Bachelorarbeit, 2019
29 Seiten, Note: 2,3
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Allgemeine Probleme
2.1 Führungsebene
2.2 Akzeptanz des Controllings
2.3 Aufwand eines Controllings
2.4 Änderung der Herangehensweise der Unternehmensführung
3 Rechnungswesen für das Controlling
3.1 Aufbereitung der Bilanz
3.2 Aufbereitung der Gewinn- und Verlustrechnung
3.3 Allgemeines zur Aufarbeitung
3.4 Abschreibung
3.5 Kalkulatorische Kosten
3.6 Bestandsveränderungen
4 Kennzahlenanalyse für KMU
4.1 Betriebsrentabilität oder ROI (Return on Investment)
4.2 Produktivität
4.3 Umschlagskennzahlen
4.3.1 Lagerumschlagsdauer
4.3.2 Kundenziel/ Debitorenziel
4.3.3 Lieferantenziel/Kreditorenziel
4.4 Kapitalstruktur
4.5 Kapitalrentabilität
4.6 Finanzierung
4.6.1 Anlagedeckung A
4.6.2 Anlagedeckung B
4.6.3 Effektivverschuldung
4.7 Liquiditätsgrade
4.7.1 Liquidität 2. Grades
4.7.2 Liquidität 3. Grades
4.7.3 Working Capital
4.8 Cashflow
4.8.1 Cashflow (einfach)
4.8.2 Schuldentilgungsdauer
5 Planung
5.1 Allgemeines
5.2 Umsatzplanung
5.3 Kostenplanung
5.4 Materialkostenplanung
5.5 Personalkostenplanung
5.6 Planung weiterer Kosten
5.7 Finanzplanung
5.8 Soll-Ist-Vergleich bei dem Planergebnis und der Finanzplanung
6 Kosten- und Leistungsrechnung
6.1 Allgemeines
6.2 Kostenartenrechnung
6.3 Kostenstellenrechnung
6.4 Kostenträgerrechnung
7 Break-even-Analyse
7.1 Deckungsbeitragsrechnung
8 Fazit
9 Quellenverzeichnis
AV =Anlagevermögen
bzw. = beziehungsweise
EDV = Elektronische Datenverarbeitung
EK = Eigenkapital
etc. = et cetera
FK = Fremdkapital
ggf. = gegebenenfalls
GKV = Gesamtkostenverfahren
GuV = Gewinn- und Verlustrechnung
HGB = Handelsgesetzbuch
i.V.m. = in Verbindung mit
IfM = Instituts für Mittelstand
KMU = Klein- und Mittelstandsunternehmen
LuL= Lieferung und Leistung
ROI= Return on Investment
sog. = sogenannte
u.ä. = und ähnliche
z.B. = zum Beispiel
Tabelle 1 KMU-Definition des IfM Bonn seit 01.01.2016
Tabelle 2 KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005
Tabelle 3 Analyse der Aktivseite der Bilanz
Tabelle 4 Analyse der Passivseite der Bilanz
Tabelle 5 Analyse der Gewinn und Verlustrechnung
Tabelle 6 Betriebsrentabilität
Tabelle 7 Produktivität
Tabelle 8 Lagerumschlag
Tabelle 9 Kundenziel/Debitorenziel
Tabelle 10 Lieferanten/Kreditorenziel
Tabelle 11 Kapitalrentabilität
Tabelle 12 Anlagedeckung A
Tabelle 13 Anlagedeckung B
Tabelle 14 Effektivverschuldung
Tabelle 15 Liquidität 2. Grades
Tabelle 16 Liquidität 3. Grades
Tabelle 17 Working Capital
Tabelle 18 Cashflow (einfach)
Tabelle 19 Schuldentilgungsdauer
Tabelle 20 Umsatzplanung
Tabelle 21 Planung des Materials
Tabelle 22 Planung der Personalkosten
Tabelle 23 Planung der Forderungen
Tabelle 24 Plan-Kapitalflussrechnung
„A small business is not a little big business”1 stellten schon die Schriftsteller J.A. Welsh und J.F. White im Jahre 1980 fest. Diese Devise gilt noch heute. Ein großes Unternehmen hat einen anderen Anspruch an sein Controlling als ein Mittelstandsunternehmen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit den grundlegenden Problemen von Klein- und Mittelstandsunternehmen (im Folgenden: KMU) bei der Erstellung eines Controllings. Vorrangig sind hierbei die Kleinst- und Kleinbetriebe gemeint. Mit dieser Arbeit sollen Möglichkeiten für ein unternehmensspezifisches Controlling vorgestellt werden. Dabei wird die konkrete Nutzung vorhandener Ressourcen angesprochen sowie die daraus resultierenden Möglichkeiten vorgestellt. Diese