Entwurf eines Stadtmarketingprozesses für die Innenstadt von Göttingen

Vorwort

1. Einführung
1.1 ZielderArbeit
1.2 Problemstellung undAufbau derArbeit

2. Theoretische Grundlagen des Stadtmarketing
2.1 Begriffsabgrenzung und Definition
2.1.1 Begriffsabgrenzung: Was (alles) ist Stadtmarketing?
2.1.2 Grundsätze desStadtmarketing
2.2 Die Entwicklung zum Stadtmarketing
2.2.1 Rückblick auf die Stadtentwicklungsplanung der 60er und 70erJahre
2.2.2 Stadtmarketing im Zeitalter des Postfordismus
2.3 Gründe für das Aufkommen von Stadtmarketing
2.3.1 Finanzielle Gründe
2.3.2 Interkommunale Konkurrenz
2.3.3 Demokratiebewusstsein: Der mündige Bürger u. die Verwaltungsmodernisierung
2.4 Der Vergleich zum „klassischen Marketing"
2.4.1 Instrumente des Marketing
2.4.2 Unterschiede und Gemeinsamkeiten zum „klassischen" Marketing
2.4.3 Fazit
2-5 Stadtmarketing in der kommunalen Praxis
2.5.1 Stadtmarketing als „Puzzle"
2.5.2 Typen des Stadtmarketing
2.6 Entwicklungsschritte von Stadtmarketing
2.6.1 Organisationsformen
2.6.2 Planungs- und Ablaufschema eines Stadtmarketing-Prozesses
2.6.2.1 Situationsanalyse
2.6.2.2 Zielformulierung
2.6.2.3 Projektformulierung
2.6.2.4 Umsetzung/Controll.
2.6.2.5 Fortführung
2.6.3 Finanzierungsformen und-möglichkeiten
2.7 Stadtplanung und Stadtmarketing - Eine Symbiose oder „das Ende" der Planungskultur?
2.7.1 Stadtpolitik und Stadtmarketing - Einmischung oder Arbeitshilfe für den Rat?

3. Zentren
3.1 Die Rolle der Innenstädte früher und heute
3.2 Aktuelle Trends und Problemfelder
3.2.1 Entwicklungen in derCity
3.2.2 Zur Entwicklung des Einzelhandels in Zentren
3.2.3 Welche Rolle spielt der Einzelhandel, und wo spielt er sie?
3.2.4 EXKURS Zur Wahrnehmung der City
3.2.5 Entwicklungen vor der City
3.3 Fazit

4. City-Marketing
4.1 Abgrenzung zum Stadtmarketing
4.2 Handlungsfelder in der City: Was ist und will City­Marketing / City-Management?
4.3 Was sind Erfolgsfaktoren für ein gelungenes City-Marketing?
4.3.1 Was muss ein City-Manager leisten können?
4.4 Erfolgsaussichten für das City-Marketing

5. Fallbeispiel Göttingen
5.1 MethodischesVorgehen undVorwort
5.1.1 Informationsmaterialüber City-Marketingin Göttingen
5.1.2 Expertengespräche
5.2 Die Stadt Göttingen
5.2.1 Lage und Bedeutung der Stadt
5.2.2 Bisherige Stadtmarketing-Aktivitäten der Stadt Göttingen
5.2.3 Einzelhandel in der Göttinger Innenstadt: das GfK-Gutachten zum Standort Innenstadt
5.2.3.1 Inhalt des Gutachtens
5.2.3.2 Das Marktgebiet
5.2.3.3 Einzelhandelsstrukturen in der Stadt insgesamt
5.2.3.4 Kaufkraftströme imMarktgebiet von Göttingen
5.2.3.5 Kaufkraftbindung
5.2.3.6 Entwicklung in der Innenstadt
5.2.3.7 Qualität deslnnenstadteinzelhandels
5.2.3.8 PräsenzdesEinzelhandels-DerGebäudeeindruck
5.2.3.9 Marketingstrategien / Zielgruppenorientierung
5.2.3.10 Warenpräsentation
5.2.3.11 Filialisierungsgrad
5.2.3.12 Marktgerechte Präsenz
5.2.3.13 Entwicklungspotentiale für die Innenstadt von Göttingen
5.2.3.14 Empfehlung der GfK zur weiteren Entwicklung der Innenstadt
5.2.3.15 Weitere Voraussetzungen zur Innenstadtentwicklung
5.2.4 Das Göttinger Planungsleitbild zur Innenstadt
5.2.4.1 Allgemeine Ziele zurEntwicklungderlnnenstadt
5.2.4.2 Wesentliche Aussagen zurFlächennutzung
5.2.4.3 Wesentliche Aussagen zur Gemeinbedarfs- und Grünflächenentwicklung
5.2.4.4 Wesentliche Aussagen zurVerkehrsentwicklung
5.2.4.5 Wesentliche Aussagen zum Denkmalschutz, zur Stadtbildpflege und zur Stadtgestaltung
5.2.4.6 FazitzumLeitbild
5.3 Citymarketing in Göttingen
5.3.1 GöttingenProCity
5.3.1.1 Hintergründe
5.3.2 Organe und Institutionen von Pro City
5.3.3 Teilnehmer und Vereinsmitglieder
5.3.4 Finanzierung
5.3.5 Bisheriger Prozessablauf
5.4 Ausblick und Entwurf eines Marketing-Konzeptes für die Innenstadt von Göttingen anhand der Aussagen ausgewählter Gesprächspartner
5.4.1 Konzeptaufbau
5.4.1.1 Aufgaben und Funktionen der Interviewpartner
5.4.2 Anschubphase
5.4.3 Stärken-/Schwächen
5.4.4 Leitbild- / Ziel- /Strategieformulierung
5.4.5 Umsetzung und Controlling
5.4.6 Erwartungen an das Göttinger City-Marketing und den City­Manager

6. Fazit und Ausblick zum Göttinger City-Marketing
6.1 Ergebnisse derlnterviews
6.2 Erfolgsaussichten für das Göttinger City-Marketing
6.2.1 Bedingungen für eine erfolgreiche Entwicklung

Verzeichnisse
- Abbildungen
- Tabellen
- Literatur

Anhang
- Mitgliederliste „Pro City" e.V
- Gesprächsleitfaden

Vorwort

Es gibt eine bestehende Parallele zwischen Stadtmarketing-Prozessen und Diplomarbeiten: Niemand kann sie ganz alleine bestreiten. Im ersteren ist man auf die unmittelbare Beteiligung sogar zwingend angewiesen, im letzteren ist sie mehr als ein wertvolle Unterstützung.

Auch meine vorliegende Arbeit bildet in diesem Punkt keine Ausnahme.

Für das abschließende Fallbeispiel habe ich verschiedene Interviews mit beteiligten Akteuren und Trägern des Göttinger City-Marketing-Prozesses geführt. Obwohl der zur Verfügung stehende Zeitrahmen einer Diplomarbeit für diese empirischen Befragungen sehr eng ist, waren mit allen Gesprächspartnern kurzfristige Inter-viewtermine zu vereinbaren. Vielfach nahmen sich Personen mehr Zeit, als ich es veranschlagt hatte - daher mein Dank an alle Gesprächspartner und Gesprächs-partnerinnen für ihr Interesse am Göttinger City-Marketing.

Für kritisches Beäugen der vorliegenden Arbeit in jeglicher Hinsicht danke ich Tilman Grüneklee sowie Mark C. Schneider auch für den sprachlichen Feinschliff. Weiterhin danke ich Prof. Christian Kopetzki und Dr. Friedhelm Fischer für kritische Anmerkungen und Hinweise.

Bilder und Visionen sind wichtige Bestandteile des Stadtmarketings, und was wäre eine Diplomarbeit über Stadtmarketing ohne Bilder? Für bereitgestellte Fotos danke ich jedenfalls der Öffentlichkeitsarbeit der Stadt Göttingen, Malte Kreutzfeld, Ingo Bulla sowie Anastasiya Yashchenko.

Göttingen, Juli 2000

1. Einleitung

1.1 ZielderArbeit

Die vorliegende Diplomarbeit trägt den Titel „Konzeption eines Stadtmarketing­prozesses für die Innenstadt von Göttingen".

Die Themen Stadtmarketing und im besonderen Citymarketing als auf die Innenstadt bezogenes Marketing sind daher Schwerpunkte der vorliegenden Arbeit.

Für die Stadtplanung ist das Planen und Konzeptionieren seit jeher Berufsinhalt, ja im Grunde Berufszweck gewesen und auch heute noch Hauptaufgabe in vielen Tätigkeiten. Dem neuen Betätigungsfeld des Stadtmarketing stehen Planerinnen und Planer noch etwas unentschlossen gegenüber¹, sind hier doch vielfach Formen und Möglichkeiten noch zu wenig greifbar und bindend, als dass sich Stadtmarketing schon als Instrument hätte etablieren können.

Dennoch wird Stadtmarketing bereits vielfältig eingesetzt. Diesem Trend folgend soll auch die vorliegende Arbeit einen Einblick in diesen Bereich geben. Sie versucht, Stadtmarketing in Theorie (Teile 1, 2 und 3) und Praxis (4. Teil) zu beschreiben. Im hierfür verwandten Fallbeispiel, dem südniedersächsischen Oberzentrum Göttinge , hat sich 1998 der Förderverein „Göttingen-Pro City e.V." mit dem Ziel gegründet, die Göttinger Innenstadt (wieder-) zu beleben. Die Arbeit will die bisherigen Ergebnisse und die anstehenden Aufgaben vorstellen.

Die Diplomarbeit schließt mit der Zusammenführung dieser Ergebnisse und Einschätzungen in einem durchaus selektiven Marketingkonzept, das ggf. als Grundlage für künftige City-Marketing-Prozesse dienen kann.

1.2 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

H dieser Arbeit wird versucht, in der allgegenwärtigen Begriffsflut von modernen Formen der Stadtorganisation wie City-Management, Stadtmarketing, Urban-Manager und PPP (Public-private-partnership) ein wenig Übersicht zu verschaffen und einen Blick über Inhalte und Prozesse zu werfen. Stadtmarketing ist für kommunale Verhältnisse ein relativ neues Instrument, auf das große Hoffnungen gesetzt werden, die bis zum Begriff „Wunderwaffe"² reichen.

Nach ca. zehnjähriger Praxis ist der Erfahrungsschatz im Stadtmarketing immer noch relativ gering; dennoch soll der Versuch einer Bilanzierung gewagt werden, lassen sich doch vielfach bereits Tendenzen und Entwicklungen feststellen.

Einer besonderen Form des Stadtmarketing soll im dritten Teil Aufmerksamkeit geschenkt werden: dem City-Marketing bzw. City-Management, das seine Anleihen nicht nur sprachlich sowohl aus dem Stadtmarketing als auch aus dem Center-Management, welches man aus größeren Einkaufscentern bzw. neudeutsch „shopping-malls" kennt, zu ziehen scheint. Die Frage, die sich hierbei stellt, ist vor allem, ob man ein so komplexes Gebilde wie die Innenstadt überhaupt managen kann.

Apropos Innenstadt: eine wichtige Grundlage für diese aktuellen Entwicklungen ist der Rollenwechsel der städtischen Zentren in den letzten Jahren; einhergehend mit den Veränderungen im Einzel- und Fachhandel zeigen sich hier vielfach Tendenzen auf, die aus Sicht der Planenden und Verantwortlichen in den Kommunen nachdenklich stimmen müssen: eine steigende Filialisierung und ein immer austauschbareres Angebot, einhergehend mit vordergründig schlechter Erreich-barkeit der Zentren laufen der Tendenz zum bequemen Shopping auf der Grünen Wiese (Parkplatz, Imbiss und Reifenwechsel inklusive) entgegen - und der City immer mehr die Bürger und Kunden davon. Ein unaufhaltsamer Prozess? Dieser Frage soll im zweiten Teil nachgegangen werden Diese Entwicklungen haben auch die südniedersächsische Stadt Göttingen längst eingeholt, denn spätestens seit Eröffnung des „KaufParks", am Rande der Stadt und verkehrsgünstig an der A7 und B3 gelegen, ist der Umsatz in der City rückläufig und die Geschäftswelt im Wandel begriffen. Leerstände werden nicht selten von unbedeutenden Filialbetrieben wie Handyläden oder Geschenkeartikel-Discountern „aufgefüllt", deren Qualitäts- und Ambienteerscheinungen hier bewusst nicht bewertet werden soll.

Ist es also höchste Zeit für ein modernes City-Marketing, um dem Einhalt zu gebieten?

Dieser Aufgabe will sich Jer vierte Teil dieser Arbeit widmen und eine erste Konzeption in Hinblick auf eine Attraktivitätssteigerung des City-Bereiches (innerhalb der historischen Göttinger Wall­Anlagen) erarbeiten.

Zu diesem Zweck wird der vorhandene City-Marketing-Prozess beschrieben. Hierbei wird bewusst auf das Ziehen eines Zwischenfazits oder einer Evaluation³ verzichtet, da die bisherige City­Marketing-Initiative auf ihren hauptamtlichen Geschäftsführer, den „City-Manager" bisher verzichten musste. Dieser trat erst zur Fertigstellung dieser vorliegenden Arbeit sein Amt an. Schwerpunkte dieses Teiles sind daher die Reflexion bisheriger Arbeiten und Ergebnisse bzw. ein abschließender Ausblick in die Zukunft. Anhand zahlreicher Interviews habe ich versucht, dieser Kontur zu verleihen.

2. Theoretische Grundlagen des Stadtmarketing

2.1 Begriffsabgrenzung und Definition

2.1.1 Was (alles) ist Stadtmarketing?

Der Begriff Stadtmarketing tauchte zum ersten Mal Mitte der 80er Jahre in den Wortschätzen von Städten und Gemeinden auf. Stadtmarketing ist somit kein ganz neuer Begriff mehr in der kommunalen und planerischen Praxis. Ende der 80er Jahre wurden die ersten Stadtmarketing- Konzepte erarbeitet, u.a. in Schweinfurt und Wuppertal⁴.

Der Begriff als solcher ist nicht eindeutig definiert, aber Stadtmarketing wird grundsätzlich „zur Bezeichnung von Verfahren gebraucht, um eine Stadt, z.B. im Wettbewerb mit anderen Städten oder in Bezug auf Dienstleistungen, zu modernisieren sowie interessanter und attraktiver zu machen."⁵ Mit dem Wort ,Wettbewerb' kann bereits ein erster Schwerpunkt erkannt werden, der folgende Anforderungen mit sich bringt: „Dies bedeutet erstens eine klare Positionierung der Stadt durch Herausarbeiten von und Konzentration auf bestimmte Zielgruppen und Prioritäten, also ein strategisches Management⁶. Dies bedeutet zweitens die konsequente Umsetzung durch Ausrichtung und Gestaltung aller Aktivitäten nach Zielgruppenbedürfnissen und -Prioritäten, also operatives Management."⁷

Begriffe wie „Management" und „Zielgruppe" machen bereits deutlich, dass das Stadtmarketing seine Wurzeln weniger in der Stadtentwicklungsplanung als vielmehr in der Betriebswirtschaft hat: „Marketing wurde ursprünglich als Managementkonzeption für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickelt und bedeutet die ,Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentielle Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.'"⁸ '⁹

Eine etwas umfassendere Definition von Stadtmarketing findet sich bei FUßHÖLLER:

Als Stadtmarketing wird der geplante Prozeß und die Summe aller Aufgaben und Aktionen bezeichnet, mit dem erfolgreiches Interessenmanagement im Unternehmen Stadt geleistet wird. Stadtmarketing gibt die Möglichkeit, in einem geordneten, offenen Verfahren aus individuellen Wünschen, Zielen und Interessen durch offene Kommunikation die gemeinsamen Visionen und die Ziele für die Entwicklung des Unternehmens Stadt zu vereinbaren. Auf der Basis dieser gemeinsamen Ziele ist für jeden einzelnen Entscheider individuelles, jetzt aber abgestimmtes Handeln möglich.¹⁰

Das „Phänomen" Stadtmarketing hat offenbar eine solche Faszination, dass beinahe jede Stadt einen Stadtmarketingprozess begonnen hat:¹¹ „Und je mehr Städte und Gemeinden sich diesen Themen zuwenden, desto stärker geraten weitere Kommunen unter Druck, dies ebenfalls zu tun, um nicht ins Hintertreffen zu geraten."¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beginn von Stadtmarketing-Projekten nach Typen/Quelle: Grabow, Hollbach-Gromig 1998

Die Abbildung verdeutlicht, dass nach ersten Stadtmarketing-Projekten in den achtziger Jahren ein sprunghafter Anstieg gerade zu Beginn der neunziger Jahre zu verzeichnen war und dieser Trend auch nicht abzunehmen scheint (Ausnahme: Projekte des „Umfassenden Stadtmarketing"). Mit welchen Mitteln und Zielen dabei Stadtmarketing betrieben und wie intensiv es verfolgt wird, ist höchst unterschiedlich: „Trotz vieler Erfahrungen ist es noch nicht gelungen, den Begriff und das Verfahren so eindeutig zu beschreiben oder abzustimmen, dass Missverständnisse ausgeschlossen sind (...)"¹³ ;

„(...) vielmehr werden in den einzelnen Städten je verschiedene Neuerungen mit unterschiedlichen Akzentuierungen experimentell eingesetzt."¹⁴ Es ist daher zur Begriffsbestimmung notwendig, die grundlegenden Voraussetzungen und Ansprüche zu definieren, um einen Stadtmarketing-Prozess charakterisieren zu können.

2.1.2 Grundsätze des Stadtmarketing

Es liegt auf der Hand, dass Stadtmarketing in der kommunalen Praxis viele Facetten der Ausgestaltung aufweist, dennoch ist eine grundsätzliche Linie oder Herangehensweise in der Literatur vielfach beschrieben (vgl. u.a. Töpfer, A., Baden-Baden 1993, Helbrecht, I., Berlin 1994, Grabow, B. u. Hollbach-Grömig, B., Berlin 1998).

Eine Umfrage unter 323 Städten und Gemeinden, die von Busso Grabow 1995 im Auftrag des Deutschen Institut für Urbanistik (difu) durchgeführt wurde, belegt, dass Stadtmarketing nicht nur in der Ausführung, sondern bereits in der Begriffsdefinition sehr unterschiedlich gehandhabt wird. Zwei Drittel der Städte in Deutschland verwenden für ihre Aktivitäten die Bezeichnung „Stadtmarketing", sechs Prozent „City-Management" und drei Prozent „Standortmarketing". Parallel dazu existieren verschiedene andere Bezeichnungen, wie z.B. „Urban Management", „City-Marketing", „Regionalmarketing", „Stadtmanagement", und „Stadtkonzeption", die teilweise gleiche, aber auch teilweise sehr unterschiedliche Funktionen wahrnehmen.¹⁵

Es gibt bestimmte Rahmenbedingungen, die einen Stadtmarketing-Prozess kennzeichnen. Grundsätzlich wird Stadtmarketing als Führungsphilosophie verstanden, mittels der man alle Fragen städtischer Entwicklung aufgreifen kann, mit dem Ziel, Handlungsempfehlungen zur Stadtentwicklung geben zu können. Im Vordergrund stehen dabei aber nicht nur bauliche bzw. auf die Fläche gerichtete Veränderungen, wie sie ja auch für die Stadtentwicklungsplanungen der 60er und 70er Jahre charakteristisch waren, sondern auch Attraktivitätsverbesserungen im Rahmen des Profils und des Images einer Stadt. Diese als „weiche Standortfaktoren" bezeichneten Bereiche sind in der kommunalen Praxis bisher selten mit aktivem Engagement betrieben worden bzw. immer im Rahmen einer abgegrenzten Organisation wie bspw. der Wirtschaftsförderung oder dem Fremdenverkehrsamt. Weiteres kennzeichnendes Element ist daher auch, dass alle Vertreter entscheidungserheblicher Interessen einbezogen werden, d.h. sowohl die Verwaltung als auch private Interessenten und Akteure am Prozess teilhaben. Entscheidendes Arbeitsmittel ist die permanente Kommunikation der am Prozess Beteiligten.¹⁶

In diesen beiden letzten Punkten liegt eine besondere Bedeutung. Der Grad des Umfanges eines Stadtmarketing-Prozesses lässt sich nicht zuletzt daran festmachen, wie breit die Basis für die getroffenen Entscheidungen und Zielvorgaben ist. Eher schlichtere Konzepte, die starken Werbe­oder Öffentlichkeitsarbeits-Charakter aufweisen, sind daher nur Teilaspekte eines umfassenden Stadtmarketing, wie es in Kap. 2.6 beschrieben wird. Auch in der Praxis bringen solche einfachen Konzepte gewisse Schwierigkeiten mit sich, zumal sie sich i.d.R. sehr stark an ihren unternehmensbezogenen Ursprung binden: „Mit einem überzogenen Marketingvokabular werden Leerformeln zu einer zukünftigen Stadtentwicklungspolitik produziert, die an keiner Stelle auf die konkreten Ausgangsvoraussetzungen in den Gemeinden bezogen sind. (...) Durch die schematische Übernahme der betriebswirtschaftlichen Instrumente findet eher eine Verschleierung denn Aufklärung der Möglichkeiten im Stadtmarketing statt"¹⁷ und in Bezug auf den Schwerpunkt Werbe- und Imagepolitik: „Ihren Ursprung haben diese plakativen Schlagworte in der Vorstellung, dass mit den bewährten Methoden und Techniken zur Vermarktung von Seife, Zigaretten oder Computern auch erfolgreich öffentliche Aufgaben oder soziale Probleme gelöst werden können."¹⁸

In der Praxis funktioniert dieses jedoch so gut wie nie, deshalb sollte dieser Teilbereich auch nicht unbedingt das Synonym „Stadtmarketing" tragen. Die folgende Abbildung macht den unterschiedlichen „Reifegrad" von einer eher betriebswirtschaftlichen bis zu einer umfassenden Stadtentwicklungsplanung deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Formen des Stadtmarketing/Quelle: Helbrecht 1991 (eigene Darstellung)

Auf den Zusammenhang zwischen betriebswirtschaftlichem Marketing und Stadtmarketing wird in Kap. 2.4 noch einmal gesondert eingegangen. Der Zusammenhang zur Stadtentwicklung ergibt sich aus den Ansprüchen beider Konzepte, Einfluss auf die Materie Raum gewinnen zu wollen. Grundsätzlich gilt jedoch sowohl für eher betriebswirtschaftliche als auch für eher stadtentwicklungs- bezogene Stadtmarketingformen zunächst: „Aus der Beschreibung von Stadtmarketing als eine Koordinationsaufgabe zum Interessenausgleich und als Entscheidungsmethode folgt, dass Stadtmarketing als eine eminent politische Methode und Strategie angesehen werden muß."¹⁹ Der Verbindung bzw. der Integration von Stadtmarketing-Entscheidungen bzw. Meinungsbildungen und den politischen Aufgaben des Rates einer Stadt kommt daher ein besonderes Augenmerk zu, denn hier gibt es keine festgelegten Lösungen.²⁰

Abschließend lässt sich feststellen, dass der Begriff Stadtmarketing, nicht zuletzt durch den Mangel an theoretischen Grundlagen, ein schwer zu definierendes Themenfeld ist: „Der Kreativitätsaufschwung der Praxis scheint mit einem Bedeutungsverlust der Theorie einherzugehen. Das Phänomen ,Stadtmarketing' ist durch diese doppelte Diskrepanz - Stadtentwicklung zwischen Plan und Markt sowie praktischer Effizienz und mangelndem theoretischer Reflexivität - charakterisiert."²¹

Da die theoretisch exakte Definition offensichtliche Schwierigkeiten bereitet, soll auch der Augenmerk auf die Praxis gelegt werden, der sich die Kap. 2.5 und 2.6 ausführlicher widmen. Begriffsbestimmend werden sicherlich gerade in der praktischen Umsetzung die Möglichkeiten sein, sowohl kommunale als eben auch gesamtgesellschaftliche (Planungs-) Interessen in einem Kontext zunehmender Kommerzialisierung und auch Privatisierung in Zusammenarbeit mit Dritten sicherzustellen und auch umzusetzen. Dem Anspruch nach hat das Stadtmarketing dazu zunächst gute Chancen, doch genauso wie auch die Konzepte immer ein Stück weit individuell angelegt sind, werden wohl auch die Erfolgschancen von Stadtmarketing von den Akteuren vor Ort beeinflusst werden (können).

Sicherlich ist allein eine auf hohe Werbewirksamkeit ausgelegte Inszenierung ohne umfassenderen Anspruch wenig erfolgversprechend. Dennoch ist nicht auszuschließen, dass so etwas wie ein symbolischer Startschuss oder eine gut inszenierte Auftaktveranstaltung durchaus ein positives Signal in Richtung der Beteiligten und zu Beteiligenden auslösen kann.

2.2. Die Entwicklung zum Stadtmarketing

Stadtmarketing hat Konjunktur. Das merkt man zum einen an der Vielzahl der Veröffentlichungen zu diesem Thema, die sich in unterschiedlichen Schwerpunkten den Bereichen Wirtschaftsförderung, Tourismus und auch City-Management²² zuwenden. Die Frage, warum diese Thematik momentan so aktuell erscheint, hat seine Ursachen sicherlich in der Situation, in der sich viele Städte und Gemeinden derzeit befinden²³. Eine weitere Ursache mögen die Erfahrungen mit der traditionellen Form der Steuerung von Stadtentwicklung, der Stadtentwicklungsplanung (STEP) der letzten 20 bis 30 Jahre sein.

2.2.1 Rückblick auf die Stadtentwicklungsplanung der 60er und 70er Jahre

Stadtentwicklung hat immer versucht, anhand von aktuellen Rahmenbedingungen Aussagen über zukünftige Entwicklungen und Erwartungen zu treffen. Gerade in jüngster Zeit sind in vielen gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Bereichen jedoch elementare Veränderungen eingetreten. Zu den wesentlichen politischen Veränderungen gehören bspw. die Integration Europas, die den Prozess der Internationalisierung von Märkten und Unternehmen verstärkt und in verschiedenen Branchen für zusätzliche Konkurrenz sorgt. Weitere Faktoren sind die deutsche Einheit mit ihren noch lange nicht überwundenen Belastungen, die Öffnung Osteuropas und die Globalisierung der Wirtschaft.²⁴

Stadtplanung als hoheitliche Aufgabe ist dabei auch eine Form des staatlichen Krisenmanagements gewesen: von der ingenieurwissenschaftlichen Sicherheits- planung des 19. Jahrhunderts über die Sicherstellung von wirtschaftlicher und sozialer Entwicklung zu Beginn des 20. Jahrhunderts bis zur integrierten Stadtentwicklungsplanung. Die Rolle des staatlichen Krisenmanagements war es zu diesen Zeiten, den Staat als solchen lebens- und handlungsfähig zu halten, ohne jedoch für einzelne gesellschaftliche Interessengruppen vorausschauende Fürsorge zu betreiben.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Struktureller Wandel im Planungsverständnis/ Quelle: Helbrecht 1991

Stadtplanung hat sich dabei von einer technischen Fachplanung zu einer Planung, die einen gesellschaftlichen Erfahrungs- und Diskussionsprozess widerspiegelt, entwickelt: „Das vorherrschende Staatsverständnis und die damit gesellschaftlich zugestandene Form an politisch­planerischer Intervention haben den Handlungsauftrag (planerischer Impetus), den Handlungsbereich und die Instrumente der Planung stets rahmensetzend vorgegeben."²⁶

Gerade die Stadtentwicklungsplanung verstand sich als eine integrierte Gesamtplanung, die auf empirisch-analytischen Grundmustern beruhte und einen umfassenden Informationsanspruch formulierte.²⁷ Problematisch war jedoch stets, dass die Stadtentwicklungsplanung immer einen informellen Charakter besaß und durch eine fehlende Institutionalisierung gekennzeichnet war: „Solange die Stadt-entwicklungsplanung nicht durch Gesetze institutionalisiert ist, sind ihre Ergebnisse (...), das Zielsystem sowie die einzelnen Pläne und Programme rechtlich gesehen nicht mehr als unverbindliche politische Absichtserklärungen und Orientierungs-daten für die Entscheidungsgremien"²⁸. Demzufolge ist „sie (die Stadt-entwicklungsplanung, Anm. d. Verf.) letztlich gescheitert an dem Versuch, flächendeckend für das gesamte Stadtgebiet eine komprehensive, also über alle Politikbereiche hinweg integrierende, langfristige Zielorientierung für die Stadtentwicklung zu erarbeiten und umzusetzen."²⁹

Ein weiteres Problem der STEP (Stadtentwicklungsplanung) war das Vollzugsdefizit: Es wurden zwar Problemfelder definiert und Lösungsvorschläge erarbeitet, aber konkrete Maßnahmen zur Änderung wurden allenfalls empfohlen: „Vor allem die Stadtentwicklungsplanung schließt (...) mit einem System von Empfehlungen an die entsprechenden Interessen- und Entscheidungsträger ab, ohne konsequent in die zweite Stufe, nämlich in den handlungsorientierten Interessenausgleich zur Lösung einzelner Probleme und dem dazu nötigen Interessenausgleich überzuleiten."³⁰

Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass die Stadtentwicklungsplanung mit ihrem sehr umfassenden Ansatz zur Steuerung von Stadt und städtischer Entwicklung einen sehr hohen Anspruch erhoben hat, den sie letztlich selbst nie einhalten konnte. Hierarchische Zielsysteme und die Langfristigkeit vieler Pläne, die oftmals ja auch reine Absichterklärungen waren, sind in der Realität nur schwer umsetzbar gewesen.

Aus heutiger Sicht sind sie es weniger denn je, denn umso schneller wirtschaftliche und soziale Veränderungen um sich greifen, desto schwieriger wird es, solche Entwicklungen innerhalb von Planungen, die einen Zeitraum von bis zu 20 Jahren und länger umfassen, prognostizierbar, geschweige denn planbar und umsetzbar zu machen. Darüber hinaus kann die Stadtentwicklung aus politischer Sicht schwierig sein: ein politischer Wechsel in Fünf-Jahres-Perioden nach Kommunalwahlen steht langfristigen Planungen nicht selten entgegen und kann auch zu verlagerten Schwerpunkten in der Stadtentwicklung führen.

2.2.2 Stadtmarketing im Zeitalter des Postfordismus

Das Thema Stadtmarketing wird nach HELBRECHT³¹ vor allem durch den gesellschaftlichen Wertewandel und ein verändertes Gesellschaftsmodell begünstigt. Insofern ist Stadtmarketing auch im gesellschaftstheoretischer Hinsicht interessant, da es folgende Fragen aufwirft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Fragen zum Stadtmarketing/ Quelle: Helbrecht 1992 (eigene Darstellung)

Stadtmarketing ist in einer Zeit entstanden, die vielfältige Veränderungen mit sich gebracht hat und auch noch bringt. Ausgehend von der Regulationstheorie³² wird ein gesellschaftlicher Wandel vom Fordismus zum Postfordismus festgestellt, der als eine Voraussetzung für das Stadtmarketing definiert werden könnte.

Die Zeitphase des Fordismus, benannt nach dem Industriellen Henry Ford, ist gekennzeichnet durch die Prägung des wirtschaftlichen Sektors hin zur Massenproduktion und zum Massenkonsum. Wie einst das standardisierte T-Modell von Ford (Zitat Henry Ford: „Sie können bei mir jedes Auto kaufen. Vorausgesetzt, es ist ein T-Modell und es ist schwarz."), sollten bestimmte, vorab definierte Produkte nicht nur für eine bestimmte gesellschaftliche Gruppen, sondern für alle verfügbar und auch bezahlbar sein. Darüber hinaus sind die Ausbildung sozialer Netzwerke bzw. Staaten auf europäischem Raum in dieser Zeit zu beobachten. Diese Massengesellschaft war auf Arbeitsteilung und auch auf einer bestimmten geschlechterspezifischen Aufgabenteilung aufgebaut. Diese Entwicklungsphase ist seit Beginn der 70er Jahre an ihre Grenzen gestoßen. Weitreichende Veränderungen im ökonomischen, politischen, kulturellen und sozialen Bereich lassen das Modell der Massengesellschaft als ein immer weniger tragfähiges erscheinen.

Die heutigen Gesellschaften sind viel mehr auf Individualität und viel weniger auf Gruppenorientierung ausgerichtet. Diese Entwicklung kann auch auf der ökonomischen Ebene mit dem Trend weg von der Massenproduktion hin zur Bedarfsorientierung am Markt bzw. den Märkten („Zielgruppenorientierung") beobachtet werden.

Diese Phase, die als Postfordismus bezeichnet wird, ist gerade aus Sicht des Stadtmarketing von Bedeutung. Die Veränderungen zeigen sich nämlich auch in einer veränderten Rolle des Staates, die sich durch eine erhöhte Dezentralisierung und eine zunehmendere Verflechtung von Staat und Wirtschaft auszeichnet. Die zu beobachtenden weitreichenden Umstrukturierungen räumlicher Nutzungen und regionaler Strukturen sind sowohl Ursache wie auch Ergebnis von Entwicklungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf das Gebilde „Stadt". Stadtmarketing kann somit als „gesellschaftlich ,im Trend' "³³ angesehen werden, da sich sowohl Entstehungs- als auch Wirkungszusammenhänge aus den Entwicklungen nach dem Fordismus ableiten lassen. Die zukünftige Rolle des Staates und die des Bürgers in einer aktiveren und individuelleren Gesellschaft sind allerdings auch mit dem Aufkommen von Stadtmarketing noch nicht hinreichend definiert.

2.3 Gründe für das Aufkommen von Stadtmarketing

Der Trend zum Stadtmarketing vollzieht sich seit Mitte der achtziger Jahre. Die Gründe für die für kommunale Verhältnisse rasante Ausbreitung des Konzepts können allerdings nicht nur in den in Kap. 2.2 ansatzweise beschriebenen Defiziten im Planungs- und Entwicklungsbereich gesehen werden.

2.3.1 Finanzielle Gründe

Insbesondere die finanzielle Situation vieler Kommunen hat sich in den letzten Jahren drastisch verschärft. Die Gründe dafür sind u.a.:

- teilweise sinkende Einnahmen aus Gewerbe- und Grundsteuer,
- steigende Personalkosten,
- steigende Ausgaben im Sozialhilfe- und Versorgungsbereich sowie
- Umverteilungsprozesse im Bereich der Sozialkosten auf Bundesebene

lassen kommunale Aufgaben nur unter teilweise erschwerten Bedingungen noch durchführbar machen. Des weiteren ist die Haushaltslage vieler Kommunen (Göttingen als Fallbeispiel in Kap. 5 ist hier keine Ausnahme) bereits seit längerem nicht unerheblich strapaziert, so dass die Tilgungen für Kredite vergangener Jahre nicht unerheblich den aktuellen Haushalt mitbelasten. Ein weiterer Grund ist die Angleichung von Standortunterschieden, die Städte in einen verschärften Konkurrenzkampf untereinander geführt hat:

2.3.2 Interkommunale Konkurrenz

„Kommunale Konkurrenz um Unternehmensstandorte ist keine neue Erscheinung. Sie hat sich aber dergestalt verändert, dass es nicht mehr nur um harte Standortfaktoren wie Autobahnanschluß und verfügbare Gewerbeflächen geht, sondern um die Stadt als Ganzes, mit ihren harten und weichen Standortfaktoren, als Wirtschafts- und (Hervorhebung d. Verf.) Wohnstandort."³⁴ Der Aspekt, dass die Stadt als Ganzes von betriebswirtschaftlichem Wert für ein Unternehmen ist, ist eine neue Qualität in der Frage nach Standortvorteilen. Ursache für diese Erweiterung des Standortbegriffs ist sicherlich auch in dem gestiegenen Bildungsniveau insbesondere von Mitarbeitern im tertiären Sektor zur sehen: „Aus Berichten über die Schwierigkeiten, Industrien in den ländlichen Raum zu verlagern, lässt sich entnehmen, dass sich vor allen leitende Angestellte vorwiegend mit außerbetrieblichen Argumenten gegen einen Standort in unattraktiver Wohnumgebung aussprechen.(...) Damit bestimmen die Wohnvorstellungen der qualifizierten Mitarbeiter maßgebend die Standortwahl von Arbeitsstätten."³⁵

Standorte und ihre Qualitäten im Vergleich untereinander werden teilweise in der wirtschaftswissenschaftlichen Fachpresse sogar in Form von sog. Städte-Rankings ermittelt und erheben somit den Anspruch, sowohl harte wie auch weiche Standortfaktoren messbar zu machen. Diese Form des unmittelbaren Vergleichs wird aber teilweise als unwissenschaftlich angesehen und insbesondere die Wertbarkeit und Evaluation der „weichen" Standortfaktoren in Frage gestellt. Außerdem wird eine mangelnde Stringenz bzw. Transparenz in der Befragung und der Statistik konstatiert.³⁶

Doch nicht nur im unternehmerischen Bereich ist die Frage des Standorts von Bedeutung. Da die Bevölkerung in der Bundesrepublik seit längerem stagniert bzw. wenn überhaupt nur noch durch Zuwanderung steigt, ist auch für Städte und Gemeinden die Wahl des „Wohnstandorts" der Bürgerinnen und Bürger von zunehmender Bedeutung: „Sowohl bei der Wohnort - als auch bei der Arbeitsplatzwahl spielt die Lebensqualität im Umfeld eine oftmals entscheidende Rolle. Die postindustrielle Gesellschaft wertet Freizeit und Umwelt ebenso hoch wie Wirtschaft und Arbeit."³⁷

Außerdem ist die Rolle des Bürgers von seinem Selbstverständnis her einem gewissen Wandel unterlegen, was sich auch in seinem Verhältnis zum Staat bzw. hier auf lokaler Ebene zur Stadt­oder Kommunalverwaltung ausdrückt:

2.3.3 Demokratiebewusstsein: Der mündige Bürger und die Verwaltungs-modernisierung

In dem Maße, wie der Wert von Freizeit und Mobilität einen immer höheren Stellenwert bei den Menschen einnimmt, steigt auch das Anspruchsdenken in Bezug auf die Haltung gegenüber der kommunalen Verwaltung. „Der gesell-schaftspolitische Anspruch des ,mündigen Bürgers' beinhaltet, dass er kritikfähig ist und Entscheidungen der Verwaltung nicht unbesehen hinnimmt. Sie kann heute nicht mehr allein aus einer Position des Rechtes handeln. Sie muß vielmehr den Bürger überzeugen und fürdessen Gedankengänge offen sein."³⁸

Die Verwaltung ist also nicht mehr Vollzieher staatlicher Akte auf lokaler Ebene, sondern ebenso auch Dienstleister an der Bürgerin und am Bürger, zumindest in der Erwartung dieser zur Kommune: „Die Kommunen können sich deshalb nicht mehr nur als Träger hoheitlicher Funktionen verstehen, vielmehr müssen sie sich als Dienstleistungsunternehmen empfinden und entsprechend organisiert sein (...)"³⁹ und „die Erfüllung der öffentlichen Aufgaben der Kommune wird heute daran gemessen, wie gut ihre Leistungen auf die Bedürfnisse der Bürger zugeschnitten sind."⁴⁰

Diese Entwicklung vollzieht sich jedoch auch in anderen Teilen gesellschaftlichen Lebens, denn „der gesellschaftliche Wertewandel zeigt sich nicht nur in diesen gestiegenen Ansprüchen der Bürger, sondern beispielsweise auch in dem erhöhten ökologischen Bewusstsein (...) oder auch in der veränderten Freizeit- und Erlebnisorientierung."⁴¹ Darüber hinaus wächst gerade auch auf der lokalen Ebene der Wunsch nach Mitbestimmung bei bürgerrelevanten Entscheidungen: „Ein neues Denken mit immer stärkerem Wunsch nach Bürgerbeteiligung habe in die politische Wirklichkeit vor allem auf der kommunalen Ebene Eingang gefunden."⁴²

Die Ansprüche an die Kommunen wachsen also. Es sind zum einen gestiegene Erwartungen, denen man andererseits mit einem immer kleiner werdenden Budget gerecht zu werden versucht. TÖPFER sieht in diesem Zusammenhang aber auch die Chance, mittels Marketing eben genau diese Bedürfnisse zu erkennen und dann als Leistung auch anzubieten. So „erfordert die verschärfte Haushaltslage auf der einen Seite nicht nur ein besseres Kostenmanagement, sondern auch ein Denken in aktivierbaren Marktpotentialen, sprich im Erkennen und Bedienen von Nachfrage nach kommunalen Leistungen." Daher „ist es erforderlich, Einstellungen und Ansprüche der betroffenen Bürger als Zielgruppe zu kennen."⁴³

