptable to change.”

Charles Darwin

1 Problemhintergrund und Untersuchungsgegenstand der Arbeit

1.1 Approach - Die ewige Renaissance des Change-Managements

Veränderungen sind im gegenwärtigen Kontext präsenter denn je: Ob Individuen, Gruppen, Organisationen oder Gesellschaften - alles verändert sich auf mannigfache Weise. Ausgehend von dem Philosophen Heraklit, der vor über 2.000 Jahren den Grundsatz „Nichts ist beständiger als der Wandel“ formulierte, folgten im Laufe der Zeit unruhige und unberechenbare Zeiten, die das Prinzip bestätigten. Zunächst inkludiert dieser Aphorismus auch die Tatsache von natürlichen Veränderungen in unserer Um­welt: Jahreszeitenwechsel, Wetter oder Naturphänomene etc. Da diese Arten der Ver­änderungen aber vorhersehbar sind und wir ihre Auswirkungen in der Regel kennen, können wir uns routinemäßig darauf einstellen. Unvorhersehbaren Ereignissen hinge­gen stehen wir kritisch gegenüber, insbesondere sofern sie mit Risiken oder negativen Begleiterscheinungen auftreten. Die Sehnsucht nach Vorhersagemöglichkeiten wächst in gleichem Maße wie die Ohnmacht, mit der wir uns vor unangenehmen Veränderun­gen konfrontiert sehen, um uns vor den Konsequenzen schützen zu können.¹

Daneben existiert eine Reihe von Veränderungen, die aus den zivilisatorischen Errun­genschaften resultieren. Dazu zählen im Wesentlichen technologische Erneuerungen, die unsere Lebensbedingungen gravierend verändert haben: Mobilitäts-, Informations­und Kommunikationsmöglichkeiten. Das Bestreben nach Innovationen scheint dem Veränderungsprozess eine gewisse Eigendynamik zu verleihen, die in ihrem Tempo zunehmend rasant auftritt. Das birgt neben den vielfältigen Vorteilen aber auch die Gefahr, Menschen in ihrer Anpassungsbereitschaft und —fähigkeit zu überfordern. Können wir die notwendige Zeit für diese Art der Veränderungen noch aufbringen?²

Veränderungen unterliegen neben dem Aspekt der zunehmenden Beschleunigung ebenso den Merkmalen der Vernetzung und Komplexität. Als problematisch erweisen sich dabei jene offensichtlichen Verbesserungen, die nach ihrer Realisierung ungewoll­te Nebenwirkungen zu Tage fördern, beispielsweise Kernkraftwerke. Durch unsere vernetzte Umwelt werden deren sukzessive Begleiterscheinungen in ihrem vollständi­gen Ausmaße erst zu einem späteren Zeitpunkt sichtbar, an dem eine Umkehr irrever­sibel erscheint und deren Spätfolgen den intendierten Nutzen in Frage stellen. Derarti­ge Nebenwirkungen lassen sich bei allen modernen zur Verfügung stehenden Metho­den nur schwer prognostizieren. Ausschlaggebend dafür ist neben der Vernetzung die vorhandene Komplexität, in der wir einzelne Wirkungsweisen nicht isoliert betrachten können. Ebenso erschwert es das Aufzeigen von Grenzen, die wir in der diffizilen Wirk­lichkeit oftmals erst begreifen, sobald wir diese überschritten haben.³

Im Hinblick auf die Einflussgrößen, die Anpassungen von Veränderungen nach sich ziehen, sind zwei unterschiedliche Zeithorizonte zu differenzieren. Mit „kurzfristig“ wer­den demnach Einflussgrößen, wie die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistun Approach - Die ewige Renaissance des Change-Managements gen, beschrieben. Davon abzugrenzen sind Entwicklungen und Trends, die unsere Gesellschaft langfristig nachhaltig prägen. In diesem Zusammenhang hat die Siemens AG im Jahr 2004 das Wirtschaftsforschungsinstitut TNS-Infratest mit der Studie „Horizons 2020“ beauftragt, die wichtigsten Entwicklungen mit gestalterischem Einfluss der zukünftigen zweieinhalb Dekaden zu identifizieren. Internationale Experten bewer­teten daraufhin Trends auf den Gebieten Politik, Wirtschaft, Umwelt, Technik, Kultur und Gesellschaft. Als Ergebnis präsentierte das Institut zehn „Megatrends“ mit großen Eintrittswahrscheinlichkeiten:⁴

- Zunehmende Globalisierung
- Steigendes Lebensalter
- Weniger Kinder
- Größere Bedeutung von Frauen in Wirtschaft und Gesellschaft
- Freie Wahl der Lebensformen
- Steigende Bedeutung virtueller Communities
- Vernetzung der Kommunikationsmedien
- Steigende Mobilität („Entlokalisierung“)
- Zunehmende Migration nach Europa
- Beschleunigung des technischen Wissens und der Produktzyklen⁵

Besonders vor dem Hintergrund Wettbewerbsvorteile zu generieren und Entwicklungen zu eigenen Vorteilen auszunutzen, erfinden sich Unternehmen neu und agieren ver­stärkt global. Strategien müssen überdacht, revidiert und angepasst werden, neue Strukturen und Geschäftsprozesse entstehen und verdrängen traditionelle Konventio­nen. Die Folge ist ein radikaler Wandel mit neuartigen Formen der Zusammenarbeit in der Unternehmenswelt, um der Anforderung gerecht zu werden: Schnell und kosten­günstig am Markt zu sein, mit einer den Kundenwünschen entsprechenden Qualität. Angesichts der veränderten Rahmenbedingungen bleibt fraglich, wie der Mensch auf diese Situation reagiert.⁶

Als integraler Bestandteil unserer alltäglichen Erfahrung scheint im Kontext der Verän­derungen der vom englischen Philosophen Spencer geprägte Begriff „Survival of the Fittest“ im Sinne von Darwins Evolutionstheorie das Konzept des „sich wandeln“ pass­enderweise aufzunehmen. Der mit „Fit“ betitelte Anpassungsgrad (adaptive Spezialisie­rung) steht offenbar dem grundsätzlichen Bestreben des Menschens nach Gewohnheit und Sicherheit paradox gegenüber. Die Bewahrung bestimmter Gepflogenheiten kann als Pendant zu einer Aversion durch Veränderungen hervorgerufener Unsicherheiten aufgefasst werden. „In dieser Verfassung ist der Mensch als von Veränderung Betrof­fener nicht nur Teil der Situation, sondern Teil des Problems und nicht selten das Prob­lem selbst.“⁷

1.2 Problemstellung und Relevanz des Themas

Anknüpfend an diese Problematik ergibt sich zwangsläufig die Frage nach der Ausge­staltung des allumfassenden, radikalen Wandels, wenn diejenigen Protagonisten nicht im Stande zu vermögen scheinen, ihn adäquat umzusetzen?

Doppler hat vor diesem Hintergrund drei Dimensionen identifiziert, deren Interdepen­denzen ins Kalkül gezogen werden müssen, um Change erfolgreich zu gestalten: Zum einen die allgemeinen Rahmenbedingungen, innerhalb deren Unternehmen agieren und sich zu profilieren haben sowie ihr strategisches Vorgehen bei Veränderungen. Die zweite Dimension umfasst die Anspruchsgrundlage der notwendigen Veränderungs­energie, die als Symbiose aus der Interaktion zwischen Menschen und Gruppen ein­schließlich der im Kopf entstandenen Prozessabläufe. Als dritte Größe steht der Faktor Mensch, der als Individuum mit seiner internen Programmierung tiefgreifenden Verän­derungen im Wege steht.⁸ Im Rahmen des zu gestaltenden Wandels hat Change­Management daher die Aufgabe, Veränderungen aktiv zu managen. Zunächst ohne weitere Spezifikationen wird der Begriff in Kapitel 4.2 „Definition und Gegenstand von Change-Management“ weiter konkretisiert.

Auf der Seite der Unternehmenspraxis erschließt sich die Sachlage zunächst eindeuti­ger. Zahlreiche Entwicklungen (technologische, demografischer Wandel etc.) begrün­den Veränderungen und unterstreichen gleichzeitig eine herausragende Relevanz der Thematik auch in der Zukunft. In einer regelmäßig angelegten Studie der Capgemini Consulting gaben 54 Prozent der befragten Führungskräfte an, Change-Management sei ein „wichtiges“, 38 Prozent sogar ein „sehr wichtiges“ Thema.⁹ Schlussfolgernd lässt sich als Quintessenz der Studie festhalten: „Change-Management ist und bleibt auch weiterhin eine der zentralen Managementaufgaben.“¹⁰ Angesichts der hohen Be­deutsamkeit und der Variantenvielfalt existieren eine Reihe von renommierten Bera­tungshäusern (C4-Consulting, McKinsey etc.), die sich auf den Bereich „Change­Management“ spezialisiert haben. Claßen et al. weisen in diesem Zusammenhang je­doch darauf hin, dass die Erfolgsquote bei Veränderungsvorhaben vergleichsweise gering erscheint. „Voller Veränderungserfolg stellt sich lediglich mit einer Wahrschein­lichkeit von weniger als 20 Prozent ein. Mehr als jeder dritte Veränderungsprozess gilt als gescheitert beziehungsweise als wenig erfolgreich.“¹¹ Wenngleich diese Zahlen mit größter Sorgfalt zu genießen sind¹², existiert offensichtlich eine Reihe von Gründen, die für das Scheitern von tiefgreifenden Veränderungen verantwortlich sind. In absteigen­der Relevanz ermittelte die C4-Consulting als Ursachen dafür: Unzureichendes Enga­gement der oberen Führungsebenen, unklare Zielbilder und Visionen in den Verände­rungsprozessen, fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsiche­rung der betroffenen Mitarbeiter, Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen, etc.¹³

Anlass für Diskussionen geben auch die Ergebnisse einer aktuellen Kienbaum­Change-Studie. Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen sehen sich Unter­nehmen zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, immer schneller und flexib­ler auf Wandel reagieren zu können. Doch viele Unternehmen fällt genau dieses Ver­halten schwer. Lediglich jedes sechste Unternehmen sieht sich demnach bereit, adä­quat aufz.B. veränderte Kundenbedingungen einzulassen.¹⁴

Die Bedeutsamkeit der Thematik „Change-Management“ dürfte auch ausschlaggebend für die umfangreiche, intensive Auseinandersetzung der Fachliteratur mit diesem The­ma sein. Trotz oder gerade wegen der zahlreichen, aber zum Teil auch widersprüchli­chen Erklärungs- und Lösungsansätze, konnte sich bislang kein dominierender Ansatz in der Theorie und Praxis durchsetzen, der als vorherrschendes Dogma exklusive Gül­tigkeit besitzt. Wird das Facettenreichtum von Organisationen zu Grunde legt, über­rascht dies zunächst wenig, findet die Vielzahl individueller und problemabgestimmter Ansätze nur selten Anwendung in der Praxis, da es auch immer einer situativen Kom­ponente bedingt. Wie also im „Theoriedschungel Change-Management“ die richtigen Instrumente, zum richtigen Zeitpunkt, an den richtigen Hebelpunkten ansetzend, aus­findig machen und einsetzen?

Aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive können die Schwierigkeiten unter der Überschrift „Wandel als Managementproblem“ zusammengefasst werden. Lange Zeit genoss das analytische Denken große Tradition, die von rationalen Willensentschei­dungen und der Bestimmung einer optimalen Alternative mit genau durchkalkulierten Kosten geprägt war. Der einer planbaren Logik folgende Prozess von der Entschei­dung bis zur Umsetzung zeigte sich auch in Veränderungsvorhaben deutlich wieder. Es wurde die optimale, organisatorische Lösung konzipiert und das Ausmaß der Im­plementierung wurde als Frage der konkreten Anweisung verstanden. Die Unterneh­mensleitung gab den Startschuss für die Initiierung der Veränderungen vor und nach einer gewissen Toleranzzeit war jeder Mitarbeiter verpflichtet, die Neuerungen vor­schriftsgetreu umzusetzen. Das dieses Unterfangen als illusorisch galt, ist angesichts der Kurzgriffigkeit nicht verwunderlich, bestätigt durch das häufige Scheitern von Ver­änderungsprojekten. Wo der Anspruch einer Veränderung dem Sinne einer Prozessop­timierung entspricht, weicht in der Realität oft die Erkenntnis der Ernüchterung: Der Wandelprozess gerät ins Stocken, die Organisationsmitglieder formieren sich zu Wi­derstandsbewegungen, der Prozess entwickelt Eigendynamiken. Die Unvorhersehbar­keiten und mangelnde Steuerbarkeit befeuert die Unternehmensleitung in ihrer negati­ven Konnotation zu Change-Management, nicht zuletzt übertüncht sie die eigenen Un­zulänglichkeiten im Umgang mit Veränderungsprozessen. Erst sukzessive setzte sich die Einsicht durch, dass die auftretenden Probleme in der Art begründet waren, inwie­fern das Vorhaben insgesamt angegangen wurde. Als begleitende Frage für den Ver­änderungsprozess (und auch in dieser Arbeit) muss daher die Frage lauten: „Wie ist der Wandel zu gestalten?“. Die zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten aus unter­schiedlichen Disziplinen fokussierten im zunehmenden Maße die Einstellungen der Organisationsteilnehmer zu Veränderungen, da diese ausschlaggebend für die AkzepZielsetzungen und Erwartungshorizont tanz von neuen Lösungen sind. In einer weiteren Konsequenz heißt dies auch das Aufbrechen der „emotionalen Sperre“, die sie gegen Neuerungen aufbauen.¹⁵

1.3 Zielsetzungen und Erwartungshorizont

DerArbeit liegen zwei wesentliche Zielsetzungen zugrunde. Zunächst soll eine konzep­tionelle Aufarbeitung des Phänomens „Change-Management“ erfolgen, auf Basis des­sen in einem zweiten Schritt mit sachlogischen Überlegungen eine Einschätzung über die theoretische Fundierung ausgewählter Modelle im Change-Management vorge­nommen werden soll.

- Einen Überblick über die in der einschlägigen Fachliteratur erar­beiteten Parameter zur Ausgestaltung von theoretischen Verände­rungsprozessen erstellen.
- Anhand dieser Parameter sollen theoretische Modelle des Chan­ge-Managements evaluiert und auf Anwendbarkeit hin überprüft werden.

Konkretisiert ergeben sich daraus weitere Zielsetzungen, die der Arbeit als Leitfaden dienen und den obigen subsumiert sind. Im Einzelnen sollen:

- Die zentralen Auslöser für Wandel identifiziert werden,
- der gegenwärtige Stand der Forschung wiedergeben werden,
- eine weitreichende Darstellung der relevanten Ansätze und Konzepte im Chan­ge-Management erfolgen,
- die Diskrepanz zwischen Theorie und Unternehmenspraxis aufgezeigt sowie die Erklärung dieser Lücke vollzogen werden,
- eine Erläuterung wesentlicher theoretischer Change-Management-Modelle so­wie einer kritischen Beurteilung dieser und
- darauffolgend mögliche Erklärungsansätze zur Praxistauglichkeit und Anwend­barkeit der Modelle erfolgen.

Wie eingangs bereits angeklungen, existiert kein einheitlicher Lösungsansatz in der Art, dass für jedes Problem die Anwendung eines bestimmten Modells im Change­Management richtig und optimal wäre. Auch diese Arbeit stellt im Output einen solchen Lösungsansatz nicht - und kann dies auch nicht (die näheren Gründe zur Argumenta­tion dieser These werden im Verlauf der Arbeit angeführt). Der Mehrwert aus der Ziel­setzung besteht darin, dass dem Leser und Anwender von Change-Management Akti­vitäten die einschlägige Recherche der Myriade an Fachliteratur bezüglich der Thema­tik erspart bleibt und er in einer konzisen Art und Weise hier eine Zusammenfassung der relevanten Aspekte vorfindet. Gleichermaßen erübrigt die Vielzahl an vorhandenen Daten und Aussagen eine weitere empirische Untersuchung zu Change-Management, sodass der Fokus dieser Arbeit begründeterweise auf der Reflexion der vorliegenden Ansätze liegt und darauf aufbauend weiterführende Erkenntnisse gewonnen werden sollen. Das systematische Vorgehen und die gesonderte kritische Behandlung der Mo­delle bieten weiterhin den Vorteil, die Unzulänglichkeiten der Modelle an das Tageslicht zu fördern und somit typische Fehler im Change-Management-Prozess zu vermeiden. Es erfolgen theoretische Impulse, die einen sachgerechten Einsatz der Modelle in der Unternehmenspraxis aufzeigen.

Die zu untersuchenden Modelle in Kapitel 5 („Ausgewählte Modelle des Change­Managements“) beziehen sich nicht auf die klassischen betriebswirtschaftlichen Model­le zur Prozessoptimierung, wie Total-Quality-Management, Six Sigma, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Kaizen etc., sondern auf die „weichen“ Seiten der Verände­rung: Phasenmodelle, Kommunikationsmodelle und Modelle zur Überwindung von Wi­derstand. Begründet wird dieser Umstand mit der bereits eingehenden Beschäftigung und weitestgehenden Optimierung der ersten beschriebenen Gruppe von Modellen in der Fachliteratur sowie der Tatsache, dass derartige Modelle die Voraussetzung eines notwendigen Wandels bedingen und erst unter Erfüllung dieser Prämisse die nachge­lagerten Prozesse verbessern können. Der Ansporn zur Widmung der hier aufgeführ­ten Modelle ist der Versuch eines weitreichenden Ansatzes, um der breitaufgestellten interdisziplinären ThematikAnspruch zu genügen.

1.4 Thematische und begriffliche Abgrenzung

Im Kontext von Change-Management ist auf den ersten Blick die Verwendung einer Vielzahl von scheinbar synonymen Begrifflichkeiten auffällig, die häufig synonym ver­wendet werden - jedoch inhaltlich unter Anwendung wissenschaftlicher Termini vonei­nander abzugrenzen sind. Stellvertretende Klassiker dieser Disziplin sind: „Change­Management“, „Organisationsentwicklung“, „Veränderungsmanagement“, „Transforma­tion“, „Wandel“ etc., sodass von einer „semantischen Verschmelzung“ die Rede sein kann. Gewiss können die Begriffe nicht im Sinne eines Copyrights geschützt werden, sodass in der Folge tiefgreifende Missverständnisse vorprogrammiert sind, wenn sich Manager, Berater, Mitarbeiter oder - aus einer anderen Richtung: Der Wissenschaft - über Veränderungen in Unternehmen verständigen.¹⁶

Einer der möglichen Gründe für einen Erklärungsansatz der vertrackten Situation könn­ten (neben der Unwissenheit) die fließenden Grenzen der Begriffspaare sein, bei­spielsweise zwischen „Organisationsentwicklung“ und „Change-Management“. Ein ein­leitendes Anliegen dieser Arbeit ist es daher, eine erste Begriffsabgrenzung vorzuneh­men, die dem wissenschaftlichen Anspruch gerecht wird und einen Terminus aufzuzei­gen, der dieser Arbeit zweckdienlich ist.

Organisationsentwicklung soll als „professionelles Instrumentarium zur Gestaltung von Veränderungsprozessen“¹⁷ verstanden werden, welches durch einen prozesshaften, evolutionären Entwicklungsansatz geprägt ist. Demnach ist es die Aufgabe, das in der Organisation und ihren Mitgliedern vorhandene Potenzial bestmöglich im Sinne einer Weiterentwicklung zu aktivieren. Sie werden aktiv in den Reflexionsprozess über die internen und externen Anforderungen an die Organisation mit einbezogen und sind bestrebt, durch Veränderungsmaßnahmen kontinuierlich zum Lernen und damit letzt­endlich zum Überleben der Organisation beizutragen. Basis ist das Bewahren der kul­turellen Identität, die im hohen Maße die Wesensart einer Organisation kennzeichnet. Im Gegensatz dazu findet die Begrifflichkeit „Change-Management“ Anklang, wenn von tiefgreifenden, sprunghaften Veränderungen die Rede ist, die sich durch das Instru­mentarium der Organisationsentwicklung nicht hinreichend beschreiben lassen. Unter historischen Gesichtspunkten wurde die Notwendigkeit eines neuen Begriffes in den 1970igerund 1980iger Jahren bedingt. Im Zuge von Rationalisierungsmaßnahmen mit einhergehenden Kündigungswellen und Krisen-Management wurden die Grenzen der Begriffsumschreibung „Organisationsentwicklung“ deutlich sichtbar, sodass es eines neuen Terminus bedurfte, der sich einschneidenden Veränderungen annahm. Triebfe­der ist demnach nicht länger die reflexiv-lernende Anpassung, sondern Kern des Change-Managements ist das „Frame-breaking“, „Reengineering“ und Umsetzung ra­dikaler Neuerungen. Dem Wandel von inneren und äußeren Rahmenbedingungen mit schnellen, machtvollen Veränderungen begegnen, die mit bisherigen Traditionen bre­chen.¹⁸ „Die inhaltliche Basis der Prozesse sind Ziel-Vorstellungen, die nicht im System selbst entstanden sind, sich also nicht in einem Interaktions- und Entscheidungs­Prozess zwischen Betroffenen verdanken. Die Veränderungs-Ziele, die die zukünftig gewünschten Zustände beschreiben, werden außerhalb des zu verändernden Systems definiert.“¹⁹ Die Betitelung der beiden Begriffe muss im Zweifelsfall situations- und von der Wahl der Betrachterperspektive abhängig erfolgen, je nachdem welcher Aspekt den vorliegenden Fall dominiert.²⁰

Tabelle 1: Veränderungsansätze im Vergleich21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Janes, A. et al. (2001), S. 9.

