Controlling für den Mittelstand. Der Aufbau eines Controllingsystems für Kleinst- und Kleinunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Allgemeine Probleme

2.1 Führungsebene

2.2 Akzeptanz des Controllings

2.3 Aufwand eines Controllings

2.4 Änderung der Herangehensweise der Unternehmensführung

3 Rechnungswesen für das Controlling

3.1 Aufbereitung der Bilanz

3.2 Aufbereitung der Gewinn- und Verlustrechnung

3.3 Allgemeines zur Aufarbeitung

3.4 Abschreibung

3.5 Kalkulatorische Kosten

3.6 Bestandsveränderungen

4 Kennzahlenanalyse für KMU

4.1 Betriebsrentabilität oder ROI (Return on Investment)

4.2 Produktivität

4.3 Umschlagskennzahlen

4.3.1 Lagerumschlagsdauer

4.3.2 Kundenziel/ Debitorenziel

4.3.3 Lieferantenziel/Kreditorenziel

4.4 Kapitalstruktur

4.5 Kapitalrentabilität

4.6 Finanzierung

4.6.1 Anlagedeckung A

4.6.2 Anlagedeckung B

4.6.3 Effektivverschuldung

4.7 Liquiditätsgrade

4.7.1 Liquidität 2. Grades

4.7.2 Liquidität 3. Grades

4.7.3 Working Capital

4.8 Cashflow

4.8.1 Cashflow (einfach)

4.8.2 Schuldentilgungsdauer

5 Planung

5.1 Allgemeines

5.2 Umsatzplanung

5.3 Kostenplanung

5.4 Materialkostenplanung

5.5 Personalkostenplanung

5.6 Planung weiterer Kosten

5.7 Finanzplanung

5.8 Soll-Ist-Vergleich bei dem Planergebnis und der Finanzplanung

6 Kosten- und Leistungsrechnung

6.1 Allgemeines

6.2 Kostenartenrechnung

6.3 Kostenstellenrechnung

6.4 Kostenträgerrechnung

7 Break-even-Analyse

7.1 Deckungsbeitragsrechnung

8 Fazit

Zielsetzung & Themen

Die Arbeit untersucht die Notwendigkeit, Umsetzbarkeit und Rentabilität eines Controllingsystems für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Die zentrale Forschungsfrage lautet: „Inwieweit ist ein Controllingsystem für KMU notwendig, umsetzbar und rentabel?“ Dabei werden Methoden erarbeitet, um mithilfe vorhandener Ressourcen aus dem Rechnungswesen ein spezifisches Controlling zu etablieren.

• Identifikation und Lösung typischer Controlling-Probleme in KMU
• Kennzahlenanalyse als Instrument für operative und strategische Einblicke
• Planung von Umsatz, Kosten und Finanzbedarf zur Unternehmenssteuerung
• Einsatz der Kosten- und Leistungsrechnung zur Kalkulation und Ergebnisoptimierung
• Break-even-Analyse zur Identifikation von Erfolg und Rentabilität

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 Einleitung: Die Einleitung definiert das Ziel der Arbeit, ein unternehmensspezifisches Controlling für KMU zu entwickeln, und grenzt den Mittelstandsbegriff ein.

2 Allgemeine Probleme: Dieses Kapitel erläutert die typischen Hürden im Mittelstand, wie fehlende Akzeptanz und mangelndes Wissen, die eine Einführung von Controlling erschweren.

3 Rechnungswesen für das Controlling: Es wird dargestellt, wie aus der Pflichtbuchführung wichtige Daten für das Controlling gewonnen und aufbereitet werden können.

4 Kennzahlenanalyse für KMU: Hier werden verschiedene betriebswirtschaftliche Kennzahlen vorgestellt, um die Rentabilität, Liquidität und Kapitalstruktur objektiv zu beurteilen.

5 Planung: Dieses Kapitel behandelt die systematische Umsatz-, Kosten- und Finanzplanung, um von einer rein subjektiven Unternehmenssteuerung zu einer faktenbasierten Planung zu gelangen.

6 Kosten- und Leistungsrechnung: Es wird der Aufbau der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung beschrieben, um Kosten transparent zu machen und Preisuntergrenzen zu bestimmen.

7 Break-even-Analyse: Die Methode der Break-even-Analyse wird zur Steuerung und Überwachung der Produkte sowie zur Bestimmung des Gewinnschwellenpunktes erläutert.

8 Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass ein Controllingsystem für den langfristigen Erfolg von KMU essenziell ist und sich durch strukturelle Führung rentiert.

Schlüsselwörter

Controlling, KMU, Rechnungswesen, Kennzahlenanalyse, Liquidität, Rentabilität, Kostenrechnung, Finanzplanung, Break-even-Analyse, Deckungsbeitrag, Unternehmensführung, Mittelstand, Betriebsrentabilität, ROI, Investition.

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Arbeit befasst sich mit der Etablierung eines Controllingsystems für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) und adressiert die spezifischen Herausforderungen dieser Betriebsgrößen.

Welches sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?

Zu den Schwerpunkten gehören das betriebliche Rechnungswesen, die Kennzahlenanalyse, die operative Planung (Umsatz, Kosten, Finanzen), die Kosten- und Leistungsrechnung sowie die Break-even-Analyse.

Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?

Die Arbeit untersucht, inwieweit ein Controllingsystem für KMU notwendig, umsetzbar und rentabel ist, um Unternehmern ein Werkzeug für eine fundierte Unternehmenssteuerung an die Hand zu geben.

Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?

Die Arbeit nutzt theoretische Grundlagen aus der Betriebswirtschaftslehre sowie extrapolierende und kausale Planungsverfahren, um ein Controlling-Modell auf Basis der bestehenden Buchführung zu konstruieren.

Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in die Aufbereitung des Rechnungswesens, die praktische Anwendung von Kennzahlen, detaillierte Planungsansätze, die Kostenrechnung sowie Instrumente zur Erfolgsanalyse.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Controlling, KMU, Kennzahlenanalyse, Finanzplanung, Deckungsbeitrag und Unternehmensführung geprägt.

Wie unterscheidet sich Controlling im Mittelstand von Großunternehmen?

Im Mittelstand dominieren oft intuitive Entscheidungen („Bauchgefühl“), während Großkonzerne auf etablierte, faktenbasierte Controllingsysteme zurückgreifen. Die Arbeit zeigt, wie KMU diese Lücke effizient schließen können.

Warum ist ein externer Berater für KMU oft sinnvoll?

Obwohl externe Beratung kostet, bietet sie den Vorteil von Fachwissen, Erfahrungswerten und einem unvoreingenommenen Blick („Betriebsblindheit“), was die Qualität des Controllings steigert.

Warum ist der Soll-Ist-Vergleich für die Planung wichtig?

Der Soll-Ist-Vergleich dient als Probe für die Genauigkeit der Planwerte und ermöglicht es dem Unternehmer, bei Abweichungen rechtzeitig korrigierend in die Geschäftsprozesse einzugreifen.