Die Notwendigkeit des „Aufeinanderzugehens" ergibt sich aber nicht nur aus Anspruchs- und Erwartungshaltungen von Bürgern und (potentiellen) Investoren, auch sachliche Voraussetzungen und Komplexitäten haben sich im Laufe der Zeit verändert: „Es werde immer schwieriger, an irgendeiner Stelle etwas Notwendiges zu tun, weil sofort die Auswirkungen eines gefundenen Lösungsansatzes auf andere Entscheidungen eben gegen diesen Lösungs- und Handlungsansatz ins Spiel gebracht würden."⁴⁴ Die durch die gestiegene Komplexität von Sachfragen erhöhten Anforderungen machen eine marketingorientierte Sichtweise daher schon beinahe von sich aus plausibel: „Steigende Komplexität und Trendauffächerung der aktuellen stadtpolitischen Aufgaben zwingen die Kommunalverwaltungen in allen ihren Ämtern, die politische Öffentlichkeit und die privaten Investoren zu engerer Kooperation, mehr Informationsaustausch, mehr Hineindenken in die Aufgaben des jeweils anderen Partners."⁴⁵

Vielfach wird jedoch hier auch eine Übertragung von betriebswirtschaftlichem Instrumentarium auf die Kommune unternommen, ohne jedoch deren Belange genauer geprüft zu haben (vgl. Kapitel 2.4): „Die Ökonomisierung der Stadt ist zum ,Modethema' geworden. In vielen Bereichen kommunalen Handelns wird versucht, betriebswirtschaftliche Konzepte auf Aufgabenfelder und Aktivitäten der Kommunen anzuwenden."⁴⁶

Erste Schritte in diese Richtung unternehmen die Kommunen schon seit längerem, denn das Thema „Verwaltungsreform" ist auch außerhalb der Diskussionen um das Thema Stadtmarketing für Städte und Gemeinden von Bedeutung. Entscheidende Veränderungen in diesem „neuen Steuerungsmodell" gegenüber der herkömmlichen Form der Verwaltungsorganisation ist das Erarbeiten von Leistungen in Form von „Produkten", d.h. dem Bürger bzw. Dritten werden bestimmte Leistungen angeboten, die auch entsprechend honoriert werden müssen. Außerdem erhalten Ämter und Referate durch eine dezentrale Ressourcen- und Ergebnisverantwortung (Stichwort „Budgetierung") mehr Spielräume und auch mehr Ent-scheidungskompetenzen. Die Führungsspitzen erhoffen sich dadurch eine höhere Kostentransparenz, aber auch mehr Motivation und Dienstleistungscharakter in den einzelnen Ämtern, was zusätzlich durch Qualitätszirkel und - management überprüfbarer werden soll.⁴⁷

Laut Umfrage des Deutschen Instituts für Urbanistik von 1996 sind derzeit ca. 200 Städte dabei, eine Verwaltungsmodernisierung durchzuführen. Als Gründe werden die Haushaltskonsolidierungen und der Dienstleistungsgedanke genannt, der offenbar doch stärker Einzug in die Rathäuser hält, als dieses vordergründig erscheinen mag.⁴⁸

2.4 Der Vergleich zum klassischen Marketing

Wie bereits einleitend beschrieben, hat das Stadtmarketing seine Ursprünge im betriebswirtschaftlichen Marketing. „Entsprechende Konzepte einer absatzorientierten Unternehmensführung wurden zuerst (zu Beginn dieses Jahrhunderts) in den USA entwickelt. (...) Marketing war (und ist es bis heute), die Absatzpolitik im Hinblick auf die Unternehmensziele zu optimieren."⁴⁹

Marketing hat sich dabei von den Anfängen einer rein absatz- und verkaufsorientierten Sichtweise hin zu einer konsequenten Markt- und Kundenorientierung ausgebaut: „Die Marketing-Theorie hat sich in den letzten Jahrzehnten aus einer einseitigen ökonomischen Orientierung, die auf die Interessen von Unternehmen ausgerichtet ist, zu einem umfassenden Koordinations- und Steuerungsinstrument entwickelt, das gerade auch in vielen sozialen Bereichen eine wachsende Bedeutung erlangt hat."⁵⁰ Zusammenfassend lässt sich Marketing wie folgt charakterisieren: „Marketingorientiertes Denken und Handeln lässt sich beschreiben als eine Strategie, die das gesamte Instrumentarium eines Unternehmens unter Berücksichtigung von klar umrissenen Unternehmenszielen, orientiert an den Bedürfnissen der Kunden (...) koordiniert zur Zielsetzung einsetzt."⁵¹

Im Laufe der Zeit ist diese Übertragung von Steuerungsinstrumenten auf soziale und nicht­kommerzielle Einrichtungen (non-profit-Organisations) eingetreten. Diese Form des „Marketing- Broadening" hat wiederum seine Ursprünge in den USA, wo die ersten non-profit-Unternehmen und im Anschluss daran auch Städte und Gemeinden marketingorientiertes Denken bei sich einführten.⁵²

TÖPFER hat in verschiedenen Veröffentlichungen die Annäherung kommunalen Handelns an das betriebswirtschaftliche Marketing propagiert⁵³. Er beschreibt dabei die Grundsätzlichkeit des Marketings für jede unternehmerische Aktivität:

(...) Marketingdenken beinhaltet einen ganzheitlichen Ansatz: Eine Organisation bzw. Institution richtet sich in allen ihren Aktivitäten auf die Markt-, Absatz- und damit konkret auf die Abnehmererfordernisse. Statt einer nach innen gerichteten Betrachtung der Organisation dominiert demnach eine außenorientierte Sichtweise. Dies kennzeichnet den Wandel und Übergang von der internen „Nabelschau" zum Denken in Bedürfnissen und Bedarf der potentiellen Abnehmer von Produkten oder Dienstleistungen. Also der Gruppen und Personen, die im Marketing Zielgruppen und Zielkunden genannt werden.⁵⁴

Die obige Definition nach TÖPFER macht deutlich, dass Marketing mehr ist als reine Außenwerbung und das Verkaufen von Produkten bzw. Dienstleistungen: „Vor allem wenn man Marketing so versteht, daß es nicht nur darum geht, Pläne und Konzeptionen auf dem Papier zu entwickeln, sondern dieses Denken auch in die Köpfe der Mitarbeiter zu bringen, um auf diese Weise eine Veränderungshaltung zu bewirken."⁵⁵

TÖPFER macht hierbei auch auf eine Qualität des Marketings aufmerksam, die dem flüchtigen Betrachter entgehen könnte, nämlich die Innenwirkung von Marketing, oder anders ausgedrückt, Marketing als Führungsphilosophie: „Marketing muss also bei den Führungskräften ansetzen und dort verinnerlicht sein, bevor es bei den Mitarbeitern beginnen und wirken kann."⁵⁶

In der kommunalen Praxis tritt dennoch auch die Auffassung auf, Stadtmarketing als reine Stadtwerbung betreiben zu können.⁵⁷ Stadtmarketing wird dabei als medienwirksame und nach außen, auf das Image gerichtete Inszenierung von Projekten verstanden.⁵⁸ Da diese sehr eingeschränkte Sicht aber weder aus Marketing-theoretischer noch in der Theorie des kommunalen oder Stadtmarketing als anerkanntes Verfahren gilt, sollte dieser Form keine gesonderte Aufmerksamkeit geschenkt werden.⁵⁹

2.4.1 Instrumente des Marketing

Wie soeben beschrieben, ist das Marketing ein weitaus umfassenderes Instrument als bisweilen angenommen. Die im Marketing angewandten Methoden sind daher mindestens genauso umfangreich: „Marketing setzt sich zusammen aus einer Marketingphilosophie (der Produkt-Markt­strategie), einer Marketingkonzeption (Analyse, Planung, Kontrolle und Organisation) sowie dem Marketing-Mix (Instrumente)."⁶⁰ Man kann dieses auch vereinfacht und allgemein in der Frage formulieren: „Welches Produkt (Gestaltung, Funktion, Qualität usw.) soll auf welchen Vertriebsschienen (Vertriebskonzepte, Zielgruppen) zu welchem Preis (Herstellungskosten, Verkaufspreis) und mit welchen Mitteln (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit) der Kundin [sic] angeboten werden?"⁶¹ 2.4.2. Unterschiede und Gemeinsamkeiten zum „klassischen" Marketing Bereits in Kap. 2.4. wurde ausgeführt, dass der Marketingansatz, der zuerst im Konsumgüterbereich zur Vertriebsoptimierung eingesetzt wurde, eine Übertragung auf Dienstleistungen in Unternehmen und Organisationen ohne Erwerbszweck erfahren hat. Der hier angewandte Marketingansatz musste natürlich entsprechend modifiziert werden, um eine Übertragung überhaupt erst möglich zu machen. „Diesem Umstand versuchte man durch erweiterte Marketingdefinitionen gerecht zu werden. Bei dem erweiterten Marketingbegriff (...) spricht man nicht mehr von Absatzmärkten, sondern nur noch von Austauschprozessen; Ziele werden nicht mehr explizit genannt, sondern es wird nur noch allgemein von Zielorientierung gesprochen."⁶²

Diese sehr allgemein gehaltene Definition macht Marketing zwar für prinzipiell sehr viele Unternehmens- und Organisationsformen möglich, lässt aber in der konkreten Ausformulierung weite Spielräume. Vielleicht lässt sich hier auch in Teilen die in Kap. 2.1 beschriebene Schwierigkeit der Begriffsabgrenzung und Definition von Stadtmarketing erklären - es gab nämlich niemals 2 festgelegte Definition für Stadtmarketing. Des weiteren muss man bei der Suche nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden auch das entsprechende Untersuchungsfeld genau betrachten: „So könnte man Marketing der Kommunalverwaltung, Marketing von Eigenbetrieben oder Marketing für Teilbereiche (z.B. Standortmarketing⁶³ ) als Bestandteile einer umfassenden partizipativen und kooperativen Stadtentwicklung verstehen. Daß solche auf Teilbereiche beschränkten Aktivitäten häufig undifferenziert mit dem pauschalen Etikett „Stadtmarketing" versehen werden, trägt nicht nur zur Begriffsverwirrung bei, sondern erschwert zusätzlich auch die Einsicht in die Anwendungsmöglichkeiten und -probleme „klassischer" Marketinginstrumente."⁶⁴

Somit verkehren unter Stadtmarketing die unterschiedlichsten Aktivitäten einer Vielzahl von kommunalen Handlungsträgern. Die verschiedenen Formen haben sich eine - wie auch immer geartete - Marketingstrategie oder -philosophie zugrunde gelegt. Nur welche ist dem klassischen Marketing am nächsten?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Übertragbarkeit des betriebswirtschaftlichen Marketinginstrumentariums und Umsetzungsprobleme/ Quelle: Grabow, Hollbach-Grömig 1998

Das Schaubild zeigt, wie hoch der Grad an Übertragbarkeit von betriebs-wirtschaftlichen Marketingansätzen in verschiedenen Organisationsformen ist und stellt das dazugehörige Verhältnis der Umsetzungsprobleme dar. Vertretbare Umsetzungsprobleme gibt es eigentlich nur bei drei von den vier ausgewählten Bereichen des Marketing, das „Umfassende Stadtmarketing" lässt sich nach GRABOW/ HOLLBACH-GRÖMIG aufgrund einer Vielzahl von Faktoren (Ziel- / Konsensfindung, freiwillige Mitarbeit, Finanzierungsprobleme u.ä.⁶⁵ ) nur derart fragmentarisch umsetzen, dass praktisch nur „das Gerüst" dem des klassischen Marketing ähnelt.

2.4.3 Fazit

Das umfassende Stadtmarketing als einen die gesamte Stadt umfassenden Kommunikations- und Kooperationsprozess hat nur noch wenige Ähnlichkeiten mit betriebswirtschaftlichen An- und Grundsätzen. Allerdings lässt sich für Teilbereiche eine gewisse Übertragbarkeit von marketingorientierten Denk- und Handlungsansätzen feststellen: bspw. für die Stadtverwaltung, die ohnehin einem gewissen Zwang zur Neuorientierung und stärkeren Bürgerorientierung (vgl. Kap. 2.3) unterworfen ist.⁶⁶

Das gilt, vielleicht sogar mehr noch als für den hoheitlichen Bereich, für städtische Eigenbetriebe und GmbHs, die sowohl eine Innenwirkung in Richtung auf den Bürger als auch eine Außenwirkung in Form von Standortmarketing in der Wirtschafts- oder Tourismusförderung beinhalten können und damit sowohl ihre Ziele als auch ihre Zielgruppen klarer definieren können.

Dennoch muss man bei der generellen Übertragbarkeit vorsichtig sein, denn nicht zuletzt die gleich oder synonym verwandten Begriffe im betriebswirtschaftlichen und im kommunalen bzw. nicht­ kommerziellen Marketing unterscheiden sich in der inhaltlichen Ausgestaltung bisweilen sehr stark.⁶⁷ Außerdem nimmt bei einer öffentlichen Verwaltung die Beziehung zum Kunden, sprich zum Bürger, zwar einen wachsenden Stellenwert ein, ist aber bei weitem nicht die einzige Handlungsmaxime, so ,,(...) gerät dabei manchmal aus dem Blick, dass Kommunen in vielen Bereichen Aufgabenfelder anderer Art haben als privatwirtschaftliche Unternehmen, so dass es für viele kommunale Aufgaben nicht primär auf eine ökonomische Begründung⁶⁸ ankommen kann und darf."⁶⁹

2.5 Stadtmarketing in der kommunalen Praxis

Dem bereits in Kap. 2.1 erfolgten Versuch, Stadtmarketing anhand theoretischer Grundlagen näher zu kommen, sollen nun praktische Aufgaben- und Themenfelder zur Konkretisierung folgen.

In der Literatur finden sich mindestens so viele Vorstellungen von dem, was Stadtmarketing zu berücksichtigen hat und zur Voraussetzung haben muss, um zu funktionieren, wie es in der praktischen Umsetzung genutzte und „anerkannte" Methoden gibt. In diesem Kapitel sollen die wesentlichen Elemente, die aus verschiedenen Perspektiven zusammengetragen wurden, verdeutlicht werden.

2.5.1 „Stadtmarketing als Puzzle"

GRABOW und HOLLBACH-GRÖMIG beschreiben in⁷⁰ ihrem Verständnis das Stadtmarketing als ein Puzzle aus verschiedenen Einzelteilen, die einander ergänzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Stadtmarketing-Elemente als „Puzzle"/ Quelle: Grabow, Hollbach-Grömig 1998

Das Puzzle hat aus Sicht von GRABOW und HOLLBACH-GRÖMIG verschiedene Ana-Iogien zu einem Stadtmarketing-Prozess:

- Die einzelnen Teile sollten lückenlos ineinander greifen
- Jedes Element kann auch für sich stehen, doch erst in der Verknüpfung ergeben sich Synergien und der besondere Nutzen
- Die Teile werden nicht gleichzeitig, sondern Stück für Stück in einem prozesshaften Vorgang zu einem Ganzen komplettiert.

Die zwölf Elemente sind in drei Gruppen untergliedert, die senkrecht von links nach rechts verschiedene Aspekte von Stadtmarketing betrachten: zuallererst die „Philosophie", also grundsätzliche Vorstellungen und Herangehensweisen. In der Mitte sind die Elemente einzelner Prozessphasen⁷¹ aufgelistet, während in der rechten Spalte mögliche Inhalte und Instrumente zur Durchführung benannt werden.

In ihren Ausführungen bemerken GRABOW und HOLLBACH-GRÖMIG jedoch, dass auch dieses Modell zur Identifikation und Einordnung von Stadtmarketing-Typen nur bedingt tauglich ist, „da häufig alle oder viele Puzzleteile vorhanden sind, einzelne dafür aber ,in sich' unvollständig sind" und darüber hinaus „für die meisten Formen des Stadtmarketing (...) gilt, dass bestimmte Teile des Puzzles fehlen und/ oder bei anderen Elementen - wofür sich die bildliche Darstellung schlecht eignet - besondere Schwerpunkte und Eingrenzungen gewählt werden."⁷²

Zur exakteren Erörterung sollen die einzelnen Elemente hier noch einmal kurz vorgestellt werden:

1. „Stadt als Ganzes betrachten": Stadtmarketing-Aktivitäten sollten sich nicht nur auf Teilbereiche wie die Innen-stadt beschränken. Ein umfassendes Stadtmarketing sollte für alle städtischen Teilräume attraktive Wohn-, Lebens- und Arbeitsorte bereithalten und eine „Ser­viceorientierung" in der kommunalen Verwaltung beinhalten.
2. „Kooperation vieler Akteure": Der Lebensraum Stadt wird von vielen beeinflußt - lokale Wirtschaft, Besucher und nicht zuletzt die Einwohner selbst gestalten die Stadt mit. Diese einzu-beziehen ist gerade im kooperativen Stadtmarketing von höchster Bedeutung. Hier spielen auch das „Kooperations-klima" und die „politische Kultur"⁷³ vor Ort eine entscheidende Rolle.
3. „'Produkt'-Verbesserung/ Dienstleistungsorientierung": Hier kommt es vor allem auf die Leistung der kommunalen Verwaltung vor Ort an: gelingt es ihr, Aspekte der Bedürfnis-deckung, der Bürgernähe, Effizienz und Schnelligkeit überzeugend anzubieten? Die Verwaltungsmodernisierung bietet jedenfalls den Kommunen die Möglich-keit, ihre Arbeit leistungs- und qualitäts-bewusster an den Bürger/ die Bürgerin zu bringen.74 Um einen umfassenden Anspruch im Stadtmarketing zu formulieren, ist dieser Aspekt wichtig, aber keine Voraus-setzung.
4. „Unterschiedliche Zielgruppen": Stadtmarketing spricht unterschiedliche Zielgruppen an. Die dabei auftretenden Zielkonflikte sichtbar zu machen, ist Bestandteil des Prozesses. Wichtig ist auch das Ansprechen von Gruppen, die sich sonst schlecht artikulieren können. Das Hauptaugenmerk liegt laut Umfrage des Deutschen Instituts für Urbanistik (difu) auch bei den internen Zielgruppen, d.h. Bürger und lokale Wirtschaft stehen stärker im Vordergrund als Besucher und Investoren.
5. „Breites Themenspektrum": Die in Stadtmarketing-Aktivitäten benannten Themen sind sehr vielfältig und reichen von Handel und Wirtschaft über Wohnen, Bildung, Verkehr bis hin zu Kultur und Sozialem. Auch Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und PR sind von Bedeutung. Laut difu-Umfrage stehen aber bei den Kommunen aktuell eher Wirtschaftsthemen und Themen des Einzelhandels im Vordergrund, wie nachfolgende Grafik illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Themenfelder des Stadtmarketing/ Quelle: Grabow, Hollbach-Grömig 1998

6. „Verwaltungsorganisation Die Umgestaltung derVerwaltung in Hinblick auf mehr „Kundenfreundlichkeit" ist von geringerer Bedeutung für die befragten Städte in der difu-Umfrage: nur drei Prozent sehen hier Zusammenhänge und Maßnahmen für den Verwaltungs-bereich.
7. „Kommunikation": Zentraler Gedanke von Stadtmarketing ist die Kommunikation. Der aktive Austausch aller Beteiligten über ihre Ziele, Möglichkeiten und Probleme ist wichtig für das Klima, aber auch für die aus dem Marketingbereich entliehene Funktion als „Informationsübermitt-Iung"75. Diese ist sowohl intern als auch für die Außendarstellung von hohem Stellenwert. Nicht zuletzt die lokale Presse soll in diesen Prozess eingebunden werden.
8. „Werbung": Werbung ist ein zentraler Aspekt des Marketing. Produkte und Dienstleistungen müssen „am Markt" positioniert werden. Das ist auch für Städte, unabhängig von ihrer Größe, von zentraler Bedeutung. Wichtig ist das Setzen von Akzenten in Abhängigkeit der Größe der Stadt. Neben der klassischen Printwerbung sollte auch das Nutzen von Synergien bspw. in Form von Sponsoring
9. „Stärken-/ Schwächen-/ Imageanalyse": Einem Stadtmarketing-Prozess muss eine umfangreiche Analyse der vorhandenen Defizite, aber auch der erfolgversprech-enden Potentiale vorangestellt werden. Diese sollen ein Profil ergeben, welches Chancen und Risiken zukünftiger Entwicklungen erkennbar und daraus Wettbewerbsvor- und -nachteile sichtbar macht. Dabei ist vor allem auf eine nicht nur interne Sichtweise von Verwaltung, Politik und Bürgern Wert zu legen, die nicht selten auch innerhalb einer Stadt ganz unterschiedlich sein kann. Bürger­befragungen in Kooperation mit lokalen Partnern wie Fachhochschulen oder Universitäten stärken die Einbindung weiterer Akteure in den Prozess und haben gleichzeitig Multiplikatoreffekte.
10. „Leitbild - Leitlinien": Leitbilder und Leitlinien sind wichtige Strategiepunkte für die Entwicklung einer Stadt in den nächsten Jahren und sollen Orientierung für Entscheidungsträger in Verwaltung, Politik und Unternehmen geben. Entscheidend bei der Leitbild­entwicklung ist der Konsens aller am Prozess Beteiligten, um die motivierenden Potentiale eines Leitbildes ausnutzen zu können. Solche Leitbilder können einen unterschiedlichen Grad an Konkretheit besitzen. Ein hohes Maß an Konsens-fähigkeit ist innerhalb der an der Entwicklung der Beteiligten von hoher Bedeutung.
11. „Projektformulierung": Der Formulierung von konkreten Pro-jekten ist ein wesentlicher Bestandteil von Stadtmarketing, aber auch eine Lehre, die man aus den hoch formulierten Zielen der Stadtentwicklungsplanung der 70er Jahre gezogen hat, die sich dann später nicht verwirklichen ließen. Deshalb sollen hier konkrete Vorhaben in zeitlicher Abstimmung und auf Basis der in den Leitlinien und Zielfindungen erarbeiteten Handlungsbereiche im Konsens bestimmt und auch mit unmittelbaren Verant-Wörtlichkeiten sowie Zeit- und Finanz-vorgaben festgelegt werden.
12. „Projektumsetzung und -controlling": Controlling innerhalb des Projekt-managements kommt eine wichtige Bedeutung zu, denn die Überprüfung der angestrebten Ziele und ihre Finanzierbarkeit sind auch für den Gesamtprozess von Bedeutung. Außer-dem will man sicherstellen, dass Absich-ten und Vorhaben nicht nur geäußert, sondern auch konkret umgesetzt werden, um eine mögliche positive Grund-stimmung und Imagewirkung nicht ins Gegenteil verkehren zu lassen.

2.5.2 Typen des Stadtmarketing

Die in Kap. 2.5.1 beschriebenen Puzzleteile sind die Bestandteile eines sog. „Umfassenden Stadtmarketing", d.h. bei dieser Prozessform werden möglichst viele Interessen und Themenfelder abgedeckt. Gleichzeitig ist es auch eine Philosophie, die auf Kooperation und Zusammenarbeit vieler Gruppen setzt. Obwohl diese Form das „Eigentliche" am Stadtmarketing darstellt, kommt diese Variante in der Praxis doch höchst selten vor: laut difu-Umfrage betreiben gerade 15 von 199 Städten, also etwa 7,5%, einen solchen Prozess.⁷⁴

In der Praxis sind somit auch andere Varianten und Formen des Stadtmarketing geläufig, die sich in verschiedene Gruppen einteilen lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allen Formen, die unterhalb des umfassenden Stadtmarketing stehen, ist gemein, dass sie nur Teilbereichen des in Kap. 2.5.1 dargestellten Puzzles nachgehen oder einen gesonderten bzw. individuellen Schwerpunkt setzen. Das sollte bewusst nicht negativ bewertet werden, es ist nur sinnvoll, bei solchen Formen des Stadtmarketing diese Tatsache sowohl sprachlich als auch im Prozess selbst deutlich zu machen.

Gerade in Großstädten über 500.000 Einwohnern fehlt so ein umfassendes Konzept, was allerdings aufgrund der Komplexität des Umfeldes und der Vielzahl der Akteure nicht weiter verwundert.

Stadtmarketing bezieht sich daher nur auf Ausschnitte wie bspw. Stadtwerbung⁷⁵, City-Marketing oder aber neuerdings auch „Quartiers-management", d.h. das Einbringen von Stadtmarketing-Ideen auf Stadtteilebene.⁷⁶

Folgende Grafik veranschaulicht die Verteilung der Stadtmarketingtypen und die Häufigkeit ihrer Verwendung⁷⁷:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Stadtmarketingtypen und die Vollständigkeit der Konzepte/ Quelle: Grabow/ Hollbach-Grömig 1998

- Stadtmarketing ohne signifikante Verwaltungsorientierung

entspricht weitgehend dem umfassenden Stadtmarketing, allerdings sind hier Themen wie dienstleistungsorientierter Umbau der Verwaltung und andere Zielgruppen nicht in vollem Umfang berücksichtigt.

- City-Marketing

City-Marketing ist vergleichbar dem umfassenden Ansatz, ist aber räumlich und den Aktivitäten nach auf die Innenstadt beschränkt.⁷⁸

- Einzelhandelsmarketing

ist der Form nach noch mehr auf Teilbereiche der Innenstadt, insbesondere der wirtschaftlichen Förderung des Einzelhandels, fixiert.

- Stadtwerbung

widmet sich hauptsächlich der Öffentlichkeitsarbeit und dem Bereich „PR" (Public-Relations). Diese Form tritt relativ häufig auf und besitzt auch einen hohen Stellenwert, hat aber keinen umfassenden Ansatz: Das bedeutet, dass nicht am Produkt Stadt, sondern nur an ihrer Außendarstellung gearbeitet wird.⁷⁹ Hier werden insbesondere Stärken-/Schwächen-Analysen als am wenigsten notwendig angesehen.

- Standortmarketing

ist ähnlich wie die Stadtwerbung, legt den gesonderten Schwerpunkt aber auf die

Wirtschaftsförderung.

- Stadtentwicklungsmarketing

hat zwar auch ein breites Themenspektrum, lässt aber häufig Elemente wie die

Dienstleistungsorientierung der Verwaltung oder Werbung/ Öffentlichkeitsarbeit aus.

- Individuelles Stadtmarketing

stellt laut Umfrage des difu die häufigste Form des Stadtmarketing dar. Allerdings fehlen bei den jeweiligen Konzepten immer bestimmte Bestandteile, häufig fehlt auch eine Schwerpunktsetzung trotz eines breiten Themenspektrums.

- Rudimentäres Stadtmarketing

ist noch sehr unvollständig und hat auch keine Schwerpunkte. Häufig sind solche Kommunen noch in der Orientierungsphase oder setzen nur auf einzelne Aktivitäten ohne ein bestimmtes Konzept. Der Bereich der öffentlich-privaten Kooperation (ppp82) findet sich ebenfalls hier.

2.6 Entwicklungsschritte von Stadtmarketing

Die in Kap. 2.5 beschriebenen Elemente sind Bestandteile einer umfassenden Konzeption im Stadtmarketing. In der Praxis werden zwar nicht alle Elemente berücksichtigt, dennoch ist der Ablauf, unabhängig vom Umfang, immer ähnlich. In diesem Kapitel soll so ein Ablauf, die dafür notwendigen Akteure und die möglichen Finanzierungs- und Organisationsformen vorgestellt werden.

2.6.1 Organisationsformen

Die Frage der Institutionalisierung und der Trägerschaft von Stadtmarketing kann von entscheidender Bedeutung fürden Erfolg oder Misserfolg von Stadtmarketing sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Träger von Stadtmarketing-Aktivität/ Quelle: Grabow, Hollbach-Grömig 1998

Die Stadtverwaltung als Träger bietet sich gerade in der Anfangsphase an, da hier eine funktionierende Infrastruktur und fachliches Know-how bei den Themen Stadtentwicklung, Planung und Wirtschaftsförderung vorhanden sind. Außerdem ist ja die Verwaltung ohnehin ein wichtiger Akteur im weiteren Prozess. Diese Meinung wird auch in der Umfrage des difu von 1995 bestätigt: fast 50% nutzen die kommunale Verwaltung als Träger für ihre Stadtmarketing-Aktivitäten.⁸⁰ Grundsätzlich muss sich jede Gemeinde jedoch individuell entscheiden: „Wen will man einbeziehen? Wie organisiert man die Finanzierung? Welche Kompetenzen sollen die Akteure besitzen? Wer soll die Federführung übernehmen?"⁸¹

Wichtig ist vor allem, eine politisch neutrale Person bzw. Institution zu wählen, weil ansonsten die Gefahr besteht, dass schon in der Anfangsphase politische Auseinandersetzungen den eigentlichen Diskussionsprozess behindern. Auch innerhalb der Stadtverwaltung diese Aufgabe nur einem Amt zuzuteilen, führt schnell zu einer personellen Überlastung und auch zu hausinternen Kommunikationsproblemen: es besteht die Gefahr, dass Stadtmarketing zu einer „Entmachtung" der anderen Dezernate und sonstigen Geschäftsführer führen kann⁸². Alternativ besteht in der Anfangsphase die Möglichkeit, einen lockeren Arbeitskreis oder einen externen Fachmann zu wählen⁸³, wie esja viele private Beratungsfirmen in diesem Bereich auch anbieten.

Später kristallisieren sich eher bewährte Formen der Zusammenarbeit heraus. In der Umsetzungsphase sind heute die drei Varianten Stadtverwaltung, Verein oder GmbH die häufigsten. Alle Varianten bergen Vor- und Nachteile, wie folgende Zusammenfassung zeigt⁸⁴:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Feststellen lässt sich abschließend, dass es eine optimale Lösung für die Frage der Organisation nicht gibt. Es entscheidet sich im örtlichen Einzelfall immer anhand der vorliegenden Einflüsse und lokalen Verhältnisse, welche Form am besten geeignet ist. Das ist auch eine Frage des Stadiums und des Umfangs, in dem sich der Prozess gerade befindet: am Anfang sind eher unverbindliche Organisationsformen wie der Arbeitskreis oder der Verein zu wählen, später, wenn es auch um die Umsetzung konkreter Projekte geht, empfiehlt sich eine straffere Organisation wie die GmbH, um auch eine finanzielle Kontrolle zu ermöglichen.

Letztlich entscheidend ist allerdings das Potential geeigneter Persönlichkeiten vor Ort sowie ihre Kooperationsfähigkeit - die Institutionalisierungsform liefert nur den Rahmen, den die Akteure mit Leben füllen müssen.⁸⁵

2.6.2 Planungs- und Ablaufschema eines Stadtmarketing-Prozesses

In der Literatur finden sich vielfältigste Formen der Auseinandersetzung mit dem Ablauf eines Stadtmarketing-Prozesses. Da jedoch alle auf dem Grundgedanken des Marketing basieren, entsprechen sie einem grundlegenden Ablauf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Prinzipielles Ablaufschema für das Stadtmarketing/ Quelle: eigene Darstellung

Dabei folgt die Einteilung unabhängig von der grafischen Darstellung immer dem Ablauf: Konzepterarbeitung - Konkretisierung auf Ziele - Realisierung der Maßnahmen.

Vor dem eigentlichen Ablauf steht die Anschubphase, die ein erstes Engagement bei den zu beteiligenden Gruppen wecken soll. In der Praxis bedeutet das, „dass in der ganz überwiegenden Zahl der Fälle die Verwaltungsspitze oder kommunale Fachämter (...) die Initiatoren sind.⁸⁶ Hier spielen dann auch die Fragen der Institutionalisierung (Kap. 2.6.1) und des Begriffsverständnisses (Kap. 2.5.1) eine entscheidende Rolle. Es werden Kernziele erörtert und können bereits erste Leitbildvisionen entstehen:⁸⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Phasen des Stadtmarketing/ Quelle: Zerweck 1997

Der vorliegende Ablauf ist nur stellvertretend für eine Vielzahl von Konzepten zu sehen, die in der Literatur beschrieben werden (u.a. FUßHÖLLER, 1995, HELBRECHT, 1994, KONKEN, 1996). I.d.R. werden solche Abläufe immer linear beschrieben, ZERWECK hingegen zeigt einen permanenten, sich immer wieder neu aufbauenden Prozess: „Der bekannte typische Ablauf in definierten Phasen (...) darf nicht dazu verleiten, Stadtmarketing als lineares Vorgehen mit einem klaren Ziel - und damit Ende - zu betreiben. Vielmehr handelt es sich um einen revolvierenden Prozess, bei dem man von Runde zu Runde eine höhere Niveaustufe des Gesamtprozesses erreicht."⁸⁸

2.6.2.1 Stärken-/ Schwächen-/ Imageanalyse (Situationsanalyse)

Die Zusammenstellung und Bewertung vorhandener Analysen und Aussagen dient zur Beschreibung der Situation in der Stadt; auch und gerade „Krankheitssymptome"⁸⁹ sollen aufgedeckt und erkannt werden, um eine erfolgreichere Zukunft zu gestalten. Wichtige Bestandteile der Stärken-/ Schwächen- Analyse sind die

- Ist-Analyse (bspw. über Metaplan⁹⁰ ): Herausarbeiten der subjektiven und objektiven Eigenschaften einer Stadt.
- Imageanalyse: Das Image stellt sich sowohl als Eigen- als auch als Fremdimage dar und ist abhängig davon, ob ein Bewohner oder ein Auswärtiger die Stadt beurteilt⁹¹ Diese beiden Formen können dann durchaus Unterschiede in der Bewertung aufweisen und richten sich auch nach der befragten Zielgruppe.
- Zielgruppenanalyse: Dieser Prozess ist mit größter Genauigkeit durchzuführen.⁹² Die Zielgruppenanalyse ist sowohl in der Anfangs- als auch später in der Zielfindungs- und Realisierungsphase von Bedeutung, um Maßnahmen ziel-gruppengerecht zu planen und umzusetzen. Dabei sind sowohl interne wie externe Personengruppen in Betracht zu ziehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Zielgruppen des Stadtmarketing/ Quelle: Konken 1996 (eigene Darstellung)

Die praktische Arbeit in der Analysephase teilt sich nach FUßHOHER in zwei Bereiche auf, die einerseits die objektiven Daten in Form von Gutachten und vorliegenden Studien berücksichtigen und zum anderen die Befindlichkeiten der beteiligten Personen bspw. in Form von Kartenabfragen widerspiegeln sollen.

Subjektive und objektive Daten werden dann zu einer Chancen-/ Risikenanalyse zusammengefasst, um erste Prioritäten erkennbarzu machen.

2.6.2.2 Leitbild-/ Konkretisierungsphase (Zielformulierung)

Die Verbindung der in der Analysephase erarbeiteten Handlungsfelder soll in der Leitbildphase erfolgen.⁹³ „Das Leitbild beantwortet die Frage, wohin sich die Stadt in Zukunft entwickeln kann und soll. Es ist visionär, um nicht kurzfristig angepasst werden zu müssen. Gleichzeitig ist es konkret, da es am Bezug zur örtlichen Situation zu messen ist".⁹⁴ Die Leitbilder stiften Identifikation und sollen die am Prozess Beteiligten motivieren, am Erreichen der formulierten Ziele mitzuwirken.⁹⁵ Dem Leitbild bzw. der Leitbilddiskussion kommt somit eine wichtige Funktion zu, „um durch die Thematisierung gesellschaftlicher Grundwerte und allgemeiner Ziele der Stadtentwicklung die Verständigungsbasis zwischen den Anspruchsgruppen in der Stadt zu erhöhen. (...) Die Besonderheit des Leitbildes liegt dabei in der Schaffung von Konsens, Motivation und Engagement."⁹⁶

In der Praxis haben sich für die Leitbildfindung zwei Varianten durchgesetzt: Diskussion in einer öffentlichen (Bürger-) Veranstaltung oder Arbeit im kleinen (Experten-) Kreis. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile. Für den bürger-orientierten Weg spricht eine höhere Akzeptanz, da das Leitbild ja von ihnen mit-gestaltet wurde, andererseits ist eine ergebnisorientierte Arbeit umso schwieriger, je größer das arbeitende Gremium ist. Umgekehrt ist der Expertenkreis sehr effektiv, kann aber mit dem Vorwurf konfrontiert werden, das Leitbild innerhalb einer exklusiven Gruppe erstellt zu haben.⁹⁷

Das Leitbild ist gleichwohl auch ein Bindeglied zwischen der vorherigen Situations-/ Ist- Analyse und der darauf folgenden Ziel-/ Maßnahmenbestimmung: Es besteht aus den Bausteinen „Status, Vision, Strategie"⁹⁸, die auch eine notwendige Glaubwürdigkeit und Wahrheit besitzen müssen: eine rationale Ist-Analyse gehört ebenso dazu wie eine realistische Vision mit umsetzbaren Einzelmaßnahmen.

2.6.2.3 Maßnahmen- und Strategieentwicklung (Projektformulierung)

Die mittel- bis langfristig wirkenden Entscheidungen und Ziele des Stadtmarketing­Prozesses werden der Strategieentwicklung zugeordnet. Diese Konkretisier-ungsphase entspricht im betriebswirtschaftlichen Vergleich weitgehend der strategischen Marketingplanung⁹⁹. Beim Erarbeiten der Ziele ist das Vermeiden von Zielkonkurrenzen genauso zu beachten wie eine überschaubare und aufeinander abgestimmte Konzeption. Die Ziele können je nach Wirkungsdauer sowohl dem strategischen, also mittel- bis langfristigen, wie dem operativen, d.h. eher kurz-fristigen Marketing zugeordnet werden. Drei Gruppen von Zielen werden unter-schieden¹⁰⁰:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sinnvoll ist auch eine Vernetzung nach Themenbereichen, um Synergien nutzen zu können. Die beschrittenen Wege sind hierbei auch wieder höchst unterschiedlich und reichen von einer klassischen Kommunalberatung Dritter bis hin zu einer breit angelegten Partizipationsstrategie, um nicht nur Ziele, sondern auch Interessen zu bündeln.¹⁰¹

MEFFERT beschreibt die Maßnahmen- und Umsetzungs-phase mittels des links abgebild-eten Marketing-Mixes, der eine Ausgestaltung von konkreten Maßnahmen zu einem bestimm-ten Zeitpunkt ermöglicht.¹⁰²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Distributions-, Produktions-, Kontrahierungs- und Kommunika- tions-Mix setzen die verschie-denen Marketing-Instrumente untereinander in Verbindung, um ein Produkt mit unverwechselbaren Eigenschaften zu schaffen: FREIMANN spricht von „Produkt-Persönlichkeiten".¹⁰³

Kern des Mixes ist die Produktpolitik. Ähnlich wie „beim Marketing für Seife oder Automobile"¹⁰⁴ geht es um nichts Geringeres als die konkrete Ausgestaltung des „Produktes Stadt"¹⁰⁵, das sich aus einer immensen Zahl von Facetten zusammen-setzt: Waren, Dienstleistungen, Veranstaltungen, Atmosphäre, Architektur und die ortstypische Mentalität sind Beispiele für Produkteigenschaften, die sich bisweilen einer zielgerichteten Gestaltung entziehen.

Die Distributionspolitik ist für die Vermittlung dieser Produkte zum Kunden verantwortlich.

2.6.2.4 Projektumsetzungsphase und -Überwachung (Controlling)

Der nun folgenden Phase der Umsetzung kommt hohe Bedeutung zu, denn die bisherigen Ergebnisse werden nun auf einen (praktischen) Prüfstand gestellt: deshalb sollte der nun vorliegende „Maßnahmenkatalog" auch in Facharbeitskreisen, die sowohl mit Experten als auch mit Betroffenen besetzt sind, in konkrete Aktivitäten münden. Es sollten nach FUßHÖLLERfolgende Ablauf- und Auswahlkriterien gelten:

- leicht umsetzbare vor schwer umsetzbaren Maßnahmen
- in Eigenverantwortung umsetzbare vor abstimmungsbedürftigen Maßnahmen
- gleich vor später
- billig vor teuer
- öffentlichkeitswirksame vor „unauffälligen" Maßnahmen.