1.5 Methodisches Vorgehen

Die Methodik des Vorgehens orientiert sich an den zuvor präzisierten Zielsetzungen. Dazu wurde ein dreiteiliger Bezugsrahmen konzipiert, der die Grundlage für spätere Modellanalysen bildet. Eröffnet wird dieser mit einer theoretischen Fundierung im zwei­ten Kapitel, in dem die Grundzüge und wesentlichen Eigenschaften von Modellen dar­gelegt werden. Im dritten Kapitel erfolgt eine detaillierte Darstellung der wandelauslö- senden Faktoren. Vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen für Unternehmen legitimieren sie die intensive Befassung mit „Change-Management“ und offenbaren die Wandlungsimpulse und Herausforderungen der Thematik, auf die Change-Management Lösungen finden muss. Komplettiert wird der theoretische Un­terbau durch die dritte Säule der Triade: Der Wesensdarstellung von Change­Management. Schwerpunktartig werden hier Definitionsansätze erörtert, die Diskre­panz zwischen Theorie und Praxis beleuchtet, die Gründe für das häufige Scheitern²¹ von Unternehmenswandel dargelegt sowie der Versuch unternommen, darauf aufbau­end Erfolgsfaktoren im Change-Management herauszufiltern. Kapitel 4.9 unterzieht sich einer eingehenden Untersuchung der Widerstände gegen Wandel. Es wird aufge­zeigt, warum und in welchen Ausprägungsformen Widerstand auftritt, wie er zu über­winden ist und einen Schritt weiter gedacht, zu antizipieren ist. Nicht zuletzt kann diese intensivere Widmung in der hohen Relevanz und stellvertretendem Charakter für das Change-Management begründet werden, bevor das Kapitel mit abschließenden Über­legungen zu den Grenzen des Change-Managements schließt.

Das fünfte Kapitel widmet sich der Evaluation ausgewählter theoretischer Modelle. Nach anfänglichen Überlegungen zu Erfolgskriterien, die als Bewertungsmaßstab der Modellanalyse dienen sollen, erfolgen zu den drei Bereichen Phasenmodelle, Kommu­nikationsmodelle und Modelle zur Überwindung von Widerstand eingehende Beurtei­lungen. Methodisch ist die Evaluation derart angelegt, dass die Modelle zunächst er­läutert werden, bevor sie aufgrund der Erkenntnisse des Change-Managements aus dem theoretischen Unterbau sowie sachlogischen Überlegungen kritisch gewürdigt und eingeschätzt werden.

Abgerundet wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung und Reflexion der gewonne­nen Erkenntnisse in Kapitel 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit im Überblick Quelle: Eigene Darstellung

2 Theoretische Fundierung

Bevor näher die Thematik des Change-Managements beleuchtet und anhand von Mo­dellen Lösungskonzepte für tiefgreifenden Wandel dargelegt werden sollen, ist es vor­ab sinnvoll, sich eingehender mit dem Begriff „Modell“ vertraut zu machen. Das vorlie­gende Kapitel dient daher als Medium für die Vermittlung theoretischer Grundlagen hinsichtlich der Verwendung des wissenschaftlichen Terminus als Modellbegriff. Die wesentlichen Ansätze zur Taxonomie von Modellen gehen auf die Erkenntnisse des deutschen Philosophen Stachowiak zurück, die er detailliert in der Publikation „Allge­meine Modelltheorie“ (1973) veröffentlichte.

Eingebettet werden die Grundzüge eines Modells in eine prologartige Abhandlung über Theorien, die als Ausgangspunkt wissenschaftlicher Arbeitsweisen unabdingbar sind. Daran anknüpfend werden, ausgehend von der der Modellperspektive zugewandten Sichtweise Stachowiaks, die typischen Charakteristika des allgemeinen Modellbegriffs sowie deren Attributklassen erörtert, um ihren Einsatz anschließend mittels Methodik im Hinblick auf Organisationen bestimmen zu können.²²

2.1 Grundzüge der Theorie

Wenngleich der Begriff „Theorie“²³ aus wissenschaftstheoretischer Position differierend verwendet wird, besteht jedoch Konsens in der Hinsicht, dass darunter ein System aus mehreren Hypothesen und Gesetzen zu verstehen ist.²⁴ Sie (ebenso wie Modelle) be­ziehen sich auf Teilausschnitte der Realität, „über welche sie deskriptive und erklären­de Aussagen formulieren“²⁵. In der Regel ziehen Theorien eine empirische Verifizie­rung mithilfe von Experimenten oder Beobachtungen nach sich. Bezugnehmend auf die Vorgehensweise der Theoriebildung weist Kornmeier darauf hin, dass reale Sach­verhalte in (formal-)sprachliche Begriffe²⁶ übertragen werden müssen, um nachfolgend Aussagen bzw. Hypothesen über potenzielle Zusammenhänge abzuleiten. Wird eine Verbindung aus mehreren, sich bewährten interdependenten Hypothesen vollzogen, so entstehen im nächsten Schritt Modelle. Die Verknüpfung mehrerer Modelle wiederum bildet die Grundlage für eine Theorie.²⁷

In der Betriebswirtschaftslehre, sofern sie als anwendungsorientierte Wissenschaft ausgelegt wird, kommt der Theorie eine bedeutsame Rolle zu. Abbildung 2 zeigt die Wirkungsweisen, die aus der Komplettierung von Empirie und (Unternehmens-) Praxis zur Trilogie entstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stellenwert der Theorie im Zusammenspiel mit Empirie und Unterneh­menspraxis

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kornmeier, M. (2007), S. 90.

Zum einen bietet die Theorie der empirischen Forschung einen notwendigen Orientie­rungsrahmen ®, zum anderen lassen sich aus ihr Aussagen ableiten, die wiederum der Unternehmenspraxis dienen ©. Der Nutzen resultiert dabei im Wesentlichen aus ihrer Eigenart: Sie

- „erklären bestimmte praktische Phänomene
- liefern Gestaltungshinweise und
- eignen sich für Prognosen.“²⁸

Aus der Empirie abgeleitete Erkenntnisse können in Form von Handlungsempfehlun­gen an die Unternehmerpraxis weitergeleitet und dort impliziert werden ®. Ebenso ist eine Rückmeldung über deren Wirkungsweisen seitens der Praxis denkbar ®. In Be­zug auf die Theorie ermöglicht die empirische Forschung eine Überprüfung der Aussa­gen ©. Mithilfe des durch Popper hervorgebrachten „Falsifizierungskriteriums“ können Theorien solange als echte Wirklichkeitsaussagen angesehen werden, bis sie durch Falsifikationsversuche (empirische Beobachtungen etc.) widerlegt wurden. Auf diese Weise (neben der Aufhebung der Voraussetzung, dass Sätze vollentscheidbar im Sin­ne einer Verifizierung sein müssen) wird auch dem Humeschen „Problem der Indukti­on“²⁹ sowie dem bis dahin ungelösten Abgrenzungsproblem Rechnung getragen.³⁰ In der Konsequenz kann die ursprüngliche Theorie durch Modifikationen verbessert wer­den. Schlussendlich fließen die in der Praxis gewonnenen Erfahrungen, welche die

Anregungen der Wissenschaft aufgreift, als Pendant in Form von Feedbacks zur Theo­rie zurück und fördern damit den Prozess der Erkenntnisgewinnung ©.

In nachfolgender Tabelle sind die wesentlichen Anforderungen und Leistungsmerkma­le, die an Theorien gestellt werden, zusammengefasst:

Tabelle 2: Leistungsmerkmale bzw. Anforderungen an Theorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kornmeier, M. (2007), S. 96 f.

Neben dem Kriterium der Falsifizierbarkeit, wonach Theorien über Tests mit der Reali­tät konfrontierbar sein müssen, zählt auch das Kriterium der Reichweite zu den be­deutsamsten Anforderungen an Theorien. Darunter ist im engeren Sinne ihre Fähigkeit zu verstehen, inwiefern sie über ihren speziellen Charakter hinaus in der Lage sind, weitere Anwendungsbereiche abdecken zu vermögen. Theorien mit großer Reichweite sind hilfreich, unterschiedliche Phänomene in unterschiedlichen Bedingungen zu klä­ren. I.d.R. sind sie allgemeiner gehalten und treten meist in Kombination mit anderen Theorien auf. So kann z.B. die Dissonanztheorie³¹ aufgrund ihres allgemeinen Charak­ters verschiedene Bereiche der Betriebswirtschaft begründen und darüber hinaus Phä­nomene wie das „Groupthink“ erklären.³²

2.2 Der allgemeine Modellbegriff

Im wissenschaftlichen Sprachgebrauch findet der Modellbegriff³³ gegenwärtig ebenso regen Anklang, wie zu Zeiten der ersten Begriffsfixierungen in den 1950er Jahren. Ob­gleich Modelle zur Beschreibung komplexer Phänomene oder als theoretische Fundie­rung eines zur Lösung von Zwängen in der Praxis resultierendes Problem zu Rate ge­zogen werden, scheint ihr Einsatzradius zunächst unbegrenzt. Stachowiak konstatiert in diesem Zusammenhang jedoch, dass bei den zahlreichen Gelegenheiten, bei denen die Rede von Modellen ist, sie ebenso oft „gedankenlos fehlverwendet“ werden. Um nicht an Relevanz des Modellbegriffs einbüßen zu müssen, appelliert er eine Sprach- weise in Bezug auf Modelle an den Tag zu legen, die eine wissenschaftstheoretische- methodologische Reflexion über den zugrunde gelegten Modellbegriff innewohnen haben.³⁴

Als erste Standortbestimmung lassen sich gemäß der Analyse Stachowiaks Modelle als „(beschränkte) Abbildung der Wirklichkeit“ interpretieren, die im Kern durch drei Hauptmerkmale gekennzeichnet sind:

- „Abbildungsmerkmal - Modelle sind stets Modelle von etwas, nämlich Abbil­dungen, Repräsentationen natürlicher oder künstlicher Originale, die selbst wieder Modelle sein können.
- Verkürzungsmerkmal - Modelle erfassen im Allgemeinen nicht alle Attribute des durch sie repräsentierten Originals, sondern nur solche, die den jeweiligen Modellerschaffern und / oder Modellbenutzern relevant scheinen.
- Pragmatisches Merkmal - Modelle sind ihren Originalen nicht per se eindeutig zugeordnet. Sie erfüllen ihre Ersetzungsfunktion a) für bestimmte Subjekte b) innerhalb bestimmter Zeitintervalle und c) unter Einschränkung auf bestimm­te gedankliche oder tatsächliche Operationen.“³⁵