Möglichkeiten werden im Rahmen einer Kennzahlenanalyse beschrieben, die den Unternehmern nicht nur einen genaueren Einblick in ihr eigenes Unternehmen ermöglicht, sondern die Gelegenheit bietet, betriebsinterne Veränderungen zu verstehen und nachzuvollziehen. Daneben wird das operative Controlling angeführt, bei dem das Planwesen im Vordergrund steht. Oft wird in KMU die Planung subjektiv vorgenommen, indem der Unternehmer die Ziele intuitiv festlegt, ohne dass sich diese aus Businessplänen oder anderen Aufstellungen herleiten lassen. Durch extrapolierende und kausale Verfahren sollen die Ziele auf Basis der Erfahrungen der vergangenen Jahre ermittelt werden. So sollen möglichst genaue Vorhersagen getroffen werden. Im Anschluss wird die Kosten-Leistungsrechnung dargestellt. Hierbei werden die drei Bereiche Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger genauer betrachtet mit dem Ziel, eine Übersicht über die laufenden Kosten in einem Unternehmen zu verschaffen. Zuletzt wird die Break-even-Analyse vorgestellt, mit der sich ermitteln lässt, ob ein Produkt zu Gewinnen oder zu Verlusten führt. Mithilfe der vorgestellten und erarbeiteten Instrumente soll folgende Frage geklärt werden: „Inwieweit ist ein Controllingsystem für KMU notwendig, umsetzbar und rentabel?“
Definition KMU
Es sind viele Definitionen der Begriffe Klein- und Mittelstandsunternehmen im Umlauf. Im Wesentlichen gibt es allerdings zwei Definitionen, die vorrangig zu betrachten sind.
Zum einen existiert eine Definition des Instituts für Mittelstand (IfM) aus dem Jahre 2016 (vgl. Tab.1), aus der hervorgeht, dass Unternehmen mit bis zu 499 Mitarbeitern und einem Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro zum Mittelstand gehören, unabhängig von der Unternehmensstruktur.
Tabelle 1 KMU-Definition des IfM Bonn seit 01.01.20162
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
* und kein kleinstes Unternehmen
** und kein kleinstes oder kleines Unternehmen
Zudem hat im Jahr 2005 die Europäische Kommission eine eigene Definition auf den Weg gebracht (vgl. Tab.2). Diese weicht in der Höhe der Mitarbeiter stark von der erstgenannten Definition ab. In dieser Darlegung zählen Unternehmen mit bis zu 250 Arbeitnehmern zum Klein- und Mittelstand. Zudem nimmt die Europäische Kommission die maximale Bilanzsumme von 43 Millionen € als Kriterium hinzu. Essenziell ist, dass die Eigenständigkeit der Unternehmen im Vordergrund steht.
Tabelle 2 KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.20053
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fast alle Konzerne und Großunternehmen haben ein Controllingsystem. Das sieht im Mittelstand anders aus. Hier werden Entscheidungen oft aus dem Bauch heraus getroffen, ohne dass diese durch Faktenwissen untermauert sind. Dies hat mehrere Hintergründe.4
Oft haben die Unternehmer in KMU selbst kein großes Wissen über betriebswirtschaftliche Abläufe, sondern führen ihren Betrieb auf Grundlage ihres Knowhows über ihr Kerngeschäft. Entscheidungen über betriebswirtschaftliche Aspekte werden aus Erfahrungen abgeleitet.5 Demzufolge halten Unternehmer, deren Betriebe größtenteils problemlos laufen, es oft nicht für notwendig, ein Controllingsystem einzurichten, da sie es bislang nicht benötigt haben. Die Möglichkeit für ein besseres Verständnis der betrieblichen Situation und Verbesserung der Unternehmenslage wird meistens nicht für wichtig genug erachtet, um ein Controllingsystem zu erstellen.