Wichtig bei allen Maßnahmen ist, dass für jedes einzelne Projekt ein klarer Durchführungs- und Zeitplan besteht, gekoppelt an eine personale Zuordnung von verantwortlichen und ausführenden Kräften. Daraus ergibt sich ein typisches Maßnahmenblatt mit sechs „W"s:

- Was? Eine eindeutige Maßnahmenbezeichnung
- Warum? Das Ziel muss kurz und klar begründet werden
- Wer? ist mit wem personell verantwortlich?
- Wie? Eine kurze Auflistung der Arbeitsschritte
- Wann? Die zeitliche Einordnung muss klar sein (Beginn, Dauer, Abschluss)
- Wie viel? Wie viel kostet das Projekt, wer ist Finanzier?

Die Umsetzungsphase endet mit einer Beschlussempfehlung für den Rat der Stadt oder andere Entscheiden mit einer Maßnahme und dem entsprechenden Controlling von Seiten der zuständigen Arbeitskreise. Dabei gibt es durchaus Widerstände zu berücksichtigen: „An dieser Stelle zeigt es sich, wie viel von dem Erfolgsfaktor „Geduld" dem Stadtmarketing innewohnt. Hier muß das Stadtmarketing seine Fähigkeit und Zähigkeit zeigen, dicke Bretter langfristig zu bohren (...)."¹⁰⁶

Die Anwendung von Erfolgskontrollen (Controlling) hat bisher nur wenig Einzug in den öffentlichen Bereich gefunden. Stadtmarketing- und City-Managementprojekte sind in diesem Zusammenhang keine Ausnahme: da viele Projekte ohnehin nicht kostendeckend zu realisieren waren oder aber nur einen sehr kurzen Zeitraum umfassten, wurde von einer umfassenden Zielkontrolle, die auch einen personellen und somit finanziellen Aufwand darstellt, abgesehen.¹⁰⁷

Erfolgskontrolle bezieht sich sowohl auf die prozessbezogene als auch auf die inhaltliche Komponente: prozessbezogen bedeutet, den Ablauf des Gesamtprozesses inklusive der Verhaltensweisen der beteiligten Akteure zu überprüfen, inhaltlich heißt, die Kontrolle der Bearbeitung der Einzelprojekte nachzuvollziehen. Somit werden sowohl faktische wie stimmungsbezogene Aspekte beleuchtet. Im Vordergrund steht zunächst die Evaluation des eigentlichen Zieles, später eine eher prozessorientierte Bewertung.

Voraussetzung für eine gelungene Kontrolle ist jedoch eine klare Verständigung über den Begriff „Ziel". Gerade bei der Überprüfung von Leitbildern und Zielen, die aufgrund ihres bisweilen sehr allgemeinen und eher navigatorischen Anspruchs eher unverbindlich sind (bspw. Maßnahmen, die Einleiten wie „Stärkung von..." oder „Verbesserung des..."), fällt ein Urteil aufgrund des nicht vorgegebenen Erfüllungsgrades schwer. Das Controlling geht daher den umgekehrten Weg des am Anfang unter 2.6.2 beschriebenen Ablaufs und geht von der Maßnahme über das Ziel zum Leitbild, um eine bessere Beurteilung der Leistung zu ermöglichen. Da es, wie beschrieben, auch prozessbegleitend angewendet wird, sind auch Indikatoren festzulegen, die schon im Ablauf eine Beurteilung zulassen.

Grundsätzlich werden gerade bei der Erfolgskontrolle die Unterschiede zwischen dem betriebswirtschaftlichen und dem öffentlichen Marketing deutlich: es gibt weniger objektiv messbare Größen wie Kosten und Gewinne, vielmehr ergibt sich ein Bild aus negativen und positiven Erfolgsmomenten, die häufig den sog. „weichen" Standortfaktoren zuzurechnen sind.¹⁰⁸

2.6.2.5 Fortführung

Stadtmarketing hat analog zur Stadtentwicklungsplanung keinen definitiven Abschluss zu einem bestimmten Punkt erreicht. Somit sind nach der Umsetzung von ersten Maßnahmen im gleichen Zuge neue zu entwickeln. Nicht zuletzt deshalb ist eine geordnete Organisationsstruktur (vgl. dazu Kap. 2.6.1) entscheidend, damit eine arbeitsfähige Basis gesichert bleibt.

2.6.3 Finanzierungsformen und -möglichkeiten

Mit den Möglichkeiten zur Finanzierung von Stadtmarketing stehen und fallen die entsprechenden Möglichkeiten: nicht unbedingt der teuerste Prozess ist der beste, aber für Beratungsleistungen, Projekte und Personal ist ein gewisser finanzieller Grundstock unerlässlich. Die Kostenrahmen liegen laut difu-Umfrage dabei zwischen 10.000 DM und 13 Mio. DM.¹⁰⁹ WAGNER sieht für eine funktionierende und eigenständige Stadtmarketing-Organisation 250.000 bis 350.000 DM als vernünftige Basis an.¹¹⁰

Förderprogramme von Bund und Land zum Stadtmarketing, wie sie in Nordrhein-Westfalen durchgeführt wurden¹¹¹, ermöglichen zumindest in der Anfangsphase einen guten Start für Projekte und Arbeitskreise. Die Einbindung privater Akteure, die sich auch finanziell einbringen, erfolgt eher auf der Basis konkreter Erfolgsaussichten bzw. für konkrete Einzelaktionen, die auch eine Refinanzierung versprechen wie bspw. bei Einzelhandelsmaßnahmen, die später den Umsatz steigern sollen. Interessanterweise sind insbesondere diese Formen des Stadtmarketing objektiv am teuersten, da sie eine gewisse Professionalisierung in Form von eingerichteten Geschäftsstellen mit hauptamtlichen „City-Managern"¹¹² mit sich bringen, die ihrerseits kostenintensiver sind als eine breite Front von Akteuren, die sich oft auch ehrenamtlich einsetzen, um „ihrer" Stadt zu helfen.¹¹³

Je knapper der finanzielle Rahmen abgesteckt ist, umso wichtiger ist das Setzen von Prioritäten. HELBRECHT gibt zu bedenken, dass in vielen Gemeinden Stadtmarketing dem Rotstift zum Opfer fallen könne, obgleich ein hohes Potential in ihm wohnt, stadtentwicklungspolitische Entwicklungen effizienter zu gestalten.¹¹⁴ KONKEN vergleicht den Etat von Stadtmarketing-Aktivitäten mit denen von privatwirtschaftlichen Unternehmen und sagt: „Für den Marketingbereich der Privat-wirtschaft gilt es mindestens ein Prozent des Umsatzes zu veranschlagen. Dazu kommen noch einmal ein Promille für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit."¹¹⁵

Für viele Städte und Gemeinden werden das auf absehbare Zeit unerreichbare Zahlen sein, und nicht zuletzt darin unterscheidet sich (einmal mehr) das kommunale vom betriebswirtschaftlichen Marketing.

2.7 Stadtplanung und Stadtmarketing - Eine Symbiose oder „das Ende" der Planungskultur?

Stadtplanung und Stadtmarketing besitzen eine „natürliche Nähe"¹¹⁶. Für diese These spricht, dass sich beide Instrumente gleichermaßen mit dem Thema Stadt und mit den wichtigen räumlichen und sektoralen Steuerungsgrößen der Stadtentwicklung auseinandersetzen.¹¹⁷

Die zukünftige Rolle des Stadtmarketing und seiner Umsetzungs- und Realisierungschancen von festgelegten Zielen aus dem Stadtmarketing-Prozess hängt somit auch von der Zusammenarbeit mit den ausführenden Organen wie bspw. dem Stadtplanungsamt ab. Die nun im Raum stehende Frage, ob Stadtmarketing eine Verdrängung der traditionellen Planung oder aber eine Weiterentwicklung oder zumindest Erweiterung der Instrumente der Planung bedeutet, wird aufgrund der bisherigen, noch nicht umfassenden Erfahrungen in diesem Bereich, unterschiedlich gesehen.

Nach HELBRECHT teilt die sich die Planung in zwei Handlungsbereiche auf:

„Zum einen sind Stadt- und Regionalplanung eine Form des Verwaltungshandelns, in der aufgrund der komplexen und unstrukturierten Problemlagen Entscheidungen getroffen werden, die durch gesetzliche, konditionale Entscheidungsfindungen ,nach Vorschrift' nichtzu lösen sind.

(...) Zum anderen folgt aus dem Status staatlichen Krisenmanagements¹¹⁸, bei der Gestaltung und Entwicklung von Stadt und Region administrativ als ,ideeller Gesamtkapitalist' handeln zu müssen. Ein solcher Vertretungsanspruch des Allgemeinwohles muß jedoch notwendig scheitern."¹¹⁹

Hierbei tauchen sowohl die Verantwortung als auch die in der Praxis nicht überseh-baren Probleme der Planung auf: sie will ihrem Anspruch nach gesamt-gesellschaftlich wirken, kann dem Anspruch aber nie gerecht werden, denn „(...) es fehlt jenes gesamtgesellschaftliche Subjekt, auf das Städteplanung es absehen müsste; nicht zuletzt darum droht sie entweder chaotisch auszuarten oder die produktive architektonische Einzelleistung zu hemmen."¹²⁰

Das Stadtmarketing hingegen setzt bei der Lösung von Problemen nicht von oben, sondern von unten an und will die Kommunikation der am Prozess Beteiligten so verbessern: „Die Förderung von Kommunikation und Kooperation ist ein klassischer Bestandteil des Stadtmarketing. Durch den konsequenten Einsatz von entscheidungsfähigen Gruppen ist das Gespräch miteinander unumgänglich."¹²¹ Des weiteren kommen die Elemente der Konsensfindung und die Verknüpfung von Planung und Durchführung beim Stadtmarketing zum Tragen, die den Prozess vom klassischen Planungsprozess unterscheiden. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal bzw. eine Möglichkeit zur Ergänzung der herkömmlichen Planung stellt die Ver-bindung von objektiven und subjektiven Sichtweise dar: hier kommen die bewährten Daten und Statistiken mit den Einstellungen der Bürger und Beteiligten zur Stadt zusammen, das Image bestimmt somit genauso den Verfahrensweg wie die klassische Analyse.¹²² Außerdem kommt die bisher eher informelle Struktur des Stadtmarketing insbesondere im Anfangsstadium dahingehend positiv zum Tragen, „dass die notwendigen organisatorischen Strukturen auf einem Maß gehalten werden, das Verbindlichkeit gesichert wird ohne einengende Vorschriften erlassen zu müssen."¹²³

Dass es in der Praxis bisher nur wenig Zusammenarbeit zwischen Planenden und Akteuren des Stadtmarketing gegeben hat, mag verschiedene Ursachen haben, u.a. wird sogar ein Verhältnis konstatiert, dass „auf den ersten Blick eher von einer gewissen Konkurrenz als von einem gegenseitig stützenden Neben- oder besser Miteinander gekennzeichnet"¹²⁴ ist. Bisher gibt es keine formal festgelegten Bezugspunkte zwischen Stadtplanung und Stadtmarketing. Das Maß der Überschneidung der beiden „Akteure" hängt im starken Umfang auch davon ab, wie umfassend und wie kooperativ das Stadtmarketing jeweils vor Ort betrieben wird: „Dabei zehrt Stadtmarketing derzeit in seiner Kreativität von dem Ressourcen-reservoir der Akteure vor Ort, die entscheidend zum Gelingen oder Scheitern der politischen Innovation beitragen werden."¹²⁵ Felder der möglichen Zusammenarbeit sind:

- Städtebauliche Entwicklung
- Integration von ppp-Modellen in die Planung
- Bürgermitwirkung und —beteiligung
- Koordination von kurz- und langfristige Vorstellungen zur Stadtentwicklung.¹²⁶

Dem Wesen und den Zielen nach gibt es zwischen Stadtplanung und Stadtmarketing Ähnlichkeiten. Wichtig ist aber bei allen Gemeinsamkeiten, dass es zwar Überschneidungen und teilweise sogar ideale Ergänzungen der beiden Instrumente gibt, jedes für sich jedoch einen eigenen Schwerpunkt bzw. im Falle der Planung sogar eine vom Staat festgeschriebene Rolle und Funktion besitzt. Die raumordnungsbezogenen Aufgaben von Stadt- und Regionalplanung werden somit auf absehbare Zeit mit Sicherheit nicht redundant oder gar überflüssig: „Stadtentwicklungsplanung hat nach wie vor den Raum zu steuern, Stadtmarketing zielt stärker auf die Moderation gesellschaftlicher Akteure, Interessen und Institutionen."¹²⁷ Darüber hinaus sind die rechtlichen und politischen Bedeutungen, auch hinsichtlich der möglichen Umgehung demokratischer Grundsätze bei Stadtmarketing- Entscheidungen, aufgrund des bisher tendenziell informellen Charakters noch nicht abschließend festgelegt.¹²⁸

Auf lokaler Ebene hingegen, und gerade hier setzt ja das Stadtmarketing an, bieten sich neue Chancen der Erarbeitung von Leitbildern und Maßnahmen zur Stadtentwicklung an:

- verstärkte Kooperation und Abstimmung von privaten und öffentlichen Investitionen, vorzugsweise in den gleichen Projekten (public-private-partnerships) sind ein wesentlicher Baustein des Stadtmarketing,
- zentrale Themen der Stadtentwicklung stehen im Mittelpunkt
- Ziele werden „von oben" und „von unten" erarbeitet.

Es gilt jedoch, eine Reihe von Voraussetzungen zu erfüllen, damit das neue Instrument, nach zehn Jahren Einsatz immer noch ein „zartes Pflänzchen", seine Wirkung und seine Möglichkeiten auch entfalten kann:

- Stadtmarketing muss auf möglichst starken Schultern ruhen und von vielen Gruppen getragen zu werden.
- Stadtmarketing darf nicht zur einseitigen Interessenpolitik der ohnehin schon stark vertretenen gesellschaftlichen Gruppen (bspw. der Wirtschaft) verkommen¹²⁹. Stattdessen muss von Beginn an ein möglichst breites Publikum angesprochen werden. Nur so kann auch „das Legitimationsdefizit wie allgemein auftretende Akzeptanzprobleme von Planung deutlich abgeschwächt werden."¹³⁰
- Gleichzeitig ist es für das Stadtmarketing als solches wichtig, nicht als „Wunderwaffe", mittels der alle Probleme lösbar scheinen, gesehen zu werden.^{131 132} Sowohl eine zu geringe Erwatungshaltung in die Richtung „Das bringt ohnehin nichts" wie auch ein überzogener, eventuell aus zu starken Anleihen der Betriebswirtschaft aufgebauter „anything goes"-Ansatz sind dem realen Prozess stark abträglich.
- Insbesondere an den Schnittstellen zu bereits institutionalisierten Entscheidungsgremien wie bspw. dem Rat der Stadt und seinen Ausschüssen gilt es, die Rolle von Stadtmarketing zu lor positionieren.

2.8 Stadtpolitik und Stadtmarketing - Einmischung oder Arbeitshilfe für den Rat?

In der Praxis wird Stadtmarketing von der Politik eher als Bedrohung denn als Chance gesehen. Die in den Arbeitskreisen und -gruppen erarbeiteten Beschlüsse und Zielvorlagen werden mitunter als Vorentscheidungen angesehen, die den Entscheidungsraum von Politik stark einengen¹³³ und die Machtstrukturen innerhalb einer Stadt verändern können. Aus Sicht der Praktiker im Stadtmarketing besteht jedoch diese Gefahr nicht. TÖPFER führt dazu aus, dass Marketing nicht die kommunale Politik ersetzt, sondern sie ergänzt und eine breitere Basis für politische Entscheidungen bei den Bürgern schafft. Er definiert die Rolle des Marketing als Konzeptionierer strategischer Leitlinien und Maßnahmenprogramme, die zuvor von der Politik beschlossen wurden. Er betont dabei, dass eine gute Organi-sationsentwicklung zur Umsetzung von solchen Zielen notwendig ist.¹³⁴ Darüber hinaus bleibt die Entscheidungsfunktion des Rates einer Stadt natürlich nach wie vor unangetastet, die Empfehlungen eines Stadtmarketing-Arbeitskreises haben ähnlich wie Gutachten nur eine Leitfunktion. Positiv gesehen bietet sich der Politik die Chance, sich so auf einer umfassenderen und intensiveren Weise mit einem Problem und seiner Lösung zu befassen. Gerade bei schwierigen Entscheidungen kann so ein sichereres Handeln möglich sein.¹³⁵

Als wesentlicher Grundsatz lässt sich sagen: „Marketing für die Stadt ersetzt nicht die Politik für die Stadt. Ein umfassendes Marketingkonzept liefert strategische und taktische Entscheidungshilfen für die Politik."¹³⁶

Damit wird der potentielle Zielkonflikt zwar nicht gänzlich aufgehoben, dennoch ist aus der Sache heraus erkennbar, dass Stadtmarketing nicht der Politik den Rang ablaufen kann. Der Anspruch von Stadtmarketing ist kein wie auch immer gearteter „Politikersatz". Vielmehr soll es auf sachlicher Ebene Entscheidungen vorbereiten, die im politischen Raum dann entschieden werden. Der Politik bietet sich darüber hinaus die Chance, mittels Stadtmarketing wieder näher an den Bürger und die Bürgerin zu gelangen und Stimmungen und Wünsche der Bevölkerung besser erkennen zu können: „Durch das Engagement im kooperativen Stadtmarketing, durch organisierte Gespräche mit den Interessengruppen erfüllt Stadtmarketing die Anforderung, ,kundenorientierter' zu agieren."¹³⁷ Voraussetzung ist aber auch, dass die Politik solche Kooperationen auch annimmt und sich „nicht als außenstehende Letztentscheidungsinstanz versteht, die sich der im Stadtmarketing im Konsens erarbeiteten Ziele und Maßnahmen annimmt oder auch nicht".¹³⁸

2.9 Fazit, Ausblick und Perspektive des Stadtmarketing

Nach einer Darstellung von Stadtmarketing, seinen Themen und Inhalten soll eine Einordnung versucht werden. Es kann nur ein Versuch sein, da es „das" Stadt-marketing, wie es die Ausführungen der vorangegangenen Kapitel gezeigt haben, gar nicht gibt. Was existiert, sind lokal immer wieder vergleichbare Ansätze aufgrund von ähnlichen Problemstellungen in Städten und Gemeinden. Der Weg zur Lösung der Probleme und Defizite wird aber immer wieder neu und anders beschritten. Umgekehrt geschieht es genauso: sehr ähnliche Konzepte erhalten in der Praxis immer neue Titel und Slogans, und man hat nicht selten den Eindruck, je moderner und anglizistischer die Formulierung, umso mehr soll Stadtmarketing eine Wunderwaffe oder der Königsweg bei städtischen Problemen sein.

Die hohen Erwartungen, die an das Stadtmarketing bisweilen herangetragen werden, kann Stadtmarketing nicht erfüllen. Dies lässt sich schon jetzt absehen, obwohl Stadtmarketing immer noch ein relativ junges Instrument ist.

Vielmehr, und das sind auch die Stärken, die der Idee innewohnen, sollte Stadtmarketing sich seinen Platz in einer zukunftsträchtigen Sparte suchen: der Kommunikation. Die „Hardware" (bspw. Telefon, Fax, Internet und Handy) ist längst etabliert - dennoch besteht in vielen Städten ein „Software-Problem" - eben ein zunehmendes Kommunikationsdefizit. Weniger zwischen den einzelnen Menschen, als vielmehr in einer zunehmenden institutioneilen Distanz zwischen Bürgern und Verwaltungen, Sachbearbeitern und Investoren, öffentlich und privat. Dem sollte und kann Stadtmarketing, egal ob es als City-Marketing, Regional- oder Quartiersmanagement gesehen und bezeichnet wird, entgegenwirken.

GRABOW und HOLLBACH-GRÖMIG sehen in der Kommunikation die tragende Säule des Stadtmarketing¹³⁹. Der aktive Austauschprozess zwischen allen Beteiligten ist somit nicht nur Stärke des Konzepts, sondern wichtigste Grundvoraussetzung.

Da Stadtmarketing demokratisch nicht legitimiert ist, soll und muss dem Rat der Stadt immer die letzte Entscheidungsbefugnis bleiben. Die Frage, ob Stadt-marketing „Nebenregierung" oder Konkurrenz zur Politik darstellt, braucht sich eigentlich gar nicht zu stellen, wenn Kompetenzen und Vorgehensweisen, geradee auch auf der Basis einer funktionierenden Kommunikation, klar abgesteckt sind. Darüber hinaus ist die Stärkung privaten und privatwirtschaftlichen Engagements mit eventuell daraus resultierenden, eigenverantwortlichen Maßnahmen auch nicht Thema politischer Entscheidungen im Sinne politischerVerantwortung bspw. des Rates.

In vielen Bereichen ergeben sich Überschneidungen mit der Stadtplanung bzw. der Stadtentwicklungsplanung, die sich in den letzten Jahren zunehmend aus dem strategischen Bereich zurückgezogen hat. Die Fehler, die in den Jahren zuvor gemacht wurden, sollten jedoch nicht das Instrument als solches in Zweifel ziehen, schließlich stellt sich Stadtentwicklungsplanung mit einem gesamtgesellschaftlichen Regulationsansatz dem lobby-gefährdetem Stadtmarketing-Ansatz

ausgleichend entgegen oder, besser, ergänzt es auf einer strategischeren Ebene, die zwar im Stadtmarketing auch vorgesehen, aber doch schwerer realisierbar ist.

Solange Stadtmarketing nicht als kurzfristige Werbestrategie¹⁴⁰, die Standortvorteile nur verkaufen möchte, betrieben wird, sondern sich primär als Kommunikationsstrategie, die sich im Verlauf auch kritischen, unpopulären und bisweilen sogar unwirtschaftlichen Themenfeldern zuwendet¹⁴¹, versteht, wird dieses Instrument sehr erfolgreich sein. Das vernetzte Denken, das sich über die Ideen und Entscheidungen im Rathaus hinaus über die ganze Stadt erstreckt, erscheint als Potenzial viel zu wertvoll, um es als einen gescheiterten, unfinanzierbaren Ansatz in den Schubladen der Verwaltung verschwinden zu lassen.

Man muss nur stets der Gefahr begegnen, dass Stadtmarketing im Netzwerk der Akteure zu einer r Interessenpolitik verkommt, bei denen bspw. ökologische und soziale Belange, die im neuen Jahrtausend an Brisanz und Aktualität eher zu- als abnehmen werden, nicht zu kurz kommen. Die in vielen Städten aktuell laufenden Agenda-21-Prozesse bieten nicht nur eine gute Verknüpfungsmöglichkeit zum Stadtmarketing, sondern haben weitestgehend gleiche Ziele wie das Stadtmarketing: die Erstellung eines Leitbildes zur nachhaltigen und zukunftsfähigen Stadt- und Umweltentwicklung.

Mit einer einseitigen, nur auf (kurzfristigen) ökonomischen Erfolgen ausgerichteten Stadtpolitik wird auf Dauer niemand glücklich werden. Die beschriebenen Instrumente zur Projektkontrolle sollten daher auch einen langfristigen Charakter bekommen, um nicht nur einzelne Themenfelder, sondern Stadtentwicklung insgesamt betrachten zu können. Kompetente Menschen dafür sollten sich in jeder Stadt auch außerhalb des Ratssaales finden lassen.

Eine kurze Bemerkung soll noch darauf verweisen, dass Stadtmarketing nicht selten als ein Instrument genutzt wird, um Defizite im Kommunikationsbereich zwischen Privaten, Politik und Verwaltung abzubauen, verkrustete Strukturen zu öffnen oder Standortdefizite zu vermindern. Dieses setzt allerdings vorhandene Probleme voraus, das nicht notwendigerweise in jeder Stadt existent sein müssen. Es kann/ könnte auch prosperierende Kommunen geben, die solche Probleme gar nicht kennen und demzufolge keine Notwendigkeit zum Stadtmarketing (in solcher Funktion als Problemloser) haben.

Das wird sicherlich die Ausnahme sein, soll aber grundsätzlich den Blickwinkel des Betrachters dahingehend öffnen, dass nicht zwingend die Städte am attraktivsten sein müssen, die mit dem umfassensten Stadtmarketing-Prozess aufwarten. Die Gefahr des Etikettenschwindels ist beim Stadtmarketing auch nach zehnjähriger Praxis nicht aus der Welt geräumt.

Wenn Stadtmarketing die Menschen zusammenbringt, denen ihre Stadt und deren Entwicklung etwas bedeutet, kann eine Stadt, gerade vor dem Hintergrund einer verschärften Konkurrenzsituation, sich neu profilieren und Bürgern und Besuchern Attraktivität vermitteln.

Nur so, und mit einem konstanten Engagement der Beteiligten, ist Stadtmarketing ein Instrument, das zwar nicht den Königsweg darstellt, aber auf jeden Fall gute Rahmenbedingungen bietet, kommunale Entwicklung effektiver zu steuern, sowie lokale Ressourcen und Potentiale zu bündeln. Dabei ist es nicht immer entscheidend, wie „schick", „großspurig" und u.U. damit auch teuer ein Konzept ist. Was vor allem zählt, ist der Wille zu Veränderungen, auch wenn diese manchmal weh tun mögen. Mehr Mut zum Profil!¹⁴² - Stadtmarketing kann dieses schärfen helfen.

3. Zentren

3.1 Die Rolle der Zentren früher und heute

Das Zentrum einer Stadt ist das „Herzstück" einer jeglichen, baulich geschaffenen Umgebung. Zentren stellen Agglomerationen der verschiedensten Bereiche unter-einander dar und sind gleichzeitig Ort überregionaler, bisweilen nationaler oder gar internationaler Aktivität. FAHRENHOLTZ beschreibt Stadt als „Kristallisationsort für Identifikation - Image, Heimat, Kollektivität." Weiter führt er aus: „Die Bezogen heit auf Stadt steht neben der Ungebundenheit der Existenz - aus dem Verhältnis, der Gewichtigkeit und Wertigkeit von Bezogenheit und Ungebundenheit ist wohl letztlich ,Stadt' und städtisch' als Lebensform, als soziale Existenz beschreibbar, definiert."¹⁴³

Zentren bedeuten vor allem Vielfältigkeit und Multifunktionalität, die ihnen einen Bedeutungsüberschuss gegenüber den sie umgebenden Räumen sichert. Ihre Nutzungsvielfalt macht nach JUNKER und KRUSE¹⁴⁴ städtisches Leben eigentlich erst aus, mit dem im Idealfall folgende Eigenschaften verbunden sind:

- Geschichte und Einzigartigkeit,
- Konzentration, Dichte und Masse,
- Vielfalt und Mischung,
- Erreichbarkeit,
- Attraktivität und Ausstrahlung,
- Markt und Wirtschaft,
- Öffentlichkeit und Darstellung
- Widerspruch und
- Veränderung.

Doch die Funktionstüchtigkeit ist in zunehmendem Maße gefährdet, wie eine abnehmende Zahl von Funktionen mit einem steigenden Flächenbedarf der verbleibenden einhergeht. Und bestimmte Sichtweisen von Stadt haben durch den Wandel von „Stadt" und ihrem räumlichen Gefüge an Bedeutung verloren.

„Noch bis ins XIX. Jahrhundert war jene heutige City die Stadt selbst gewesen in der Vielfalt ihrer Funktionen - in ihrer Multifunktionalität: urbs, polis - Wohnen - Arbeiten, Handel - Verwaltung, Kirche, Kultur und Politik in engsterVerflechtung und Schichtung."¹⁴⁵

In unseren Köpfen finden sich solche Vorstellungen noch immer: das (oft mittelalterliche) Zentrum bildet einen dichten Einkaufsbereich, darum gruppieren sich urbane Wohngebiete aus der Gründerzeit, meist von konzentrischen Hauptverkehrsstraßenringen umschlossen. Somit ist die City verkehrstechnisch bestens erreichbar.¹⁴⁶ „Events", also Veranstaltungen jeglicher Art, gab es schon damals auf den Straßen und Plätzen der Stadt: Märkte, Prozessionen, Versammlungen und auch Gerichte und Hinrichtungen - all das spielte sich in der Stadt öffentlich und im Freien ab.

Der Wandel der Gesellschaft zur Arbeitsteiligkeit brachte jedoch vielfältige Veränderungen mit sich. Begriffe wie „Nutzungskonzentration" und „Nutzungsdifferenzierung", räumlich wie ökonomisch, haben hier ihre Ursprünge und veränderten das räumliche Gefüge der Städte grundlegend:

- expandierende Produktionsbetriebe zogen „vor die Stadt" und wuchsen stark an o die weniger rentable Wohnfunktion wurde oft zugunsten der gewerblichen aufgegeben. Dafür wuchsen an der Peripherie und in Vorstädten große Wohnanlagen für die von außen Zugewanderten und von innen Abgewanderten.

Die Folgen sind ein wachsender Funktionsverlust, d.h. eine reduzierte Vielfalt an Nutzungen, die sich in der Innenstadt abspielen¹⁴⁷:

- Die Wohnnutzung ist von einigen partikularen Resten abgesehen nicht mehr „city-typisch"
- Großbetriebe, auch Verwaltungen wandern an peripherere Standorte aus
- Die Stärkung der Stadtteil-Zentren bedeutet auch die Abwanderung von Bildungs-Einrichtungen an dezentrale Standorte
- Der Einzelhandel erlebt den deutlichsten Funktionswandel und spielt in der City eine abnehmende Rolle, die zunehmend von neuen Akteuren wie den SB-Warenhäusern außerhalb der City und dem Versandhandel wahrgenommen wird.

Insgesamt gibt die City im Laufe der Zeit immer mehr Funktionen von innen nach außen ab, die heute nicht zuletzt Bedeutungs- und Attraktivitätseinbußen bedeuten. Die Funktionsverluste sind aktuell vielfältig wahrnehmbar und betreffen u.a. die Bereiche Einzelhandel, Wohnen, Freizeit und auch Erreichbarkeit.

Parallel finden Konzentrationsprozesse und Umstrukturierungen auf wirtschaftlicher Ebene statt: kleinteilige Verkaufsformen, angefangen bei Zeitungsverkäufern auf der Straße über Zigarren- und Zigarettenkioske, bis hin zu kleinen Lebensmittel- und Feinkostgeschäft sind heute kaum bis nicht mehr anzutreffen, sie sind aus dem Wirtschaftskreislauf verschwunden.¹⁴⁸

Mit dem Aufschwung des Dienstleistungssektors kommen zwar vermehrt die Arbeitsplätze in die City zurück, doch diese beleben, wenn überhaupt, die Innenstadt nur tagsüber. Abends und Nachts macht sich wieder „Öde"¹⁴⁹ breit. Auch die Versuche des Wiederbelebens der Wohnfunktion in der City sind „(...) so ehrenwert wie letztlich nur begrenzt wirksam, handle es sich da um subventionierte Anlagen oder um freifinanzierte innerstädtische Luxuswohnungen mit den für die jeweilig angesprochenen Bevölkerungsgruppen typischen Verhaltensweisen, Abhängigkeiten und Bezugsnetzen."¹⁵⁰

Die Verkehrsentwicklung des 20. Jahrhunderts ist für die City Fluch und Segen zugleich: eine zunehmende Motorisierung der Gesellschaft bedeutet Mobilität, bedeutet Freiheit, die sogleich aber ihre Grenzen findet - diese zuallererst in den Ballungszentren und ihren historischen Kernen, die nur bedingt für eine solche Masse an Kraftfahrzeugen geeignet sind. Das Einrichten von Fußgängerzonen stellt sich zwar als grundsätzlich positiv dar, doch je mehr der Einzelhandel in der Innenstadt an Bedeutung verliert, umso näher möchte der Händler seinen (verbleibenden) Kunden einen Parkplatz vor der Tür anbieten.

Mit der Einführung des Städtebauförderungsgesetzes im Jahr 1972 wurden erste Schritte in Richtung Revitalisierung und verstärkte Innenentwicklung getan. Die begleitende Stadtsanierung in den 70er und 80er Jahren bedeutete eine enorme Verbesserung der Wohn- und Lebensqualität in den Innenstädten und den anliegenden Wohngebieten.¹⁵¹

Aus heutiger Sicht ist die Rolle der Innenstadt schwerer definierbar denn je: noch immer spielen Einzelhandel und Verkauf eine wichtige Rolle, finden sich wichtige Kultur- und Bildungseinrichtungen in oder zumindest an der City. Die bis in die 70er Jahre steigende Tertiärisierung hat wieder einen leichten Rückgang erfahren¹⁵², während die Wohnfunktion wieder eine größere Rolle einnimmt.¹⁵³ Dennoch: „Die homogene Stadt wird es niemals mehr geben. Zukünftige Städte werden Patchworks sein aus völlig verschiedenen Stadtquartieren."¹⁵⁴ Die klassischen Vorstellungen von Stadt und Innenstadt stehen damit (einmal mehr) auf dem Prüfstand.

3.2 Aktuelle Trends und Problemfelder

3.2.1 Entwicklungen in der City

Die Rahmenbedingungen für Innenstädte sind einem ständigen Wandel unterlegen. Hier bilden sich Veränderungen wirtschaftlicher Abläufe genauso ab wie Änderungen in der Bevölkerungs- und Sozialstruktur sowie in den Bereichen Verkehr, Umwelt und Freizeit. Innenstädte können beinahe als Spiegelbild gesellschaftlicher Trends und Entwicklungen gesehen werden - nicht immer auf den ersten Blick, vieles passiert auch hinter historisch anmutenden oder konventionellen Fassaden des 20. Jahrhunderts, und nicht immer wirklich repräsentativ. Dennoch sind die Zentren wie sonst kein anderer Teil einer Stadt dazu geeignet, die teilweise durchaus widersprüchlichen Vorgänge in unserer Gesellschaft widerzuspiegeln.

Doch was passiert eigentlich? Ein paar Entwicklungen von Rahmenbedingungen nannte FARENHOLTZ bereits 1978¹⁵⁵:

- Ein stagnierendes Bevölkerungswachstum, zuerst in zentralen Bereichen der Agglomerationen festzustellen, isttrotz Zustroms ausländischer Wohn-bevölkerung zu verzeichnen
- Ein gleichzeitiger Anstieg der Haushalte, die zunehmend von weniger Personen bei steigendem Quadratmeter-Bedarf bewohnt werden, ist festzustellen. Insbesondere jüngere Menschen ohne Kinder und mit doppeltem Einkommen sind sehr mobil und fragen anspruchsvollen Wohnraum nach
- Die steigende Bedeutung und Nutzung des Autos
- Flexibilität der mobileren Haushalte führt zu einer wachsenden Unabhängigkeit von der vorhandenen Dienstleistungs- und Infrastruktur einer Stadt
- Die Zeiten des extremen wirtschaftlichen Wachstums sind vorbei. Damit einhergehend sinken die wirtschaftlichen Möglichkeiten der Städte bei steigender Abhängigkeit von der Investitionsbereitschaft der privaten Wirt-schaft.

Heute sind diese Entwicklungen nach wie vor aktuell, teilweise haben sie sich sogar noch verschärft: Europäisierung und Globalisierung verändern zwar nicht die Gestalt der Stadt, doch hinter den Fassaden und Schaufenstern der Einzelhändler fanden und finden zahlreiche Umstrukturierungsprozesse statt, die sich heute in den vordergründigen Problemen sinkender Angebotsqualität, steigender Filialisierung und damit einhergehender Uniformität von Angebot und Präsentation ausdrücken.

Diese Veränderungen betreffen jedoch bei weitem nicht nur den Einzelhandel in der Innenstadt. Generell ist durch die gestiegene Internationalisierung eine höhere Mobilität des Kapitals zu verzeichnen, was auch in den Innenstädten wachsende Bedeutung erlangt hat: finanzstärkere Nutzungen verdrängen die finanz-schwächeren, da gestiegene Miet- und Grundstückspreise eine höhere Rentabilität erfordern bzw. diese gewünscht ist.¹⁵⁶

Parallel dazu verstärken sich die Probleme, die sich aufgrund einer mangelnden baulichen Erweiterbarkeit von Stadtzentren beinahe zwangsweise ergeben:

- Überlastung der Verkehrsinfrastruktur
- unzureichende bauliche Erweiterungsmöglichkeiten aufgrund fehlender Flächen-ressourcen
- verstärkte Außenentwicklung, die Investitionstätigkeiten in der Innenstadt erschwert.

Darüber hinaus haben die Innenstädte heute grundsätzlich mit Problemen zu kämpfen (vgl. dazu Kap. 2.3), die ihren Standort als Investitionsplatz betreffen. Die bereits in Kap. 2.3.1 angeführten „weichen" Standortfaktoren bestimmen über die bereits benannten Problemfelder die Akzeptanz und das Image der Citys. Einige dieser weichen Faktoren, die derzeit kritisch betrachtt werden, sind¹⁵⁷:

- gefährdete Stellung und Akzeptanz der Innenstadt als Versorgungsmittelpunkt ihres Umlandes
- sinkende Identifikation und Zufriedenheit der Bürger mit der Aufenthaltsqualität in ihrer Stadt
- schwierigere Akquisation von Investoren, Kunden, Gästen und Touristen für die Innenstadt
- generelles Imageproblem des Standortes Innenstadt.

Fest steht jedoch, dass sich die Probleme der Städte heute mit den Methoden der 70er Jahre nicht lösen lassen: eine neue Fußgängerzone hier, ein neues Parkhaus dort - und die City ist wieder fit: diese Rezepte werden den aktuellen Problemfeldern sicher nicht gerecht.

„Moderne" Lösungen werden mittlerweile von den verschiedenen Projektgruppen und -entwicklern beinahe wie aus dem Katalog vorgestellt: innerstädtische Ein-kaufscenter sind das Zauberwort und sollen die Citys wieder nach vorne bringen. Sie verbinden die Vorzüge einer sauberen, edlen und sicheren Erscheinung mit einer zentralen Lage im Stadtkern. Egal ob per Bus, Tram oder Auto - sie sind (bei einem entsprechenden öffentlichen Verkehrsangebot) gleichermaßen gut erreich-bar, bergen jedoch auch Risiken: „In manchen Städten hat die Inszenierung scheinöffentlicher Räume öffentliche Straßen zu Lieferzonen degradiert. (Poststraße in Hamburg). In Berlin verläuft die Friedrichsstadtpassage parallel zur Friedrichstraße und teilt geringe Fußgängerströme weiter auf."¹⁵⁸

Diese Entwicklung muss natürlich nicht zwangsweise so stattfinden. Wenn Städte und Kommunen sich über die Rolle und Funktion dieser innerstädtischen Einkaufscenter im Klaren sind, können die Innenstädte sogar sehr bereichert werden¹⁵⁹:

- Die positiven Effekte der Mails/ Passagen müssen Impulse für den gesamten Stadtbereich auslösen
- Das Verhältnis Center zu City muss gewahrt bleiben
- Die Stadt braucht auch andere attraktive (nicht-kommerzielle) Einrichtungen
- Scheinöffentliche Räume können die Stadt bereichern, aber den öffentlichen Raum niemals ersetzen
- Die grundsätzliche Neubefassung mit dem öffentlichen Raum ist unumgänglich, da ihm eine stärkere Verbindungsfunktion zwischen den konzentrierten Angeboten in den Centern zukommt.

3.2.2 Zur Entwicklung des Einzelhandels in Zentren

Von jeher nimmt der Handel eine wesentliche Funktion im Bereich der städtischen Zentren wahr. Viele Städte Mitteleuropas sind an den Kreuzungen wichtiger Handelswege entstanden, weil dort Kaufleute ihre Waren aus allen Teilen des Kontinents auf den Weg brachten. Diese wichtige Handelsfunktion ist den Städten bis heute erhalten geblieben. Heute ist es nicht mehr der durchreisende Kaufmann, der seine Waren auf den Markt bringt, es sind die weniger werdenden kleinen Einzelhändler und zunehmenden großen Filialbetriebe, die ihre Waren in Shops, Mails, Warenhäusern und Fach- sowie SB-Märkten anbieten. Diese Entwicklungen spielen sich jedoch bei weitem nicht mehr nur in den Zentren der Städte ab und Innenstädte sind schon lange nicht mehr die ausschließliche Möglichkeit zum Erwerb von Waren und Dienstleistungen: man kann Waren im Katalog, per TV oder Telefon ordern, sich im Internet von sog. „e-commerce"-Angeboten¹⁶⁰ berieseln lassen oder aber zum Shopping rund um den halben Globus fliegen, Last-Minute, versteht sich.