Der Stellenwert der Attribute ist, neben der Nennung im zweiten Charakteristikum, elementar für das Verstehen der Wirkungsweise eines Modells und bedarf daher einer expliziten Erörterung. Zunächst sind unter Attributen aus philosophischer Sicht Merk­male zu verstehen, die eine nähere Kennzeichnung eines zu treffenden Gegenstandes ermöglichen (aus sprachwissenschaftlicher Perspektive: Prädikatoren in der formalen Logik). Zur Unzulänglichkeit von Modellen gehört auch, dass nicht alle Originalattribute in dem daraus hervorgebrachten Modell abgebildet werden können (vgl. Alleinstel­lungsmerkmal). Die Kenntnis welche Originalattribute reproduziert werden, bedingt die Kenntnis aller Original- und Modellattribute und obliegt als Privileg allein dem Verfas­ser.³⁶

Zur spezifischeren Unterscheidung der Wesensmerkmale von Attributen sollen Attri­butklassen und Prädikate dienen (Stachowiak nennt sie „Theorie der attributierenden Objekterfassung zur Explikation der allgemeinen Modelltheorie“³⁷ ). Als Attribute nullter Stufe werden demnach „Individuen des Originals“ bezeichnet, die „potenzielle oder tatsächliche Träger von Eigenschaften sind“³⁸. Sie können auch als nicht weiter unter­scheidbare Teilobjekte (Elemente) interpretiert werden. Durch den Zusatz „uneigent­lich“ werden sie unverwechselbar charakterisiert und differenzieren sich von den „ei­gentlichen“ Attributen höherer (d.h. erster, zweiter etc.) Stufen. Unter Attributen erster Stufe sind demnach Eigenschaften von Merkmalen und die Relation dieser zu verste­hen. Attribute zweiter Stufe typisieren wiederum die Eigenschaften dieser Eigenschaf­ten usw.³⁹

Sogenannte Prädikatoren ermöglichen eine vereinfachte Kommunikation der Attribute, indem sie ihnen Symbolisierungen zuordnen. Ebenso gilt auch die für die Attribute ge­troffene Klassifikation nach Stufen für ihre „sprachlichen Repräsentanten“. Entspre­chend existiert zu jeder Attributklasse mindestens eine sie elementweise repräsentie­rende Prädikatklasse.⁴⁰

Abbildung 3: Attributstufen im abbildungsorientierten Modellverständnis

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stachowiak, H. (1973), S. 134 ff und Adam, O. (2009), S. 25.

Das Einsatzspektrum von Modellen in der Wissenschaft ist vielfältig: Zur Veranschauli­chung von komplexen Zusammenhängen (Demonstrationsmodelle), zur Ermittlung oder Überprüfung von Hypothesen (Experimentalmodelle), zum Erkenntnisgewinn von Sachverhalten (theoretische Modelle) oder als operative Modelle bei der Planungs- und Entscheidungshilfe für ihre Anwender. Wann immer Originale einer Vergrößerung oder Verkleinerung zur Veranschaulichung bedürfen, finden Modelle Anwendungscharakter. Stachowiak identifiziert bei Modellen, die auf den Informationsgewinn über das Original abzielen, eine identische Vorgehensweise: Bei der Transformation des Originals in ein Modell werden zahlreiche Attribute vernachlässigt, andere neue wiederum eingeführt. Auf diese Weise findet eine mehr oder weniger teilweise (inhaltliche) Verfremdung des Originals durch das Modell statt, sodass lediglich von formalen Ähnlichkeiten gespro­chen werden kann. Anschließend wird mithilfe von Modelloperationen das ursprüngli­che Modell in ein verändertes modifiziert.⁴¹ „Der Gewinn dieser Vorgehensweise liegt auf der Hand: Modellseitig gewonnene Einsichten und Fertigkeiten lassen sich - bei Erfülltsein gewisser Transferierungskriterien - auf das Original übertragen, der Modell­bildner gewinnt neue Erkenntnisse über das modellierte Original, er bekommt diese besser in den Griff, kann es auf neue Weise zweckdienlich umgestalten oder als ver­bessertes Hilfsmittel für neue Aktionen verwenden.“⁴²

Angelehnt an Stachowiaks Definitionsüberlegungen, wonach Modelle darauf abzielen, eine möglichst bedeutungsgleiche bzw. naturgemäße Abbildung der Realität zu er­schaffen, führt Töpfer in seinen Ausführungen zur Struktur von wissenschaftlichen Er­kenntnisprozessen fort: „Modelle lassen sich als eine reduzierte Form theoretischer Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge kennzeichnen, die formal-logisch aufbaut sind und deren Gültigkeit empirisch bestätigt sein kann.“⁴³ Grundsätzlich sollten sie mindes­tens strukturgleich (homomorph) mit der Wirklichkeit sein, sodass „auf Basis bestimm­ter Prämissen Schlussfolgerungen abgeleitet werden können.“⁴⁴

2.3 Erkenntnismöglichkeiten und betriebswirtschaftliche Modelle

Hinsichtlich der Betriebswirtschaftlehre stellt sich zunächst die Frage nach der Wahl der Methode, um darauf aufbauend die Anwendungsmöglichkeiten von geeigneten Modellen zu untersuchen. Zur Verfügung stehen und damit Gegenstand der theoreti­schen Betriebswirtschaft sind zwei unterschiedliche Teildisziplinen: Die induktive und die deduktive Methode.⁴⁵

Wie alle Wissenschaften und bereits in Kapitel 2.1 „Grundzüge der Theorie“ durch das Induktionsproblem angeklungen, sieht sich auch die Betriebswirtschaft mit der Ambi­guität der beiden Methoden konfrontiert. Sofern die theoretische Forschung die erste Seite zur Erkenntnis des Betriebsprozesses einschlägt, erfolgt eine kausale Erklärung der Realität mittels induktiven Folgerns (d.h. durch Beobachten von Einzelfällen wird auf die Gesamtheit und damit allgemeine Gültigkeit geschlossen). Aufgrund der Tatsa­che, dass allein durch Beobachtungen jedoch keine komplizierten Zusammenhänge (auch nicht durch Statistiken) erfasst werden können, stößt dieses Verfahren schnell an seine Grenzen. In der Praxis bestehen betriebliche Sachverhalte aus mehreren Ur­sachenkomplexen, deren Interdependenzen durch Beobachtungen nicht entwirrt wer­den können. „Das wäre nur möglich, wenn - wie in den Naturwissenschaften - die be­triebliche Theorie durch Isolierung der Ursachen im Experiment die Kausalzusammen­hänge erfassen könnte.“⁴⁶

An Stelle der experimentellen Isolierung einzelner Ursachen hat die Betriebswirtschaft jedoch die Möglichkeit, Modelle einzusetzen. So lassen sich einzelne Zusammenhänge gedanklich isolieren und Schlussfolgerungen auf Basis vorgegebener Prämissen durch logisches Schließen ableiten (Deduktion).⁴⁷ Im Unterschied zur induktiven Methode, die vorwiegend in der Naturwissenschaft Anklang findet, wird bei der deduktiven Methode vom Allgemeinen auf das Besondere geschlossen. Grund für diese Vorgehensweise ist die Utopie einer geschaffenen Versuchsanordnung, bei der einzelne Faktoren aufei­nander einwirken und durch Beobachtung und Wiederholung die Wirkungen betrachtet werden können. Wöhe spricht daher in Bezug auf den isolierten Teilzusammenhang auch von einer „zurechtgemachten Wirklichkeit“.⁴⁸

Des Weiteren erstrecken sich die Limitationen des Verfahrens auf die durch Abstrahie- rung gewonnenen Prämissen. Im Gegensatz zu den aus Erfahrungen abgeleiteten Prämissen besteht bei diesen die Gefahr, sie in der Realität nicht deckungsgleich wie­derzufinden, „weil sie von historischen Zufälligkeiten (d.h. rechtlichen, technischen, soziologischen Faktoren etc.) überdeckt sind.“⁴⁹ Folglich sind deduzierte Urteile zwar „streng logisch und denknotwendig“⁵⁰, können aber auf Basis der zurechtgemachten Voraussetzungen nicht zweifelsohne als Beweisführung der Realwissenschaft dienen. Vor dem Hintergrund stellt sich die Frage, inwieweit die Abstraktion gedankliche Kon­strukte darstellen, die zu „weltfremden Spekulationen“ führen, weil sie für die Betriebs­wirtschaft nicht mehr von Bedeutung sind.⁵¹

Während sogenannte Reduktivmodelle die gedankliche Isolierung auf einen verein­fachten Teilzusammenhang zum Kern haben, stehen dem sogenannte Konstruktivmo­delle als Pendant gegenüber. Der Unterschied liegt im Wesentlichen in der Vorge­hensweise der Modellbildung. Konstruktivmodelle gehen in umgekehrter Reihenfolge vor, indem sie Elemente der Wirtschaft gedanklich zu einem Modell zusammenfügen. Hinsichtlich der Systematisierung betriebswirtschaftlicher Modelle eignet sich als Krite­rium jedoch nicht nur die Herkunft der Prämissen, sondern auch die Art der Aussage des Modells⁵²:

- Beschreibungsmodelle
- Erklärungsmodelle
- Entscheidungsmodelle

Gemäß einer derartigen Unterscheidung dienen Beschreibungsmodelle zur Abbildung empirischer Erscheinungen, ohne nähere Erklärung oder Analyse dieser ®. Beispiel­haft kann hier die Aufstellung einer Bilanz genannt werden, die (zunächst) ohne weite­re Bewertung und Interpretation eine Gegenüberstellung der Vermögensgegenstände und des Kapitals eines Unternehmens abbildet. Zielt die Modellbildung dagegen auf eine Ursachenforschung betrieblicher Prozesse ab, halten Erklärungsmodelle Einzug ©. Im Unterschied zu den deskriptiven Beschreibungsmodellen haben Erklä­rungsmodelle explikativen Charakter. Dazu werden Hypothesen zu grundlegenden Beziehungen verschiedener Einflussgrößen aufgestellt und anschließend ihre Aussa­gekraft anhand von empirischen Daten überprüft. Sofern die Tests die Eignung der Hypothesen bestätigen, können Gesetzmäßigkeiten mit allgemeiner Gültigkeit formu­liert werden. Im weiteren Sinne zählen dazu auch Prognosemodelle, die auf die Vor­hersage zukünftiger Ereignisse abzielen. Werden die in Erklärungsmodellen gewonne­nen Erkenntnisse auf einen praktischen Anwendungsbereich übertragen, liegen Ent­scheidungsmodelle ® vor. Ihre Aufgabe ist es, Entscheidungen über bestimmte Aktio­nen derart vorzubereiten, dass unter Einbeziehung aller relevanten Restriktionen die Auswahl der optimalen Handlungsmöglichkeit erleichtert wird. Aufgrund der Zukunfts­gerichtetheit des Modells, „beruhen die Annahmen des Entscheidungsträgers weniger auf realen Variablen, denn auf mehr oder weniger unsicheren Aktions-, Reaktions-, Trend- und Umwelterwartungen.“⁵³

3 Dimensionen des Wandels

Die zweite theoretische Anspruchsgrundlage der Trilogie bildet die Analyse hinsichtlich der für Wandel ausschlaggebenden Faktoren. Zugleich zeigt die Erörterung der rele­vanten Auslöser ihre Vielfältigkeit und Verschiedenheit auf. Es werden die Wandlungs­impulse abstrahiert und schematisch in einem Zwischenergebnis aufbereitet. Diese bilden wiederum Ansatzpunkt für die spätere Modellanalyse. Der Identifikation sind zunächst einige Grundüberlegungen zu Wandel vorangestellt, um eine erste Sensibili­sierung für die Thematik zu gewährleisten.