Viele Unternehmer im Mittelstand sehen im Controlling eher einen Kostenfaktor als einen wirklichen Gewinnfaktor für ihr Unternehmen. Wird ein Controllingsystem erstellt, kostet dies zunächst Geld, welches viele Unternehmer nicht bereit sind auszugeben. Zudem stellt sich die Frage, in welcher Form das Controllingsystem erarbeitet werden soll.6 Ein solches System kann durch einen externen Berater, z.B. einen Unternehmensberater, oder durch den Unternehmer bzw. einen Angestellten des Unternehmens selbst erfolgen.7 Bei dieser Entscheidung sind zum einen der finanzielle und zum anderen der personelle Aufwand zu berücksichtigen. Finanziell gesehen ist es in der Regel günstiger, das Controlling als Unternehmer selbst zu erstellen oder durch einen Mitarbeiter erarbeiten zu lassen. Zudem setzt sich so eine betriebsinterne Person direkt mit der unternehmerischen Lage auseinander, kann Verschlechterungen und Probleme direkt erkennen und Veränderungen konkret vornehmen, ohne dass zusätzliche externe Kosten entstehen. Allerdings verfügen die meisten Unternehmer und Mitarbeiter nicht über eine hinreichende Ausbildung, die für die Erstellung eines komplexen Controllingsystems notwendig ist. Externe Berater haben hingegen eine geeignete Ausbildung absolviert, verfügen über viel Erfahrung und können betriebsübergreifende Vergleiche anstellen. Zudem kann das Risiko von Betriebsblindheit reduziert werden, indem der Blick von außen die Sichtweise auf unternehmensinterne Situationen ändert und persönliche Interessen außen vor bleiben.8
Entscheidet sich ein Unternehmer dazu, für seinen Betrieb ein Controllingsystem einzurichten, muss sich auch die Führung des Unternehmens in ihrem Wesen verändern und sich an das System anpassen. Unter dem Begriff Controlling versteht man nicht nur eine Kennzahlenanalyse, sondern auch operatives Controlling und strategisches Controlling. Oft wird in KMU keine wirtschaftliche Planung für ein Wirtschaftsjahr erstellt, sondern einfach drauflosgearbeitet, mit dem Ziel, einen möglichst hohen Gewinn zu erwirtschaften, Kennzahlen spielen oft keine oder eine geringe Rolle. Der Ansatz des operativen Controllings unterstützt die Unternehmen darin, nicht nur von Tag zu Tag zu schauen, sondern einen Plan für ein erfolgreiches Wirtschaftsjahr zu erstellen. Dabei werden Ziele klar definiert und wirtschaftliche Entwicklungen entdeckt (weitere Ausführungen in Kapitel 7 „Planung"). Der Ansatz des strategischen Controllings wird genutzt, um Stärken und Schwächen des Unternehmens zu erkennen und diese möglichst effizient zu nutzen oder zu beheben.9
Genau wie Konzerne und Großunternehmen müssen die meisten KMU Bücher führen. Diese Pflicht resultiert vorrangig aus dem Handelsgesetzbuch, im Folgenden HGB. Gemäß § 238 (1) i.V.m §§ 1, 2 HGB sind Kaufleute verpflichtet, Bücher zu führen. Kaufmann in diesem Sinne ist jeder, der ein Handelsgewerbe betreibt. Ein Handelsgewerbe ist - bis auf wenige Ausnahmen - jeder Gewerbebetrieb, was bedeutet, dass fast alle Unternehmen eine Buchführungspflicht nach Handelsgesetzbuch haben. Ausnahmen und damit eine Befreiung von der Buchführungspflicht gelten jedoch gemäß § 241a HGB für Unternehmen, die in zwei aufeinander folgenden Wirtschaftsjahren Umsätze von weniger als 600.000 € pro Jahr und einen Gewinn von weniger als 60.000 € pro Jahr erzielt haben. Aus der Pflicht zur Erstellung einer Buchführung lassen sich viele Informationen für ein mittelständisches Controlling entnehmen.
Grundlegend für die Erstellung eines Controllingsystems für alle KMU ist es, Informationen aus dem vorhandenen Rechnungswesen herauszufiltern. Wichtige Informationen können hierbei Angaben zu dem betriebsnotwendigen Anlagevermögen und betriebsnotwendigen Umlaufvermögen, Eigenkapital und Fremdkapital sein.10
Tabelle 3 Analyse der Aktivseite der Bilanz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4 Analyse der Passivseite der Bilanz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zu jeder Buchführung gehört eine Gewinn- und Verlustrechnung (im Folgenden: GuV). Auch hieraus können wichtige Informationen für das Controlling entnommen werden. Die GuV weist die die Betriebsleistung, den betrieblichen Rohgewinn, das ordentliche Ergebnis, die Finanzerträge, das Finanzergebnis und das außerordentliche Ergebnis aus.11
Tabelle 5 Analyse der Gewinn und Verlustrechnung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Daten aus der Bilanz und der GuV sollten nicht nur am Ende eines Wirtschaftsjahres ermittelt werden, sondern auch monatlich, um so die permanente Entwicklung des Unternehmens zu verfolgen.
Die Abschreibung stellt die Wertminderung von Anlagevermögen dar, indem die Anschaffungs- oder Herstellungskosten über die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer verteilt und als Aufwand erfasst werden. Bei der Abschreibung von Wirtschaftsgütern ist es wichtig, dass diese monatlich zu berücksichtigen ist. In vielen Buchhaltungen werden Abschreibungen nur am Ende eines Wirtschaftsjahres gebucht, was das Ergebnis unterjährig positiver darstellt, als es eigentlich ist.