Dementsprechend verwundert es nicht, dass dem Handel in der Innenstadt eine veränderte Rolle für den Erwerb von Gütern des täglichen und nicht-täglichen Bedarfs zukommt. Aus den Marktplätzen entwickelten sich die festen Läden mit den kleinen Einzelhändlern. Handwerksbetriebe waren schon vorher fester Bestandteil des Straßenbildes. Die kleineren Verkaufsräume wurden im 19. und vor allem zu Beginn des 20. Jahrhunderts immer mehr von den Warenhäusern und größeren Fachgeschäften abgelöst und bis hin zu den prachtvollen Einkaufs- und Stadtgalerien entwickelt, wie sie in allen großen europäischen Städten zu finden sind: bspw. die „Galleria Vittorio Emanuele II in Mailand", die „Galeries Lafayette" in Paris¹⁶¹ oder aber die „Princes Arcade" in London.¹⁶²

In Deutschland hat der Handel in der Innenstadt ebenso eine wichtige Funktion, was sich vor allem in den Bemühungen des Wiederaufbaus nach dem zweiten Weltkrieg deutlich macht: „In den 50er Jahren wächst dann die Nachfrage an Konsumgütern, und die Kaufhauskonzerne können ihre Neubauten gar nicht so schnell errichten, wie es nötig ist, um die Kunden zu versorgen und ihre Kauflust zu befriedigen¹⁶³. (...) Für viele Jahre sind die Warenhauskonzerne die entscheidenden Motoren für den Einzelhandelsumsatz in den Städten."¹⁶⁴ Doch diese sehr wirtschaftsnahe Einzelhandelsentwicklung hat den Innenstädten nicht immer gut getan. Wohn- und Erholungsfunktionen wurden größtenteils ersetzt durch zahlungsstärkere Nutzungen. Diese Expansion wurde erstmals Ende der 70er Jahre unterbrochen, als großflächige Verbraucher - und Fachmärkte die Randlagen der Städte besiedelten. Immense Umsatzzuwächse sind schon seit den ausgehenden 60er Jahren und dem langsamer steigenden Wirtschaftswachstum nicht mehr zu erwarten gewesen. Damit ist ein Verdrängungs- und Investitionswettkampf zwischen City und den nicht integrierten Standorten auf der „Grünen Wiese" ausgebrochen, bei dem der Kunde inzwischen die Wahl hat, ob er lieber dezentral und PKW-freundlich im „xy-Park" einkauft oder traditionell „in die Stadt geht".

3.2.3 Welche Rolle spielt der Einzelhandel, und wo spielt er sie?

Die traditionellen Innenstadteinzelhändler und Fachgeschäfte sind schon lange nicht mehr Gewinner: Umsätze stagnieren, zunehmende Umsätze erzielen nur die Anbieter auf der Grünen Wiese. Deren Umsatzgewinne ergeben sich jedoch nur aus Umschichtungen, was zu einem steigenden Marktanteil der Betriebsformen an nicht-integrierten Standorten führt: 1998 waren dies im Bereich der Lebensmittel-Discounter knapp zehn Prozent, bei den Fachmärkten gar 18%. Verlieren sind in erster Linie die Facheinzelhandelsgeschäfte in den Innenstädten und vor allem auch die in der City befindlichen Kauf- und Warenhäuser, deren Anteil Mitte der 70er Jahre noch bei ca. zwölf Prozent lag und nunmehr unter fünf Prozent liegt.¹⁶⁵ Doch gerade die Innenstädte leben von attraktiven Kauf- und Warenhäusern mit ihren breiten bzw. tiefen Sortimentsangeboten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Strukturwandel im westdeutschen Einzelhandel (Marktanteile) von 1980 bis 2010/ Quelle: Pressedienst des Handels (PdH) 21/ 1997, S.2, in: JUNKER, KRUSE 1998

Überraschend ist die konstante bis wachsende Bedeutung des Versandhandels, der seinen Marktanteil von gut fünf Prozent behaupten und sogar leicht ausbauen konnte¹⁶⁶ - diese Entwicklung kann durch moderne Kommunikationsformen wie Einkäufen per Internet oder Handy/ Telefon sicher noch verstärkt werden: dem medialen Einkauf räumen JUNKER und KRUSE zukünftig mögliche Marktanteile von bis zu 25% ein.¹⁶⁷

Ein interessantes Bild bieten die derzeit expandierenden Lebensmitteldiscounter auch in anderer Hinsicht. Waren sie früher selbst auf Nachbarschaften zu anderen ergänzenden Nutzungen wie bspw. Bäckereien, Metzgereien oder Vollsortimenter aus dem Lebensmittelbereich angewiesen, so gehen diese Discounter aus inzwischen bekannten Gründen (Erreichbarkeit, Parkplätze, Mietniveau) vor die Städte und ziehen als sog. Magnetbetriebe ihrerseits ergänzende Nutzungen an sich und beeinträchtigen so unter Umständen die noch intakte Nahversorgung in Klein- und Mittelstädten.¹⁶⁸

Der Deutsche Städtetag (DST) beschreibt in einem Positionspapier von 1999 die Rolle des Einzelhandels in Städtischen Zentren in dieser Weise:

Nur als „Standorte eines vielfältigen und attraktiven Einzelhandels"¹⁶⁹ können die Zentren der Städte ihrer Funktion gerecht werden. Eine weitere Polarisierung des Einzelhandels durch Großbetriebe auf der grünen Weise sei daher zu verhindern. Durch „Factory-Outlet-Center"¹⁷⁰ werde die Nutzungsvielfalt und somit die Urbanität der Innenstädte und Stadtteilzentren bedroht. „Diese großflächigen Einzelhandelsunternehmen, die überwiegend auf kurzfristige Erfolgserwartungen und steuerliche Abschreibungszeiträume ausgerichtet sind, rauben den Zentren der Städte in den neuen Ländern ihre Entwicklungschancen und bedrohen die Zentren der Städte in den alten Ländern."¹⁷¹ Alle vorhandenen Mittel des Bau-, Planungs- und Förderungsrechts sollen ausgeschöpft werden, um Großbetriebe an nicht integrierten Standorten zu verhindern. Abschließend stellt der DST fest: „Darüber hinaus sind die Länder aufgefordert, die zur Steuerung und Ordnung des großflächigen Einzelhandels vorgesehenen und vorhandenen Instrumente der Raumordnung und Landesplanung konsequent anzuwenden und damit das zentralörtliche System zu sichern sowie das Verbot der Beeinträchtigung benachbarter Zentren zu beachten."¹⁷²

3.2.4 EXKURS Zur Wahrnehmung der City

Wenn von der Innenstadt gesprochen wird, stehen¹⁷³ auf der Problem-Seite zuallererst die Defizite in der Erreichbarkeit ganz oben. Erreichbarkeit ist dabei in innere und äußere sowie objektive und subjektive Erreichbarkeit zu unterscheiden, was bereits verdeutlicht, dass es ji< Erreichbarkeit nicht gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Grafische Erläuterung zur Erreichbarkeit/ Quelle: eigene Darstellung

Die äußere Erreichbarkeit wird im wesentlichen von der Verkehrsinfrastruktur und der vor Ort getroffenen Verkehrsmittelwahl beeinflusst. Diesbezügliche Diskussionen heben allerdings sehr oft nur auf die Belange des autofahrenden Einkäufers ab, dabei insbesondere auf die Parkmöglichkeiten. In der Realität sind jedoch verschiedene Vorgänge zu beobachten. So sind laut BAG-Besucherbefragung¹⁷⁴ der größere Teil der tagsüber abgestellten PKW-Fahrzeuge von Beschäftigten und Angestellten der anliegenden Geschäfte, die in einer Fall -Studie (Regensburg) bis zu 70% der geparkten Autos ausmachten, 5% waren Besucher-PKW (alle Erhebungen ohne Anwohnerparken). Doch auch solche Verhältnisse sind lokal sehr unterschiedlich. Es gibt sowohl Städte / Regionen (vor allem postfordistische Dienstleistungsregionen) mit starkem ÖPNV- Verkehrsanteil, als auch solche, insbesondere die Zentren altindustrieller Krisenregionen, die eher Auto-geprägt sind.

Die nnere Erreichbarkeit beschreibt dagegen die Attraktivität des Zu-Fuß-Gehens innerhalb der Stadt, und auch hier werden oft Fehler gemacht. Insbesondere der Einzelhandel fürchtet zu lange Fußwege für seine Kunden und hat insbesondere die flächenhaften Ausdehnungen der Fußgängerzonen kritisch beurteilt. Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass der Kunde heute nicht nur in die Stadt kommt, um „schnell etwas zu erledigen". Er / Sie will vielmehr auf ein breites Angebots­spektrum treffen und empfindet diese Wege, das „Bummeln", als sehr angenehm. Diese Bedingungen müssen allerdings flächenhaft ausgedehnt sein. Oft wirken die Bereiche und Wege von Parkhäusern oder Haltestellen in die Innenstadt vernachlässigt, was einen nicht zu unterschätzenden Attraktivitätsverlust bedeutet.

Die )bjektive Erreichbarkeil einer Stadt ist relativ einfach zu bewerten, hängt sie doch unmittelbar mit der technischen Infrastruktur und dem zurückgelegten Weg zusammen. Geprägt wird das Bild jedoch viel eher von der subjektiven Erreich barker, und hier spielen in der öffentlichen Meinungsbildung die Multiplikatorengruppen wie bspw. die Einzelhändler eine ganz entscheidende Rolle. Die BAG-Untersuchung zeigte hier, dass die Einzelhändler die Erreichbarkeit insbesondere mit dem PKW immer wesentlich schlechter einschätzten als die Besucher dieses taten: in Lübeck vermuteten sie zum Beispiel nach Einführung des neuen Verkehrskonzeptes eine Erreichbarkeit von 3,7 (Bewertung wie Schulnote); tatsächlich beurteilten 90% der Befragten die Erreichbarkeit mit gut bis sehr gut.

Mit der Beurteilung der Erreichbarkeit verbindet sich auch die Frage, was man in der Stadt eigentlich tun möchte / muss, um eine wie auch immer empfundenen Ortswechsel vorzunehmen. Daher ist die Erreichbarkeit auch unmittelbar mit der Attraktivität des Ziels gekoppelt, für das man u.U. mehr Zeit investiert, je höherwertiger es einem erscheint. Der Erlebniseinkauf soll daher auch und gerade in der Innenstadt (wieder) inszeniert werden, zumal Inszenierungen und Feste von jeher feste Bestandteile des urbanen Lebens waren. Der Freizeitcharakter überwiegt ganz eindeutig bei der Frage der Einordnung des Besuches.

Die Frage nach der Bewertung der Innenstadt insgesamt bedeutet eine subjektive Gesamteinschätzung dieses Einkaufsbereichs durchaus auch im Vergleich zum „künstlichen" Einkaufszentrum, das zwar keinen öffentlichen Raum mehr darstellt, aber dennoch einen Maßstab in Hinblick auf Sauberkeit und Sicherheit darstellen kann.

Oft werden gerade solche Bereiche, die einen unsauberen oder manchmal auch nur tristen Eindruck vermitteln, gemieden. Beliebt sind dagegen nicht die Haupt-einkaufsstraßen, sondern Plätze und spezialisierte Bereiche, die Atmosphäre und Flair bieten.

3.2.5 Entwicklungen vor der City

In dem Maße, wie in der City über den wachsenden Bedeutungsverlust und die Abnahme an Funktionen geklagt wird, entwickeln sich die Einkaufszentren an nicht-integrierten Standorten zu Shopping- und Erlebniswelten. Die Rolle der Zentren wird dadurch geschwächt, dass ,,(...) vielerorts Entwicklungen eingetreten sind, die zu einer ungeordneten Besiedlung des Außenbereiches der Städte durch großflächige Einrichtungen, insbesondere des Einzelhandelsbereiches, geführt haben und Überlegungen darüber notwendig machen, wie die Funktionstüchtigkeit der City, der Stadtteil- und Nahversorgungszentren erhalten oder überhaupt erst hergestellt werden kann."¹⁷⁵ Christiane Thalgott, die Bauderzernentin der Stadt München, formulierte es so: „Wir kämpfen gegen die Deurbanisierung, die zwischen Stadt und Umland Realität ist und sowohl die Stadt zerstört als auch das Land."¹⁷⁶

Zu den Entwicklungen vor der Haustür treten globale Trends und Tendenzen, die sich in Verbindung setzen lassen: Unternehmen aus der Wirtschaft handeln und entscheiden weltweit, der Arbeitsmarkt ist durch Öffnung der Binnengrenzen innerhalb der EU weitgehend europäisiert. Staaten aus Ost- und Südosteuropa sind vielen produktionsorientierten Unternehmen inzwischen vertrauter als Standorte für Produktherstellung in der Bundesrepublik. Die zunehmende Regionalisierung stellt die herkömmliche Verwaltungsgliederung und Steuerpolitik zunehmend in Frage und lässt Antworten in Bezug auf eine Steuerung von regionalen Problemen und Fragestellungen weitgehend offen.¹⁷⁷

Die Freizeitgestaltung der Menschen ist vielfältiger geworden, doch selten spielt sie sich in der City ab: „Innenstädte sind immer weniger Erlebnismittelpunkt. Fernsehen, Internet, digitaler Einkauf, grenzenlose Informationsflut und große Kinozentren lösen die Innenstadt als Ort der Urbanität ab"¹⁷⁸ und zunehmender Straßenbau und steigende Motorisierung unterstützen Autoorientierte Standorte in der Peripherie.

Dieser Trend begann in den 70er Jahren verstärkt einzusetzen. Fast-Food-Restaurants, die ihre Filialen an Hauptverkehrsstraßen und an bereits vorhandenen Fachmarkt- und Shopping-Centern anzulagern begannen, brachten eine steigende Zahl von Einrichtungen und Dienstleistungen dazu, ihnen nachzufolgen: es kamen bzw. kommen die Einrichtungen zur täglichen Bedarfsdeckung nun auch die Freizeiteinrichtungen wie bspw. die Großkinos / Freizeitcenter nach, die nicht selten eine Verschärfung der Verkehrsproblematik mit sich bringen. Die stattfindenden Entwicklungstrends ,,(...) im Einzelhandels-, Dienstleistungs-, Kultur- und Freizeit-bereich führen dazu, daß sich Unternehmen in Form von Großeinrichtungen aus Gründen wirtschaftlicher Optimierung im suburbanen Raum als sog. ,Stand-alone-Lösungen' ansiedeln."¹⁷⁹

Es sind vor allem die ökonomischen Rahmenbedingungen, die solche Betriebe vor die Stadt ziehen lassen. Insgesamt ermöglichen die folgenden Faktoren günstigere Preise als in der Stadt:¹⁸⁰

- günstige Grundstückspreise,
- niedrige Bau- und Betriebskosten sowie
- beinahe unbegrenzter Parkraum zu geringen Betriebskosten.

Mancher Kommunalpolitiker mag bei der Neuansiedlung von Unternehmen im Außenbereich an die Schaffung neuer Arbeitsplätze und steigende Steuereinnahmen denken. Wenn man diese Entwicklung jedoch regional betrachtet, werden vielfach Arbeitsplätze nur verlagert, und der Bedarf solcher Einrichtungen an Arbeitskräften ist ohnehin viel geringer als bei innerstädtischen Verkaufseinrichtungen.

Allen Centern gemein ist, dass sie eine gute Erreichbarkeit (meist allerdings nur mit dem PKW!) und niedrige Preise bieten. In zunehmendem Maße wird aber auch der sog. „Erlebniskauf" Teil des Angebotes auf der Grünen Wiese. Edle Mails locken dann Besucher an, denen ein durch Centermanagement optimal organisierter Branchen-Mix, zusätzlich angereichert mit Events, d.h. besonderen Veran-staltungen, geboten wird: „Es werden Erlebnisse inszeniert, für die es offenbar große Nachfrage gibt."¹⁸¹

In der Tat sprechen auch einige Vorteile für diese Angebote, denn vielfach sind bestimmte Einkäufe, bspw. im nicht-täglichen Konsumbereich wie Elektrogeräte und Baumarktsortimente, nur mit einem geeigneten Transportmittel zu erledigen. Problematisch werden allerdings auch hier die Bestrebungen einiger Geschäfte, zentrenrelevante Sortimente mit anzubieten: Haushaltswaren und Möbel, Geschenkartikel und Einbauküche lassen sich so zwar kundenfreundlich kombinieren, jedoch leiden hier in entscheidendem Maße die Fachhändler in der Innenstadt unter diesen Entwicklungen. BRUNE bilanziert, dass ein großes Shopping-Center mit einer Größe von 70.000m2 Verkaufsfläche durchschnittlich 7.000 bis 12.000,-DM Umsatz pro Quadratmeter erwirtschaftet, was einem Kauf­kraftabfluss von 500 bis 800 Mio. DM entspricht. Diese Summe fließt zwar nicht nur von der Innenstadt ab, aber gerade die Einkaufscenter sind mit ihren oft zentrenrelevanten Angeboten ein entscheidender Faktor bei solchen Entwicklungen.¹⁸²

In manchen Regionen sind sog. „Fachmärkte" oder „Fachmarktzentren" vertreten, die sich auf den ersten Blick von den „klassischen" Einkaufscentern durch ein spezialisierteres Angebot auszeichnen, bspw. im Bereich des „Do-it-Yourself" oder der Unterhaltungselektronik. Doch vielfach sind auch hier bereits andere Bereiche wie Lebensmittelbetriebe oder Drogeriediscounter mit vor Ort, so dass sich diese „Fachmärkte" kaum von den üblichen Erscheinungen auf der Grünen Wiese unterscheiden und somit ebenfalls Einzelhandelsumsätze der umliegenden Stadt oder Städte angreifen.¹⁸³

Jüngste Entwicklung sind die sog. „Factory-Outlet-Center", also Einkaufszentren von Fabrikverkaufsläden, die sich insbesondere im ländlichen Raum mit Verkaufsflächen von 10.000 bis 15.000m2 niederlassen und einen wesentlich größeren Kunden-Einzugsbereich als herkömmliche Einkaufscenter besitzen¹⁸⁴, sich aber vom Sortiment „i.d.R. komplett mit dem Einzelhandelsangebot der Innen-städte bzw. Nebenzentren (...) überschneiden."¹⁸⁵

Die Planung und ihre Rolle ist zunehmend schwerer zu definieren, wandelt sie dabei doch auf einem schmalen Grad zwischen dem offensichtlichen Wunsch der Bevölk- erung nach freiheitlicher Lebensgestaltung und sozialer Verantwortung gegenüber den weniger bzw. nicht mobilen Menschen in unserer Gesellschaft.

MÖNNIGER schreibt dazu: „Auch wenn die zersiedelten Landschaften deutscher „Zwischenstädte" wie ein leibhaftes Stück Dritter Welt in Europa aussehen, hat man es hier gewiß nicht mit einer bedrohten Volksgruppe zu tun. Zwar sind die Schnellstraßen, Bausparkassenheime, Kaufmärkte, Industriezonen, Deponiegelände und Sickergruben das höchste Stadium der urbanistischen Unterentwicklung. Es ist ein Siedlungsprimitivismus der überzüchteten Privatheit ohne öffentliche Verbindlichkeiten, aber bei vollständiger Abhängigkeit von der automobilen und energetischen Fernsehversorgung."¹⁸⁶

3.3 Fazit

Die Chancen für die City, (wieder) zur Dreh- und Angelscheibe städtischer Aktivitäten zu werden und damit ein hohes Maß an Multifunktionalität zu erhalten bzw. herzustellen, hängen elementar von den Verantwortlichen vor Ort und deren perspektivischem Denken ab. Viele der in den beiden vorangegangenen Abschnitten benannten Entwicklungen werden und können nicht von der Stadt selbst beeinflusst werden. Selbst die Frage, ob ein nicht integrierter Standort für einen Fachmarkt heutzutage noch zu vertreten sei, stellt sich in vielen Kommunen gar nicht mehr: die Fachmärkte sind längst da, und auch zukünftig werden sich nicht alle beschriebenen Funktionen mehr in die Innenstadt zurückholen bzw. integrieren lassen. In den neuen Bundesländern bspw. befinden sich nach Schätzung des Bundeswirtschaftsministeriums mehr als zwei Drittel der Einzelhandelsfläche nicht in, sondern vor der Stadt bzw. in Randlagen.¹⁸⁷ Die bisherigen Entwicklungen und die Verlagerungen der innerstädtischen Einzelhandelsumsätze zu den Einkaufs-Centern sind auf jeden Fall zu Lasten der Qualität der Innenstädte gegangen.¹⁸⁸

Verändertes Kauf- und Käuferverhalten ist dabei ein zentraler Aspekt, der die Innenstadtentwicklung beeinflusst. Eine statistische Veränderung der Haushalts-größen weg von den „Großfamilien" (d. h. Familien mit mehr als zwei Kindern) hin zu den Singles, also den Ein-Personen-Haushalten, sind dabei nur ein Aspekt. Die BAG, die Bundesarbeitsgemeinschaft der Mittel- und Großbetriebe des Einzelhandels e.V., stellt zudem ein seit 1992 bestehendes Umsatzminus im Bereich des Einzelhandels fest. Jedes Jahr schrumpft der Umsatz durchschnittlich um ein Prozent¹⁸⁹. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, das der Einzelhandel per se keine Wachstumsbranche mehr ist.

Die Kategorisierung der Einkäufer in Rubriken oder Gehaltsklassen wird dabei zunehmend schwieriger, da sie sowohl Wert auf Qualität als auch auf günstige Angebote legt. Es ist heute kein Widerspruch mehr, sowohl im Luxusbekleidungs-Bereich als auch beim Lebensmittel-Discounter einzukaufen: „Kaviar und Knäckebrot stehen sich friedlich gegenüber"¹⁹⁰, der Käufer ist Discountjäger und Drei-mal-im-Jahr-Urlauber in einem, neudeutsch auch als „Smart-Shopper" bezeichnet.

Zunehmend spielt dabei auch die Einkaufsatmosphäre eine Rolle, die von sehr sachlich-spartanisch bis zum Verwöhn- und Serviceshopping reicht, je nach Anspruch des jeweiligen Käufers: Im Discounter werden günstige Preise erwartet, ergo darf das Ambiente eben so billig wirken. Beim Luxusshopping in den Mails von „CentrO", „UEC" und Co. sind dagegen Wohlfühlatmosphäre und Einkaufserlebnis gefragt.

Diese Erwartungshaltung wirkt sich natürlich auch auf die Innenstädte aus, die bekanntermaßen (vgl. Kap. 3.2) mit diversen Problemen zu kämpfen haben, die sie sicherlich nur gemeinsam lösen können. Gegen die Konkurrenz auf der Grünen Wiese wird man nur bestehen können, wenn es den Innenstädten gelingt, ihrerseits den Ansprüchen des modernen Kunden und Käufers gerecht zu werden. Ein Stichwort ist das „trading up", also das Aufwerten städtischer Handelszentren, denn nur in einem entsprechenden Ambiente wird man gegen die „Billig-Konkurrenz" vor den Toren der Städte bestehen können. Fassaden, Schaufenster, Farben und unterschiedlichste Materialien - Abwechslung ist sowohl am wie im Haus gefragt, und je individueller, umso mehr erinnert sich der Kunde an den entsprechenden Einkauf.

Doch diese Aufwertung darf keinesfalls nur Kosmetik bleiben: der Kunde ist ja sehr wohl bereit, für die gewünschte Ware auch ein entsprechendes Entgeld zu bezahlen. Doch man sollte ihm diese Entscheidung so angenehm wie möglich bereiten, und so muss der Service an aller erster Stelle stehen: wo auf dem Lande Personal durch Fläche ersetzt wird, muss in der Stadt der persönliche Kontakt zum Kunden so eng wie möglich gehalten werden. Gleichzeitig muss das Angebot sich wieder erweitern und spezialisieren; wenn der Einkauf zum Erlebnis werden soll, genügt es nicht, das bisherige Angebot hübscher zu verpacken - der Kunde muss das Gefühl haben, etwas Besonderes zu erwerben. U.a. kann einem auch die Technik dabei zu Hilfe kommen: per PC­Terminal kann man Düfte auswählen und erriechen, per Body-Scan sich seinen Maßanzug zuerst am Bildschirm und dann im Spiegel betrachten. Das Einkäufen wird somit vom reinen Akt zur Inszenierung. Und das Geld, was der Kunde hier mehr ausgibt, kann er gerne beim Billig-Shopping auf der Grünen Wiese wieder einsparen, denn dort kann und soll die Innenstadt keine Konkurrenz darstellen.

Die Städte müssen sich auf die Kernfunktionen ihrer Zentren (zurück-) besinnen und diese Stärken herausarbeiten: „Entscheidende Elemente innerstädtischer Zentren sind Vielfältigkeit und Mischung, Kommunikationsmöglichkeiten sowie identifikationsstiftende Elemente. Die Attraktivität und Ausstrahlung der Innenstädte als Jdeeller' Mitte der Stadt sind vielfach für das Image der Gesamtstadt entscheidend."¹⁹¹

Attraktivität und Individualität sind dabei nicht nur vom Einzelhandel abhängig, auch die anderen Nutzungen im sozialen, kulturellen und im Freizeitbereich tragen zum angenehmen Aufenthalt bei. Leider sind hier ähnliche Tendenzen wie im Handelsbereich feststellbar, und insbesondere der Freizeitbereich sucht die Nähe zu anderen großflächigen Einrichtungen, die in der Stadt keinen Platz finden können. Apropos Platz: den städtischen Plätzen und dem öffentlichen Raum sollte wieder eine wichtigere Funktion zukommen¹⁹²: das Leben in der Stadt spielt sich vor-wiegend auf öffentlichen Flächen und nicht in den Wohnungen und Häusern ab, daher muss man sich vermehrt Gedanken darüber machen, wie mit dem öffentlichen Raum und dessen Aneignung umgegangen wird.

Die Städte brauchen klare Vorstellungen über die künftigen Entwicklungen ihrer Innenstädte. Ein Zentrenkonzept kann Größe und Funktion von Entwicklungen im Konsens mit Beteiligten fixieren und sollte auch die Planung aktiv miteinbeziehen. Ohne privates Kapital sind neue Investitionen in der City ohnehin unmöglich, und so ist ein „aktives public-private-partnership"¹⁹³, also das Zusammenspiel privater Entwicklungsimpulse und öffentlicher Interessen zur langfristigen Sicherung des Standortes gefragt. Das im folgenden dargestellte City-Marketing stellt hierbei eine mögliche Methode dar, diese Ziele zu erreichen.¹⁹⁴

4. City-Marketing

Das Bemühen um einen attraktiven Lebensraum findet nicht zuletzt in der Innenstadt ein umfangreiches Aktions- und Betätigungsfeld. Dass Stadtmarketing gerade in diesem Bereich aktiv wird, ist ebenso naheliegend wie auch ökonomisch: die „City", das neudeutsche Synonym für die Innenstadt , war und ist seit jeher das Zentrum menschlicher Aktivitäten, insbesondere des Handelns mit Waren, Gütern und, seit der aufkommenden Tertiärisierung, von Dienstleistungen gewesen. Privates Engagement, wenn auch meist beschränkt auf kommerzielle Aktivitäten, zeichnete daher die Innenstädte von Beginn an aus.

Die neuerlichen Notwendigkeiten, über die Gestaltung des eigenen Büro- und Geschäftsraumes hinaus für den eigenen Standort, die City, einzutreten, ist bereits in Kap. 3 herauszuarbeiten versucht worden. Das vorliegende Kapitel zum City-Marketing will einen Rahmen für so ein Engagement legen, das private und öffentliche Interessen koordiniert zusammen führen will.

4.1 Abgrenzung zum Stadtmarketing

Das City-Marketing, bisweilen auch City-Management tituliert, unterscheidet sich inhaltlich nicht vom Stadtmarketing bis auf die Ausnahme, dass sich City-Marketing räumlich auf die Innenstadt konzentriert. Durch einen in der Praxis stark variierenden Ansatz fällt daher auch hier, parallel zum „globalen" Stadtmarketing, eine Definition schwer: „Bei den Aktivitäten, die sich vor allem auf die Innenstadt konzentrieren (...), gibt es ähnliche Abgrenzungs- und Definitionsprobleme wie beim Stadtmarketing. Auch hier findet sich in manchen Ansätzen der umfassende Anspruch(...)."¹⁹⁵

Generell gibt es kein festgelegtes Konzept zum City-Marketing, dennoch genießt es hohe Priorität bei den Städten: Laut difu-Umfrage sehen knapp 90% in der Stärkung des Einzelhandels, einer zentralen Funktion der Innenstädte, eines der Hauptthemenfelder im Stadtmarketing-Prozess.¹⁹⁶ Die Vielfältigkeit der Konzepte und Begriffsbezeichnungen machen deutlich, dass die Einzelhandelsförderung insbesondere in der Innenstadt schon eine größere Tradition als das Stadtmarketing selbst aufweist: Werbegemeinschaften, lokale Zusammenschlüsse von Kaufleuten und andere Einzelhandelsverbände bemühen sich schon seit längerem um ihr Profil und ihre Profilierung.¹⁹⁷

4.2 Handlungsfelder in der City: Was ist und will City-Marketing/ City-Management?

Die Begriffe City-Marketing und City-Management sind in der Literatur wie in der Praxis nur schwer zu trennen. Generell lässt sich sagen, dass City-Marketing den grundsätzlichen Prozess des Stadtmarketing in einer Innenstadt beschreibt, das City-Management hingegen eine institutionalisierte Organisationsform von City-Marketing darstellt. Ein haupt- oder nebenamtlicher „City-Manager" steht nicht selten am Kopf solcher Organisationen, die oft auch als Beratungsleistungen externer Dienstleister angeboten werden. Im folgenden soll der Begriff City­Marketing verwendet werden, da er eine breiteres Betätigungsfeld von Bemühungen zur Innenstadtaufwertung darstellt. Nichtsdestotrotz wird gerade in den Beispielen auch immer wieder das City-Management beschrieben werden, dass, ob seines professionelleren Charakters, nicht selten zu einem erfolgreichen Verlauf von City-Marketing-Aktivitäten beigetragen hat.

„Der Grundgedanke des aus dem angelsächsischen Raum übernommenen Konzeptes des Innenstadt-Managements besteht darin, dass alle an der Aufwertung oder Revitalisierung einer Innenstadt interessierten Kräfte, also Kommune, Wirtschaft und Bürger, ihre jeweiligen Interessen besser aufeinander abstimmen, daß also öffentliche und private Aktivitäten effektiver koordiniert werden sollen."¹⁹⁸

Der Unterschied zu bisherigen Formen der Zusammenarbeit von Öffentlich und Privat wie bspw. bei Aktionen und Events zu bestimmten Anlässen oder aber beim Koordinieren von gemeinsamen Bauprojekten mittels „ppp" (public-private-partnership) in der Innenstadt liegt in der langfristigen Zusammenarbeit und Kooperation auf allen Ebenen innenstädtischer Entwicklung: „Neu an solchen Partnerschaftsprogrammen ist vor allem, daß die öffentliche Hand mit der Wirtschaft frühzeitig und enger zusammenarbeitet (...)" und „daß es nicht mehr zu einer punktuellen Einzelabstimmung, sondern zu einer konzeptgestützten und langfristigen Gesamtabstimmung kommen soll."¹⁹⁹

Diesem Anspruch soll das City-Marketing bzw. in einer institutionalisierten Form das City­Management gerecht werden. Möglichkeiten zur Aufwertung des Standortes Innenstadt sollten sich aber nicht auf ein bloßes „trading up", d.h. eine Verschönerungsstrategie, die auf Glamour und das „Düsseldorfer KÖ-Image" setzt, beschränken. Diese geht nämlich meistens an ihrer tatsächlichen Nachfrage vorbei.²⁰⁰

„Standortbezogene Profilierung muß sich auf die konkreten Entwicklungspotenziale einzelner Einkaufslagen und Lageabschnitte orientieren."²⁰¹ Für ein City-Management bedeutet das sicherlich dabei nicht nur, den Belangen des Einzelhandels und seiner Defizite an bestimmten Standortlagen Rechnung zu tragen: vielmehr sind im Zusammenspiel der Akteure Lösungen zu erarbeiten, die helfen, den Standort Innenstadt zu stärken. Problemfelder sind hinlänglich bekannt und insbesondere im Bereich des Einzelhandels und dessen Präsentation zu finden:²⁰²

- überholte Angebotskonzepte
- ungepflegte Fassaden; schlechte Dekorationen; Stadtbildprobleme
- vernachlässigte Innengestaltung und Präsentation
- unzureichende Betriebsgrößen
- Uneinigkeit/ Konkurrenzdenken
- mangelnde Managementqualitäten
- unzureichender Ausbildungsstand des Verkaufspersonals
- mangelnde Verdichtung des Angebots
- unbefriedigender Branchen-Mix
- Betriebsformen sind nicht im Gleichgewicht

Viele dieser Probleme stehen nicht im unmittelbaren Zusammenhang mit den Innenstädten, sondern sind Ergebnis eines umfangreichen Veränderungsprozesses innerhalb des Einzelhandels selbst. Kennzeichnend ist insbesondere der steigende Flächenbedarf für die sog. „marktfähigen Mindestbetriebsgrößen", also der Mindestfläche, um einen Betrieb wirtschaftlich tragfähig betreiben zu können. Mit dieser ist ein permanenter Abbau des Verkaufspersonals einhergehend: man spricht von der Substitution von Personal durch Raum²⁰³.

Das City-Marketing soll im Rahmen der Möglichkeiten alle Beteiligten am Ort an einen Tisch bringen, um die oben genannten Probleme der Stadtgestaltung, Erreichbarkeit / Parken und bspw. Sicherheit / Sauberkeit zu diskutieren und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.

4.3 Was sind Erfolgsfaktoren für ein gelungenes City-Marketing ?

- Bereitschaft zur Kooperation

Insbesondere von der Kommune und ²⁰⁴ ihrer Verwaltungsspitze muss ein Signal in Richtung City­Marketing gegeben werden, dass auch sie bereit sind, die Initiativen eines City-Managers zu unterstützen. Ansonsten laufen alle Maßnahmen zwangsweise ins Leere

- Umdenken bei Wirtschaftsvertretern

Die Lokale Wirtschaft bestimmt zu einem erheblichen Teil das Gefüge in der City. Es muss allerdings den Beteiligten klar sein, dass der Standortvorteil des Konkurrenten auch der eigene Vorzug ist: der Blick auf das Umfeld, sowohl geografisch wie wirtschaftlich, ist notwendig, um Standortverbesserungen gemeinsam zu erreichen und einen Interessenlobbyismus zu durchbrechen

4.3.1 Was muss ein City-Manager (leisten) können?

Das Anforderungsprofil des City-Managers muss drei „K"s erfüllen können, um den unterschiedlichen Interessengruppen und Sachlagen gerecht zu werden: Kommunikator zwischen den Gruppen, Koordinator der Interessen und Katalysator, um Entscheidungen voran zu bringen.

Hier fördern jedoch die Begriffe „City-Manager" und „City-Management" bisweilen (zu hohe) Erwartungen im Sinne eines „Machers" oder „Durchsetzers" an den Tag, die er nicht erfüllen kann. Der Terminus „Stadtmarketing" ist zwar auch schon in Hinblick auf den Begriff Marketing vorbelastet, legt aber den Schwerpunkt stärker auf die Herstellung und Pflege von

Austauschprozessen und soll daher als Begriff bevorzugt werden.

Das Fachwissen des City-Managers ist eher sekundär, zumal es wohl eine unlösbare Aufgabe sein wird, jemanden zu finden, der sowohl im betriebswirtschaftlichen als auch im sozialgeografischen und Verkehrs- und wohnungspolitischen Bereich gleichermaßen kompetent ist. Wichtig sind Kenntnisse der kommunalen Politik und ihrer Aktionsfelder sowie grundsätzliche Fähigkeiten zur Vermittlung und auch zur Heranziehung von geeigneten Fachleuten bei schwierigen Fragestellungen. Der City-Manager muss als Förderer und Initiator von Projekten genauso geeignet sein wie als eine funktionierende Informationsschnittstelle, um auch Ansprechpartner aller Beteiligten sein zu können.²⁰⁵

Letzten Endes entscheidend sind seine Fähigkeiten, erarbeitete Konzepte durchführen und begleiten zu können. Wichtig dabei sind Offenheit, Kontinuität und Beharrungs- und Stehvermögen. Das Bewahren politischer Neutralität sollte dabei nicht vergessen werden.²⁰⁶ Nichtsdestotrotz muss er ein Lobbyist in Sachen Innenstadt und Imagepflege der Innenstadt sein und dieses auch möglichst medienwirksam nach außen tragen.

Zu Guter Letzt muss jedoch auch bedacht werden, dass der City-Manager nur beschränkte exekutive Vollmachten besitzt und auch die Entscheidungsbefugnisse der anderen Akteure in der Innenstadt nicht schmälern kann. Seine Stärken müssen daher im Bereich der Kommunikation und Konsensfindung liegen, um Überzeugungsarbeit beim Gegenüber leisten zu können.²⁰⁷

Idealerweise verfügt der City-Manager über ein eigenes Büro in der Innenstadt, das gut erreichbar als Schalt- und Anlaufstelle gelten kann.

4.4 Erfolgsaussichten für das City-Marketing

Ähnlich wie das Stadtmarketing hat auch das City-Management gute Erfolgsaussichten, produktiver und konstruktiver Unterstützer der Stadt und ihres Rates bei Entscheidungsfindungsprozessen zu sein. City-Management kann seine Ideen und Erfahrungen „außerparlamentarisch" sammeln und der Politik zur Verfügung stellen²⁰⁸ ; dass Marketing Politik nicht ersetzen kann und soll, wird hier nochmals ausdrücklich erwähnt.

Gleichzeitig kann City-Marketing auch bei der Umsetzung von Entscheidungen hilfreich sein und die Synergien nutzen, die sich durch die Partnerschaft von Politik, Wirtschaft und Verwaltung ergeben.

Dennoch sollte, auch wieder analog zum Stadtmarketing, der ganzheitliche Ansatz nicht vergessen werden und auf integrierte Gesamtkonzepte zur Attraktivitäts-Steigerung geachtet werden. Gerade wenn es dabei um die Innenstadt geht, die sich immer durch eine hohe Nutzungsdichte und - mischung ausgezeichnet hat, sind einseitige Konzepte, die allein die wirtschaftliche Existenz der City verbessern, wenn nicht gar retten sollen, die falsche Antwort zur stabilen Entwicklung dieses zukunftsträchtigen Stadtteils.

Dabei ist ein City-Manager nicht immer die notwendige Voraussetzung für gelungenes City­Marketing: „Die Größe der Stadt, die Kompetenz und das Engagement ihrer Mitarbeiter, das Vorhandensein aktiver und engagierter Persönlichkeiten in der Stadt werden bei der Suche nach dem richtigen Marketingkonzept eine wichtige Rolle spielen."²⁰⁹

5. Fallbeispiel Göttingen

5.1 Methodisches Vorgehen und Vorwort

Die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und Verwertung sollen im folgenden Kapitel kurz vorgestellt werden. Dem Beginn der Fallstudie muss allerdings vorausgeschickt werden, dass sich die Erarbeitung dieser vorliegenden Diplomarbeit in einer Entwicklungsphase vollzogen hat, die durchaus auch Auswirkungen auf die unter 5.1.2 näher erläuterten Interviews gehabt haben: Ein bereits im April 2000 nominierter City-Manager ist am Tag der offiziellen Einstellung kurzfristig und aus persönlichen Gründen abgesprungen, ein weiterer im Mai/ Juni 2000 nominiert und dann auch tatsächlich verpflichtet worden. Abgefragte Erwartungen und Stimmungen sind, da sich die Interviewphase über knapp acht Wochen erstreckte, daher entsprechend differenziert zu bewerten, worauf ebenfalls unter Kap. 5.1.2 noch einmal eingegangen werden soll.

Die Terminvereinbarung erwies sich erwartungsgemäß als unproblematisch, da Frau Angelika Daamen im Referat des Oberbürgermeisters bereits vorab beinahe alle Interviewpartner informiert hatte. Die Bereitschaft zu Auskünften war insgesamt erfreulich hoch und soll an dieser Stelle lobend erwähnt werden. Auf eine Anonymisierung der Aussagen konnte daher auch weitgehend verzichtet werden.