3.1 Wandel als Wahrnehmung

Die zahllosen Beiträge zu Wandel in jeglicher Form suggerieren, dass Veränderung ein neueres Phänomen zu sein scheint. Angesichts der gedanklichen Verknüpfung zum 21. Jahrhundert beginnt die aktuelle Fachliteratur häufig mit einer Feststellung selbi­ger.⁵⁴ Ein Blick in ältere Literaturbefunde enthüllt diese Weisheit jedoch als Illusion, da sie vor zwanzig Jahren schon zu den Standardaussagen der Managementlehre gehör­ten. Gomez et. al beziehen sich ebenfalls auf zwanzig Jahre zurückliegende Ausfüh­rungen des amerikanischen Philosophen und Systemtheoretikers Churchman, der wie folgt zitiert wird:

„Wir sollten nicht mehr sagen: Zum ersten Mal in derGeschichte stehen wir vor bisher nie dagewesenen Wandlungen und Verflechtungen. Der steht eben nicht zum ersten Mal in seiner Geschichte vor nie dagewesenen Wandlungen und Verflechtungen. Er hat allerdings nicht immer gerade die­se Worte gebraucht, die wir so lieben - noch nie dagewesene Wandlungen und Verflechtungen; es klingt so gut. Aber auch andere Zeitalter haben ihre Probleme gehabt, auch jene Probleme waren in ihrer Verflechtung und Wandlung noch nie dagewesen. “⁵⁵

Es müssen sich nicht zwangsläufig dieselben Veränderungen der gegenwärtigen Rele­vanz entsprechen, vielmehr steht bei diesem Gedanken die Erkenntnis im Vorder­grund, dass es sich bei Wandel um einen fortwährenden Prozess handelt. Ursachen, Symptome und Wirkungen können dabei unterschiedlicher Art ausfallen. Neben dieser Bewusstseinswerdung von Wandel in Form eines Prozesses hängt die Interpretation maßgeblich von der selektiven Wahrnehmung ab. Dass Wandel uns gegenwärtig so präsent erscheint, begründet sich durch die Tatsache, dass wir die Umwelt nicht als statischen Zustand wahrnehmen, sondern als dynamisches Geschehen im Zeitab­lauf.⁵⁶

Voraussetzung für eine prozessuale und wahrnehmungsorientierte Perspektive ist die Fähigkeit zur Unterscheidung des zeitlichen Ablaufs in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Die Managementlehre, die mit der Führung und Gestaltung einer Unterneh­mung vertraut ist, zielt dabei im Kern auf zukünftige Entwicklungen ab. Das Vorausah-

Wandel als Wahrnehmung nen von Veränderungen räumt so den nötigen Handlungsspielraum ein und ist daher bestrebt, die nötigen Informationen für eine optimale Entscheidung bereitzustellen. Die zukunftsgerichtete Denkweise wird gleichwohl durch einen psychologischen Effekt ge­steuert, dem Menschen bei der Betrachtung von zeitlichen Abläufen unterliegen⁵⁷: Das Ignorieren bzw. das Unterschätzen eines exponentiellen Verlaufs (z. B. einer Wachs­tumskurve), wohingegen meist eine konstante Rate „instinktiv“ unterstellt wird. Die Fol­gen von exponentiellen Entwicklungen können wir uns nicht nur schwer vorstellen, sie sind auch schwer vorherzusagen. Offenbar erfolgt eine Gewöhnung an eine in kleinen Schritten stattfindende Veränderung, das Gesamtausmaß und damit Ergebnis eines langanhaltenden Prozesses wird nicht zur Kenntnis genommen.⁵⁸

Im Gegensatz dazu entziehen sich große Veränderungen in kurzer Zeit nicht unserer Aufmerksamkeit, sie führen zu einer schlagartigen Bewusstseinswerdung über das singuläre Ereignis als solches oder zu dem dazugehörigen im Hintergrund befindlichen Prozess. Zum Beispiel löste die Reaktorkatastrophe von Fukushima (Japan) 2011 ein abruptes öffentliches Umdenken in Bezug auf die Ökologie verunreinigende Aktivitäten aus. Das Ausmaß der irreversiblen Umweltschäden hat zu einer schlagartigen Wahr­nehmungsänderung geführt, die die sukzessive Zunahme von Risiken über einen län­geren Zeitraum bisher verschleierte.⁵⁹

In Bezug auf die Steigerung der Komplexität (vgl. Kapitel 3.2.1 „Globale und gesell­schaftliche Einflussfaktoren“) zeigt sich das Problem der menschlichen Wahrnehmung in vollem Umfang. Das Begreifen von vielschichtigen Zusammenhängen in dynami­schen Systemen entzieht sich unserem (Vorstellungs-) vermögen. Häufig tritt an Stelle eines Systemdenkens über mehrere Ebenen hinweg eine lineare, mit wenigen Elemen­ten auskommende kognitive Verarbeitung. Die Unzulänglichkeit der Menschen, die für den Wandel relevanten interdependenten Faktoren, durch die eigenen Sinne zu erfah­ren, führt in der Konsequenz dazu, dass Wandlungsprozesse „nur auf Grund kollektiv ermittelten Informationen wahrgenommen werden können.“⁶⁰

Das gemeinsame Zusammentragen von Informationen und die damit zunehmende Zusammensetzung zu einem vollständigen Bild, wird jedoch durch den Umstand der Verarbeitung der Informationsfülle erschwert. Während sich auf der einen Seite die Menschen mit einer Flut an Informationen konfrontiert sehen, ist andererseits gerade das Fehlen an entscheidenden Informationen Ausgangspunkt für die mangelnde Wahrnehmung. In der Folge dieses offensichtlichen Paradoxons kann eine Illusion über Entwicklungen entstehen, die real gar nicht existieren, zum Beispiel indem geziel­ter Einfluss auf die Informationsstreuung durch den Sender genommen wird. Die Kom­plexität unserer Gesellschaft kann dementsprechend zu einer Überforderung der Indi­viduen führen mit einer fehlenden oder falschen Wahrnehmung von Wandel. Häufig führt eine Verknüpfung von Detailinformationen nicht zwangsläufig zum Verständnis von Zusammenhängen, sondern lediglich zu einer Verwirrung. Die Herausforderungen der Wahrnehmung erhöhen sich um den Grad der Schwierigkeit in dem Maße, als von relevanten Informationen sich verändernden Einzelheiten auf die Summe des sich im Verlauf befindlichen Wandel geschlossen werden muss. Da sich diese Liste von Prob­lemen bei der Wahrnehmung von Wandel beliebig ergänzen ließe, ist folglich der „ob­jektiven Wahrheit und Wirklichkeit“ weniger Beachtung zu schenken. Es handelt sich vielmehr um eine Konstruktion einer „selektiven Wirklichkeit“, die analog zur Modellbil­dung, unter bestimmten Prämissen in bestimmten Zusammenhängen eine erkenntliche Handlungsgrundlage darstellen kann.⁶¹

3.2 Auslöser für Wandel

Gegenstand dieses Kapitels sind die zu untersuchenden Ursachen, die ausschlagge­bend für tiefgreifende Veränderungen auf den unterschiedlichen Ebenen sind. In der Regel lassen sich vier Kategorien von Auslösern unterscheiden: Globale und gesell­schaftliche sowie unternehmensbezogene Einflussfaktoren, informationstechnische Entwicklungen und Wandel, der sich auf der Persönlichkeitsebene vollzieht.⁶²

Die gängige Change-Management-Literatur befasst sich fast ausschließlich mit der Auflistung einzelner Wandlungsauslöser, die zudem seitens der Autoren stark spezi­fisch geprägt sind, da sie häufig Resultate von eigens initiierten und durchgeführten Veränderungsprozessen sind. Um Rückschlüsse mit allgemeingültigem Charakter zu gewinnen, soll hier ein differenziertes Verständnis der Analyse angeführt werden. An­hand von zusätzlichen Unterscheidungskriterien werden dieAuslösersystematisiert.⁶³

Demnach müssen die unternehmensbezogenen sowie die informationstechnischen Auslöser in interne und externe Auslöser unterschieden werden. Auf der globalen und gesellschaftlichen Ebene bedarf es jedoch keiner weiteren Unterscheidung, da sich hier nur externe Faktoren finden, die auf Unternehmen wirken und auf der Persönlich­keitsebene lediglich interne. In den anderen zwei Kategorien ist auf der internen Ebene eine weitere Spezifizierung in primäre und sekundäre Auslöser notwendig.⁶⁴ Letztere weisen als Charaktermerkmal die Bedingung eines „Vor-Ereignisses“ auf, wohingegen primäre Auslöser nicht durch ein vorangehendes Ereignis ausgelöst werden, sondern sich durch direktes Wirken auszeichnen. Diese Art von Unterscheidungen ergibt inso­fern Sinn, da nur die primären Auslöser als Ausgangspunkt für Veränderungsprozess dienen, andernfalls wird lediglich eine Korrektur an Symptomen vorgenommen. Ver­deutlicht wird diese Argumentation durch ein typisches Praxisbeispiel, bei dem die Kos­tenstruktur eines Unternehmens im Vordergrund steht:

„Normalerweise werden zu hohe Kosten als Grund angeführt, um eine bestimmte Veränderung, wie z. B. die Freisetzung von Mitarbeitern, zu rechtfertigen. Eine suboptimale Kostenstruktur kann natürlich aufgrund von gezielt durchgeführten Analysen ein primärer betriebswirtschaftli­cher Auslöser für Veränderungsprojekte sein. Oftmals wurde diese Ana­lyse der Kostenstruktur aber durch einen Umsatz- oder Gewinnrückgang ausgelöst, der auffällig genug war. An diesem Beispiel lässt sich bereits erkennen, wie wichtig eine genauere Analyse der auslösenden Faktoren für den Kontext des Veränderungsprojekts ist. “⁶⁵

Nachfolgend werden die Auslöser entsprechend ihrer Ursachen klassifiziert und deren Ausprägungen niedergelegt. Im Anschluss erfolgt in Kapitel 3.2.5 eine Zusammenfas­sung der Aspekte unter dem Gesichtspunkt der Einflussnahme aufVeränderungen.