Die kalkulatorischen Kosten werden unter dem Punkt „neutraler Aufwand“ hinzugerechnet. Es handelt sich hierbei um Positionen, denen kein tatsächlicher Zahlungsfluss gegenübersteht, da der Aufwand nicht tatsächlich entstanden ist. Diese Kosten dürfen demnach laut Handelsrecht nicht berücksichtigt werden, sind aber für ein Controllingsystem sehr entscheidend. Zu den kalkulatorischen Kosten gehören der kalkulatorische Unternehmerlohn, die kalkulatorische Miete, die kalkulatorische Eigenkapitalverzinsung und die kalkulatorischen Abschreibungen.12
Die Bestandsveränderung veranschaulicht die Mehrung oder Minderung an fertigen oder unfertigen Erzeugnissen eines Betriebs. Zur richtigen Ermittlung des Unternehmenserfolges ist es wichtig, dass die Lagerbestände korrekt ermittelt werden. Sind diese nicht bekannt, kann das Ergebnis stark verfälscht werden. Da ein Controllingsystem auf monatlicher Basis erstellt und ausgewertet werden sollte, ist es notwendig, auch die monatlichen Bestandsveränderungen aufzuzeichnen. Die dafür vorgesehenen Möglichkeiten liegen in einer monatlichen Inventur, Erstellung einer Lagerkartei und Erstellung einer Lagerbuchhaltung. Hierbei ist hervorzuheben, dass es hier besonders auf die Art und die Größe des Unternehmens ankommt. Oft ist eine EDV-gestützte Lagerverwaltung sinnvoll und auch finanziell realisierbar.
Durch das Nutzen von Kennzahlen ist es möglich, objektive Ergebnisse in Bereichen wie Rentabilität und Liquidität zu erreichen. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen lassen sich wie folgt definieren: „Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßige erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen“.13 Kennzahlen dienen mit anderen Worten also dazu, schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld zu informieren, für das prinzipiell eine Vielzahl von relevanten Einzelinformationen vorliegt, deren Auswertung jedoch für bestimmte Informationsbedarfe zu zeitintensiv und aufwendig ist.14
Die Kennzahl Return on Investment (im Folgenden: ROI) beschreibt die Betriebsrentabilität und misst die „Verzinsung“ des betriebsnotwenigen Vermögens. So ist es möglich, dass die Betriebsrentabilität mit den Zinsen des Kapitalmarkts verglichen werden können. Sollte der Zins des Kapitalmarkes höher sein als der ROI, so ist das Unternehmen „unrentabel“. Der ROI lässt finanzielle und außerordentliche Einflüsse unberücksichtigt. Zur Ermittlung des ROI sind die Kennzahlen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag notwendig.15
[...]
1 Welsh, J. A./White J. F.: A small business is not a little big business, Harvard Business Review (59), 1980
2 Institut für Mittelstandsforschung IfM Bonn: KMU Definition des IfM Bonn: unter https://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-des-ifm-bonn/ (Aufgerufen am 25.06.2019).
3 Institut für Mittelstandsforschung IfM Bonn KMU Definition der Europäischen Kommission: unter https://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission/ (Aufgerufen am 25.06.2019).
4 Vgl. Mäder, O./Hirsch, B. (2009): Rationalitätssicherung, S.17
5 Vgl. Lingau, V.: Mittelstandscontrolling 2009,2009, S.58-60
6 Vgl. Lingnau, V.: Die Rolle des Controllers im Mittelstand,2008, S.8-16
7 Vgl. Form, S. (2019): Controlling in Klein- und Kleinstunternehmen, CONTROLLER Magazin, Heft 2/2019 S.24-25
8 Vgl. Mayr, A. (1999): Controlling für Klein- und Kleinstunternehmen, 1999, S. 28-39
9 Vgl..Klett, C./Pivernetz, M. (2004): Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 2004
10 Vgl. Stiefl., J. (2005): Finanzmanagement, 2004, S.92 ff.; Klett, C./Pivernetz, M.(2014): Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 2014, S.15-17; Coenenberg, A./Fischer T./Günther T.(2016): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 2016.
11 Vgl. Stiefl., J. (2005): Finanzmanagement, 2004, S.92 ff.; Klett, C./Pivernetz, M.(2014): Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 2014, S.19; Coenenberg, A./Fischer T./Günther T.(2016): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 2016.
12 Vgl. Gleißner, W./ Klein, A. (2017): Risikomanagement und Controlling, S.197-211
13 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. (2016): Einführung in das Controlling, 2016, S.177 ff.
14 Vgl. Geyer, H. (2013): Praxiswissen BWL, S.185-209
15 Vgl. Burger, A. (1995): Jahresabschlussanalyse, 1995, S. 50
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