5.1.1 Informationsmaterial über City-Marketing in Göttingen

Bei der Beschaffung von Informationen war Frau Angelika Daamen sehr hilfsbereit, die auch die bisherige Federführung des City-Marketing im Rathaus kommissarisch übernommen hatte. Da es bisher kaum offizielle Dokumentationen zu diesem Prozess gibt, wurden wesentliche Inhalte über die Interviews abgefragt.

Zur Ergänzung wurden auch die Kapitel 5.2.3 und 5.2.4 integriert, die sich dem Thema Innenstadt auf unterschiedliche Weise nähern. In Kap. 5.2.3 werden die wesentlichen Kernaussagen der aktuellen Standortuntersuchung zum Einzelhandel in der Göttinger Innenstadt von der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) herausgearbeitet und Handlungsempfehlungen der Experten wiedergegeben. Hier wird in erster Linie die Funktion der Innenstadt als Einkaufsstandort untersucht, aber auch der Einzelhandel kritisch begutachtet.

In Kap. 5.2.4 wird das zwar aus dem Jahr 1988 stammende, aber immer noch aktuell gültige Leitbild zur Göttinger Innenstadtentwicklung vorgestellt. Auch hier wurden die wesentlichen Planungsziele herausgearbeitet. Sowohl die Einzelhandelsuntersuchung als auch das Leitbild sollen so einen Hintergrund bilden, vor dem sich die aktuellen City-Marketing-Bestrebungen abspielen.

5.1.2 Expertengespräche

Wie bereits eingangs angedeutet, ist die Durchführung der Gespräche mit Beteiligten und Akteuren des Göttinger City-Marketings in eine Umbruchphase gefallen, die auch die Schwerpunkte des zuvor erarbeiteten Fragebogens betrafen. Waren die ersten Gespräche hinsichtlich der Ziele und Erwartungen eher allgemeiner Natur, ist mit der Verpflichtung des City-Managers der Schwerpunkt auf konkrete Projekte und Vorgehensweisen gerückt. Außerdem konnte nun eine kurze Zwischenbilanz gezogen werden, die die Arbeiten des Vereins von der Gründung bis zur Verpflichtung des City-Managers charakterisieren soll.

Die Auswahl der Interviewpartner fand mit Unterstützung von Frau Daamen statt und erstreckte sich auf die fünf Gesellschafter der „Pro City GmbH" sowie aktive und engagierte Personen im Förderverein „Pro City e.V.". Ergänzend wurden Interviews im Stadtplanungsamt und mit dem ehemaligen Oberstadtdirektor sowie dem amtierenden Oberbürgermeister geführt, der als Aufsichtsratsvorsitzender der GmbH qua Amtes somit eine Funktion sowohl als Oberbürgermeister der Stadt als auch als Aufsichtsratsvorsitzender wahrnimmt.²¹⁰ Abschließend und kurz vor Abschluss der Arbeit konnte noch ein Interview mit dem neuen City-Manager vereinbart werden.

Zur Auswertung der Befragung dieser offen geführten Experteninterviews wurden die zuvor aufgezeichneten Einzelinterviews vollständig erfasst und dann hinsichtlich ihrer Aussagenschwerpunkte systematisiert. Kernaussagen wurden herausgefiltert und schließlich thematisch abgeglichen. Im Vordergrund stand, wie eingangs erwähnt, weniger die Bewertung des bisherigen Ablaufs, da dieser als noch nicht vollständig zu bezeichnen war.²¹¹ Es wurden im wesentlichen mehr Stimmungen, Problemfelder und Aufgaben definiert und diese sollen mit den der Kap. 2 und 4 erarbeiteten theoretischen Ansprüchen an Stadtmarketing in Verbindung gebracht werden.

Diese qualitativen Befragungen können niemals eine umfassende Gesamtbewertung darstellen und darüber hinaus sind die befragten Personen allesamt im Prozessablauf engagiert gewesen: vor diesem Hintergrund ist eine kritische Distanz zu den befragten Sachverhalten nicht als gegeben anzunehmen. Dieses muss bei derAuswertung berücksichtigt werden.

5.2 Die Stadt Göttingen

5.2.1 Lage und Bedeutung der Stadt

Die Stadt Göttingen kann auf eine lange und wechselvolle Geschichte zurückblicken. Die Stadtgründung geht wohl zurück auf das Jahr 1200. Göttingen war im Mittelalter von 1351 bis 1572 bedeutende Hansestadt und ist in den beiden Weltkriegen so gut wie unzerstört geblieben. Als gerade auch für heute wichtiges Ereignis kann die Gründung der Universität „Georgia Augusta" im Jahre 1737 gelten, die Göttingen ein weltweite Anerkennung als Wissenschafts- und Forschungsstandort eingebracht hat: nicht weniger als 42 z.T. noch lebende Nobelpreisträger haben in Göttingen gelebt, studiert, geforscht oder gearbeitet. Göttingen bezeichnet sich nicht nur deshalb als „Stadt, die Wissen schafft." Zur Zeit studieren ca. 25.000 Studenten an einer Universität und zwei Fachhochschulen.

Diese oberzentrale Rolle nimmt Göttingen auch in Bezug auf seine wirtschaftliche, kulturelle und verwaltungsbezogene Bedeutung wahr. Schwerpunkte der Wirtschaft sind Mess- und Regeltechnikunternehmen, die ebenfalls eine enge Verknüpfung mit der Universität besitzen.

Die herausragende Stellung der Stadt ergibt sich in erster Linie aus dem sehr ländlich geprägten Umland. Die nächstgelegenen Mittelzentren sind Northeim, Duderstadt und Hann. Münden in jeweils ca. 25 km Entfernung. Der Harz und das Eichsfeld im Osten sowie der Solling im Westen umschließen das Gebiet. Die nächstgelegenen Großstädte sind Kassel (ca. 50 km), Braunschweig (ca. 100 km) sowie Hildesheim (ca. 100 km) und Hannover (ca. 120 km).

Nach der Gebiets- und Verwaltungsreform 1964 und 1973 wurde das Stadtgebiet wesentlich erweitert und verschiedene Dörfer eingemeindet. Seit dieser Reform hat die Stadt Göttingen ca. 130.000 Einwohner.²¹²

Verkehrstechnisch ist Göttingen günstig an der A7 und B3 / B27 gelegen und ist ebenfalls an das ICE-Netz der Deutschen Bahn angebunden.²¹³

5.2.2 Bisherige Stadtmarketing-Aktivitäten in der Stadt Göttingen

Die Notwendigkeit zur offenen Bürgerkommunikation und zur Vermarktung der Stärken des Standortes im Rahmen von Stadtmarketing wurden in Göttingen schon seit 1995 erkannt. Deshalb hat man versucht, diesem Bereich verstärkte Aufmerksamkeit zuzuwenden.

15 Workshops wurden 1994 gebildet, die unter dem gemeinsamen Titel ,Bürgerforum Stadtmarketing' interessierte Göttinger Bürgerinnen und Bürger einluden, sich an einem offenen Diskussionsprozess über die Gestaltung der Zukunft der Stadt zu beteiligen. Dabei sollten in einem umfassenden Prozess alle Teile der Stadt berücksichtigt werden: „Das Bürgerforum Stadtmarketing ist mehr als Werbung, die die Eigenschaften unserer Stadt lediglich positiver darstellt und „verkauft". Es geht um reale Verbesserungen und um eine Profilierung im Vergleich zu anderen Städten durch einen eigenen Weg."²¹⁴

1996 wurde die Broschüre mit dem Namen „Göttinger Profil" vorgestellt, die eine erste Standortbestimmung und einen perspektivischen Ausblick über Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten bieten sollte.

Die Schwerpunkte liegen für die Stadt Göttingen hierbei in der offenen Kommunikation aller Beteiligter Personen und Unternehmen sowie in der herausfordernden Aufgabe, historisch gewachsene Strukturen zu erhalten und mit modernen Einflüssen in eine sinnvolle Verbindung zu setzen.

Die Grafik veranschaulicht den Aufbau des Stadtmarketing­Prozesses in Göttingen: im Zentrum stehen die Ergebnisse der Workshops zu den Themen „Verwaltung", „Politik" und „Leben in der Stadt". Darum gruppieren sich zum einen die Foren, die zu aktuellen Themen und Anlässen wie bspw. zum Agenda 21-Prozess, zur Fragen der Stadtentwicklung oder der Verkehrsentwicklungsplanung stattfinden und Bürgerinnen und Bürger unmittelbar einbinden.

Zum anderen wurden drei Arbeitskreise mit den Schwerpunkten „Wissenschaft / Hochschulen", „Innenstadthandel" sowie „Tourismus" gebildet. Während im ersten Arbeitskreis die Kommunikation zwischen Universität, den Hochschulen und anderen Forschungseinrichtungen und der Stadt intensiviert werden sollen, nimmt das Thema „Innenstadthandel" die veränderte Rolle und Anforderung an den Kernbereich auf. Dieser Arbeitskreis will zusammen mit Einzelhändlern und Geschäftsinhabern Lösungen zu strittigen Fragen voranbringen. Hier sind die Vorläufer des in Kap. 5.3 näher erläuterten City-Marketings zu finden. Der AK „Tourismus" versucht, Göttingen auch nach außen hin als Tagungs- und Kongress-stadt zu positionieren und für Besucher noch interessanter zu gestalten.

Die Verwaltungsreform, die unter dem Motto „Frischer Wind im Rathaus" läuft, ist ebenfalls ein Bestandteil des Stadtmarketings. Ziel soll es sein, dem Bürger eine zeitgemäße und dienstleistungsorientierte Verwaltung zu gestalten.

Zur Zeit wird das Stadtmarketing nur noch im Rahmen der Arbeitskreise „Wissenschaft / Hochschulen" und „Tourismus" betrieben. Insbesondere der erste Arbeitskreis ist sehr erfolgreich mit der Durchführung der „Göttinger Woche: Wissenschaft und Jugend", die seit 1998 jährlich Schüler aus der gesamten Region und den angrenzenden Bundesländern dazu einlädt, Göttingens wissenschaftliche Forschungs-einrichtungen zu besuchen. Über 70 Angebote konnten im Jahr 2000 von den Naturwissenschaften über archäologische Themen bis hin zur Weltraumforschung gemacht werden. Das Ereignis trägt vor allem zur überregionalen Bekanntheit von Göttingen als Wissenschafts- und Forschungsstandort bei.

Als Mittel zur aktiven Bürgerkommunikation wird die Stadtzeitung „göz" gesehen, die im vierteljährlichem Rhythmus Göttinger Bürgerinnen und Bürger über aktuelle Geschehnisse aus dem Rathaus informiert: Reportagen, Kurzberichte und Personenporträts stehen im Vordergrund. Sie wird kostenlos allen 73.000 Göttinger Haushalten zugestellt, ist komplett vierfarbig und mit vielen Fotos vor allem optisch alles andere als ein „Amtsblatt".

Momentan wird im Zuge der Sparmaßnahmen und Haushaltskonsolidierungen innerhalb der Stadtverwaltung die Zeitung nicht weiter geführt.

5.2.3 Einzelhandel in der Göttinger Innenstadt: das GfK-Gutachten zum Standort Innenstadt

Die Fortschreibung des Markt- und Standortgutachtens der GfK Im Jahr 1995 wurde von der stadteigenen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung und Stadtentwicklung Göttingen mbH (GWG) ein Standortgutachten zur Überprüfung der

Marktpotenziale im Stadtgebiet von Göttingen in Auftrag gegeben. Hintergrund war die geplante

Realisierung eines Fachmarktzentrums am Rande des Stadtgebiets. Diese Ergebnisse waren u.a. auch Grundlage für die Entscheidung zum Bau dieses Zentrums, das im Herbst 1998 eröffnet wurde. Dieses Gutachten wurde im Frühjahr 1999 mit einer totalen Überarbeitung der Bestanderhebungsdaten fortgeschrieben und im September 1999 vorgelegt.²¹⁵

5.2.3.1 Inhalte desGutachtens

Das 83ig-seitige Gutachten beschreibt in verschiedenen Kapiteln die Situation des Göttinger Einzelhandels in der Innenstadt: Marktgebiet, Strukturdaten, Einzelhandelsstrukturen und Entwicklung werden beschrieben und bewertet²¹⁶. Abschließend werden die Kaufkraftströme ermittelt und Empfehlungen zur Einzelhandelskonzeption in der Göttinger Innenstadt gegeben sowie Potenziale benannt.

5.2.3.2 Das Marktgebiet

Das Marktgebiet definiert den Einzugsbereich eines Zentrums, das sowohl die Innenstadt als auch ein Einkaufs- bzw. Shopping-Center sein kann. Die jeweilig vor Ort präsenten Einzelhändler bestimmen, wie attraktiv ein Standort und somit auch, wie weit die Anziehungskraft überregional reicht. Je weiter man sich entfernt, umso näher rücken auch andere Zentren ins Interesse der Käufer. Die Topografie und Infrastruktur entscheidet darüber hinaus, wie gut ein solcher Standort erreichbar ist. Das Göttinger Stadtgebiet ist in drei Zonen unterteilt, von denen die erste das Stadtgebiet markiert. Die zweite ist im näheren Umland definiert und hat einen Radius von zehn bis 20 Kilometern, während die Zone III das weitere Umland beschreibt und dort bereits von den Nachbarzentren Kassel, Hildesheim und Hannover tangiert wird. Im ermittelten gesamten Einzugsbereich leben circa 571.400 Personen.²¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18: Lage der Stadt Göttingen in Südniedersachsen/ Quelle: GeoRoute 1994

Die Strukturdaten (siehe nächste Seite) des ermittelten Marktgebietes zeichnen sich dabei durch eine mit dem Bundesgebiet verglichen hohe Arbeitslosigkeit (19% über Durchschnitt) sowie einen geringen Ausländeranteil (42% unter Durchschnitt) aus. Andere Parameter wie Alter der Wohnbevölkerung, PKW je 1000 Einwohner sowie die Personen pro Haushalt liegen ungefähr im Bundesdurchschnitt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 19: Strukturdaten des Marktgebiets Göttingen/ Quelle: GfK 1999

Aus dem Produkt der Personen des Einzugsgebiets und dem ermittelten einzelhandelsrelevanten Pro-Kopf-Ausgaben ergibt sich das Potenzial, was sich für Göttingen auf 5.658,4 Mio. DM beläuft. Darauf entfallen auf die:

5.2.3.3 Einzelhandelsstrukturen in der Stadt insgesamt

Nach Eröffnung des Fachmarktzentrums „KaufPark" im Herbst 1998 fand eine Umverteilung der Verhältnisse von Einzelhandelsverteilungen im Stadtgebiet statt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 20 / 21: Einzelhandelsverteilungen im Stadtgebiet 1995 (links) und 1999 (rechts)/ Quelle: GfK 1999

Durch die Realisierung des „KaufPark" fand eine Umsatzzunahme im Außenbereich der Stadt Göttingen um 27,4% statt, wobei alle Branchengruppen absolut gesehen Zunahmen zu verzeichnen hatten.

5.2.3.4 Kaufkraftströme im Marktgebiet von Göttingen

Die unten dargestellten Kaufkraftströme geben an, wo die Verbraucher aus dem ermittelten Marktgebiet ihre Ausgaben tätigen. Es werden zwei Zonen unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 22: Kaufkraftzu- und -abflüsse in Mio. DM in Göttingen 1999/ Quelle: GfK 1999

Der dunkle Pfeil verdeutlicht dabei das Kaufkraftpotenzials des Stadtgebiets, der untere weiße das Potenzial des weiteren Marktgebiets (Zone II und III). Deutlich wird dabei, dass die Göttinger nur ein knappes Drittel der gesamten Einkäufe im Stadtgebiet erledigen, dafür 60% in der Außenstadt und knappe 7% außerhalb der Stadt Göttingen.

Das übrige Marktgebiet lässt dagegen nur einen bescheidenen Anteil von den insgesamt über 600 Mio. DM in der Innenstadt, fließen doch über 60% in die Außenstadt.

Eine fast genauso große Summe wird auch in den Konkurrenzzentren Kassel, Hannover und Hildesheim ausgegeben. Davon hält die GfK 15- 20% für angreifbar, d.h. dieses Finanzpotenzial könnte auch in der Stadt Göttingen (Innen- und Außenbereich angesiedelt sein.

Gegenüber der Vergleichsstudie von 1995 sind jedoch auch positive Trends feststellbar: „Deutlich stärken konnte der Göttinger Einzelhandel seine Kaufkraftbindung aus dem Umland. So erhöhte sich der Kaufkraftzufluss nach Göttingen seit 1995 um 134 Mio. DM. Dabei verringerte sich der Kaufkraftzufluss in der Innenstadt um 19,1 Mio. DM, während sich durch die Realisierung des KAUF PARK Fachmarktzentrums der Zufluss in das übrige Stadtgebiet um 153,1 Mio. DM erhöhte."²¹⁸

5.2.3.5 Kaufkraftbindung

„Kaufkraftbindung" beschreibt das Verhältnis vom realisiertem Umsatz zum vorliegenden Kaufkraftpotenzial. Die Zahlen für Göttingen sahen 1999 wie folgt aus:

UMSATZ im Stadtgebiet Göttingen: 1.824,0 Mio. DM

POTENZIAL im Marktgebiet: 5.658,4 Mio. DM

Das Verhältnis / die Division dieser beiden Zahlen ergibt die Kaufkraftbindung. Dieser Durchschnittswert ergibt für Göttingen 32. Man kann auch sagen, dass ca. ein Drittel aller im Marktgebiet erworbenen Güter in Göttingen gekauft werden. Für die aufgelisteten Konsumgüterbereiche ergeben sich folgende Kaufkraftbindungs-Zahlen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 23: Kaufkraftbindung des Einzelhandels im Stadtgebiet am Kaufkraftpotenzial im Marktgebiet/ Quelle: GfK 1999

Diese Zahlen beziehen sich auf die Gesamtstadt und sind nicht nach Innen- und Außenstadt differenziert. In dieser Zusammenstellung ergeben sich für alle Sortimente akzeptable Werte. Dennoch bestehen laut GfK Entwicklungspotenziale insbesondere in den Bereichen Bekleidung, Schuhe, Uhren / Schmuck / Lederwaren noch Ausbaumöglichkeiten. Bezogen auf die Innenstadt sind in den Bereichen Bekleidung, Bücher / Schreibwaren / Neue Medien sowie Sport / Spiel / Hobby Kaufkraftzuflüsse aus dem Umland zu verzeichnen.

5.2.3.6 Entwicklung in der Innenstadt

Entgegen den Zuwächsen in den Einzelhandelsbetrieben außerhalb der Innenstadt ist die Entwicklung des Umsatzes innerhalb des Innenstadtbereichs seit 1996 rückläufig und hat sich von ca. 707 Mio. DM auf ca. 656 Mio. DM reduziert (- 7,2%). Gut die Hälfte dieses Rückgangs ist durch den Umzug eines bundesweiten Elektrofachmarktfilialisten aus der Innenstadt in den „KaufPark" zu erklären.

5.2.3.7 Qualität des

Innenstadteinzelhandels

Das GfK-Gutachten grenzt Einkaufslagen sowohl nach quantitativen als auch nach qualitativen Gesichtspunkten ab. Die Unterscheidung findet demnach nicht nur anhand der Lagefixierung (A­, B- oder C-Lage) statt, sondern auch aufgrund eines Nutzwert-analytischen Bewertungsverfahrens, das anhand verschiedener

Faktoren einen Index zur Qualität des Standortes ergibt. Die Attraktivität wird aus den Faktoren Angebot (50%), Erreichbarkeit (35%) und der städtebaulichen Qualität (15%) ermittelt.

Die A-Einkaufslagen bilden ein „L", das sich von der Weender in die Groner Straße hinein erstreckt (siehe auch Grafik auf der nächsten Seite). Entlang dieser Einkaufszone finden sich auch die wichtigsten innerstädtischen Magnetbetriebe (u.a. Karstadt, Wehmeyer, C&A). Positiv sind ein attraktives Gastronomieangebot rund um den Marktplatz und das Gänseliesel.

Verbesserungspotenziale ergeben sich in erster Linie aus der Selbstdarstellung und aus der Fassaden- und Schaufenstergestaltung einiger Betriebe in diesem Bereich, die teilweise eine zu preisorientierte Präsentationsform, d.h. ein auf günstige Preise bedachtes Angebot, aufweisen.

Die 3-Einkaufslagen schließen an die A-Lagen in der Weender und Groner Straße jeweils an und reichen bis zum Einkaufszentrum „Carré" bzw. knapp zur Gabelung der Groner-Tor-Straße. Hier ist eine deutlich unterdurchschnitt-liche Warenpräsen-tation festzustellen, ferner erzeugen Warentische und -Ständer auf der Straße ein „Billigimage".

Die I-Einkaufslagen bilden zahlreiche auch kleinere Straßen im gesamten Innenstadtgebiet. Hier sind teilweise sehr gute Waren-präsentationen und Schaufenstergestaltungen feststellbar (bspw. in der Roten Straße). Darüber hinaus profitieren einige Straßen von anliegenden universitären Einrichtungen, die die Straßen zusätzlich beleben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 24: Einkaufslagen in Göttingen/ Quelle: GfK 1999

Die weiteren Straßen und Einkaufsmöglichkeiten zählen zu den Streulage , die sich durch einen hohen Anteil an Stammkunden auszeichnen müssen. Gerade hier haben sich aber zum Teil sehr interessante Nischenanbieter angesiedelt. Diese Lagen werden stärker durch Gastronomie und auch Wohnen geprägt.

Insgesamt ergeben sich damit für die Göttinger Innenstadt folgende Zahlen:

In der A-Lage erwirtschaften 14,3% aller Betriebe fast 50% des gesamten innerstädtischen Umsatzes, in die C-Lagen sind hingegen fünfmal mehr Geschäfte zu finden, die auf einer fast gleich großen Verkaufsfläche nur ein gutes Drittel des Gesamtumsatzes erwirtschaften:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 25: Einzelhandelsstruktur in den Haupteinkaufslagen/ Quelle: GfK 1999

5.2.3.8 Präsenz des Einzelhandels - Der Gebäudeeindruck

Innerhalb der Bewertung des Standortes Innenstadt werden nicht nur Aspekte des Einzelhandels und der zu erwartenden Präsentation beleuchtet, sondern auch städtebauliche Missstände dokumentiert.

Eine hohe Bedeutung kommt dabei dem Gebäudeeindruck zu, da er in erheblichem Maße zur Aufenthaltsqualität in der Innenstadt beiträgt bzw. umgekehrt teilweise auch für eine mangelnde Attraktivität und fehlendes Flair verantwortlich sein kann. In Göttingen sind laut GfK-Gutachten in allen drei Lagekategorien überwiegend hervorragende Gebäudeeindrücke festgestellt worden, so dass dieser Bereich sicherlich zu den Stärken der Innenstadt gezählt werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 26: Gebäudeeindruck nach Standortlagen/ Quelle: GfK 1999

Verglichen mit der Studie von 1995 hat sich hingegen der Anteil der Gebäude mit durchschnittlichem Niveau in allen drei Bereichen um durchschnittlich 5% erhöht.

5.2.3.9 Marketingstrategien / Zielgruppenorientierung

Neben dem Gebäudeeindruck entscheiden heute viele andere Aspekte über das erfolgreiche Bestehen eines Geschäftes. Ähnlich wie in Kap. 2.4 das klassische Marketing mehr und mehr in städtischen Bereichen um sich greift, ist auch der Einzelhändler auf eine Strategie angewiesen, um erfolgreich um seine Kunden zu werben. Dabei kann eine Zielgruppenorientierung sich sowohl über den Aspekt Preis, als auch über die Marken- und Angebotsqualität zeigen.

In Göttingen findet sich ein höherer Besatz von diesen qualitätsorientierten Geschäften in der C- Lage. A- und B-Lage sind zu zwei Dritteln mit solchen Geschäften ausgestattet, und weisen gleichzeitig auch einen hohen Anteil von preisorientierten und veralteten Ladenkonzeptionen auf. Dieses ist auch ein hohes Defizit in der Gesamtbewertung, da insbesondere die A- und B-Lagen sich durch eine Qualitätsorientierung auszeichnen sollten (laut GfK zwischen 75 und 85%).

5.2.3.10 Warenpräsentation

Die Bewertung der Warenpräsentation ist sicherlich nicht ohne Vorsicht zu behandeln, spielen doch in erheblichem Maße subjektive Faktoren bei solchen Einordnungen eine Rolle. Die GfK unterscheidet dabei in überdurchschnittlich und themenorientiert, durchschnittlich und konventionell sowie ■ nicht einladend und unübersichtlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 27: Warenprasentation in der Göttinger Innenstadt/ Quelle: GfK 1999

Die Grafik verdeutlicht, dass hier noch enorme Verbesserungspotenziale vorhanden sind: zum einen sind ein hoher Anteil an nicht-einladenden Präsentationen festzustellen, zum anderen weisen gerade in der wichtigen A-Lage nicht einmal 50% eine (zu erwartende) überdurchschnittliche Warenpräsentation auf: „Der Anteil herausragender, pfiffiger Warenpräsentation ist steigerungsfähig. Insbesondere solche Markauftritte sichern langfristige Wettbewerbsfähigkeit."²¹⁹

5.2.3.11 Filialisierungsgrad

Der Anteil an Filialgeschäften ist von hohem Maße für die Gesamtattraktivität eines Einkaufsstandorts von Bedeutung. „Ihre Präsenz wird in attraktiven Innenstädten vorausgesetzt. Dementsprechend signalisieren niedrige Filialisierungsgrade (unter 30%) Angebotsdefizite, insbesondere im Vergleich zu Konkurrenzzentren. Gleichzeitig wirken zu hohe Filialisierungsgrade (über 80%) ebenfalls attraktivitätshemmend. Bei einem derartig hohen Filialbesatz werden die Profilierungsspielräume des örtlichen Einzelhandels eingeschränkt. Das individuelle „Gesicht" der City geht verloren."²²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 28: Filialbesatz überregional bekannter Filialisten/ Quelle: GfK 1999

Der hohe Anteil an Filialisten in den A- und B- Einkaufslagen signalisiert die hohe Zentralität Göttingens für das Umland. Viele Young-Fashion-Filialisten sihd r den A-und B-Einkaufslagen zu finden. Insbesondere die Umlandgemeinden können fast keinen Anbieter in diesem Segment bieten und dieses garantiert der Göttinger Innenstadt eine hohe Bedeutung in diesem Segment.

Die GfK- Studie stellt dazu abschließend fest: „Trotz der Konzentration von Filialisten in den Haupteinkaufslagen bietet der Göttinger Innenstadteinzelhandel mit einer Vielzahl von ortsansässigen Nischenanbietern und Fachgeschäften einen guten Branchenmix an. Es besteht daher nicht die Gefahr der Überfremdung und Anonymisierung durch weitere Filialbetriebe."

5.2.3.12 Marktgerechte Präsenz

Abschließend wird die Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe in Göttingens Innenstadt unter die Lupe genommen. Angebotsvielfalt, Flexibilität sowie ein aktuelles Sortiment in professioneller Präsentation sind Kennzeichen für eine marktgerechte Präsenz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 29: Marktgerechte Präsenz der Betriebe/ Quelle: GfK 1999

Hierbei gibt es trotz der benannten Mängel im Bereich der Warenpräsentation und der teilweise fehlenden Zielgruppenorientierung für den überwiegenden Teil der Geschäfte eine gängige Präsenz am Markt zu verzeichnen. Diese marktgerechte Präsenz sinkt jedoch von den A- in Richtung der B­und C-Lagen, doch auch hier gilt, dass insbesondere in den A-Lagen eigentlich keine Geschäfte vertreten sein sollten, die eine nicht-marktgängige Präsenz aufweisen.

5.2.3.13 Entwicklungspotenziale für die Innenstadt von Göttingen

Die GfK-Studie fasst abschließend die für Göttingen festzustellenden Vor- und Nachteile zusammen: attraktiver Stadtgrundriss mit hoher städtebaulicher Gebäudequalität Überschaubarkeit gute Erreichbarkeit studentisches Ambiente, Szenegastronomie Anbindung des Bahnhofs an die Innenstadt aktiviert einen Substandort über die Goetheallee (Otto- Hahn-Zentrum) Negativ:

- Gebäudefassaden teilweise minderwertig
- Warenpräsentation weiter verbesserungsfähig
- Gehobenes Angebotssegment besitzt Defizite
- Stärkung des Sortiments Spielwaren und Neue Medien notwendig
- Deutlicher Abfall der Lagequalität in den Ausläufern der Haupteinkaufsstraßen
- Nutzung der mindergenutzten Flächen „Lünemann" und „Altes Stadtbad"

Abb. von,

5.2.3.14 Empfehlung der GfK zur weiteren Entwicklung der Innenstadt

Ein Teil der Studie untersucht zwei spezielle Teilbereiche der Innenstadt, die derzeit Entwicklungspotenziale auf größerem Raum bieten: Zum einen das Gebäude des ehemaligen Stadtbades. Es liegt in unmittelbarer Nachbarschaft zum Einkaufs-zentrum „Carré", das aufgrund seiner Gebäudestruktur (ehemaliges Kaufhaus) teilweise auch mit Vermarktungsproblemen behaftet ist. Das andere Gelände liegt am südlichen Ende und ist das Areal der Fa. Lünemann, die 1998 ihre Innen-stadtfiliale aufgeben hat.

„Die GfK empfiehlt die Realisierung eines Einkaufsschwerpunktes am Standort Stadtbad/Carré mit einer Verkaufsfläche von 13.000 - 14.000 qm unter Berücksichtigung der dort bereits bestehenden Verkaufsflächen (...)."

„Mit der Realisierung eines Einkaufsschwerpunktes auf dem Entwicklungsareal Stadtbad/ Carré gelingt es der Stadt drei Probleme zu lösen:

- Die Revitalisierung des Einkaufzentrums „Carré"
- Die optimale Nachnutzung für das angrenzende Stadtbadareal
- Die nachhaltige Stabilisierung der nach Norden hin in ihrer Angebotsqualität abfallenden Haupteinkaufslage, der Weender Straße.

5.2.3.15 Weitere Voraussetzungen zur Innenstadtentwicklung

Die GfK hat im Rahmen der Standortuntersuchung ein Hauptaugenmerk auf die mögliche Verlagerung von Kaufkraftströmen gelenkt, nachdem 1998 das Fachmarktzentrum „KaufPark" eröffnete. Die Studie hat zwar ergeben, dass hieraus kein signifikanter Abfluss von Innenstadtkaufkraft auf das Einkaufszentrum zu verzeichnen war und die Stadt insgesamt sogar einen Zufluss aus dem Umland zu verzeichnen hatte.

Dennoch gibt es zu bedenken, dass aufgrund der Ergebnisse nun vorwiegend eine Innenentwicklung angestrebt werden sollte:

„Voraussetzung für eine weiter steigende Kaufkraftbindung und eine langfristige Absicherung eines überdurchschnittlich attraktiven oberzentralen Einzel-handelsangebotes ist:

- eine sehr restriktive Ansiedlungs- und Genehmigungspolitik im Bereich des großflächigen Einzelhandels außerhalb der Innenstadt,
- die Realisierung eines innerstädtischen Einkaufsschwerpunktes und Erlebnisraumes in guter Einkaufslage, der die bestehenden Einkaufslagen nachhaltig stärkt (...)."²²¹

Grundsätzlich wird festgestellt, dass „die Marktabschöpfung des Göttinger Einzelhandels im von der GfK konservativ abgegrenzten Marktgebiet hervorragend entwickelt ist, diese Position jedoch offensiver vermarktet werden muss."²²²

7 5.2.4 Das Göttinger Planungsleitbild 1988

Das Leitbild zur Entwicklung der Göttinger Innenstadt stammt aus dem Jahre 1988 und ist zwischen der Flächennutzungs-planung und der Bebauungsplanung angesiedelt und erfüllt somit eine Vermittlerrolle zwischen dem relativ grob-maschigen FNP und den teilweise sehr detaillierten Angaben der einzelnen B-Pläne. Erarbeitet wurde es vom Stadtplanungsamt und dem damaligen Oberstadtdirektor Hermann Schierwater. Es ist die Fortschreibung eines 1970 und 1975 verfassten Leitbildes und hat laut Aussage des Abteilungsleiters Innenstadt des Stadtplanungsamtes, Werner Lepper, noch heute weitestgehende Gültigkeit. Seiner Auffassung nach gibt es aktuelle Entwicklungen im Verkehrsbereich und auch im Einzelhandel in der Innenstadt²²³, bei denen ein entsprechender Überarbeitungsbedarf besteht.²²⁴

Übergeordnete Planungsziel des Leitbildes ist:

„Alles in der Innenstadt zu erhalten, anzusiedeln und zu fördern, was zu ihrer Lebendigkeit beiträgt."²²⁵

Das Leitbild besitzt zwar keine unmittelbare Rechtswirksamkeit, ist aber vom Rat der Stadt zustimmend zur Kenntnis genommen worden. Daraus folgt für die Verwaltung der Auftrag, ihre Bebauungspläne aus diesem Leitbild zu entwickeln und auch allgemeine Entwicklungsziele zur Innenstadt-Entwicklung bei ihren Planungen zu berücksichtigen. Das Leitbild setzt sich aus den Bereichen

- Allgemeine Ziele
- Flächennutzungen
- Verkehr
- Denkmalschutz/ Stadtbildpflege/ Stadtgestaltung

zusammen und ist darüber hinaus in zahlreiche Unterkapitel aufgeteilt. Im folgenden sollen die wesentlichen Aussagen dieses Leitbildes dargestellt werden.

Die Aufgabe des Leitbildes ist es dabei, die bestehenden Nutzungen in der Innenstadt zu verändern oder zu erhalten, so dass sie sich nicht gegenseitig beeinflussen oder verdrängen: „Es ist durch die negativen Entwicklungen in anderen Städten erwiesen, daß ohne eine Festlegung dieses Verhältnisses und der Zuordnung der Standorte diese Vielschichtigkeit nicht bestehen bleibt."²²⁶

5.2.4.1 Allgemeine Ziele zur Entwicklung der Innenstadt

Die grundsätzliche Einschätzung zur Entwicklung einer Innenstadt findet sich in Kap. II des Leitbildes:

„Eine Stadt ist kein Gebilde, das einmal gebaut wird und damit seine endgültige Form erhält. Städte wachsen, erneuern und verändern sich entsprechend den Anforderungen, die in den verschiedenen Jahrhunderten jeweils neu an sie gestellt werden.

Solche Veränderungen sind nicht, wie heute vielfach angenommen wird, allein eine Folge unserer wirtschaftlichen und politischen Verhältnisse nach dem 2. Weltkrieg. Schon immer wurden baufällige Häuser ersetzt, unzumutbare Wohnungen erneuert, Stallgebäude in Wohnungen, Wohnungen in Läden bzw. Büros umgewandelt, Handwerksbetriebe und Geschäfte erweitert, Theater und Schulen gebaut, Universitäten gegründet usw.

Gerade diese bunte Mischung von Bauten aus allen Jahrhunderten ist für Göttingens Innenstadt typisch und macht den besonderen Reiz des Stadtbildes aus. (...)

Allerdings ist die Geschwindigkeit, mit der diese Veränderungen vor sich gegangen sind, seit etwa Mitte des vorigen Jahrhunderts gewachsen. Gründe dafür sind die einschneidenden Wandlungen auf technischem, wirtschaftlichem und sozialem Gebiet, durch die in bis dahin nicht gekanntem Umfang veränderte und neue Anforderungen an die Städte gestellt wurden. Diese haben zu tiefgreifenden Veränderungen innerhalb der Stadtstruktur geführt."²²⁷

Im folgenden werden Faktoren genannt, die (Innen-) Stadtentwicklungen beeinflusst haben und z.T. noch beeinflussen, sich aber Eingriffsmöglichkeiten auf lokaler Ebene weitgehend entziehen. Beispiele dafür sind die rasche Bevölkerungszunahme mit Expansion von Wirtschaft und Konsum, technische Erfindungen und Entwicklungen wie bspw. das Auto, die zunehmende Tertiärisierung sowie eine gestiegene Zentralisierung in Bezug auf Verwaltung im Zuge der Gebiets - und Verwaltungsreform. Aus diesen Faktoren ergeben sich An-sprüche in Hinblick auf das Leitbild, die wie folgt definiert werden:

Lebendigkeit bedeutet Vielfalt in jeder Beziehung, Unterbringung aller denkbaren Nutzungen und Tätigkeiten (Multifunktionalität) sowie größtmögliche Erlebnisdichte. Jede Entwicklung zur Einseitigkeit in der Innenstadt hat ein Absinken ihrer Anziehungskraft für die Bevölkerung, für die Besucher und den Fremdenverkehr zur Folge.

Ein weiteres Ziel muß die Funktionsfähiakeit der Innenstadt sein, d. h. die Erfüllung der ihr zugeordneten Aufgaben. Die Fläche der Innenstadt innerhalb der Wälle läßt sich nicht vergrößern, und das Ausmaß, in dem Nutzungen zugelassen werden können, ist begrenzt durch die innerhalb des Straßennetzes erträglichen Verkehrsmengen, die Gebäudehöhen und die zulässigen Ausnutzungsmöglichkeiten der Grundstücke. Deshalb dürfen Funktionen, die den allgemeinen Planungszielen nicht entsprechen, keine Flächen in der Innenstadt beanspruchen."²²⁸ Aus diesen Überlegungen ergibt sich das erste Planungsziel des Leitbildes:

1. „Als übergeordnetes Planungsziel für die Innenstadt gilt, eine möglichst vielschichtige Mischstruktur zu erhalten und zu fördern. Alle Planungen und Maßnahmen in der Innenstadt sind daraufhin zu durchleuchten, ob sie zur Lebendigkeit und zum Funktionieren der Innenstadt beitragen. (...)" (S. 13)

5.2.4.2 Wesentliche Aussagen zur Flächennutzung

2. „Die Verteilung der Wohn- und Gewerbenutzung soll innerhalb der Innenstadt so ausgewogen sein, dass die Mischstruktur im Grundsatz erhalten bleibt." (S. 26)

Dieses zweite Planungsziel ergibt sich aus den Feststellungen, dass die Innenstadt sowohl zentrales Einkaufszentrum als auch attraktiver Wohnstandort bleiben soll. Notwendige Geschäftsflächenerweiterungen sollten sich „maßvoll" vollziehen. Eine Maßnahme dazu ist die Wohnraumzweckentfremdungsverordnung, die für Göttingen gilt. Werner Lepper vom Planungsamt erläutert diese wie folgt:

„In Göttingen gilt die Wohnraumzweckentfremdung. Die besagt, wenn man Wohnraum anders nutzen will, vorausgesetzt diese andere Nutzung ist bauplanrechtlich zulässig, dann muss eine Zweckentfremdung pro qm gezahlt werden. Diese Abgabe resultiert noch aus der Zeit der Wohnungsknappheit. Ob sie noch ganz so streng gehandhabt werden müsste, ist eine andere Geschichte. Die Wohnnutzung ist ökonomisch die schwächste Nutzung und ist gefährdet, wenn die Möglichkeit der Umnutzung besteht und man keine Sicherungen einbaut."²²⁹

3. „Die Innenstadt ist kein geeigneter Ort für Großverwaltungen." (S. 23)

Diese Feststellung ergibt sich zunächst aus der Kleinteiligkeit der Grund-stückszuschnitte, zum anderen aus dem resultierenden Parkflächenbedarf für Besucher und Bedienstete. Außerdem entstehen zu Abendstunden und an Wochenenden „tote Zonen".

4. „Der Verbleib und die Neuansiedlung von nicht wesentlich störenden Handwerksbetrieben in der Innenstadt sollen angestrebt und gefördert werden." (S. 26)

Diese Handwerksbetriebe tragen zur Vielfältigkeit und zur Lebendigkeit der Innenstadt bei. Sie dienen auch der „Nahversorgung" in den Bereichen der Modernisierungs- und Reparaturarbeiten und sollen daher soweit als möglich erhalten bleiben.