Häufig wird im Rahmen der Identifikation von Wandlungsimpulsen der Begriff „Treiber“ synonym zu „Auslöser“ verwendet. Baumöl konstatiert in diesem Zusammenhang je­doch die fehlende hinreichende Abgrenzung der Begriffspaare. „Eine Differenzierung ist aber erforderlich, weil durch diesen Schritt eine weitere Entscheidungshilfe zur Auswahl des in dem gegebenen Kontext wirksamsten Methoden- und Instrumenten­einsatzes für das Veränderungsprojekt zur Verfügung gestellt wird.“⁶⁶ Hierzu bietet Baumöl die Definitionen an, wonach Auslöser im betriebswirtschaftlichen Kontext origi­näre Ereignisse sind, die zwar ihrerseits wiederum Ereignisse oder Kausalketten aus­lösen können, auf den nachfolgenden angestoßenen Prozess aber keinen aktiven Ein­fluss besitzen. Als Treiber sind diejenigen Methoden, Instrumente und Subjekte zu ver­stehen, die nach dem Auslösen eines singulären Ereignisses aktive Einflussnahme und zielorientierte Steuerung auf den Anpassungsprozess ausüben.⁶⁷

3.2.1 GLOBALE UND GESELLSCHAFTLICHE EINFLUSSFAKTOREN

Veränderungen in Organisationen gehen häufig volkswirtschaftliche Ereignisse voraus, die als Rahmenbedingungen wiederum Einfluss auf die Mikroebene haben. Als feder­führende Autoren im Identifizieren von Wandlungsimpulsen sind auf dem Gebiet Dopp­ler, Kotter, Lauer und Baumöl zu nennen. Deren nachvollziehbare Analysen sollen im Rahmen der Vollständigkeit von Auslösern mit volkswirtschaftlichem Hintergrund erör­tert und um weiterführende Sichtweisen ergänzt werden.

Globalisierung

Im Interpretationsschema von Kotter ist die Globalisierung der Märkte und des Wett­bewerbs als zentrales Element vorzufinden. Aus ihr resultieren Chancen und Risiken, in Form von größeren Märkten und verstärktem Wettbewerb für Unternehmen. In der Konsequenz stehen großangelegte Veränderungen der Wirtschaftsakteure, die mithilfe von verschiedenen Methoden (Reengineering, Restrukturierung, Qualitätsprogramme etc.) umgesetzt werden sollen.⁶⁸ Als maßgebliche globalisierungsverantwortliche Kräfte ergeben sich wiederum:

Globalisierung

- „Internationale Wirtschaftsintegration:
- weniger Zölle(Handelsabkommen) o freie Beweglichkeit von Wechselkursen (Floating) o stärkerer Kapitalfluss
- Gesättigte Märkte in den Industrienationen:
- geringes Binnenwachstum o aggressive Exporteure o stärkere Deregulierung
- Technologischer Wandel⁶⁹
- Zusammenbruch des Kommunismus:
- mehr kapitalistische Wirtschaftsräume o stärkere Privatisierung“⁷⁰

Die geläufige Kennzeichnung des 21. Jahrhunderts mit dem Merkmal Globalisierung scheint zunächst sehr weitläufig und soll durch einen konzisen Abriss bei der Betrach­tung der Entwicklungen auf den Weltmärkten konkret fassbar gemacht werden:⁷¹ Durch die Aufhebung ehemals regionaler Grenzen (sowohl nationale als auch die von Wirt­schaftsräumen) entsteht eine Verschärfung des Konkurrenzkampfes für Unternehmen auf den Märkten. Dem gegenüber existiert ein verändertes Anforderungsverständnis seitens der Gesellschaft und der Kunden, die es in Form von gestiegenen Erwartungen in Hinblick auf Kosten und Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu befriedigen gilt. Als Antwort der Unternehmen ergibt sich daraus eine zunehmend geforderte Flexi­bilität, um den hohen Ansprüchen zu genügen.⁷²

Ständige Anpassungen bei den Unternehmen erfordern auch die sich verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen. Entsprechend den Märkten mit den aktuell dazuge­hörigen staatlichen Gesetzen: Steuerhöhungen, Richtlinien im Produktionsverfahren oder Abgaben, z. B. dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) ab 2014 in Deutsch­land. In der Summe steht eine Vielzahl von Veränderungsauslösern, die eine ständige Anpassung der Unternehmen unabdingbar machen.⁷³

Um insbesondere für größere Unternehmen langfristig Erfolg sicherzustellen und sich an den Weltmärkten zu etablieren, bedarf es einer Internationalisierung, die auf die Erschließung neuer Märkte abzielt. Sie kann als Vorstufe oder Teilaspekt der Globali­sierung verstanden werden.⁷⁴ Zudem sehen sich global agierende Unternehmen mit der Bewältigung von stetig wachsenden Handelsvolumina konfrontiert und einem eben­falls pointierten Wettbewerb um Fachkräfte.⁷⁵ Globalisierung meint im Kontext der öko­nomischen Einflüsse letztendlich auch Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und damit die Beeinflussung der Personalauswahlkriterien und -auswahlverfahren: Geeignetes Personal kann und wird gegenwärtig weltweit rekrutiert, weitgehend unabhängig von

Zunahme der Geschwindigkeit ethnischer, kultureller oder sozialer Zugehörigkeit.⁷⁶ Die Ausdehnung der früher regio­nalen Einzugsgebiete der Personalgewinnung auf weltweite Dimensionen lässt die vormals geografischen Barrieren vor dem Hintergrund des internationalen Kontextes verblassen.⁷⁷

Zunahme der Geschwindigkeit

Die unter der Überschrift „Globalisierung“ konzentrierten Phänomene wirtschaftlicher Entwicklungen schweben über unserem Zeitgeist und jegliche Loslösung oder Rück­kehr zur nationalen Fokussierung erscheint unmöglich. Es ist explizit die Schnelligkeit, welche die Epoche der Globalisierung von den vorherigen unterscheidet.⁷⁸ Unterneh­men sind permanenten Anpassungen und Interventionen gegenüber neuen Marktge­gebenheiten ausgesetzt.

Während hingegen der technologische Fortschritt seinerseits zu einer Beschleunigung der Abläufe beiträgt, erfährt die Geschwindigkeit als solches eine immense Bedeutung und wird zum strategischen Erfolgsfaktor. In einem besetzten Käufermarkt mit hartem Verdrängungswettbewerb wird jeder Anbieter substituiert, sofern er nicht schnell genug am Markt ist. Diese Art der Marktmechanismen lassen die Ressource Zeit als kostba­res und begrenztes Gut erscheinen.⁷⁹

Steigerung der Komplexität

Ausgehend von der zunehmenden Vernetzung (vgl. Kapitel 3.2.2 „Unternehmensbezo­gene Einflussfaktoren“) ist gleichartig eine drastische Steigerung der Komplexität fest­zuhalten. Insgesamt kann daher von einer „Verkomplizierung“ anstehender Entschei­dungen gesprochen werden. Verflechtungen jeglicher Tragweite erhöhen die Schwie­rigkeit (richtige) Entscheidungen zu treffen, insbesondere wenn ihr Wirkungsraum mit­tel- bis langfristigen Bestand haben soll. Jede Realisierung bedeutet ohnehin eine Be­grenzung anderer Optionen bei gleichzeitig knappen zur Verfügung stehenden Res­sourcen. Entscheidungen hinauszögern oder nicht zu treffen ist heutzutage unmöglich, denn auch nicht getroffene Entscheidungen sind letztendlich Entscheidungen mit Aus­sagecharakter, für die der Betroffene Verantwortung übernehmen muss. Das Spektrum derer, die unter Unsicherheit zielstrebige Entscheidungen treffen können und simultan ihren Handlungsspielraum nicht einengen wollen, ist sehr gering.⁸⁰

Nach Dörner werden Systeme dadurch komplex, sofern sie Kennzeichen der folgenden drei Eigenschaften aufweisen⁸¹:

- Vernetztheit: Unternehmen stellen keine isolierten Systeme dar, sondern sind eingebettet in ein Umfeld, mit dem sie notwendigerweise einen Austausch vor­nehmen. Dazu zählen ökonomische, ökologische, politische, technologische und gesellschaftliche Umweltfaktoren.
- Dynamik: Im Vordergrund dieses Merkmals steht die Aussagekraft, dass sich die Realität selbstständig bzw. autonom von der Entwicklung des Unterneh­mens verändert. Das trifft sowohl für die genannten Umweltfaktoren zu, wie auch für Wettbewerber, die ihrerseits Initiativen und Impulse geben können. Aber auch ohne äußere Einwirkungen können sich Unternehmen verändern, wie Unternehmenszyklustheorien belegen.⁸²
- Intransparenz: Damit ist gemeint, dass nicht alle Merkmale bekannt oder auf­grund der Vielschichtigkeit sehr unübersichtlich sind. In Folge der Vielzahl von unternehmensinternen sowie -externen Entwicklungen entstehen neue, nicht voraussagbare Eigenschaften eines Systems, welche in der Wissenschaftsthe­orie unter Emergenz zusammengefasst sind (vgl. Chaostheorie⁸³ ).

Insgesamt kann festgehalten werden, dass es sich bei Unternehmen, besonders auf­grund ihrer Verflechtungen mit der Umwelt, um hochkomplexe Systeme handelt. Das heißt in einem zweiten Schritt aber auch, potentielle Veränderungen in einem empfind­lichen Organismus müssen wohlüberdacht angegangen werden, um unvorhersehbare Folgen zu unterbinden. Aus evolutionärer Perspektive ergibt das bedachte Eingreifen insofern Sinn, als dass ein vollständiges Verstehen über die Organisation nicht gege­ben sein könnte bzw. Wandel negative Konsequenzen erzeugen könnte. Wenn aber die bisher verfolgte Strategie nicht zum Erfolg führt, „muss trotz aller Komplexität das Wagnis des Wandels eingegangen werden.“⁸⁴

Demografische Entwicklung und Fachkräftemangel

Als universeller Faktor mit großem Einfluss auf die Unternehmenswelt ist die demogra­fische Entwicklung anzusehen. Die omnipräsente Debatte des 21. Jahrhunderts hat auch gegenwärtig nicht an Relevanz eingebüßt. „Von allen möglichen Entwicklungen der Zukunft ist der demografische Wandel der sicherste Zukunftsindikator, den wir ha­ben.“⁸⁵ Ausgehend von dieser These sollen hierzu die Indikatoren identifiziert werden, die in ihrer Gesamtwirkung demografischen Wandel auslösen und mögliche Konse­quenzen für die Unternehmen kurz skizziert werden.