5. „Der Ratsbeschluss, in der Innenstadt keine weiteren großflächigen Handelsbetriebe mit mehr als 1500 qm Geschossfläche zuzulassen, soll unverändert bestehen bleiben. Falls ein Zuwachs an gewerblichen Nutzflächen erfolgen muss, soll dieser sich zunächst in Form von maßvollen Erweiterungen im Erdgeschoss vollziehen." (S. 36)

Diese Feststellung trifft aus heutiger Sicht zwar grundlegend auch noch zu, ist aber durch aktuelle Tendenzen, die im GfK-Gutachten verdeutlicht werden, einzuschränken. In bestimmten Sortimentsbereichen und Branchen sind großflächigere Ausweitungen denkbar. In Teilbereichen wären sogar grossflächigere Lösungen sinnvoll, wie Werner Lepper vom Planungsamt verdeutlicht:

„Da muss man gucken, was ist in der Innenstadt da, was ist Ergänzung, was ist kontra produktiv. Ergänzung wäre sicherlich ein Elektrofachmarkt, es gab ja den ,Promarkt'. Was sicherlich kontra produktiv wäre sind neue Ansiedlungen im Bereich des täglichen Bedarfs (...) oder bei Zweitfilialen bestehender Betriebe."²³⁰

Aus damaliger Sicht ist die Forderung einer Begrenzung daraus entstanden, dass in den siebziger Jahren viele großflächige Einzelhandelsbetriebe entstanden sind, die den Bedarf in diesem Bereich weitgehend gesättigt haben. Eine weitere Zunahme würde jedoch zulasten der kleinteiligen Einzelhandelsstruktur gehen.

6. „Die Einwirkungsmöglichkeiten der Stadt sollen darauf ausgerichtet bleiben, für die Innenstadt die Zahl von ca. 10.000 Bewohnern anzustreben und zu halten." (S. 84)

7. „Es ist eine möglichst verschiedenartig zusammengesetzte Wohnbevölkerung in der Innenstadt anzustreben. Eine einseitige Bevölkerungsstruktur soll nicht unterstützt werden." (S. 105)

Dem Schutz der Wohnbevölkerung kommt im 1988er Leitbild ein hoher Stellenwert zu, denn die Entwicklung der Wohnbevölkerung in der Innenstadt ist seit dem zweiten Weltkrieg stark rückläufig gewesen, wie die folgende Grafik ver-anschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 33: Entwicklung der Einwohnerzahlen in der Innenstadt Göttingens/ Quelle: Leitbild 1988

Diese Entwicklung hat sich seit den 80er Jahren jedoch wieder stabilisiert. Laut Amt für Statistik und Stadtforschung lag die Bevölkerungszahl in der Innenstadt 1999 bei 9.905 Personen. Die Planung strebt jedoch eine möglichst vielfältige Struktur an, um zur Lebendigkeit und zum kulturellen Austausch beizutragen. Dieses ist jedoch kaum von der Stadt zu beeinflussen, da sich der

überwiegende Teil der Wohnflächen in Privatbesitz befindet und die Stadt „kann keinem Hausbesitzer vorschreiben, an welche Mieterschicht er seine Wohnung vermietet."²³¹

5.2.4.3 Wesentliche Aussagen zur Gemeinbedarfs- und Grünflächen­ entwicklung

8. „Die Albanischule und die Lutherschule sind als innerstädtische Schulstandorte zu erhalten." (S. 112)

Der Erhalt einer innerstädtischen Grundschule wie der Albanischule kommt insbesondere unter dem Gesichtspunkt der dort ansässigen Wohnbevölkerung, die auf ein naheliegende Schulversorgung angewiesen sind, eine Bedeutung zu.

9. „Sobald und soweit der alte Botanische Garten am Nikolausberger Weg von der Universität aufgegeben werden kann, soll er als öffentlich zugänglicher Erholungspark genutzt werden.

(■■■)" (S. 119)

Bis in die 70er Jahre hinein gab es in der Göttinger Innenstadt, mit Ausnahme des umgrenzenden Stadtwalls und seiner Vorflächen, keine öffentlichen Grünanlagen.²³² Mit der Umgestaltung des Waageplatzes und des Wilhelmsplatzes sind die ersten Flächen entstanden. Der Botanische Garten ist nach wie vor im Besitz der Universität, kann aber auf drei erschlossenen Wegen tagsüber als Erholungsfläche genutzt werden.

10. „Der Leinekanal soll auch an den noch nicht freigelegten Stellen durch begleitende Fußwege erschlossen werden." (S. 122)

Dieses Planungsziel ist mittlerweile so gut wie erreicht: mit der Sanierung der Neustadt, dem umgestalteten Waageplatz und dem hinzugekommenen gastronomischen Angebot im Bereich der Goetheallee ist aus dem Kanal eine attraktive Wasserfläche geworden. Nicht zuletzt sorgt das seit 1994 veranstaltete „Göttinger Entenrennen" auf dem Leinekanal für eine, wenn auch partielle, Belebung und Nutzung dieses vormals unbekannten Bereichs.

Ein letzter Teil der Fußwege- Erschließung am südlichen Ende ist noch nicht vollendet.

H- „Der akute Mangel an Spielflächen für Kinder soll so weit und so schnell wie möglich verringert werden. (...) Dazu muss wegen fehlender Standorte z.T. auch auf unübliche und nicht immer optimale Lösungen ausgewichen werden." (S. 136)

Dieses Planungsziel wird wohl auch längerfristig schwer lösbar sein, denn nach wie vor sind zu wenig Spielflächen vorhanden. Werner Lepper vom Planungsamt erklärt dazu:

„Es gibt ein paar öffentliche Spielplätze, über deren Qualität lässt sich sicherlich streiten. In den Hinterhöfen gibt es teilweise öffentliche Spielplätze. Das wird man kaum in einer historischen Stadt ändern können. Dazu kommt, das Göttingen keine Residenzstadt ist, sondern „Ackerbürgerstadt" mit wenigen Plätzen und engen Straßenräumen und da ist das Vorhandensein von Grün- und Spielflächen sehr schwierig. Wir haben versucht in Bebauungsplänen über die Festsetzung von Spielbereichen in Blöcken so etwas vorzugeben, dass es irgendwann entsteht. Doch dazu müssten dann Enteignungen stattfinden, damit man das realisieren kann.(...)

Es gibt immer weniger Familien mit Kindern in der Innenstadt, und Hausbesitzer mit Kindern noch viel weniger. Da besteht auch nur ein geringes Interesse an öffentlichen Spielflächen. Dazu kommt die Kleinteiligkeit der Flächen, so dass es kaum größere Wohnanlagen gibt, wo ein Eigentümer so etwas realisieren könnte."²³³

5.2.4.4 Wesentliche Aussagen zur Verkehrsentwicklung

12. „Das Straßennetz soll aus den um die Innenstadt herumführenden Hauptverkehrsstraßen bestehen und einem daran angebundenen Netz von innerstädtischen Erschließungsstraßen in Form von Straßenschleifen und Stichstraßen, durch das der Durchgangsverkehr wirksam ausgeschlossen wird." (S. 154)

Der Bereich Verkehr ist in Göttingen in den letzten Jahren verstärkt thematisiert worden, da mit der Erarbeitung eines Verkehrsentwicklungsplanes begonnen wurde. Für die Innenstadt bedeutet das in erster Linie eine angestrebte Veränderung in der Verkehrsmittelwahl (modal-split), aber auch eine Reduzierung des Durchgangsverkehrs. Diese Maßnahme ist nahezu abgeschlossen, die Veränder­ungen im Bereich modal-split sind eher mittelfristiger Natur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 35: Verkehrsmittelwahl heute und im Szenario „Wandel“ (2010)/ Quelle: Stadt Göttingen, VEP- Info Nr. 3, 1998

13. Die optimale, direkte und gleichmäßige Erschließung der Innenstadt durch den öffentlichen Nahverkehr muß erhalten bleiben. Damit möglichst viele Besucher die Innenstadt mit dem Bus aufsuchen statt mit dem Auto, muß die Attraktivität des ÖPNV im Rahmen des Finanzierbaren ständig gesteigert werden." (S. 158)

Es wird auf verschiedenen Wegen versucht, den ÖPNV als Verkehrsmittel attraktiver zu gestalten. 1998 wurde ein völlig überarbeitetes Liniennetz eingeführt, dass als Hauptziel die Einführung eines

15-Minuten-Taktes vorsah. Die Erreichbarkeit der Innenstadt soll zudem durch eine Busbeschleunigung237 an den Haupt-verkehrskreuzungen verbessert werden. Die Haltestellen im Innenstadtbereich sind bis auf wenige niederflurgerecht umgestaltet worden. Bestrebungen, den kompletten ÖPNV an den Zentralen Omnibus Bahnhof (ZOB) am Stadtrand zu verlegen und die Innenstadt per Shuttle zu bedienen, sind aus vielfältigen Erwägungen nicht weiter verfolgt worden und stellen aus Sicht der Planenden eher einen Attraktivitätsverlust dar.

14. „Für den Fahrradverkehr müssen die Zufahrten zur Innenstadt am Innenstadtring verbessert werden." (S. 169)

Das Planziel ist durch den Ausbau des Radwegenetzes, insbesondere im Universitätsbereich und der Oststadt, schon in weiten Teilen realisiert worden. Eine damals noch geplante Unterführung im Uni­Bereich ist nicht verwirklicht worden, stattdessen wurde der Kreuzungsbereich Radfahrer- und ÖPNV-freundlich umgestaltet.

15. „Die Fußgängerzone ist in ihrer geplanten Ausdehnung der Stadtgröße Göttingens angemessen und erfüllt die in sie gesetzten Erwartungen nach mehr Stadtqualität. Das Verhältnis zwischen den ganztägig befahrbaren Erschließungsstraßen und den Fußgängerstraßen ist ausgewogen und der Nutzung angemessen." (S. 177)

Verkehrsstraßen zu Fußgängerzonen wurde ab 1972 begonnen, also im I Städten sehr spät. Während andere Städte vielfach nur ausgewählte ei gestaltet haben und demzufolge andere, für den Fußgänger weniger attraktive Straßen, in ihrer Lagegunst abgefallen sind, wurden in Göttingen die Fußgängerzonen flächenhaft eingerichtet und zugleich der Durchgangs-Autoverkehr über Einbahn- und Anliegerstraßen weitgehend aus dem Kernbereich verdrängt. Durch Abstufungen in der Zugänglichkeit sind bestimmte Fußgängerbereiche für Busse, Taxen und Radfahrer passierbar geblieben und ermöglichen so eine nähere Anbindung an den direkten Stadtkern.

16. „Die Fußwege innerhalb der Innenstadt sollen ein geschlossenes Netz bilden und direkte Verbindungen zu den angrenzenden Stadtbereichen erhalten." (S. 187)

„Fußgänger sind diejenigen Verkehrsteilnehmer, die so gut wie keine Verkehrs- und Umweltprobleme verursachen. Deshalb muß es das Bestreben der Stadt sein, daß ihre Zahl möglichst hoch bleibt."²³⁴ Dazu gehören naturgemäß auch die Verbindungen von außen in die Stadt, bei denen mittels Verkehrsberuhigung bzw. Tempo-30-Zonen in anliegenden Wohnbereichen versucht wurde, sie attraktiver zu gestalten.

17. „Die Parkraumplanung ist in die Gesamtplanung der Innenstadt eingebunden. Ihre Ziele müssen mit den Zielen der übrigen Teilaspekte wie Wohnen, Stadtbildpflege u.a. in ein abgewogenes Verhältnis gebracht werden. Bei der Standortfrage für Parkhäuser sind die Auswirkungen auf die Umgebung mitzuberücksichtigen: die Lärmbelästigung für Bewohner, die Verluste an historischer Bausubstanz und an Qualität von Stadtplätzen, die Einfügungsschwierigkeiten in das gewachsene Stadtbild. Um diese Nachteile in Grenzen halten zu können, soll die Zahl der Innenstadtbesucher, die andere Verkehrsmittel als das Auto benutzen, möglichst groß bleiben." (S. 196)

Die Parkplatzproblematik ist auf einer historisch bedingt begrenzten Stadtgrundfläche eine stets aktuelle Thematik.²³⁵ Insbesondere der Einzelhandel wünscht mehr Parkflächen²³⁶, teilweise auch für Angestellte und Bedienstete. Gleichzeitig leben ca. 10.000 Bewohner in der City, die ebenfalls Stellplätze nachfragen. Und zu guter Letzt wollen Kunden der Innenstadt zentrumsnah und preiswert ihr Fahrzeug unterbringen. Dass diese Aufgabe nicht ohne Konflikte zu lösen ist, erläuterte auch Werner Lepper vom Planungsamt²³⁷. Aus seiner Sicht ist „Parken immer ein Probiem.Für die einen ist es zuviei, für die anderen zu wenig." Für ihn besteht das Problem eher in der Ausschilderung, gerade auch für Auswärtige, damit diese erkennen können, ob und wo sie noch parken können. Das werde jedoch momentan behoben, soll doch dieses Jahr noch ein automatisches Parkleitsystem aufgestellt werden.

Seiner Meinung nach müsste man die Stellflächen im öffentlichen Straßenraum noch weiter reduzieren, weil dadurch unnötiger Verkehr in der Innenstadt entsteht für nur ein paar Stellplätze. Ein möglicher Standort für neue Parkflächen wäre für ihn das Lünemann-Grundstück: dann hätte man in diesem Bereich sogar zwei Parkhäuser anzubieten.

5.2.4.5 Wesentliche Aussagen zum Denkmalschutz, zur Stadtbildpflege und zur

Stadtgestaltung:

18. „Innerhalb der Innenstadt sind vier Geschosse bis zur Traufe die Höchstgrenze. In engen Straßen oder in der Nähe von erhaltenswerter niedriger Bausubstanz sollen nur drei, in Ausnahmefällen nur zwei Geschosse zugelassen werden." (S. 222)

Zum Schutz der Innenstadtsilhouette sollen Neubauten sich in bestehende Gebäudezusammenhänge einordnen. Die Zahl der Vollgeschosse soll durch Bebauungspläne festgesetzt oder aber aus der unmittelbaren Umgebung abgeleitet werden (§ 34 BauGB).

Aus heutiger Sicht sind es insbesondere die sowohl in Höhe und Fläche nicht maßstabsgerechten Gebäude, die die Attraktivität und das Stadtbild beeinflussen (bspw. ehemaliges Reitstallviertel).

19. „Die Flächen zwischen den Wallanlagen und den außen angrenzenden Straßen (Wallvorflächen) sollen nicht bebaut werden. Wo sich Möglichkeiten bieten, vorhandene abgängige Gebäude (ausgenommen Baudenkmale) zu beseitigen, sollen die Flächen begrünt werden." (S. 230)

Durch den Wall, die 1362 entstandene Befestigungsanlage der Stadt, wird heute die Grenze der Innenstadt eindrucksvoll markiert. Bis in das 19. Jahrhundert hinein war dieser Bereich die Grenze der Stadt Göttingen und erst 1878 wurde zwischen der Albanischule und dem Deutschen Theater ein Stück dieses Walls abgetragen. Die Wallvorflächen sind wichtige Grün- und Naherholungsflächen (bspw. Cheltenhampark im Osten).

20. „Innerhalb der Wälle ist der Stadtgrundriss konsequent zu erhalten. Verbreiterungen von Straßen und Plätzen werden nicht vorgenommen. Ein Rückbau der aufgeweiteten Einfahrtsstraßen im Wallbereich soll angestrebt werden." (S. 230)

Trotz des Zweiten Weltkriegs ist die Göttinger Innenstadt unzerstört erhalten geblieben. Dementsprechend hat sich auch das Straßenraster nicht verändert, was zwar der

„Autogerechtigkeit" in gewisser Weise abträglich ist, aber für Unver-wechselbarkeit und Atmosphäre sorgt. In den 60er Jahren geplante Straßen-aufweitungen sind aus heutiger Sicht glücklicherweise wieder fallengelassen worden, denn bereits aufgeweitete Flächen wie bspw. am Groner Tor sind nur aufwändig wieder zurückzubauen.

21. „Die Anstrengungen der Stadt zur Erhaltung, Restaurierung und Pflege von Baudenkmalen sollen dauerhaft intensiviert werden." (S. 243)

Mit Inkrafttreten des Niedersächsischen Denkmalschutzgesetzes 1979 sind die Pflichten der Eigentümer - Baudenkmäler instandzuhalten und zu schützen - erstmals landesweit festgelegt worden. Vorher galten in Göttingen nur Stadtsatzungen, die aus den Jahren 1931 und 1968 stammten. Für die Stadt Göttingen wurde 1982 erstmals ein Baudenkmäler-Verzeichnis angelegt, dass denkmalgeschützte Gebäude und Gebäudegruppen festlegt.

Insbesondere in den Sanierungsgebieten sind viele Baudenkmäler erhalten worden. Diese umfangreichen Sicherungs- und Wiederherstellungsmaßnahmen wären ohne die Einführung des Städtebauförderungsgesetzes 1972 undenkbar gewesen. Für Göttingen gab es drei festgelegte Sanierungsgebiete, die mittlerweile abgeschlossen sind:

- der Bereich der Neustadt
- das Johanniskirchviertel
- die Mauerstraße (weitgehend abgeschlossen).

Leider ist eine dauerhafte Sicherung des Bestandes nicht sicher zu stellen, da momentan keine weiteren Fördermittel mehr zur Verfügung stehen: Werner Lepper vom Planungsamt merkt dazu an:

„Die Sanierungen in der Innenstadt laufen aus. Wir hatten drei Sanierungsgebiete: die Neustadt in den siebziger Jahren, dann das Johanniskirchviertel, das ist auch abgeschlossen, und das was momentan noch bearbeitet wird, sind Teile in der Mauerstraße, aber auch nur noch Einzelmaßnahmen. Abgeschlossen heißt, dass es hierfür keine Fördermittel mehr gibt. Man könnte nach wie vor viele Maßnahmen ergreifen und auch weitere Bereiche sanieren, aber die Gelder gibt es nicht mehr."²³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 38: Karte der Baudenkmale im Bereich der Innenstadt von Göttingen 1982 (ohne M)/ Quelle: Leitbild 1988

Die Abbildung zeigt die Lage und Verteilung der Baudenkmäler nach dem niedersächsischen Denkmalschutzgesetz. Rote Flächen sind Einzelbau werke, orange zusammenhängende Gebäudekomplexe. Deutlich wird, dass insbesondere in den angrenzenden Bereichen der Weender Straße (senkrechte Achse in der Bildmitte) viele Straßenzüge als Baudenkmäler definiert sind.

5.2.4.6. Fazit zum Leitbild

Das Leitbild enthält eine sehr detaillierte Übersicht über Entwicklungen und Bestände der Göttinger Innenstadt. Aus heutiger Sicht müsste eine Fortschreibung von Seiten der Stadt erfolgen, um den bedeutsamen Tendenzen und Entwicklungen insbesondere im Einzelhandel gerecht zu werden. Zusammen mit den Ausarbeitungen der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK)²³⁹ und den Ergebnissen der Leitbilddiskussion zur Verkehrsentwicklungsplanung in den letzten drei Jahren könnten so neue Zielvorgaben zur künftigen Innenstadt-entwicklung festgemacht werden.

Auf jeden Fall sollte die Stadtverwaltung bei einer Aktualisierung mit der neuen Institution City­Marketing und City-Manager eng Zusammenarbeiten und auch Vorschläge des Fördervereins „Pro City"²⁴⁰ in ein aktualisiertes Leitbild mit einfließen lassen.

Die Möglichkeiten, Einfluss auf innenstadtspezifische Entwicklungen zu nehmen, ist durch die überall stattfindenden Entwicklungen auf Seiten des Einzelhandels und den dahinter stehenden wirtschaftlichen Umstrukturierungsprozessen ohnehin kaum einfacher geworden. Daher kann eine neuerliche Positionierung, gerade auch im Sinne des Stadtmarketing, aus meiner Sicht nur in Kooperation mit ansässigen und aktiven Beteiligten dieses Bereichs erfolgen. Ansonsten drohen Planungsziele und Absichten nur Lippen-/ bzw. Papierbekenntnisse zu bleiben.

Ein aktualisiertes Leitbild ist ohnehin Voraussetzung für den in Göttingen initiierten City-Marketing- Prozess²⁴¹, denn ohne ein Leitbild wird es nicht gelingen, die verschiedenen Nutzungsinteressen auch zukünftig in Einklang zu bringen. Die im Rahmen der Gespräche herausgearbeiteten Ziele und Wünsche²⁴² können bereits einen ersten Einblick in aktuelle Erwartungen und Zielvorstellungen geben.

5.3 Citymarketing in Göttingen

5.3.1 Göttingen Pro City um aller und

5.3.1.1 Hintergründe

Das Thema der Innenstadtentwicklung ist für Göttingen nicht erst seit Gründung des Vereins bedeutsam. Bereits im Rahmen des „Bürgerforums Stadtmarketing" existierte seit 1995 ein Arbeitskreis „Innenstadthandel". Hier wurden Themen zur Entwicklung des Einzelhandelsplatzes City erarbeitet und diskutiert. Diese Arbeit wird nun vom Förderverein „Göttingen Pro-City e.V." fortgesetzt.

5.3.2 Organe und Institutionen von Pro City

Entgegen vielerorts anderer Entwicklungen, entschloss man sich in Göttingen zu der Gründung des Fördervereins nicht zu Anfang des Prozesses, sondern erst später. So waren bei der Vereinsgründung am 21.0ktober 1998 bereits 79 Mitglieder zu verzeichnen.

Entscheidender Unterschied zu anderen Projekten im City-Marketing ist die Doppelstruktur, die von Anfang an konzipiert wurde. Nach der Vereinsgründung wurde im März 1999 eine gleichnamige GmbH gegründet, mit dem Ziel, den Wirtschaftsstandort Innenstadt zu stärken. Dem § 2 des Gesellschaftervertrags der GmbH ist zu entnehmen:

„Gegenstand des Unternehmens ist die Vorbereitung und Durchführung von Konzepten und Maßnahmen zur Förderung der Göttinger Innenstadt und Würdigung aller innerstädtischer Funktionen, insbesondere ihrer Wirtschafts- und Handelsfunktion."²⁴³

Der Geschäftsführer der Pro City GmbH ist der City-Manager. Dieser wird von den Mitgliedern des Aufsichtsrates der GmbH bestimmt. Aufsichtsratsmitglieder sind die fünf Gesellschafter der GmbH, derzeit:

- die Stadt Göttingen
- die Sparkasse Göttingen
- die Werbegemeinschaft Göttingen
- die VGH- Versicherung
- der Pro City- Förderverein.

Die GmbH ist gewissermaßen das Dach, unter dem Entscheidungen vorbereitet und auch umgesetzt werden sollen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 40: Organigramm der Pro City GmbH Göttingen/ Darstellung des Verfassers

Der Verein sieht seine Aufgabe in der „Förderung der Göttinger Innenstadt durch die Beteiligung an der PRO-CITY GmbH GOTTINGEN. Die finanziellen Mittel des Vereins dienen ausschließlich der Unterstützung von Projekten der PRO-CITY GmbH GÖTTINGEN. Darüber hinaus unterstützt er die Arbeit der PRO-CITY GmbH GOTTINGEN auch ideell, um ein professionelles Citymanagement für die Göttinger Innenstadt zu ermöglichen."²⁴⁴

Der Verein will in der finanziellen und ideellen Unterstützung sich nicht nur auf die Handelsfunktion in der Stadt beschränken, sondern den Standort Innenstadt insgesamt stärken: „Der Verein trägt somit dazu bei, auch zukünftig alle innerstädtischen Funktionen, wie Arbeiten, Einkäufen, Wohnen, Freizeit und Kultur auf hohem Niveau und gleichberechtigt zu ermöglichen."²⁴⁵

Die Organe des Vereins sind die Mitgliederversammlung und der Vorstand, der aus dem/ der Vorsitzenden, dem/ der stellvertretenden Vorsitzenden und bis zu drei weiteren Mitgliedern besteht.

Die Mitgliederversammlung entscheidet dabei u.a. jährlich über die Genehmigung des Haushaltsplanes und alle zwei Jahre über die Wahl des Vorstands.²⁴⁶

Die Gründung von Arbeitskreisen bildet eine weitere Möglichkeit der Vereinsarbeit. Zur Erfüllung besonderer Aufgaben des Vereins und zur Unterstützung des Vorstandes können zusätzlich Arbeitskreise gebildet werden. In diese Arbeitskreise können dann auch Nichtmitglieder mit einbezogen werden.²⁴⁷

Geschäftsführer der GmbH ist wie bereits erwähnt der City-Manager. Aus der Geschäftsordnung der GmbH ergeben sich folgende Aufgaben:

- Personen, Unternehmen, Organisationen und Behörden, deren Aufgaben und Zielsetzungen dem Zweck der GmbH²⁴⁸ dienen, für die Idee des City-Managements zu gewinnen,
- eine Marketing-Konzeption für die Göttinger Innenstadt zu entwickeln,
- Anstöße und Anregungen für die Entwicklung der Göttinger Innenstadt zu geben (bspw. in Form von Workshops, Veröffentlichungen und Veranstaltungen),
- Konzepte auszuarbeiten für Veranstaltungen, Publikationen, Ausstellungen und Wettbewerben, die die wirtschaftliche Attraktivität und Anziehungskraft der Innenstadt erhöhen,
- Erfolgskontrollen durchzuführen,
- die Erarbeitung und Beschaffung von Image- oder Standortanalysen,
- die Verbesserung des Informationsflusses unter den Akteuren in der Innenstadt,
- die Förderung der Ansiedlung und Erhaltung von Arbeitsstätten in der Innen-stadt.

5.3.3 Teilnehmer und Vereinsmitglieder

Schon zu Beginn des Fördervereins waren eine große Anzahl von Unternehmen und Privatpersonen zu einer Mitgliedschaft bereit, so dass insgesamt 79 Vereins-mitglieder aus den Bereichen:

- Industrie
- Wirtschaft
- Versicherungen
- Handel
- Gastronomie/ Hotellerie
- Immobilienbesitzer
- Freie Berufe
- Sport- und Freizeitbereich
- Presse
- Universität/ Wissenschaft
- Banken
- Parteien
- Verbände und
- Kultur/ Veranstaltungen dem Verein beigetreten waren. Zum Jahreswechsel 1999 gab es bereits über 100 Mitglieder im Förderverein, inzwischen gibt es über 125 Beteiligte im Verein, u.a. auch Privatpersonen oder Freiberufler in privater Tätigkeit. Auffällig ist bei der Betrachtung der Mitgliederliste253, dass auch etliche Firmen außerhalb der Göttinger Innenstadt dem Verein beigetreten sind. Vermutlich sehen auch sie in der Stärkung der Göttinger Innenstadt einen „weichen Standortfaktor".

5.3.4 Finanzierung

Die Mittel zur Projektfinanzierung und für Personal- und Sachkosten wird durch eine anteilige Anschubfinanzierung von Seiten der fünf Gesellschafter der GmbH sichergestellt. Darüber hinaus sollen die Mitgliedsbeiträge im Verein die Handlungsfähigkeit von „Pro City" sichern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Höhe der Mitgliedbeiträge im Förderverein „Pro City" je nach Art des Mitglieds (eigene Darstellung)

Insgesamt beträgt der Gesamtetat für die Pro City GmbH ca. 250.000 DM/a. Aus diesen Beträgen müssen alle entstehenden Kosten, also sowohl Personal- als auch Projektkosten abgedeckt werden. Zur Anschaffung von Büroausstattung und Einrichtungsgegenständen sowie EDV haben die Gesellschafter einen zusätzlichen Betrag bereitgestellt.

5.3.5 Bisheriger Prozessablauf

Nach Gründung des Fördervereins im Oktober 1998 und der Gründung der GmbH im März 1999 bestand die bisherige Arbeit, insbesondere in den Arbeitskreisen, nur auf projektbezogener Ebene. In einem Mitgliederfragebogen wurden 1998 die Mitglieder zu ihren Interessen und Schwerpunkten befragt, für die sie sich im Rahmen der Vereinsarbeit engagieren möchten. Es waren fünf Themenkomplexe vorgegeben, deren Inhalte und Funktion die nachfolgende Tabelle widerspiegelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Arbeitskreise des Fördervereins „Pro City"/ Quelle: Pro City-Umfrage

Darüber hinaus war die Möglichkeit zur Angabe einer weiteren, noch nicht definierten Arbeitsgruppe gegeben.

Die Umfrage ergab ein besonderes Interesse für die Bereiche Veranstaltungen / Events sowie die Frage zur Nutzung leerstehender Immobilien.

Der AK Veranstaltungen engagierte sich insbesondere zu den Veranstaltungen vor Weihnachten anlässlich des Weihnachtsmarktes. Der Weihnachtsmarkt selbst wird nicht von Pro City organisiert, wohl aber Aktionen rund herum, bspw. die kostenlose Kinderbetreuung, einen Gepäckaufbewahrungsservice und in Zusammenarbeit mit der Stadtwerke AG ein verbilligter Bustarif auf 1,- DM innerhalb des Stadtgebiets, um einen Anreiz zu schaffen, auch einmal ohne Auto in die Stadt zu kommen.

Den verkaufsoffenen Sonntag, das sog. „Gänselieselfest", dass seit 1995 von der Werbegemeinschaft und dem Einzelhandelsverband veranstaltet wird, unterstützte der Verein Pro City erstmals im letzten Jahr (1999) mit einer eigenen Veranstaltung (Modenschau mit verschiedenen Pro City- Mitgliedern).

Die „Initiative zur Nutzung leerstehender Gewerbeimmobilien" ist bisher noch mit keiner gesonderten Aktion hervorgetreten. Dieses ist aber auf den bisher sehr stark ehrenamtlichen Charakter der bisherigen Organisationsarbeit zurückzuführen und soll mit der Einstellung des City­Managers geändert werden.

5.4 Ausblick und Entwurf eines Marketing-Konzeptes für die Innenstadt von Göttingen anhand der Aussagen ausgewählter Gesprächspartner

Es ist bereits in den Kap. 2. und 4. versucht worden, die Stärken und Schwächen des stadtbezogenen Marketings herauszuarbeiten. Gerade für das City-Management muss man sich jedoch der hohen Nutzungsvielfalt und -dichte, die sich auf relativ engem Raum abspielt, bewusst sein.²⁴⁹ Die Gefahr des Scheiterns eines innerstädtischen Marketingansatzes ist nicht von der Hand zu weisen: City-Marketing ist ein sehr sensibles Instrument und hat nicht selten auf lobbyistischen Ebenen gegen vorgefertigte Meinungen und Weltbilder zu kämpfen.²⁵⁰

Die herausragende Bedeutung von Kommunikation ist daher der Schlüssel zum Erfolg eines Konzeptes, das möglichst viele Akteure zur Mitarbeit animieren möchte. Auch die gewählte Organisationsform kann Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg haben; dieses ist bereits in Kap. 2.6.1 kurz ausgeführt worden.

5.4.1 Konzeptaufbau

Das folgende Konzept ist im Wesentlichen mit dem in Kap. 2.6 ausführlich beschriebenen Entwicklungsschritten vergleichbar und ist nur als exemplarisch anzusehen. Gleichzeitig folgen aber solche Konzepte einem immer gleichen Grundmuster²⁵¹. Die vorzunehmenden Schritte finden sich daher auch im nach-folgenden Konzept wieder, was die folgende Grafik noch einmal verdeutlichen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 41: Ablauf City-Marketing-Prozess und dazugehörige Kapitel (eigene Darstellung)

Die ersten vier Kapitel sollen sowohl der Analyse der bisherigen Arbeiten innerhalb des City­Marketings unter dem Dach von „Pro City" dienen als auch konkrete Wünsche, Ziele und Ausblicke aus Sicht der Befragten ansprechen. Bereits umgesetzte Maßnahmen, die in Kap. 5.4.5 angesprochen sind, werden, so weit dieses möglich erscheint, kurz auf ihre weitere Tragfähigkeit hin analysiert.

Das abschließende Kapitel 5.4.6 dient der Reflexion allgemeiner Erwartungen der befragten Personen hinsichtlich der grundsätzlichen, aber auch aktuellen Aufgabenfelder innerhalb der Göttinger Innenstadt. Insbesondere die Erwartungen, die an den City-Manager gestellt werden, sollen hier gegenübergestellt werden.

Die Aussagen der Interviews sind Originalzitate und im wesentlichen auch in der Satzstellung erhalten geblieben, da eine Überarbeitung in Absprache mit den befragten Personen zeitlich nicht mehr möglich war.

5.4.1.1 Aufgaben und Funktionen der Interviewpartner

Die im folgenden zusammengetragenen Aussagen stammen von ausgewählten Interviewpartnern, die im Verein und der GmbH unterschiedliche Funktionen wahrnehmen. Die folgende Liste gibt die Namen und Funktion der Personen wieder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Übersicht der befragten Personen zum Thema „City-Marketing" in Göttingen (eigene Darstellung)

5.4.2 Anschubphase

Dieser Teil des Prozesses hat sich bereits ab 1995 entwickelt.²⁵² Aus dem Arbeits-kreis „Innenstadthandel" ist so der erste Grundstock zur Idee von „Pro City" gelegt worden. Aus Sicht der Interviewpartner stellt sich der Prozess wie folgt da:

„Bisher ist ja das, was man so im engeren Sinne Citymanagement meint, also Events gestalten, Marketingkonzepte machen, gemeinsame Werbung schalten, das ist ja das klassische Sammlungsfeld der Werbegemeinschaften gewesen. Und die gibt's ja auch, und die tut sich ja auch mit einigen Anstrengungen in diesem Sinne wohltuend hervor. Aber das ist kein Gesamtkonzept, wo man sagen würde, da geht jemand planmäßig ran, an die Innenstadt. Wie sieht die eigentlich aus? Was sind die Punkte, die für ein Profil sorgen, wie kann ich das an den Kunden bringen, im Landkreis und den Stadtteilen, wie gestaltet ich Programm, wo muss ich Leute einfädeln, wie finanziere ich das, also das ist ja vom Einzelfalldenken gekennzeichnet, von persönlichen Steckenpferden auch (...)."

„Es gab vorher einen Arbeitskreis zum Innenstadthandel. Es war immer wieder aktuell, man hat nur nach der geeigneten Form gesucht. Wir haben ja auch den Einzelhandelsverband und die Werbegemeinschaft, doch irgendwann war klar, das reicht so nicht, das muss profimäßiger gemacht sein, als das ein ehrenamtlicher Vorsitzender nebenbei machen kann. Das sind seit Jahren Ideen, und wenn die Finanzen knapp sind, muss man nach Möglichkeiten suchen. Und das ist eigentlich eine ganz geschickte Sache geworden: wir brauchen die breite Basis durch den Verein, brauchen aber auch ein handlungsfähiges Gremium, indem wir eine GmbH aus fünf Gesellschaftern, mit der Stadt zusammen, gründen."

„Und das war daher sehr schnell für Göttingen klar geworden, kein großer Stadtmarketing-Ansatz, der ja auch existiert irgendwo bei der Stadt, im kommunalen Raum mit Diskussionszirkeln und allem drum und dran - sondern wir wollen konkret was für die Innenstadt tun. Und Innenstadt haben wir dann auch sehr schnell pragmatisch definiert, als alles, was sich innerhalb des Walls abspielt, das ist in Göttingen sehr praktisch; und mein Ansatz war damals immer, und das haben wir auch durchgezogen bis heute, dass man gesagt hat, es hat keinen Sinn eine ehrenamtliche oder semiprofessionelle Lösung anzustreben. Das Thema ist derart komplex, da ist eigentlich eine einzelne Personen schon überfordert, und Ehrenamtliche ohnehin."

„Da wurde immer viel gesprochen über die Themen Citymanagement, Stadtmarketing - das ging ja immer alles durcheinander - wir unterhalten uns über Innenstadthandel - was meint ihr jetzt eigentlich immer? Ihr redet immer von Citymanagement, was meint ihr denn nun eigentlich? Was vor allen Dingen versteht ihr unter,Management'?

Und die Vorstellungen, die dann auch kursierte, war, wir suchen uns einen ausgedienten Einzelhändler, einen Rentner, der noch nebenbei ein bisschen was machen will, der kann dann mal ein Stadtfest organisieren. Und das hat man dann Citymanagement genannt. Und, wie gesagt, das entspricht weder dem, was ich mir wünsche hier für die Stadt, noch entspricht es dem auch der Theorie, oder was auch schon in vielen Städten praktisch gemacht wird und unter Citymanagement verstanden wird."

„Bei den Problemen steht für mich im Vordergrund, dass es also bisher wirklich keine Koordinierungsstelle gab, das jeder vor sich hin gepütchert hat, das man den Einzelhändler wirklich intensiv informieren muss, dass er sicherlich besser eingebunden ist, wenn er in einer Gemeinschaft ist. Oder wenn er sich auch einbringt in eine Gemeinschaft, soll er sich ja nicht aufgeben. Er soll ja auch weiterhin seine Schaufensterdekoration machen. Aber mal gemeinsam eine Aktion findet halt auch statt."

„So, und dann haben wir den Verein gegründet im November, und das war eine ganz tolle Veranstaltung, 200 Menschen waren da, 80 sind da gleich eingetreten, innerhalb von ein paar Tagen hatten wir 120 Mitglieder, es war eine große Euphorie da, war aber im Grunde eine riesen Seifenblase. Wir hatten im Prinzip keine operative Arbeit am losgehen. Und die Arbeit mit Frau Daamen und meiner Wenigkeit war dann, in Windeseile die GmbH zu gründen, die war dann im März so weit, drei Monate später, und die Finanzierung zu stricken, denn es reicht ja nicht, einmal eine Einlage zu machen, und damit hat es sich, man muss ja auch das operative Geschäft, muss die Gehälter zahlen, die Aktionen müssen finanziert werden, und solvente Gesellschafter auf das Trapez zu kriegen. Das sind ja dann Stadt, Werbegemeinschaft, Pro City e.V., Sparkasse und zunächst mal die Gothaer gewesen. Die Gothaer hat sich ja dann wieder zurückgezogen, was zu erheblichen Zeitverzögerungen führte und auch häppchenweise passierte und dann mussten wir dann einen neuen Gesellschafter suchen. Da ist dann die VGH eingesprungen, und jetzt, denke ich, haben wir dann eine feste Struktur, die auch bereit ist, das erst einmal für zwei Jahre voll und dann auch langfristig mit geringfügigeren Sub-ventionen zu unterstützen."

Der Wechsel des sich zurückziehenden Gesellschafters „Gothaer Lebensversiche-rungen" zum nachfolgenden Gesellschafter „VGH-Versicherungen" wird aus Sicht des neuen Gesellschafters wie folgt gesehen:

„Die Gothaer war damals nach Abstimmung mit uns bei der GmbH eingestiegen, weil die Gothaer bezogen auf Göttingen, vereinfacht gesagt, eine ihrer beiden Hauptverwaltungen in Göttingen hat und in Göttingen ein großer Arbeitgebern ist. Dadurch war die Gothaer für Göttingen erster Ansprechpartner. Wir wollten uns dann nicht mit zwei Dienstleistern im Versicherungsbereich beteiligen, und die Sparkasse ist ja auch mit dabei; dann hat sich die Gothaer aus mir nicht genau bekannten Gründen dann doch ein wenig distanziert; vielleicht weil das anfangs falsch eingeschätzt wurde, dass das temporeicher geschieht oder gesehen kann. Die Gothaer wollte sich dann zurückziehen und ihren Anteil als Schenkung an die verbleibenden Gesellschafter übertragen."

„Dann kam wieder die VGH ins Gespräch, und dann haben wir die Sache aufgegriffen und gesagt: Das machen wir. Und zwar insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Dezentralität. Wir haben in Göttingen viele Kunden und wollten dazu beitragen, dass Göttingen als Zentrum in Südniedersachsen keinesfalls an Attraktivität verliert, sondern im Gegenteil, möglichst ausgebaut wird. Und so sind wir Gesellschafter der Pro City GmbH geworden, haben den Anteil der Gothaer übernommen bzw. abgekauft und sind jetzt Vollgesellschafter, dargestellt durch meine Person."

Die Lösung, das City-Marketing in die Bereiche Verein und GmbH aufzuteilen, ist aus Sicht der Beteiligten aus folgenden Gründen entstanden:

„Und dann wurden fix und fertig diese Doppelstrukturen, zum einen e.V., der so breit bündeln soll, breite Mitgliederstruktur und auch die Basis für eine Finanzierung über Mitgliederbeiträge, und eine GmbH, weil da habe ich auch immer gesagt: Leute, ihr könnt nicht alles mit 100 Leuten diskutieren, sondern ihr müsst dem Geschäftsführer einen Auftrag geben, der braucht ein Budget, und dann lasst ihr den bitte ein Jahr arbeiten, mit einem Programm, was vorher vereinbart worden ist, und am Ende muss er einen Rechenschaftsbericht abgeben. Und dann kann der auch arbeiten. Das verstehe ich unter Management."

„Einmal der Verein, um eine breite Vielfalt an Beiträgen zu sammeln, dort auch die Diskussionen stattfinden zu lassen, durchaus auch die politischen Gremien mit einzubeziehen, als Einzelpersonen, das war der Oberstadtdirektor - nach wie vor ist Hermann Schierwater noch drin - es ist die Stadt als Gesellschafter auch im Verein mit drin, wir haben die Sparkasse als Geldgeber, die als Förderziel in ihrer Satzung haben, Schätzung der Region und der Stadt. Also insofern haben sie die Initiative, dafür auch Geld auszugeben (...).

Und insofern ist der Verein möglichst eine Meinungsvielfalt, aber gleichzeitig auch eine Bündlung; und Ausführung sollte die GmbH sein. Das also der Verein nicht am Geschäftsführer der Pro City herumnörgelt, sondern ein Citymanager benannt wird, aber sonst einfach Geschäftsführer der Pro City GmbH ist. Wir haben bewusst ein bisschen darauf geachtet, das politische Gruppen nicht meinen, wir wollen den Rat reinwuppen; die sollen sich austoben im Verein, hingehen, Vorschläge machen, Arbeitsgruppen machen, wo jeder mitwirken kann.

Doch die GmbH selber: straff, klein, beständig halten, zu festen Gesellschaftern; nicht wechselseitige Meinungen, und hin und her. Die dann auch immer noch die Möglichkeit hat zu sagen: Das machen wir; das machen wir, das machen wir nicht, und das gefällt uns nicht, das können wir nicht finanzieren- in der Reihenfolge aber. Das können sie im Verein nicht."

Die Einbindung der Stadtverwaltung in die Arbeit ist ein wichtiger Punkt in City-Marketing-Prozessen. Wie bereits im Kap. 5.3.3 gezeigt, ist die Stadt sowohl im Verein als auch in der GmbH vertreten. Aus Sicht der Beteiligten wird das wie folgt eingeschätzt: t: „Wir haben ja nun die Stadt voll eingebunden, dadurch dass sie Gesellschafter ist, und insofern werden auch da die Interessen bekundet, aber ich sehe da auch keine Konkurrenz, wenn die Stadt da ihr Stadtmarketingkonzept weiter geht; es ist ja auch geplant, eine Stabsstelle zu gründen, oder sogar einen Stadtmarketingmann oder -frau darauf ganz gezielt anzusetzen, also da sehe ich überhaupt keine Konkurrenz. Und so wie das im Moment abgelaufen ist, glaube ich, das man da dadurch gute Kontakte führt, viele gute Sachen macht."

„Bis jetzt ist der Kontakt von Frau Daamen übernommen worden, und das wird auch weiterhin so sein, weil sie ja in Pro City eingebunden ist; von daher sind wir immer nur gefragt, wenn es um konkrete fachliche Dinge geht."

„Das City-Marketing über Pro City kann eine Entlastung der Verwaltungsarbeit darstellen. Alles das, was Interessen der Geschäftsleute auch zusammengefasst werden musste, ist z.T. ja auch von der Stadt bisher übernommen worden, weil zwischen den Interessen des Einzelhandels oftmals kein richtiger Konsens stattgefunden hat und der wird jetzt über den City­Manager auch eingefordert werden müssen."

Abschließend noch eine auswärtige und nicht auf Göttingen bezogene Sichtweise des neuen City­Managers. Dieser hat bereits in der Stadt Osterode am Harz erste Erfahrungen im Bereich der Koordination von Innenstadtakteuren gesammelt und fasst die Gründe für gemeinsame Aktivitäten wie folgt zusammen: „Ich habe Probleme gesehen in der Stadt (Osterode, Anm. d. Verf.) und habe gedacht, es muss ein Gesprächskreis entstehen. Damals gab es das Wort „City-Marketing" noch gar nicht. Da habe ich mit verschiedenen Person-liehkeiten gesprochen und habe gesagt: Können wir nicht einen Kreis bilden, in dem man sich über die Vorgänge in der Stadt außerhalb von Rat und Verwaltung unterhalten kann, wo also auch der Handel wieder eine Rolle spielt, da der Handel sich aus nahezu allen politischen Dingen selbst herauskatapultiert hat, die Probleme immer größer wurden, aber die Kommunikation eben nicht stimmte."

5.4.3 Stärken-/ Schwächen des Standortes Innenstadt

Die Göttinger Innenstadt wird aus Sicht der befragten Personen unterschiedlich beurteilt. In einigen Bereichen gibt es übereinstimmende Auffassungen, was die Stärken, aber auch die Defizite ausmacht. Des öfteren werden auch unmittelbar Lösungsvorschläge angebracht, die eigentlich eher Bestandteil des darauffolgenden Kapitels darstellen sollten. Diese wurden dennoch im Kontext erhalten, um eine bessere Darstellung von Zusammenhängen zu gewährleisten. Es ist darüber hinaus ein auch in der Praxis auftretendes Phänomen, Defizite gleich mit Maßnahmen zu verbinden, so das zwischen den beiden Kapiteln 5.4.3 und 5.4.4 ein enger Zusammenhang besteht. Die folgenden Angaben sind differenziert in Stärken und Vorteile der Innenstadt (grüne Schrift) sowie Defizite, Schwächen und Problem-felder (rote Schrift). Die Definitionen von Problemen / Schwächen reicht von strukturellen Defiziten bis hinab zu kleineren Alltagsproblemen der Beteiligten:

Stärken:

Andrea Ruhstrat: „Göttingen hat ein gutes Renommee. Alte, bekannte Uni-versitätsstadt, wenn sie irgendwo in Japan sind und sagen: Göttingen, dann ,Oh! University, very old university'. Das muss man nutzen. Wir sind die Universität, die am meisten Nobelpreisträger hervorgeholt hat. Das sind Stärken! Warum machen wir nicht mal eine Ausstellung Nobelpreisträger? Wir haben doch noch lebende dabei! Wir können das prima mit aktivieren! Und auch das ist Citymarketing!"

Wilhelm Gerhardy: „Wenn Auswärtige unsere Stadt besuchen, das weiß ich von unserer ehemaligen Bürgermeisterin, dann wird immer wieder gesagt, was für eine schöne Stadt doch Göttingen ist. Wir haben sicherlich Städte mit noch mehr schmuckem Fachwerk, doch insgesamt hat die Stadt Atmosphäre und ist eine junge Stadt. Durch die vielen Studenten hat sie eine gute Kneipenkultur und hat ein, für die Größe dieser Stadt, unwahrscheinlich großes Kulturangebot, ob das Konzerte, Theater sind, das gehört alles mit dazu."

Andrea Ruhstrat: „Es ist relativ geschlossen, es ist ein schöner Hausbestand, der auch zum größten Teil sehr schön saniert ist, es ist gut erreichbar, und auch da wirken ja die Allgemeinplätze von Göttingen, alte, bekannte Universitätsstadt. Wir haben ja auch Gott sei dank noch viel Privateinzelhandel und nicht so stark die Ketten. Die Filialisierung ist ja zwar klar stärker geworden, lässt sich auch nicht vermeiden, gehört auch zum Stadtbild dazu, denn das kann ich mir einfach nicht wegdenken. Aber man muss trotzdem sehen, dass man einen gesunden Mix kriegt, und sehen, dass ich eben noch wirklich die Privateinzelhändler, also die "echten" Einzelhändler stärke gegen die Ketten."

Heike Wolters: „Ich bin Zugereister Göttinger, kannte Göttingen aber schon früher. Im Rahmen meiner VGH-Tätigkeit kenne ich natürlich viele Städte in Niedersachsen sehr, sehr gut: Hannover, Hildesheim, Peine, Stade, Lüneburg - und da ist Göttingen, positiv gesehen, eine sehr lebendige Stadt. Eine Besonderheit von Göttingen ist bspw. die Universität: fast ein Drittel der Menschen sind in der Universität aktiv, dadurch ist Leben da, sind Innovationen. Göttingen gilt in Deutschland, beinahe ja weltweit, als Stadt der Nobelpreisträger. Durch die Öffnung der Grenzen hat sich Göttingen zu einem Zentrum in Südniedersachsen entwickelt und das sollte man unbedingt weiter im Auge behalten."

Kenneth Hinrichs-Stark: „Die City muss inhaltlich ein besseres Angebot bieten, sie muss eine guten und gesunden Marken-Mix haben, weil Marke ist in Deutschland nun mal etwas. Dabei muss es nicht immer eine teure Marke sein. Es kann auch eine gute Marke sein, die preiswert ist. Aber das Markenbewusstsein der Deutschen ist da und das wird er in den Einkaufsfabriken außerhalb der Stadt nicht so finden - das soll er auch gar nicht finden. Er muss in der Stadt das besondere Angebot finden, er muss einen besonderen Mix finden, wo er also die Dinge findet, die er in der Stadt auch erwartet."

Andrea Ruhstrat: „Wir haben in Göttingen den Vorteil das wir doch sehr viel Plätze in Göttingen haben. Der Marktplatz, der Wochenmarktplatz, Jacobikirchhof, Waage-platz. Am Waageplatz, jetzt am Wochenende (gemeint ist das „Göttinger Enten-rennen", s. auch Foto in Kap. 5.2.4.3, Anm. d. Verf.), das war so ideal! Das ist ein Gebiet, wo auch wenig Anwohner gestört werden. Warum nutzen wir das nicht? Das kommt viel zu selten vor! Wir haben das ja gemerkt. Wir haben da am Leinekanal - ob das nun wirklich 25.000 (Menschen, Anm. d. Verf.) waren - aber 20 000 waren das bestimmt, was da am Leinekanal trotz des schlechten Wetters abgelaufen ist. Und wenn sie mal geguckt haben, jeder war zufrieden, alle haben ein fröhliches Gesicht gemacht, es war eine tolle Stimmung. Ideal. Warum nutzen wir das nicht? Auch das gehört dazu. Die sind alle schnell zu erreichen, sind alle irgendwo in der Innenstadt eingegliedert, weshalb nutzen wir nicht zum Beispiel auch den Wall nicht mal? Also sich einfach bewusst machen: wir haben in der Innenstadt so viele Möglichkeiten."

Willy Klie: „In Punkto Kultur hat Göttingen natürlich einen Vorteil in dem gesamten Umland. Es ist zwar Kassel noch vorhanden, und es ist Hannover im Ausstellungswesen, durch Expo natürlich, es sind die Musicals in Hamburg und Bremen, die in Spitzen ein bisschen was abziehen, aber ansonsten im kulturellen Angebot braucht Göttingen sich nicht zu verstecken."

Wilhelm Gerhardy: „Für bestimmte Firmen entscheidet das Arbeitsumfeld und die brauchen Top­Leute. Wenn die Attraktivität da ist, kommen auch die Top-Leute aus München hierher zum arbeiten.

Göttingen ist eine Stadt im Grünen, ist von der Landschaft und Natur eine attraktive Mittelgebirgslandschaft. Wir haben eine hervorragendes Schulangebot, die Universität, ein gutes kulturelles Angebot. Es gehört alles zusammen: ist die Stadt nicht attraktiv, kommen auch die Leute nicht so gern. Göttingen muss das Bild von sich werfen, eine miefige Provinzstadt zu sein, und das kann auch eine kleine Stadt durchaus darstellen."

Dieter Hildebrand: „Aber das besondere ist ja, so ein KaufPark hat sein eigenes Flair. Und wer das gut findet, geht da auch immer wieder gern hin, und die Parkplatzsituation ist auch positiv; wenn ich aber was bestimmtes, höherwertiges haben will, wenn ich den Erlebniswert haben will, dann gehe ich trotzdem in die Innenstadt. Deshalb wird das nie eine Konkurrenz sein. Das ist ja so wie in Italien, da haben die solche Märkte schon lange. Und der Italiener mit seinem Alimentari, dem Kleinladen, der noch Tante Emma um die Ecke hat, aber die haben da an jeder großen Stadt so einen Laden (gemeint ist ein Einkaufszentrum, Anm. d. Verf.), schöner, besser als hier und trotzdem ist die Fußgängerzone voll, abends, und es wird was verkauft. Und nicht nur an die Touristen. Also das funktioniert schon, aber dann habe ich halt ein anderes Produkt, biete ich was anderes an. Das ich da abends spazieren gehe, meine Cafés habe, auch Straßencafés, und das ich dann noch was einkaufen will. Das funktioniert da."

Eckhard Prinz: „Das besondere ist nach wie vor, und das ist, so denke ich, auch ein Pfund, womit der zukünftige City-Manager wuchern kann, dass wir eine im Verhältnis zu anderen Städten gleicher Größenordnung schon eine sehr gut angelegte, gut ausgebaute und auch substantiell attraktive Fußgängerzone haben. Dass wir - derzeit noch und die Relation ist allerdings schwindend - noch eine ganz gute Durchmischung von gewachsenen Einzelhandelsgeschäften haben im Verhältnis zu Großfilialisten. Das ist sicherlich ganz deutlich das Pfund, das ich derzeit sehe."

Werner Lepper: „Die Unverwechselbarkeit der Altstadt, des Grundrisses, vom Wall angefangen, eine große Fußgängerzone, die z.T. noch vorhandene Kleinteiligkeit der Grundstückszuschnitte. Das hat Ansätze gegeben, das auch zu verändern, und das ist nicht immer zum Guten gegangen, bspw. im Bereich Stadtbad/ Carré, die - was das Umfeld anbetrifft - nichts mehr damit zu tun haben. Da ist die Kleinteiligkeit weg. Wenn mal Nutzungen wegfallen, wird es schnell problematisch, wenn man sie vermarkten will. Bei kleinteiligen Grundstücken ist das viel einfacher. So große Grundstücke haben natürlich auch Chancen, denn da kann man auch größere zusammenhängende Nutzungen unterbringen. In Zeiten, wo die Kaufkraft mehr oder weniger schon abgeschöpft ist, ist das schwierig. Man sieht das ja auch am Lünemann- Grundstück, auch das ist z.T. schon großflächig und etwas anders als die Struktur ringsherum."

Eckhard Prinz: „Wir haben von der Architektur her schöne Gebäude unterschiedlicher Stile, das kann man sicher noch stärker fördern. Das wäre aber nicht die Aufgabe der Stadt, sondern der Immobilienbesitzer oder der eigentümer-geführten Unternehmen."

Andrea Ruhstrat: „Das Parkplatzproblem, das ja auch immer vorgetragen wird, oder die Erreichbarkeit der Innenstadt sehe ich wirklich nicht so extrem. Da ist ja viel getan worden, auch sehr viel aufgeweicht worden in letzter Zeit und zu besonderen Aktivitäten wird es weiterhin aufgeweicht sein. Also ich muss sagen, dieses Problem wird meiner Ansicht nach zu hoch gepusht, zu hoch angesetzt. Wer in die Innenstadt will - und das ist eben die Sache, wie attraktiv mache ich die Innenstadt - findet den Weg. Heute fahren die Leute, setzen sich in den Zug und fahren nach Hamburg, um dort einen Tag Hamburg zu erleben. Wenn ich das sehe, warum können wir das in Göttingen nicht haben? Warum müssen die Leute nach Hamburg fahren? Oder warum fahren die Leute in Städte vergleichbarer Größe, Kassel oder so, das ist zwar größer, aber sicherlich vom Einkaufsvolumen, von der Bandbreite der Innenstadt, also dem Angebot ist es sicher vergleichbar."

Werner Lepper: „Die Stärken sind Kleinteiligkeit, Unverwechselbarkeit und in der interessanten Bausubstanz zu sehen. Wir haben ja hier keine vorherrschende Bausubstanz aus einer bestimmten Epoche. Das geht hier wild durcheinander, das macht aber auch das interessante hier aus."

Defizite und Probleme

Die nun folgenden Defizite sind durchaus subjektive Einschätzungen der Gesprächspartner. Es treten jedoch auch hier Übereinstimmungen auf, ins-besondere im Bereich der Stadtgestaltung und der Frage der Verantwortung von Haus- und Grundeigentümern:

Dieter Hildebrand: „Die meisten sind überwiegend konservativ und vorsichtig in der Preisgestaltung, weil sie doch langfristig vermieten. Wer dann Probleme bekommt, wenn der Eigentümer nicht mehr hier vor Ort ist, sondern Erbengemeinschaften sind oder geerbt haben und das als reine Renditeobjekte sehen und die Marktnähe auch nicht da ist. Es gibt ja durchaus alte Göttinger, die in ihren alten Geschäft oben noch leben und unten den Laden vermietet haben. Da ist der Kontakt da, da sind die Preise auch nie so, das sie 110 Mark oder mehr in der Seitenstraße sind. Da sind die bei 30- 40. Wo sie denn auch sein sollten. Und man kann auch nicht sagen, das man jetzt einen Preissprung machen müsste, weil viele Geschäfte in gute Lage auch schon seit 20 Jahren für 30 Mark vermietet sind, da einen Preissprung zu machen- das bringt nichts."

Werner Lepper: „Das (der Umfang an Sanierungs- und Renovierungsmaßnahmen in der Innenstadt, Anm. d. Verf.) hält sich im normalen Rahmen. Wenn man sich Städte anguckt mit einer höheren Kaufkraft, ist der Umfang der Umbauten natürlich größer. Das ist eher schon unter dem Durchschnitt. Vor allem wenn man aus dieser reinen Kernzone der Fußgängerzone herauskommt, ist es eigentlich zu wenig. Wenn die Stadt nicht im Rahmen der Sanierungsgebiete große Vorbildwirkung gehabt hätte, sähe das weit negativer aus. Selbst wenn man in Bereiche der Blöcke an der östlichen Weender Straße schaut, bspw. das Börner-Viertel, das vor zwei Jahren entstanden ist. Vor der Umgestaltung hatte man den Eindruck, man ist fast im Mittelalter. Und das ist in anderen Höfen genauso: die ersten 20 Meter zur Weender Straße ist Geschäftsnutzung, hochprofitabel, und dahinter verfällt alles, keiner investiert. Man hat so den Eindruck, dass so die Eigentümer mit den Erträgen, die sich vorne in den Haupthäusern ergeben, zufrieden sind, und nach hinten nimmt es ab. Da gibt es weiterhin und zunehmend Sanierungsbedarf. Das ist eigentlich für eine Großstadt, wie es Göttingen sein will, im Kernbereich nicht akzeptabel. Die Hinterbereiche verfallen und sind Lagerräume, Schuppen."

Eckhard Prinz: „Was die Immobilienbesitzer anbetrifft gehört auch ganz klar dazu, dass die investieren müssten, nach meinem Verständnis, in die Substanz des Hauses, in die Infrastruktur des Hauses, während sie allein den Renditegedanken natürlich ganz klar im Auge haben, aber nicht ausschließlich. Der Dritte Punkt: die Stadt kann sicherlich einiges tun. So ein Wegweisungssystem ist der erste Punkt. Der zweite Punkt ist der, dass wenn wir von der Fußgängerzone sprechen, ja eigentlich nur den Punkt meinen zwischen Altem Rathaus und Nabel: das ist deutlich zu wenig. Die ganzen Horizontalanbindungen wie Goetheallee, die in der Diskussion sind, da müsste relativ schnell gehandelt werden und da müssten mehr Mittel bereit gestellt werden. Das gehört für mich auch zur Erreichbarkeit."

Heike Wolters: „Das ist eine Gefahr, dass die attraktiven, kleinen Geschäfte es schwer haben zu überleben. Das fängt an mit hohen Mieten, fängt aber auch an durch Großfilialisten und noch mehr Konzentration auf das Umland. Es wohnen auch in der Innenstadt viele Menschen, und alle haben auch nicht die Möglichkeit, auf das Fahrrad zu steigen und zum KaufPark zu fahren. Oder aber die Oma hat gar kein Auto mehr, und die braucht 'mal ein paar Scheiben Käsewo soll sie die denn kriegen? Was für den einen sehr vorteilig ist, schnelles Einkäufen im Großmarkt, nur - das hat auch Schattenseiten."

Gerhard Scharner: „Diese vielen positiven Aspekte werden nicht klar genug heraus-gestellt. Das gilt auch für das, was Handel und Dienstleistungen hier anbieten. Die Handelsanbieter reden nicht mit einer Stimme, was die Öffnungszeiten angeht, dass zuwenig gemeinsame Marketing-Aktivitäten stattfinden, dass zuwenig Bereitschaft da ist, sich auch finanziell und mit Ideen zu engagieren."

Andere Kritikpunkte und Problemfelder betreffen die Branchenstruktur der Innenstadt: Die Eröffnung des Einkaufszentrums „KaufPark" im November 1998 hat auch Einfluss auf die Innenstadt gehabt. Ein offizielles Gutachten hat diese Veränderungen analysiert und bewertet (vgl. Kap. 5.2.3). Darüber hinaus sind auch in der Innenstadt aus Sicht der Befragten die Branchen nicht immer im richtigen Einklang:

Eckhard Prinz: „Das ist sicherlich eine Komponente, die den Zwang eines effektiven und professionellen City-Marketings erhöht hat, denn aufgrund des KaufParks vor der Stadt ist sicher Kaufkraftpotenzial abgeflossen oder findet den Weg nicht mehr in die Stadt. Umsatzschwankungen oder -rückgänge lassen sich jedoch so mono-kausal nicht nur darauf zurückführen. Ich unterstelle, auch aus einer subjektiven Wahrnehmung heraus, dass Kaufkraftpotenzial nicht in die Innenstadt geführt wird, sondern da oben verbleibt. Das ist ja auch geografisch-strategisch günstig gelegen."

Willy Klie: „Die Groner Straße als zweite Einkaufstraße hat die Macken, weil die Groner Straße West 6-7 Leerstände hatte, langsam holt es auf, aber da ist Möbel Gutenberg, Möbel Twele; wenn man dann noch vorne die Groner-Tor-Straße Möbel Lütgendorf sieht: das ist mal gewachsen aus Wohnzimmeratmosphäre, da wird keiner neu reinkommen, die so 800 oder 900 qm so in dem Zuschnitt nehmen können: entweder abreißen, neu bauen. Dafür ist die Lage nicht attraktiv genug. Oder kleinparzelliert oder zum Teil stehen lassen, was erste Etage ist. Da gibt es also schon ein paar Schwierigkeiten."

Eckhard Prinz: „Die Erfahrung, das kann man an einer repräsentativen Kun-dennachfrage der Kunden des KaufParks sicherlich schnell belegen, d.h.: die (Besucher des „KaufParks", Anm. d. Verf.) kommen hier nicht her. Die haben ihren Einkauf getätigt, und welchen Anlass sollten sie haben, nach Göttingen in die Fußgängerzone zu kommen. Das ist für mich schwer vorstellbar. (...) Sicher nicht, um ein Eis zu essen. Und wenn er kommt, um das mal ein bisschen diabolisch zu formulieren, wird es sicher beim Eis essen bleiben, denn das Geld hat er da oben gelassen."

Willy Klie: „Schnellimbisse haben wir reichlich. Das ist auch ein Teil der Aufgabe, das ein bisschen zu steuern, zum Beispiel in der Zindelstraße: (gemeint ist wahrscheinlich die Nikolaistraße als Verlängerung der Zindelstraße, Anm. d. Verf.) 17 gastronomische Betriebe, die zu einer Belastung für die Einzelhändler werden (...) durch die Verunreinigung, durch die Lautstärke, durch das Hinschmeißen von Sachen. Da hat zwar pflichtgemäß jeder einen Mülleimer vor der Tür, der außer Haus verkauft, aber vom Verkaufen bis zum Mülleimer ist es noch nicht verzehrt. Die gehen weiter, und schmeißen es dann hin. Da ist also eine Problematik, die man ja nun auch anpacken muss."

Eckhard Prinz: „Die Attraktivität in der Innenstadt ist substantiell gut (...). Die Innenstadt wird leiden, wenn sie zu viele Großfilialisten hat und wenn sie zu viele gastronomische Betriebe hat. Das ist hier nach meinem Empfinden hart an der Grenze."

Das Thema Parken wurde in verschiedenen Gesprächen thematisiert und entzieht sich bisweilen auch einer rationalen Wahrnehmung²⁵³. Die wesentlichen Standpunkte sind im folgenden:

Eckhard Prinz: „Parkplätze fehlen, aber das ist nicht der entscheidende Grund. Parkplätze alleine nützen gar nichts. Man muss den Kunden das Erreichen der Parkplätze leicht machen. Man muss es ihm auch bequem und kommod machen und das heißt auch, man kann die Stadtkasse nicht über Parkplätze sanieren. Da würde ich mir vorstellen, dass da relativ schnell eine intelligente Lösung gefunden wird, sowohl was die Möglichkeiten angeht, das muss ja auch nicht in unmittelbarer Nähe sein. Man kann sich ja vorstellen, man parkt weiter draußen und verknüpft das mit einem Angebot, kostenfrei in die Stadt zu kommen. Es gibt ja viele Beispiele, wo die Stadt sich mit ihrem Angebot als Problemloser versteht für den Kunden aller soziologischen Schichten. Da gibt es durchaus intelligente Möglichkeiten, wie man denen den Aufenthalt in einer Stadt so angenehm wie nur möglich machen kann."

Werner Lepper: „Parken ist immer ein Problem. Für die einen ist es zuviel, für die anderen zu wenig. Das Problem sehe ich eher in der Ausschilderung, gerade auch für Auswärtige, damit erkannt werden kann: Wo kann ich parken und ob man noch parken kann.

Das wird momentan behoben, weil dieses Jahr noch ein Parkleitsystem aufgestellt wird. Meiner Meinung nach müsste man die Stellflächen im öffentlichen Straßenraum noch weiter reduzieren, weil dadurch unnötiger Verkehr in der Innenstadt entsteht für ein paar Stellplätze nur. Es gibt Untersuchungen über Anmerkung der Redaktion: Dieses Auslastungen der Stellplätze in der Innenstadt, da gibt es zwei Bild wurde aus urheberrechtlichen Zeiten, wo es Probleme gibt: das ist Samstag um die Mittagszeit Gründen ^tfemt und Donnerstag um 17.00h - und das ist sicherlich zu tolerieren. Aber das hängt natürlich auch vom Standpunkt ab."

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 43: Blick in eine

Hermann Schierwater: „Ich habe noch nie das Problem gehabt, keinen Parkplatz zu kriegen. Es reduziert sich auf die Frage, ob Parikmoghc^i^te^ Foto: A. man bereit ist, drei Minuten zu Fuß zu gehen, dann gibt es zu wenig Parkplätze. Wenn man fünf Minuten bereit ist zu Fuß zu gehen, dann gibt es genug. Und wenn man bereit ist, sogar sieben oder acht Minuten zu Fuß zu gehen, haben wir bereits viel zu viele Parkplätze."

Die Aussagen der Befragten zu den Stärken Göttingens zeigten in weiten Teilen Übereinstimmungen in den Bereichen der historischen Stadtstruktur, des guten Angebots und Niveaus im Kultur- und Bildungsbereich, sowie eine grundsätzlich gute Angebotsvielfalt, auch bedingt durch einen geringeren Filialisierungsgrad in den Seitenstraßen. Kritisch wird die teilweise mangelhafte bauliche Qualität einzelner Gebäude gesehen, sowie ein stellenweise defizitäres Parkplatzangebot. Das Thema Parken wurde aber erfreulicherweise nicht als grundlegender Kritikpunkt angesprochen, für viele ist eine entsprechende Beschilderung des vorhandenen Parkangebots von erhöhter Bedeutung. Die mangelhafte Kommunikation wurde eher unter den Einzelhändlern selbst als auch im Verhältnis zur Stadtverwaltung bemängelt.

5.4.4. Leitbild-/ Ziel-/ Strategieformulierung

Wie bereits in Kap. 5.4.3 ausgeführt, gibt es gewissen Überscheidungen in den Fragen zur Analyse und zu den Zielen / Strategien. Die Differenzierung in kurzfristige Ziele und eher langfristige Strategien bereitet ebenfalls offensichtliche Schwierigkeiten, denn die Frage der Umsetzbarkeit bzw. Finanzierung entscheidet in hohem Maße darüber, ob eine Maßnahme kurzfristig umsetzbar erscheint oder aber in einem längeren Prozess mit vielen Beteiligten entstehen muss. Bei den folgenden Zitaten ist versucht worden, eine solche Trennung vorzunehmen. Dieses ist sicher nicht bei jeder Originalaussage 100% möglich gewesen, daher hier der Hinweis, dass dieser Bereich ja auch ein Kernbereich des eigentlichen City-Marketing-Prozesses darstellt und in Kooperation mit möglichst vielen Beteiligten entstehen soll. Dieses sind also nur Anhaltspunkte für mögliche Ziele, Leitbilder und Strategien. Zu erst werden allgemein realisierbare Ideen angeführt, dann einige Zitate zur Entwicklung des Lünemann- Areals. Danach folgen allgemeine Auffassungen zu den Themen „Handel" und „Innenstadt" sowie abschließend grundsätzliche Strategien zur Förderung der Innenstadt.

Geplante Aktionen und Ideen zum weiteren Ablauf:

„Eigentlich muss in diesem Jahr noch eine Aktion sein, die unter dem Schild Pro City läuft. Sehr gut ist ja damals unsere Weihnachtsaktion beim ersten Mal angekommen, die ist auch wieder gelaufen im zweiten Jahr, die wird auch dies Jahr wieder laufen, das ist völlig klar, aber es muss noch etwas besonders laufen."

„Und ich weiß nicht, ob es bekannt ist, im Moment ist durch meine Initiative eine Aktion, die wahrscheinlich so in 14 Tagen heraus kommt, 42 Großfotos von Göttingen, von einem Privatbürger dieser Stadt, der Fotografie als sein Hobby sieht und wirklich sehr schöne Bilder geschossen hat. Und diese 42 Fotos wollen wir in den leerstehenden Flächen und bei Einzelhändlern, die eben auch so Fotos in ihre Schaufenster reinstellen können, angefangen bei den Lokhalle und am Bahnhof, eine kleinen Rallye draus machen und einen kleinen Wettbewerb."

„Bestandserfassung. Erst einmal zu sehen, was haben wir über-haupt alles schon. Darüber auch sprechen. Das auch positiv für den Bürger heraussteilen, was er eigentlich alles hat. Im Vergleich auch zu anderen Städten, im Vergleich zu den umliegenden Städten."

„Eine GmbH muss ich ja nun nicht gründen, um ein paar Aktivitäten zu machen, die ich sowieso relativ gut woanders irgendwo finanziere, sondern eine GmbH brauche ich dann, wenn die Gesellschaft ein eigenes Vermögen hat. Das hat die Pro City GmbH nicht, bisher nur Zuweisungen. Wenn aber eine solche GmbH zum Beispiel die Nutzungsrechte für Flächen hätte, das wäre ja denkbar, die GWG vermarktet ja die Gewerbeflächen der Stadt. Die sind im Besitz der GWG, die sie vertreibt und darüber finanziert sie sich ja auch. So könnte man auch für Pro City sagen, Pro City kriegt die Nutzungsrechte der innerstädtischen Flächen, die Marktplätze zum Beispiel. Sie muss sich dann drum kümmern, dort auch Geld zu verdienen, und wenn sie mit so einem Fischauto in die Stadt wollen, um Fischbrötchen zu verkaufen, müssen sie eine Genehmigung haben, und zahlen dann eine Gebühr. Es gibt Beispiele aus anderen Städten - Wolfsburg und Flensburg weiß ich - wo die im letzten Jahr das übertragen haben, einer City- oder Stadtmarketinggesellschaft, je nachdem wie die da nun heißt, die haben es geschafft, in dem einen Fall die Umsätze im Jahr von 800.000 auf 1,2 Millionen raufzubringen. Dann haben sie den Citymanager schon dreimal finanziert."

„Herr Bebek hat mir gesagt, wenn er auswärts Anrufe bekommt, die hier ein Standortproblem haben und nach Göttingen wollen, einen Standort suchen, dann hat er schon Schwierigkeiten etwas konkret anzubieten, weil der den Marktüberblick nicht hat, und als IHK neutral sein muss und dem Maklern nicht ins Handwerk pfuschen darf. Da war schon die Frage, ob man so eine Art Anzeigensystem aufbaut, das man einfach dort meldet, und sagt: Hier wird noch ein Objekt frei, und dann aber auf jeden Fall den Zugriff, die Vermittlungsmöglichkeit auch wieder hat, damit das ja auch der Maklern, der das hingegeben hat, die Rückmeldung hat, durch meine Anmeldung dort, bekommt der auch sein Courtage. Das man nicht an ihm vorbei sein Geschäft macht, sondern das der Makler... das man auch so eine Art Börsencharakter mitnimmt."

„Ich würde mir wünschen, wenn das persönliche Engagement der einzelnen Hausbesitzer

größer wird. Da gibt es noch eine Menge von kleinen Dingen, wie bspw. das neue Fußgängerleitsystem, die die Innenstadt insgesamt attraktiver machen. Eine neue Möblierung ist wieder mal fällig. Es gibt zwar draußen viele Sitzmöglichkeiten in Cafés und Kneipen, aber man sollte auch den Leuten, die sich nur mal ausruhen wollen, die Möglichkeit geben, sich hinzusetzen. Die Verkehrssituation ist noch unbefriedigend, ein Verkehrsleitsystem, das anzeigt, wo freie Parkmöglichkeiten sind, haben kleinere Städte schon lange. Ich halte viel davon, dass wir noch besucherfreundlicher als Stadt werden. Es ist auch geplant, dass man Veranstaltungen besser koordiniert und dass man mit Firmen, die hier in Göttingen ihren Sitz haben, kooperativ Zusammenarbeiten, das bringt Kaufkraft."

„Wenn es heißt substantiell', dann ist die Attraktivität der Innen-stadt da, dann heißt das für mich, dass sie verbesserungswürdig ist. Dieses kann nur im Verbund von Stadt und Eigentümern, Immobilienbesitzern passieren und eben auch den Unternehmern, die hier ihr Unternehmen betreiben. Das kann City-Marketing nicht leisten, dazu gehört eben eine unternehmerische Leistung: die liegt a) darin, dass man sein Geschäft so gestaltet, sowohl materiell als auch emotional, dass es attraktiv ist, auch ganz speziell nach Göttingen in dieses Geschäft zu kom-men.

Materiell heißt, dazu gehört eben auch die Immobilie als solche, substantiell attraktiv zu machen, aber auch von der technischen Infrastruktur und immateriell, emotional. Der Kunde kommt, wenn er weiß, da ist eine Ausrichtung, die Dienstleistungscharakter hat, gute, freundliche, aufmerksame Mitarbeiter."

„Attraktiver Innenstadt-Verkehr durch Stadtwerke z.B. die Aktion sicheres Nach- Hause-Kommen am Abend. Ein nicht ganz unwichtiges Thema, allerdings mehr subjektiv, ist das Sicherheitsgefühl. Das man das Gefühl hat, ich kann hier ruhig Abend alleine durch die Innenstadt gehen - das ist meist eine subjektive Sache; da kann man dann versuchen, die Polizei mit einzubinden, als Präventivmaßnahme."

„Göttinger Hausbesitzer haben in den letzten 30 Jahren von einer Verknappung von Wohnraum gelebt, u.a. auch in der Innenstadt. Sie konnten jede Bruchbude anbieten und haben nichts investiert. Jetzt ist die Situation eingetreten, dass der Wohnraum, der nicht mehr einigermaßen in Schuss ist, nicht mehr so vermietbar ist oder nur zu sehr viel niedrigeren Konditionen. Vielleicht ist das auch bald ein Anreiz, damit da etwas getan wird."

„Von mir aus kann der City-Manager auch ein Dach über die Fußgängerzone bauen, wenn es der Attraktivität dient. Da kann man ruhig auch mal ausprobieren."

„Ich werde in den nächsten Wochen und Monaten und Wochen sämtliche Mitglieder des Vereins besuchen, werde dann aber auch die anderen besuchen, und mir erst mal anhören, wo sehen die denn die Eckpunkte. Das können ganz andere sein, als wir hier besprochen haben - da höre ich erst mal zu."

Ideen zur Entwicklung der beiden Entwicklunasflächen „Lünemann" und „Stadtbad / Carré":

„Lünemann, gut, das dauert mir ein bisschen lange, aber da wird was kommen, wobei wir der Meinung sind, je größer, desto lieber; tut dem einen oder anderen in den ersten ein, zwei Jahren umsatzmäßig ein bisschen weh, auf die Dauer ist es Erhöhung der Einzugskraft, weil da etwas interessantes ist."

„Lünemann hat keine Anbindung an die Fußgängerzone, das sollte man berücksichtigen. Beide (Stadtbad und Lünemann, Anm. d. Verf.) liegen an der Peripherie. Bei allen Überlegungen ist die Standortfrage die entscheidende: Was passt da hin? Da muss man

Abstufungen vornehmen, wie kriegt man die Leute dahin. (...) Private Investoren überlegen sich das sehr genau. (...) Bei Lünemann ist die vorhandene Immobilie das Problem, was ich sehe. Das kann ich relativ gut beurteilen, weil wir über ein halbes Jahr da drin waren. Die technische Infrastruktur und die Flächenzuschnitte sind zu schlecht, da müssten sie unheimlich viele Dinge in die Hand nehmen, um da etwas funktionierendes zu realisieren. Und dann bleibt die Frage: was packt man da rein? Von der Anbindung her ist der Gedanke, dass man da ein Parkhaus hinbaut, sicher sinnvoll, aber das ist irgendwie auch nicht sonderlich intelligent und kreativ."

;i: „Was noch besser werden muss, ist die Einkaufssituation. Wir haben noch zwei Flecken in der Stadt, die entwickelt werden müssen: das eine ist das Lünemann- Gelände im Süden der Innenstadt, im Norden der Innenstadt das Stadtbad. Ob als zusätzliche Einkaufsmöglichkeiten? Das sind Entwicklungs-potenziale, die wir in nächster Zukunft angehen müssen."

„Oder das Lünemann- Areal. Lassen wir den Parkplatz doch einmal ein Wochenende oder ein Sonntag für etwas anderes. Warum nicht mal ein Flohmarkt auf dem Lünemann- Gelände?"

„Ein möglicher Standort für neue Parkflächen wäre das Lünemann-Grundstück, das wäre machbar und man hätte in diesem Bereich sogar zwei Parkhäuser, von dieser Richtung kommt auch der größte Teil der Innenstadtbesucher mit dem Auto, von da her wäre das auch richtig.

„Das gibt natürlich große Strukturproblem in der Stadt. Nur die jetzt quasi alle dem Citymanager aufzubürden, der muss sozusagen da endlich für eine Lösung sorgen, das würde ich für eine echte Überforderung halten. Also bspw. Carré, Lünemann- Areal. Dort Investoren zu finden, wer braucht was für eine Nutzung? Das sind die Dinge, da verhebt sich die Stadt schon lange dran. Also jetzt gar nicht im negativen Sinne. Ich will nicht sagen, dass die nicht bemüht wären, ist aber unheimlich zäh, weil die Standorte für einen privaten Investor in der heutigen Handelstruktur mäßig interessant sind."

Allgemeine und mittelfristige Ziele zur Innenstadtentwickluna:

„Wir alle müssen uns bewegen. Viele Geschäfte müssen das Wort Dienstleistung nicht nur kennen, sondern leben."

„Auch das Wort ,dienen' kommt immer wieder zu kurz, und es muss so sein, dass der Kunde auch wieder das Gefühl hat, man will ihm helfen. Da müssen Dinge passieren auch in der Schulung, und wenn diese Schulung von den Klein- und Kleinstbetrieben nicht zu leisten ist, dann muss das eben halt eine übergeordnete, wie auch immer geartete Sache sein."

„Wenn früher sich jemand einen Fernseher kaufen wollte, hat sich ein Gerät gekauft, es hinten eingeladen und ist damit weggefahren. Das wird heute so nicht mehr funktionieren. Da muss der Händler sagen: „Das bringe ich Dir heute Abend vorbei." Das muss heute von selbst kommen, nicht dass der Kunde danach fragen muss. Dann hat sich teilweise herausgestellt, dass Großmärkte so günstig gar nicht sind. Das sind häufig auch auslaufende Artikel, die mit lautem Marktgeschrei abgesetzt werden. Doch durch den optischen Aufbau denkt man, das ist ein Sonderposten. Das sind manchmal ganz normale Preise. Und dann darf man ja auch nicht vergessen, dass zu vielen Dingen auch mal Beratung und Service gehört - vor allem auch danach."