Im Wesentlichen resultiert die demografische Debatte und die damit verknüpfte Unsi­cherheit in Bezug auf die Zukunft der Gesellschaft auf zwei Ursachen: Zum einen ist von einer (weiter) abnehmenden Bevölkerungszahl in Deutschland und anderen In­dustrienationen auszugehen. Das statistische Bundesamt führte hierzu eine Bevölke­rungsvorausrechnung bis zum Jahr 2060 durch, für dessen Ermittlung folgende Prä­missen zu Grunde gelegt wurden:

- „Die zusammengefasste Geburtenziffer bleibt auf Dauer auf einem niedrigen Niveau von 1,4 Kindern je Frau.
- Die durchschnittliche Lebenserwartung nimmt weiter zu auf 85,0 Jahre (Män­ner) bzw. 89,2 Jahre (Frauen).
- Jährlich ziehen 100.000 Personen (Untergrenze der „mittleren“ Bevölkerung) bzw. 200.000 (Obergrenze der „mittleren“ Bevölkerung) mehr Personen nach Deutschland zu, als das Land verlassen.“^{86 87 88}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bevölkerungsstand 2000 bis 2060 in Deutschland

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2013), S. 9.

Treten die oben genannten Annahmen ein, ergibt sich eine deutliche Verringerung der Bevölkerungszahl in Deutschland bis 2060. Da Lebenserwartung und Geburtenent­wicklung über einen längeren Zeitraum relativ konstant bleiben, hängt das Ausmaß maßgeblich von der Zu- bzw. Abwanderung ab. Wird die konservative Schätzung der Wanderungsannahme vorausgesetzt, lässt sich eine Bevölkerungszahl von 64,7 Mio. für das Jahr 2060 prognostizieren, bei Eintreten der Obergrenze der „mittleren“ Bevöl­kerung dagegen 70,1 Mio. Aus heutiger Perspektive würde das einen Rückgang der Bevölkerungszahl von 16,4 Mio. bzw. 11 Mio. bedeuten.87,88

Die Parameter Geburtenrate, Wanderungsentwicklung und Sterblichkeitsrate sind ebenfalls für den zweiten Umstand verantwortlich, der die Gesellschaft vor Herausfor­derungen stellt: Die (veränderte) Altersstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Schematische Darstellung des Altersaufbaus der Bevölkerung von 2011 und 2060 (in Prozent der Gesamtbevölkerung)

Quelle: Bundesinstitut fürBevölkerungsforschung (2013), S. 10.

Das Institut geht von einer Fortsetzung des Trends aus, wonach zahlenmäßig geringe­re Jahrgänge im jüngerem Alter entstehen, der Alterungsprozess in Deutschland be­schleunigt wird und schließlich zu einer Überalterung der Gesellschaft führt.⁸⁹

Angesichts dieser Entwicklungen sehen sich die Unternehmen mit weitläufigen Auswir­kungen konfrontiert, die zu einem Umdenken führen müssen. Durch das Ausweiten der Demografieschere ist perspektivisch in den kommenden Jahrzenten mit einem ver­stärkten Defizit von Arbeitskräften auszugehen. Die Probleme sind aber keinesfalls allein Gegenstand zukünftiger Generationen, sondern im Repertoire gegenwärtiger Herausforderungen. Aktuelle Meldungen und Meinungen seitens vieler Unternehmen konstatieren in diesem Zusammenhang die schwierige Situation auf dem Arbeitsmarkt. Ein regelrechtes Tauziehen um die besten Talente und Mitarbeiter findet derzeit statt („War of Talents“⁹⁰ ).⁹¹

Analog zur alternden Bevölkerungsstruktur zwingt auch die alternde Belegschaft in den Unternehmen diese zu Anpassungen und Veränderungen. Um den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden, bedarf es einer Verlagerung des Fokus auf die Perso­nalstrategie. Bezüglich den Gesichtspunkten „altersgerechte Arbeitsplätze, spezifische Arbeitszeitmodelle, zielgruppengerechte Personalentwicklungsmaßnahmen, Work-Life- Balance-Maßnahmen und betriebliches Gesundheitsmanagement“⁹² müssen den An­forderungen an die Belegschaft entsprechende Lösungen gefunden werden.⁹³

Diversität

Vor dem Hintergrund der bisher genannten veränderten Rahmenbedingungen müssen auch gewachsene Selbstverständnisse und Routinen hinterfragt und an den globalen Effizienzstandards neu vermessen werden. In dem Fokus öffentlicher Diskussionen erfuhr der Aspekt der Diversität bzw. des Diversity-Managements⁹⁴ in den letzten Jah­ren zunehmende Beachtung. So geht Jensen-Dämmrích davon aus, dass dem Stel­lenwert „Vielfalt“ auch in Zukunft eine gestiegene Bedeutung zukommen wird. Herkunft, Alter, Bildung und soziale Schichtzugehörigkeit verlieren als Individualkriterien an Es­senz. An deren Stelle nimmt eine fortschreitende Individualisierung die freigewordene Dimension ein. Individuelle Kompetenzen zur Gestaltung organisatorischer Prozesse ziehen eine zunehmende Diversität nach sich und fordern eine weitere Sensibilisierung im Umgang mit Diversity in Unternehmen ein.⁹⁵

Einzuordnen ist Diversity-Management im Spannungsfeld zwischen Globalisierung und Rationalisierung.⁹⁶ Im Wesentlichen basiert es auf den amerikanischen Bürgerrechts­bewegungen, die als übergeordnete Intention die Chancengleichheit aller Bürger, un­abhängig von deren Herkunft oder Geschlecht hat. Während hingegen Diversity im angloamerikanischen Sprachraum seit Mitte der 1980iger Jahre als etabliertes Konzept aufgefasst wird, erhält dieses Thema in Deutschland erst seit 2006 durch das Allge­meine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) flächendeckend Einzug in die unternehmeri­sche Praxis.⁹⁷ '⁹⁸

Trotz anfänglicher Skepsis und Verschlossenheit dem Thema gegenüber (was sich nicht zuletzt an der vergleichsweise späten Einführung in das deutsche Unternehmer­tum widerspiegelte), birgt die intensive Auseinandersetzung mit Diversität auch große Chancen.⁹⁹ Der maßgebliche Grund für die Verbreitung und damit auch dem Erfolg des Diversity-Managements resultiert hauptsächlich aus dem damit verknüpften Potenzial bei der Verwirklichung der Unternehmensziele. „Wirtschaftlicher Erfolg durch gelebte Vielfalt“ könnte ein Leitspruch dieser Maxime sein. Zudem zeigen Forschungsergeb­nisse, dass bei entsprechenden unternehmensinternen Voraussetzungen, Vielfalt als wertsteigernd erfahren wird und damit Wettbewerbsvorteile generiert werden kön­nen.¹⁰⁰ Die Partizipation an den durch Diversität induzierten Vorteilen bedingt wiede­rum eine Veränderungsbereitschaft, um es in der Unternehmensstrategie zu implemen­tieren.

3.2.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren

Die unter diesem Kapitel vereinten Wandelauslöser bilden einen Konsens hinsichtlich des Ziels von Veränderungen, dem „why of change“. Die Frage nach der Ursache ist mit der ideologisierten und naiv-optimistischen Vorstellung einer „vom Business als Verbesserung identifiziertes Bild einer schöneren Zukunft“¹⁰¹ verknüpft. Als Basis für die Ursachenforschung dienen die renommierten Change-Management-Studien von Claßen und Kyaw, die seit 2003 regelmäßige Untersuchungen im Zweijahresturnus erheben und im Rahmen der Capgemini-Erhebungen aufbereitet werden.^{102 103 104}

Die befragten Manager wurden aufgefordert, aus einem Pool von unterschiedlichen Anlässen, die drei häufigsten Ursachen von Veränderungen in ihrem Unternehmen anzugeben. Unabhängig von der angelegten Perspektive (ob vergangenheits- oder zukunftsbezogen, ohne konjunkturelle Schwankungen etc.), zeichneten sich stets die identischen sechs Hauptgründe für Veränderungen ab:103,104

(1) Restrukturierung / Reorganisation:

Ausgehend von den Studienerkenntnissen, wonach 80 Prozent der mitteleu­ropäischen Unternehmen im Zeitraum 2010/2011mindestens eine organisa­tional Veränderung durchgeführt haben und in jedem dritten Unternehmen sogar zwei und mehr, kann von einer begrenzten Beständigkeit von Organi­sationen ausgegangen werden. Für die Zukunft prognostizieren die Autoren die Fortsetzung des Trends in Bezug auf die Lebensdauer der Strukturen.

(2) Kostensenkungsprogramme / Rightsizing:

Die unersättliche Suche nach Effizienzsteigerungsmöglichkeiten und Kos­teneinsparungspotenzialen setzt sich gegenwärtig unvermindert fort. Meist jedoch häufiger „reaktiv in schlechten Zeiten, als proaktiv (aufgrund des strategischen Charakters) in guten Zeiten.“¹⁰⁵

(3) Wachstumsinitiativen:

Da bloße Kostensenkungsprogramme keine Unternehmensstrategie dar­stellen, haben zukunftsorientierte Manager das Ziel des „Profitable Growth“¹⁰⁶ vor Augen, das sie zu Wachstumsinitiativen veranlasst.

(4) Veränderte Unternehmensstrategie:

Nach einer vermehrten Neuausrichtung der Unternehmensstrategien in der Dekade nach der Jahrtausendwende, hat die Mehrzahl der Unternehmen mittlerweile ihre strategische Positionierung gefunden. Angesichts verkürz­ter Marktzyklen und der zunehmenden Beschleunigung kann die Entwick­lung gleichwohl nur als temporäre Erscheinung aufgefasst werden.

[...]

---

¹ Vgl. Doppler, K. (2008), S.7fund Hartwich, E. (2011), S. 11 ff.

² Vgl. Hartwich, E. (2011), S. 11 ff.

³ Vgl. Hartwich, E. (2011), S. 12f.

⁴ Vgl. Hartwich, E. (2011), S. 13.

⁵ Vgl. TNS-Infratest (2004).

⁶ Vgl. Doppler, K. (2008), S. 7 f.

⁷ Doppler, K. (2008), S. 8.

⁸ Vgl. Doppler, K. (2008), S. 8.

⁹ Vgl. Capgemini (2010), S. 11.

¹⁰ Capgemini (2010), S. 11.

¹¹ Claßen, M. etal. (2008), S. 8.

¹² Die Repräsentativität dürfte aufgrund der geringen Stichprobe nur bedingt gegeben sein. Zudem sind (wie später noch näher ausgeführt wird) die Messung, die Beurteilung „Erfolg“, als auch die Wider­sprüchlichkeit bei Veränderungszielen in diesem Zusammenhang schwierig einzuordnen. Vgl. auch wei­terführende Ergänzungen bei Kahneman, D. ( 2012), S. 139 ff.

¹³ Vgl. C4 Consulting (2007), S. 7.

¹⁴ Vgl. Kienbaum-Change-Studie (2015).

¹⁵ Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 26 f.

¹⁶ Vgl. Janes, A. et al. (2001), S. 3.

¹⁷ Janes,A. et al. (2001), S.4.

¹⁸ Vgl. Janes, A. et al. (2001), S. 5 f.

¹⁹ Janes, A. et al. (2001), S.6.

²⁰ Vgl. Schmid, B. (2014), S. 214.

²¹ Neben diesen beiden wesentlichen Ansätzen existiert ein dritter, weit weniger verbreiteter Ansatz, der auf die Schnittstelle zwischen Organisationsentwicklung und Change-Management abzielt: Das Trans­formations-Management. Es unternimmt den Versuch einer theoretischen Umschreibung, die sich durch die Vereinigung derVorteile der beiden (anderen) Instrumentarien ergibt. Während hingegen im Change­Management externe über die internen Betroffenen entscheiden und in der Organisationsentwicklung interne stets für sich selbst, ist ein Abgrenzungsmerkmal des „rekursiv gesteuerter Prozesses“ im Trans­formations-Management, dass interne Betroffene für sich selbst und andere interne Betroffene entschei­den. Aufgrund der geringen Verbreitung dieses Ansatzes in der Literatur, wurde dieser hier nur angedeu­tet und findet im weiteren Verlaufder Arbeit keinen Anklang.

²² Vgl. Krüger, W. (2014), S. 296.

²³ Griech. Wortherkunft: „theorein“ = beobachten, betrachten, (an)schauen und „theoria“ = Überlegung, Erkenntnis.

²⁴ Kornmeier, M. (2007), S. 84.

²⁵ Ebenda.

²⁶ Gemeint sind hier spezifische Begriffe der jeweiligen Wissenschaftsdisziplin. (In der Betriebswirt­schaftslehre: Unternehmen, Kunden, Märkte etc.)

²⁷ Vgl. Kornmeier, M. (2007), S. 84.

²⁸ Kornmeier, M. (2007), S. 90 f.

²⁹ Hume konstatiert das Problem der Induktion, wonach nicht von Einzelfällen auf (allgemeingültige) Ge­setze geschlossen werden kann. Schlussfolgerungen auf Grundlage der Erfahrung sind indes nicht mög­lich, da sie ein Ähnlichkeitsverständnis von Vergangenheit und Zukunft voraussetzen. Diese (scheinba­re) Verbindung existiert jedoch nicht, sondern ist lediglich „Ergebnis der Pragmatik des Denkens“ und kann daher keinem Anspruch von Aussagen über reale Zusammenhänge genügen. (vgl. Schülein, J. A. / Reitze, S. (2012), S. 79 ff.)

³⁰ Vgl. Schülein, J. A. / Reitze, S. (2012), S. 149 ff.

³¹ Dissonanztheorie (vgl. Festinger, L., 1957, S. 17 ff.): Beschreibt das Vermeiden unangenehmer Span­nungen (Dissonanzen) der Menschen, welches dann auftritt, wenn zwei Kognitionen (Überzeugungen, Meinungen, Einstellungen, etc.) miteinander kollidieren. Dem grundsätzlichen Streben nach Wider­spruchsfreiheit des Gedankensystems der Menschen steht in der Konsequenz ein Rechtfertigen der Handlungen oder eine sich dem Verhalten angepasste Einstellung gegenüber.

³² Vgl. Kornmeier, M. (2007), S. 97.

³³ Etymologische Bemerkung: Im deutschen Sprachraum besitzt das Wort „Modell“ eine Ambiguität und kann als „Abbild“ oder „Vorbild“ von bzw. für etwas sowie „Repräsentation“ eines bestimmten Originals verstanden werden. Hervorgegangen aus dem lateinischen Ursprung „modulus“ (Maß, Maßstab) hat der Begriff (und deren neuzeitliche Prägung) Eingang in verschiedene Sprachen gefunden.

³⁴ Vgl. Stachowiak, H. (1973), S. 1.

³⁵ Stachowiak, H. (1973), S. 133.

³⁶ Vgl. Stachowiak, H. (1973), S. 132 ff.

³⁷ Stachowiak, H. (1973), S. 134 ff.

³⁸ Ebenda.

³⁹ Vgl. Stachowiak, H. (1973), S. 132 ff. und Adam, O. (2009), S. 23 ff.

⁴⁰ Vgl. Stachowiak, H. (1973), S. 134 ff.

⁴¹ Vgl. Stachowiak, H. (1973), S. 138 f.

⁴² Stachowiak, H. (1973), S. 140.

⁴³ Töpfer, A. (2012), S. 88.

⁴⁴ Ebenda.

⁴⁵ Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 33 f.

⁴⁶ Wöhe, G. (2000), S. 34.

⁴⁷ Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 34 f.

⁴⁸ Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 34 f.

⁴⁹ Wöhe, G. (2000), S. 35.

⁵⁰ Ebenda.

⁵¹ Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 35 f.

⁵² Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 38 f.

⁵³ Wöhe, G. (2000), S. 40.

⁵⁴ Vgl. Gomez, P. et al. (1995), S. 6.

⁵⁵ Gomez, P. et al. (1995), S. 6 f.

⁵⁶ Vgl. Gomez, P. et al. (1995), S. 7.

⁵⁷ Vgl. auch: „Kognitive Leichtigkeit“ führt zu Verzerrungen (Vgl. Kahneman, D., 2012, S. 81 ff.)

⁵⁸ Vgl. Gomez, P. et al. (1995), S. 7.

⁵⁹ Vgl. Gomez, P. et al. (1995), S. 20 ff.

⁶⁰ Gomez, P. et al. (1995), S. 22.

⁶¹ Vgl. Gomez, P. et al. (1995), S. 22 ff.

⁶² Vgl. Baumöl, U. (2008), S. 24, die nach volkswirtschaftlichen, betriebswirtschaftlichen und informations­technischen Auslösern unterscheidet.

⁶³ In Anlehnung an Baumöl, U. (2008), S. 23 ff.

⁶⁴ Alternativ existiert ein Analyseraster, das nach „Wandel 1. Ordnung“ und „Wandel 2. Ordnung“ sowie „geplanten“ und „ungeplanten Wandel“ unterscheidet. (Vgl. exemplarisch: Vahs, D., 2012, S. 286 f.)

⁶⁵ Baumöl, U. (2008), S. 24.

⁶⁶ Baumöl, U. (2008), S. 27.

⁶⁷ Vgl. Baumöl, U. (2008), S. 27 f.

⁶⁸ Vgl. Kotter, J.-P. (2011), S. 16.

⁶⁹ Wird im Kapitel 3.2.3 „Informationstechnische Entwicklungen“ gesondert behandelt.

⁷⁰ Kotter, J.-P. (2011), S. 16.

⁷¹ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011), S. 16.

⁷² Vgl. Ebenda.

⁷³ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J.(2011),S. 17.

⁷⁴ In der Forschungsliteratur besteht derweilen keine Einigkeit über eine allgemeingültige Differenzierung der Begriffe „Globalisierung“ und „Internationalisierung“, es existieren lediglich Annährungen bezüglich des komplexen Themas.

⁷⁵ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011), S. 16.

⁷⁶ Vgl. Jensen-Dämmrich, K. (2011), S. 166.

⁷⁷ Vgl. Jensen-Dämmrich, K. (201l), S. 176 ff.

⁷⁸ Vgl. Doppler, K. (2008), S. 12 ff.

⁷⁹ Vgl. Ebenda.

⁸⁰ Vgl. Doppler, K. (2008), S.11.

⁸¹ Vgl. Lauer, T. (2014), S. 41., zitiert nach Dörner, D. (1999), S. 58 ff.

⁸² Unternehmen unterliegen wie Menschen bestimmten Lebensphasen, bei der sie unterschiedliche Ent­wicklungen durchlaufen. (Hier: Pionierphase, Differenzierungsphase und Integrationsphase) vgl. Lauer, T. (2014), S. 21 ff.

⁸³ Theorie, mit der das durch den Zufall Bedingtsein von Ursache und Wirkung innerhalb geschlossener Systeme beschrieben wird.

⁸⁴ Lauer, T. (2014), S. 41.

⁸⁵ Langhoff, T. (2009), S. 1.

⁸⁶ Bundesinstitutfür Bevölkerungsforschung (2013), S. 9.

⁸⁷ Ausgehend vom aktuellen Bevölkerungsstand in Deutschland (laut Statistisches Bundesamt vom 30.9.2014): 81,1 Mio.

⁸⁸ Vgl. BundesinstitutfürBevölkerungsforschung (2013), S. 9.

⁸⁹ Vgl. BundesinstitutfürBevölkerungsforschung (2013), S. 10.

⁹⁰ Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011), S. 20.

⁹¹ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J.(2011),S. 19 f.

⁹² Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011), S. 20.

⁹³ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011),S. 19 f.

⁹⁴ Die Definition von Diversity stellt erst durch den Zusatz „Management“ einen Bezug zur Personalorgani­sation her: „Als Bestandteil der Unternehmensführung bedeutet Diversity-Management das gezielte Wahrnehmen und Auseinandersetzen, das bewusste Wertschätzen und das konkrete Nutzen der Unter­schiedlichkeit und Heterogenität einer Belegschaft.“(Haselier et al., 2005, S. 15.)

⁹⁵ Vgl. Jensen-Dämmrich, K. (2011), S. 177.

⁹⁶ Vgl. Jensen-Dämmrich, K. (2011), S. 178.

⁹⁷ Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J.(2011),S. 17.

⁹⁸ Während in den USA der Gleichstellungsgedanke das Diversity-Management weitgehend dominiert, konzentrierten sich die ersten Forschungserfahrungen in Deutschland schwerpunktmäßig auf den Ge­schlechter- und Migrationsaspekt, Kultur und Alter. Dies scheint angesichts der unterschiedlichen histori­schen und kulturellen Hintergründe durchaus nachvollziehbar. (Vgl. Klaffke, M., 2009, S. 142.)

⁹⁹ Aktuelle Studienlage zur Bedeutsamkeit von Diversität: Vgl. Bartscher, T. / Stöckl, J. (2011), S. 18 f.

¹⁰⁰ Vgl. BAGFW (2012), S. 153.

¹⁰¹ Claßen, M. (2013), S. 20.

¹⁰² Vgl. Claßen, M. (2013), S. 19 ff.

¹⁰³ Kumuliertes Ranking: Entspricht der Häufigkeit der Nennung in den fünf Studien (2003, 2005, 2007/8, 2009/10 sowie 2012).

¹⁰⁴ Vgl. Claßen, M. (2013), S. 21 f.

¹⁰⁵ Claßen, M. (2013), S. 21 f.

¹⁰⁶ Leitidee der Wirtschaft: Unternehmen überleben durch stete Gewinne und beständiges Wachstum.