„Ich brauche sowohl die Filialbetriebe als auch das kleine Spezial- und Fachgeschäft, das nur ein bestimmtes Fachpublikum anspricht."

„Ein ganz schwieriges Thema sind die Ladenöffnungszeiten. Wenn man das unter Service- und Dienstleistungsgesichtspunkten sieht, müsste man ein bisschen mehr auf die Kunden

zugehen und ihnen mehr Möglichkeiten eröffnen. Mit einem bisschen guten Willen müssten sich da auf beiden Seiten gesunde Kompromisse finden lassen."

„Thema Graffitibekämpfung steht immer wieder auf der Tages-ordnung und öffentliche Sicherheit und Ordnung: Menschen anpöbeln und betrunk-ene Menschen in der Stadt - das ist so ein Thema, das kann ich auch nicht von heute auf morgen beseitigen, vielleicht wird man es nie beseitigen. Das wird aber immer auf der Tagesordnung stehen: wie geht man eigentlich um mit den Problemen, kann man das isolieren, kann man Angebote schaffen für die Leute, die ein Problem darstellen. Also das ist ein buntes Sammelsurium, und das alles trägt zur Attraktivität bei. Und im Ergebnis will man natürlich gute Umsätze sehen, wo man möglichst wenig Leerstände hat."

„Im beruflichen Bereich, insbesondere bei den Dienstleistungen, muss sich einiges ändern. Das geht doch schon los bei den Beamten, beim Finanzamt, dem Arbeitsamt, der Stadtverwaltung. Das Bewusstsein muss sich ändern, hat sich teilweise auch schon geändert, das ist ein Prozess, der dauert eine ganze Zeit. In manchen Köpfen ist er (der Prozess, Anm. d. Verf.) nicht zu ändern - nur das muss auslaufend sein. Nämlich dass wir alle uns im Grunde brauchen. Ein Kunde, der sich beschwert, ob zu recht oder zu unrecht, ist eine Herausforderung und Chance und keine Belästigung. Auch wenn er ein bisschen unqualifiziert ist, müssen wir dieses Bewusstsein schärfen. Ich halte es bspw. für eine Unsitte, wenn ich in einem Geschäft etwas kaufe und an der Kasse stehe und die Verkäuferin unterhält sich mit einer Kollegin. Sie interessiert es gar nicht, dass ich bezahlen will. Es ist irgendwie unhöflich. Dadurch passiert im Moment nichts, aber als Kunde fühlt man sich schlecht behandelt."

„Das man gut in die Stadt hineinkommt, das die Führung in die Parkhäuser da ist. Da wird man drüber nachdenken müssen. Es gibt glaube ich auch Probleme, dass der Parkplatzsuchende eine Parkplatz auch finden kann. Damit fängt es an. Dann komme ich in die Stadt, dann muss ich wissen, dass diese Stadt sicher ist, das ist ein Bedürfnis besonders der älteren Menschen; dann kommt die Sauberkeit dazu, denn der erste Eindruck einer Stadt ist immer der wichtigste: ist eine Stadt also gepflegt oder ist sie ungepflegt, wird sie von Leuten auch zwischendurch saubergemacht, darauf muss man achten, da muss auch jeder vor seiner eigenen Haustür kehren."

„Dann kommen sie in die Geschäfte, da geht es von der Beleuchtung über die Schaufenster, über die Ladenausstattung, über den Service, der dann kommt, also Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, eben aber auch andere Dinge zu tun als ,Guten Tag' zu sagen und ,Kann ich ihnen helfen?', auch den Problemen des Kunden zuzuhören und sich dem annehmen."

„Ich würde gerne jüngere Unternehmerinnen und Unternehmer, die in unserer Stadt sind, zusammenzuführen und mit allgemeinen und speziellen Seminaren in die Stadt einbinden: zur Konzeption, zu Zielen, Service u.s.w., halt vielfältigste Kontakte schaffen."

„Die Politik darf Initiativen, solange sie nicht gegen bestimmte Gesetze verstoßen, nicht behindern, sondern muss sie fördern. Mal sehr überspitzt formuliert: die Zahl der Bedenkenträger muss ein bisschen zurückgehen."

„'Pro City' heißt ja: für die Innenstadt und das bedeutet, die Innenstadt attraktiv zu gestalten. Das geht auch durch kulturelle

Einrichtungen, durch Highlights, die geboten werden, durch Straßenfeste wie bspw. das Gänselieselfest - das ist eine Chance, ausgehend von dem Tag, das sich jemand sagt: ,Das war toll in Göttingen, da will ich noch einmal hin!'"

„Nicht nur Events, wir müssen uns auch um den Alltag kümmern, 365 Tage - fehlende Sitzmöglichkeiten, Blumenbepflanz-ungen. Dass jetzt zwei Gärtner 4000 Blumen stiften, dass über die Initiative von Herrn Senge durch die Gänseliesel-Restauration fünf oder sechs Denkmäler vergeben sind (zur Restauration, Anm. d. Verf.) (...). Das ist in die Gänge gekommen - nicht über Pro City, das hat Herr Senge mal in Gang gebracht, das sollte aber auch unterstützt werden."

„Ich halte nichts von so Events wie dem 17. verkaufsoffenen Sonntag. Das ist im Prinzip nichts anderes kleineres Altstadtfest. Hier kommt wegen so einem Fest keiner ins Haus und kauft ein Buch. Es geht ja darum, dass man es auf Dauer attraktiv macht. Im Prinzip muss die Stadt so attraktiv sein, dass man solche Sachen überhaupt nicht nötig hat: das die Stadt Event ist."

Strategien

"Ich halte nichts von kurzfristigen Einzelaktionen, die auch sein könnten, aber die nicht so wichtig sind. Dafür dürfte viel wichtiger sein eine sehr schnelle Analyse der Aktivitäten, die derzeit laufen. Auch noch mal eine Bestandsaufnahme und eine Formulierung der Zielsetzungen: was will man erreichen, in welcher Zeit will man sie erreichen, welche Mittel will man dafür einsetzen oder ein-werben? Das muss gut vorbereitet sein, das muss auch mitgetragen werden von den anderen."

„Aus meiner Sicht gibt es keine Einzelmaßnahmen, sondern es ist immer ein Bündel. Weil Standortpolitik in der Innenstadt von extrem vielen Dingen bestimmt wird: allein nur ein hübsches Programm zu machen übers Jahr, was Leute lockt, das wird nicht reichen, langfristig. Sicherlich ist das auch das, was man zeigen muss, aber infrastrukturelle Probleme: wie kriege ich denn die ganzen Besucher, die zu meinen tollen Events kommen, auch rein in die Stadt? Ohne Probleme, ohne Staus, mit großer Zufriedenheit, wie bringe ich die auch schnell dahin, wo sie hin wollen, was Beschilderungsfragen angeht, die ganze Gestaltung, der optische Auftritt in der Stadt, das gehört alles dazu."

„Dann sehe ich noch die Aufgabe in der Zusammenarbeit mit der Verwaltung, über Dinge, die den Einzelhändler, den Handwerker draußen ärgern. Da gibt es unterschiedliche Wege, das man darüber spricht und auch Lösungen herbeiführt, damit dieser Ablauf reibungslos erfolgen kann, und die vielen, die hier arbeiten müssen und wollen nicht durch bürokratische Hemmnisse daran gehindert werden, schnell und effektiv zu arbeiten."

„Aber Teilbereiche könnte man hier noch gezielter ansiedeln, und bewusst eben nicht den Filialisierungsgrad vorzuschreiten. Sondern einen, der sich in Uslar nicht weiter entwickelt, aber ganz gut führt, anzusprechen: Wir schaffen dir eine vernünftige Lage hier, zu vernünftigen Konditionen, willst du nicht nach Göttingen als Alternative oder als zweites Standbein?"

„Da sehe ich auch die zentrale Funktion, die vielen Aktivitäten die schon da sind, auch nach außen zu dokumentieren. Und Plakatierung, Zeitungen, Internet, usw. - dieses Angebot auch zu transportieren, das ist die Aufgabe des Citymarketing. Auch in den Veranstaltungskalender zu gucken: gibt es Lücken? Wenn ja, was fehlt eigentlich im städtischen Programm, ist eine Zielgruppe gar nicht bedacht, also ein richtiger Marketingansatz, und zu sagen: gut, da ist eine Lücke, da können wir noch eine Großveranstaltung in der Stadt gebrauchen, und was könnte es für eine Veranstaltung sein, mit welcher Zielgruppe, wer kann Träger sein, wie kann es finanziert werden, also ganz klassische Herangehensweise und es muss, wie gesagt, nicht Pro City machen. Pro City muss Stadt managen, das sich da was tut."

„Nicht nur Fakten sind entscheidend, sondern Emotionen, Psy-chologie. Sie müssen positiv herangehen und positiv denken. Gefahren und Einschränkungen soll man durchaus ernst nehmen, aber eine positive Grundhaltung soll man versuchen zu stärken. Dann geht es auch nach vorne. Schwierigkeiten gibt es überall."

„Wir müssen es lernen, miteinander umzugehen, mit Politik, Verwaltung, Handel, Filialisten, wobei ich die ein bisschen differenziere, weil viele sich raushalten und damit nicht dazu beitragen, in der Stadt eine gemeinsame Kraft zu entwickeln. Da sehe ich sehr großen Handlungsbedarf."

„Nicht alle Konflikte gleichzeitig austragen zu wollen. Wenn wir denn schon unterschiedlicher Auffassungen sind zwischen Stadt und Handel, dann müssen wir bestimmte Bereiche einfach mal ausblenden: Wir reden z.B. das nächste halbe Jahr mal nicht über Parkplätze, sondern wir beschäftigen uns jetzt mal mit dem Thema Sauberkeit auf den Straßen und Plätzen, an Häusern usw. Und vermischen das nicht immer, so wie manche sagen: „Ihr müsst aber mehr Park­plätze schaffen, dann schaffen wir mehr Sauberkeit an unseren Häusern - das hat doch nichts miteinander zu tun!"

Bei den Aussagen zu den Leitbildern und Strategien werden zum einen ähnliche Themenfelder angesprochen, die auch schon die GfK-Studie²⁵⁴ als Defizite formuliert wurden: die Angebotsqualität vor und hinter dem Verkaufstresen muss noch besser werden. Insgesamt nimmt das Thema Service einen hohen Stellenwert ein, aber es wird auch Wert auf eine Verbesserung der Gestaltung und der Aufenthaltsqualität gelegt: eine gute Besucherführung für Auswärtige, eine neue Möblierung und bessere Stadtgestaltung sind vordergründige Themen für die Befragten.

Die Einbindung in die Region wurde verschiedentlich thematisiert und verdeutlicht, dass insbesondere das nähere Göttinger Umland ein wichtiges Potenzial für die Innenstadt darstellt.

5.4.5 Umsetzung und Controlling

Die im Rahmen des City-Marketings umgesetzten Maßnahmen sind bisher im überschaubaren Rahmen geblieben.²⁵⁵ Deshalb wird, wie bereits in der Einleitung unter 1.2 vermerkt, auch auf eine Prozess-Analyse und Evaluation aus Sicht des Autors verzichtet. Dennoch ist in den Interviews eine Stellungnahme zu bisherigen Aktivitäten im Rahmen des City-Marketing abgefragt worden. Auch die Besetzung der Stelle des City-Managers hat zu einigen zeitlichen Verzögerungen geführt, die unter Umständen auch zu einer falschen Erwartungshaltung bei einigen Innenstadt-akteuren geführt haben:

„Was ich mir so vorstelle unter Citymanagement, ist weitestgehend realisiert. Was ich kritisch gesehen habe von Anfang an, war, dass man so früh den Verein gegründet hat. Wir waren eigentlich noch nicht fertig. Dass wir den Verein so früh damals gegründet haben, zeitgleich mit der Eröffnung des KaufParks, das war Druck aus der Händlerschar, die sagten: ,Mensch, die machen jetzt auf, die Händler in der Stadt erwarten was, wir müssen jetzt was tun, wir gründen den Verein.' Da hatten wir gerade mal die Idee, ohne Struktur, und ich habe gesagt: Leute, wollt ihr uns unter Druck setzen, wir haben jetzt einen Verein, wir haben noch keine Struktur, ihr habt keine Finanzierung, ihr habt keinen Geschäftsführer, gar nichts. Wie soll das denn weitergehen? Da kam dann auch schon der Gedanke mit der Interimsgeschäftsführung auf (...)."

„Also ich glaube nicht, dass es Fehler waren, die die Suche nach dem City­Marketingmanager verzögert haben, es waren einfach die Umstände. Das muss man einfach auch akzeptieren. Und es waren auch Erfahrene, ich meine, wir haben ja auch bewusst uns da Profis rangeholt, um auch keine Fehler in der Auswahl zu machen. Jeder von uns, wir sind alles irgendwo gestandenen Leute in unserem Beruf. Wir haben Erfahrungen, wie man Leute auswählt, aber hier wollten wir es besonders gut tun, und das hat eben ein bisschen länger gedauert. Muss man sehen."

t: „Der Verlauf war sicherlich nicht optimal, hat zu lange gedauert, aber wir waren ja nun zweimal wirklich kurz vor der Ziellinie, hatten schon den großen Zeh drauf auf der Ziellinie, aber na ja. Und dann irgend etwas überstürztes zu machen hat auch keinen Sinn, und ich bin davon überzeugt, dass wir jetzt durch den Herrn Hinrichs-Stark jemanden haben, der auch vielleicht nicht so viel Einarbeitungszeit braucht, weil er die Region kennt, er kennt Göttingen, er hat Verbindungen zu Göttingen, und kriegt ja auch durch diese ganze Entwicklung sehr schnell und sehr viel besser die Unterstützung und wird sich sicherlich auch engagieren."

„Die Werbegemeinschaft wird Bestand haben: einmal als Gesellschafter, zweitens weil es ehrenamtlich läuft, und im Verein Schaltungen durchführt, wie das Know-how über Weihnachtsbeleuchtung, das Gänselieselfest, die monatlichen Wettbewerbe oder Preisrätsel in der Zeitung und so ein paar Sachen. Wenn der Citymanager nicht hinhauen sollte, oder eben lange gebraucht hat, bis wir einen gefunden haben, der zugesagt hat - hat ja nun zweimal abgesagt - so dass, wenn Pro City schief geht, wir den Status quo zumindestens erhalten."

„Es war von Anfang an niemals Konzept, dass der Citymanager jetzt alle Veranstaltungen bestreiten sollte in der Stadt. Es gibt ja viele Träger von Veranstaltungen; 80-100 Veranstaltungen, die wir haben, große und kleine, die werden ja heute gemacht, und die Gefahr hat am Anfang tatsächlich bestanden, dass alle sagten: OK, jetzt kommt der Citymanager, jetzt müssen wir nichts mehr machen. Aber wenn eine Veranstaltung wie das Entenrennen läuft, unter einer bestimmten Trägerschaft, dann kann man gucken, ob man das weiterentwickeln kann, vielleicht kann der Citymanager sogar helfen. Aber nicht als Träger, der das alles finanziert. Das ginge zu weit. Das wäreja auch gegen jede Privatinitiative."

„Das sind Sachen (gemeint sind Aktivitäten im Rahmen der Arbeitskreise von Pro City, Anm. d. Verf.), die wir erst anpacken wollten, die auch schon mal irgendwie getagt haben, aber aufgrund der Ehrenamtlichkeit sind die wieder eingeschlafen: bis hier war es und dann geht das Berufliche wieder vor

„Ich will es mal plakativ formulieren: Außerordentlich stark begonnen und genauso stark abgefallen und dann sehr gebunden in der Suche nach einem City-Manager. Es sind zu Anfang sehr viele Impulse ausgegangen, die auch in gemeinschaftliche Aktivitäten umgesetzt worden sind. Das hat danach geradezu nachgelassen (...)."

Die Frage der künftigen Beurteilung von Maßnahmen (Controlling) spielt auch beim Göttinger City­Marketing eine Rolle:

„Die Kontrolle ist einmal durch die GmbH gegeben, die GmbH ist angebunden an eine gesellschaftliche Form, und hat Voraussetzungen zu erfüllen, und der Verein, die Gesellschafterversammlung - also da werden wir schon auch von Nutzen darstellen können.

„Von mir aus auch einen starker Aufsichtsrat, der zwischendurch mal guckt, was sich da tut, aber dann muss es gut sein. Und vor allem müssen die Arbeitskreise dieser Person (dem Citymanager, Anm. d. Verf.) optimal für das ganze Ergebnis zuarbeiten."

„Man kann hier und da mal eine Umfrage machen - warum eigentlich nicht? Aber das ist natürlich schwer zu fassen. Leichter zu fassen ist es, wenn die Bewohner der Innenstadt zufrieden sind, und das sollte eigentlich das Barometer sein."

5.4.6 Erwartungen an das Göttinger City-Marketing und City-Management

Gerade im Vorfeld der Besetzung der Stelle des City-Managers gab es eine große Zahl an Aussagen, die die zukünftigen Erwartungen der befragten Personen widerspiegelten. Der erste Teil der Aussagen zeigt die persönlichen Erwartungen, aber auch die Motivationen, sich selber am Prozess zu engagieren. Der zweite Teil spricht die Erwartungen an den neuen City-Manager bzw. das City­Marketing unter Pro City an.

„Das ist eine sehr differenzierte Geschichte. Wir sind Mitglied bei Pro City geworden, weil wir ganz klar die Notwendigkeit sehen, die Innenstadt attraktiver zu gestalten. Deshalb haben wir die Entstehung des City-Marketings begrüßt und wollen durch unsere Mitgliedschaft auch die Unterstützung dazu signalisieren."

„Der Hintergrund der ganzen Geschichte, das wir uns da so engagieren, dass sind städtebauliche Aspekte, es geht nicht darum den Händler in der Innenstadt große Wettebewerbsvorteile zu verschaffen gegen einen auf der Grünen Wiese.

Das ist an sich schon das Instrument um zu sagen, wir verbessern die Standortqualität, aber so ein Standort, muss man einfach sagen, die Innenstadt, die in Teilen brach liegt, das ist für keinen eine schöne Sache und auch nicht gut für die Industrie als Standort, da kommen wir dann schon ins Spiel, denn wir haben genug Industriebetriebe, die uns sagen: Wir haben ohnehin große Schwierigkeiten Personal nach Göttingen zu kriegen, qualifiziertes, von auswärts, weil wir als Ingenieursstandort beispielsweise nur eine nachgeordnete Rolle spielen. Wenn wir dann nicht mal weiche Standortfaktoren haben, wie Theater, Kultur oder auch eine attraktive Stadt zum Einkäufen, zum Bummeln, Flanieren, dann leidet der ganze Standort, und deswegen hängen wir uns da rein. Die Kammer macht schon seit Jahren Stadtmarketingsymposien in Hannover (...)."

„Wobei man vielleicht einschränkend sagen muss, so ein Engagement wie hier in Göttingen, weiß ich nicht, ob es das noch mal irgendwo gibt in Deutschland, von unserer Seite. Ich habe mich da persönlich eben sehr rein-gehängt, auch über diese Geschäftsführung, das ganze Management im Kernteam - das ist außergewöhnlich. Es gibt irgendwo mal eine Industrie- und Handels-kammer, die sich äußert zu dem Thema, Seminare anbietet, mit Essen und Trinken. Aber das hier ist nicht so üblich."

„Unser Klientel sind im Allgemeinen nicht Groß- und Größst-unternehmen. Unsere Kunden sind die „normalen" Gewerbetreibenden, die im Übrigen auch die meisten Arbeitsplätze stellen, nicht nur in Südniedersachsen. Das Einzelhandelsgesellschaft, der Dienstleistungsbereich, Steuerberater, Rechts-anwälte, der Lebensmittelbereich usw. Da wir hier unsere Kunden sehen, möchten wir, dass diese möglichst alle hier bleiben und sich vermehren und nicht irgend-wann nur noch Großmärkte existieren."

„Da wir die Idee ganz gut fanden und auch weil wir uns davon was versprechen, auch in Richtung Schnittstelle für uns. Für gute Kontakte zu den Handwerkerschaften und zur IHK, wo wir auch wiederum Mitglied sind über unsere GmbH. Aber das wir so von den Initiativen, die in der Stadt Göttingen selber pas-sieren, die sich mit den Dingen um die City befassen, da gibt's keinen, da kann man auch nicht bei der Stadt anrufen: was habt ihr noch so drauf? Da gibt's auch die go-goettingen, die Internetseiten wo man mal nachgucken kann, aber wenn man sagt: Ich habe was vor, wo könnte ich mich einhängen, woran kann ich mich beteiligen, das gibt es noch nicht, das wäre so eine Sache, die so ein Citymanager oder Marketing zumindest sammeln oder koordinieren könnte."

„Wenn ich als Betriebsinhaber solche Interessen nicht mittrage, wer soll es denn dann machen? Das sind betriebsbedingte Entscheidungen, aber es ist auch mein kommunalpolitisches Engagement, das mich bewegt, hier etwas für meine Stadt einzubringen."

„Auch in Zeiten knapper Kassen ist es ja nun nicht so, dass wir keine Mark mehr ausgeben dürfen; wir haben nur weniger Mittel zur Verfügung und müssen außerordentlich sparsam damit umgehen. Wir müssen dann aber auch Schwerpunkte setzen. Ein Schwerpunkt ist natürlich das Stadtmarketing."

„Mein Interesse ist ganz klar, dass hier der Einzelhandel prosperiert und die Stadt als solche. Wenn wir von den anderen Interessen, die es hier gibt, sprechen, kann das ja auch prosperieren. Interessen müssen betrachtet werden, beachtet werden und dürfen nicht vernachlässigt werden. Das macht die Attrak-tivität in der Innenstadt ja auch aus, dass es Handel gibt, und das es ein Mischgebiet gibt: Handel und privates Leben. Sonst wären wir in der Innenstadt ein KaufPark."

„Was eben immer eher problematisch gesehen wird, wenn sie so etwas quasi in städtischer Regie machen würden, das ist ja ein bisschen fehlende Dynamik und Kreativität, wo man sich bei einem privatwirtschaftlich geführten Unternehmen schon ein bisschen mehr erwartet, bspw., dass der Laden Pro City gut läuft, dass es ein schönes Event- Programm gibt, das die Leute anspricht, dass wir eine gute Frequenz haben in der Innenstadt, und vor allen Dingen: man muss auch einfach schnell reagieren können. Es darf nicht sein, dass dann eine schwierige Entscheidung bis in den Rat muss, und wieder raus und dann muss man noch eine Woche warten, bis der tagt, sondern der (City-Manager, Anm. d. Verf.) muss weitestgehend autark entscheiden können, was er (der City-Manager, Anm. d. Verf.) da tut. Er wird ohnehin nicht drum herum kommen, genauso wie auch jeder andere Unternehmer, der in der Innenstadt aktiv ist, dass er für seine Aktionen eine Genehmigung braucht. Wenn sie eine Fläche in Anspruch nehmen, dann müssen sie es genehmigen lassen, wenn sie irgendein Werbebanner irgendwo aufhängen wollen, brauchen sie eine Genehmigung und so weiter und so weiter."

„Sie haben recht, dass die Mitglieder auf der Grünen Wiese mir genau so lieb sind, oder sein müssen natürlich, wie die in der Stadt. Wir haben auch exzellente Beziehungen zum KaufPark oder zu Unternehmen am Lutteranger. Das ist also kein Problem, und die sehen das auch nicht kritisch, was wir hier tun, im Gegenteil, die sagen auch, wir können durch eine vernünftige Innenstadt ge-winnen."

8 Allge meine Aussagen zum City-Marke ting:

„Citymarketing muss die Interessen aller, die in der City arbeiten, wohnen und, das ist glaube ich auch ganz wichtig, dass man die Bewohner der Innenstadt mit einbeziehen. Das kann eine Werbegemeinschaft nicht, das kann ein Einzelhandelsverband nicht. Oder die freien Berufe, die ja auch irgendwo mit drin sind, mit einbindet; auch Leute, die dort einkaufen, besuchen, also da wirklich die Interessen treffen durch Aktivitäten. Des weiteren einwirken durch einen gesunden Mix, Branchen-Mix, auch durch gezielte Aktivitäten, die sicherlich auch immer irgendwo einen Schwerpunkt haben müssen, die auch nicht jeden ansprechen, aber das man das auch in einem gewissen Zeitraum versucht, alle irgendwo ansprechen zu können."

„City-Marketing ist ein gewichtiger Baustein des Stadt-marketing, denn damit werden die Städte identifiziert für Fremde."

„Göttingen als Oberzentrum insgesamt, mit allen Facetten, in allen Bereichen, Universität bis Einzelhandel über die Situation des privat Wohnens hier in einem Mischgebiet attraktiver zu gestalten. Ziel kann nur sein, die Frequenz über eine attraktive Innenstadt zu erhöhen. Das ist konkret das, was ich mir unter City-Marketing vorstelle."

„In der Regel dient Stadtmarketing dazu, eine vorherige Frontenbildung abzubauen und Leute wieder zusammen zu führen. Das hat mit Stadtentwicklung nichts zu tun. Das hat etwas mit Kommunikation und Vermarktung von Stadt zu tun. Es ist ein Teil von Stadtentwicklung, aber nicht der Motor.

„Es muss dann in einem zweiten Schritt aus dem City-Marketing ein Stadtmarketing werden, dass dann natürlich umfassender formuliert werden muss."

Erwartungen an die Person des Citv-Manaaers:

„Eine Hauptaufgabe des Geschäftsführers wird es ja auch sein: es ziehen ja nicht alle an einem Strang, die eigentlich auf Göttingen bezogen interessiert sein müssten, da gibt es unterschiedliche Meinungen, Tendenzen, und dieses so weit wie möglich zusammenzuführen, koordinieren und zum Erfolg zu führen, das ist mit die Aufgabe eines Citymanagers. Das muss ein Mensch sein, der gerne mit Menschen umgeht, der ein offenes Auge hat und Gesprächen nicht ausweicht, sondern im Gegenteil, sie sucht."

„Es wurde ja klar - nach Versuchen in Lübeck und anderen Städten - der Citymanager ist eine gute Sache. Er hat natürlich unendlich viele Probleme: er muss sehen, wo er Geld erwirtschaftet, er muss Seelenmassage betreiben; er hat eine spannende Aufgabe, doch diese Aufgabe ist wesentlich schwieriger als die eines Manager eines großen Einkaufszentrums, bspw. des „Saale-Parks" oder auch des „KaufParks" hier in Göttingen. Dort wird automatisch in der Miete ein Werbeetat festgelegt, der Manager wird eingestellt und hat bestimmte Durchgriffsmöglichkeiten - das kann ich ganz anders ausgestalten als hier in der Innenstadt mit den vielen großen und kleinen Geschäften. Die alle unter einen Hut zu kriegen ist schier unmöglich und muss auf freiwilliger Basis ge-schehen."

„Letztlich ist es auch die Aufgabe des City-Managers, wenn ich von Interessenbildungen spreche, die Mitglieder auch zu Aktivitäten zu motivieren und das auch zu fördern. Alleine kann der gar nichts, da wird er relativ schnell zerrieben. Das sind dann eben auch Input, kreative Ideen und unternehmerisches Handeln gefragt."

„Der braucht auch eine glückliche Hand und eine gute Unterstützung. Es ist, bedauerlicherweise, wie bei vielen Sachen: man will ganz schnell den Erfolg sehen und ist ganz schnell enttäuscht, wenn es anders kommt. Es fehlt vielen der lange Atem, das ist ein bisschen Zug dieser Zeit. Bei einem Produkt brauche ich einen langen Atem, um es durchzusetzen. Den ,Big Knüller', den alle sofort haben wollen, gibt es heute nicht mehr. Deshalb kann man ihm nur wünschen, dass er von Anfang an genügend Erfolge hat, denn nichts ist erfolgreicher als Erfolge. Und wenn etwas läuft, machen sehr viele Leute sehr schnell mit."

„Der City-Manager ist alleine. Der hat genug damit zu tun, sich in die Thematik einzuarbeiten und die verschiedenen Interessen und Wünsche, die auf ihn einhageln, irgendwie zu bündeln. Wie in anderen Städten auch, hat er eine Art von Veranstaltungsmanagement zu machen. Die Interesse sind so unterschiedlich, dass jemand wie ein City-Manager daraus keine Entwicklung für eine Innenstadt bauen kann."

„Ich hänge meine Erwartungen an ihn ganz tief, so dass er auch nicht drunter durchlaufen kann. Ich weiß allerdings von Einzelhandelskollegen, dass die ganz hohe Erwartungen haben und das wird nicht funktionieren. So ein City-Manager kann unternehmerisches Handeln nicht ersetzen. Er wird auch nicht ein Problem, was Händler im Einzelhandelsgeschäft haben, lösen können. Er kann die Umfeldbedingungen stabilisieren. Für mich ist es auch eine ganz schwierige Funktion und Position: er muss auf der einen Seite das Niveau eines Stammtisches abbilden können, verstehen können, und auf der anderen Seite, eben auch diesen intellektuellen-akademischen Background auch adaptieren und erfüllen. Letztlich muss er eine Entwicklung für die Stadt herbeiführen, und dazu gehört Handel und auch Wohnen, das darf man nicht unterschlagen, die schnell und dynamisch ist. Das wird dazu führen, dass es keinen Konsens geben wird, das ist nicht machbar. Aber es wird auch dazu führen, das es Interessengruppen geben wird, die diese Entwicklung mitgehen im Sinne der Stadt und im Sinne des eigenen Interesses. Und die müssen mitgenommen werden und alle anderen werden abgehängt."

„Das große Problem ist, wie immer, Geld. Gute Leute kosten Geld, wenn man Personal einstellen will, das Erfahrung hat, dann haben die ja auch Erfahrungen mit Gehaltsvorstellungen und das ist ein Problem. Oder wenn man einen gefunden hat, dass der nach zwei, drei Jahren wieder weg ist. Die Gefahr besteht."

„Deswegen ist ja auch die Auswahl dieser Person so schwierig, weil es ganz wenig Leute gibt, die dieses Anforderungsprofil, das wir ja haben, erfüllen und noch dazu vakant sind. (...) Das muss ja jemand sein, der hochkom-munikativ ist, der aber auch ein gewisses Maß an Diplomatie, also nicht nur die Leute, wie man so schön neudeutsch sagt ,zutextet', sondern auch rauskitzelt, was haben die eigentlich für Bedürfnisse und Probleme, wo liegen eigentlich die Allianzen, persönliche Befindlichkeiten: wer fühlt sich auf die Füße getreten?

Und dann gehört ein gewisses Fingerspitzengefühl dazu, und auch andererseits die Managementaktivitäten wirklich in der Tagesarbeit: zusammen ein Büro zu leiten und Veranstaltungen zum Citymanagement aufzuziehen. Aber dann auch wieder mit der Politik reden zu können, wenn es um die Innenstadtgestaltung geht, um Parkraumerschließung, um Verkehrsleitsysteme."

„Der City-Manager ist, und das ist auch richtig so, kein Mensch aus der Stadtverwaltung, sondern jemand, der getragen wird von der ganzen Innenstadt. Da gehört eben die Stadt, Verwaltung und Rat mit dazu, aber der Einzelhandel gehört dazu, Kulturschaffende gehören dazu, also eine breite Palette."

„Er muss einfach koordinieren, Aktivitäten in die Hand nehmen, organisieren, das sind so die Hauptmerkmale. Und er muss die Leute an einen Tisch bringen, das ist ganz wichtig, und sie da dran halten, und nicht das sie rausgehen. Das wird nicht einfach sein, denn jeder Unternehmer, jeder Einzelhändler ist ja nicht so darein geschlüpft, sondern ist Unternehmer geworden und hat sich ja in dieser Aufgabe profiliert, der will ja auch irgendwo eigenständig sein, mit seinen Ideen, aber er muss eben auch kapieren, wenn ich das mal eben so ganz profan sagen darf, das man in Gemeinschaft etwas mehr erreichen kann: er muss sich vielleicht auch hier und da mal etwas unterordnen. Dafür kann er dann aus der Stärke heraus wieder mehr machen. Aber das ist schwer in manchen Kopf reinzu-bringen."

;i: „Ich möchte Herrn Hinrichs-Stark erst einmal Freiraum lassen in jeder Hinsicht, dass er sich umschaut, Erfahrungen sammelt, Vorschläge erarbeitet und dann, wenn er aus sich heraus zu Überlegungen kommt, dann bin ich gerne bereit, mit ihm wieder konkrete Gespräche zu führen. Erstmal muss der Mann selber laufen in der Stadt."

„Also ich meine, es ist alles offen. Der Boden ist beackert, und man muss mal sehen, dass die Pflänzchen gesetzt werden und dann auch die Ernte kommt. Die Schwierigkeiten könnten sein in den Einzelinteressen, das sich der eine oder andere noch nicht so ganz einbringen

möchte. Aber ich meine, das ist Sache des Citymanagers, wie begeisternd er wirkt. Er muss wirken. Ich muss sagen, er war in seiner Vorstellung überzeugend. Kann man nicht anders sagen."

Eigene Aussagen des Citv-Manaaers Kenneth Hinrichs-Stark zu seiner Aufgabe:

„Der Oberbürgermeister hat mir ja auch in seiner Funktion als erster Vorsitzender des Aufsichtsrates ganz deutlich gesagt, dass ich eine eigenständige Rolle habe und eigene Ideen und Konzepte entwickeln werde. Dann werde ich an die Gremien rangehen, und die Fraktionen haben mich auch schon eingeladen zu Gesprächen, die werde ich natürlich auch verfolgen und mit denen werde ich auch den Kontakt pflegen."

„Die große Gefahr ist, zuviel zu wollen und dann wird zuwenig daraus, und dann kommt Enttäuschung. Da muss man aufpassen, auf allen Seiten. Die Erwartungshaltung an meine Person und mein Amt ist sehr hoch, aber ich sehe darin auch die Chance, gerade weil die Erwartungen hoch sind, habe ich auch den Ehrgeiz da voll ran zu gehen. Dann wird man bei dem einen oder anderen Handlungsfeld sehen müssen, ob man es jetzt oder in einem halben Jahr macht. Auf jeden Fall kann man nicht alles machen, dazu bin ich ja erst einmal ein Ein-Mann-Betrieb. D.h. zwar, dass ich von morgens bis abends da bin, aber sie werden nicht alles machen können. Dann ist eine gewisse Zerfledderung da."

„Das habe ich auch bei meinem Bewerbungsgespräch gesagt: ich nenne mich eher Koordinator und Moderator als City-Manager. Das ist so ein Schlagwort geworden."

„Ich habe einen Ehrgeiz: ich möchte schon Göttingen als City-Marketing-Modell heraussteilen, woran andere sich vielleicht später als Vorbild orientieren können."

„Ich gehe auch davon aus, dass im Laufe der nächsten drei, vier Jahre sich City-Marketing selber tragen muss. Da muss das aus den Mitgliedsbeiträgen auch laufen."

„Auch die Freiberufler müssen ein Interesse an der Entwicklung der Göttinger Innenstadt haben; die verdienen auch an dem, was Handel und Wirtschaft hier erbringen, und damit sollten sie auch ihren Beitrag dazu leisten."

6. Fazit und Ausblick zum Göttinger City-Marketing

6.1 Ergebnisse der Interviews

In den vorangegangenen Kapiteln sind die Aussagen der Interviewpartner systematisiert, zusammengeführt und teilweise auch gegenübergestellt worden.

Es gab in den insgesamt zwölf geführten Interviews etliche Übereinstimmungen und Einschätzungen, insbesondere was die Rolle des neuen City-Managers anbelangt. Das ist aus meiner Sicht positiv zu bewerten, denn insgesamt ergab sich eine realistische Erwartungshaltung in Bezug auf die bevorstehenden Monate.

Auch die Bilanzierung der bisherigen Arbeiten ist aus Sicht der Beteiligten grundsätzlich positiv gewertet worden. Hier gilt es auch zu berücksichtigen, dass die Vereinsgründung und der Aufbau der GmbH im Wesentlichen kommissarisch von zwei Personen getragen wurden. Im Vorfeld gab es bereits Überlegungen zu diesem City-Marketing, das auf breiter Basis und auch mit Zustimmung der Politik getragen wurde. Für den neuen City-Manager sind somit sehr gute Ausgangsvoraussetzungen vorhanden, um ein erfolgreiches City-Marketing zu betreiben. Auch die Führungsspitze der Stadtverwaltung steht dem Konzept „Göttingen Pro City" aufgeschlossen gegenüber.

Die herausgearbeiteten Stärken und Schwächen können erste Ansatzpunkte einer umfassenderen Analyse darstellen, die jeweils zugrundeliegenden Philosophien der Gesprächspartner eine erste Basis für ein Ziel-/ Leitbildsystem. Die befragten Personen waren allesamt der Ansicht, das Göttingen viele wertvolle Potentiale besitzt, auf denen es sich lohnt, aufzubauen. Stellenweise wurden schon konkrete Ideen vermittelt: diese sollten aufgegriffen werden und, vielleicht noch wichtiger, einmal spontan umgesetzt und getestet werden.

6.2 Erfolgsaussichten für das Göttinger City-Marketing

Das letzte Kapitel hat versucht, die Ausgangslage der Göttinger Innenstadt zu umreissen. Teilweise ist dieses nur oberflächlich geschehen, allein das Thema „innerstädtischer Verkehr" könnte Inhalt einer vergleichbaren Arbeit sein. Vielmehr ist versucht worden, einen möglichst weiten Blick auf den Kernbereich Göttingens zu werfen. Das Einzelhandelsgutachten der GfK hat in umfassender Weise Verbesserungsmöglichkeiten und Defizite teilweise hinab bis zu einzelnen Schaufenstergestaltungen angesprochen, deren detaillierte Wiedergabe den Rah-men dieser Arbeit eindeutig gesprengt hätten. Die Kurzbeschreibung des Göttinger Planungsleitbildes zur Innenstadt hat wesentliche Planungsziele aus Sicht der Stadtverwaltung wiedergegeben. Die Interessen der im Verein und der GmbH „Göttingen Pro City" Engagierten sind abschließend ausführlich wiedergegeben worden.

Ein so vielschichtiges Konstruktion wie eine Innenstadt abschließend auf seine Zukunftsaussichten zu bewerten, fällt nicht nur augenscheinlich schwer. Die innerstädtischen Agglomerationen werden auch auf absehbare Zeit immer von den unterschiedlichsten Nutzungsinteressen gekennzeichnet sein. Wichtig sollte der Erhalt einer breitgefächerte Form aller Nutzungen sein, wie es auch im Leitbild 1988 der Stadt beschrieben steht. Inwieweit das neue Göttinger City-Management zumindest Teile dieser Aufgaben wird übernehmen können, bleibt abzuwarten.

6.2.1 Bedingungen für eine erfolgreiche Entwicklung

Positiv, das haben die Interviews hierzu ergeben, erscheint die auf allen Seiten grundsätzliche Bereitschaft zu persönlichem Einsatz und der Wille zur Veränderung. Auf der Ebene der Ziele und Leitbilder werden sicherlich Differenzen auftreten: diese sind jedoch wichtiger Teil des Prozesses und sollten ausführlich analysiert werden.

In Kap. 5.2.4.6 ist bereits gesagt worden, dass eine Neuauflage des Göttinger Innenstadtleitbildes auch in Zusammenarbeit mit Akteuren vor Ort geschehen sollte: dieses soll hier nochmals ausdrücklich als Ziel erwähnt sein.

Die gewählte Organisationsform als Kombination aus GmbH und Verein und kann helfen, die in Kap. 2.6.1 beschriebenen Vor- und Nachteile der beiden Varianten zu einer praxistauglichen Arbeitsform auszubilden. Die breite Basis im Verein ist eine gute Startvoraussetzung für einen lebendigen Diskussionsprozess.

Wichtig erscheint aus meiner Sicht, gleich zu Beginn des jetzt beginnenden City-marketing­Prozesses darauf hinzuweisen, dass der City-Manager nicht die persönliche Verantwortung der Akteure, insbesondere der Einzelhändler, in der Innenstadt übernehmen kann bzw. soll. Erwartungshaltungen auf das korrekte Niveau zu setzen sollte somit vordergründigste Aufgabe in den nächsten Wochen sein.

Wie schon einige Aussagen es deutlich machten, werden auch Probleme auf den City-Manager zukommen, die nicht unterschätzt werden dürfen.

Dem City-Manager kommt in diesem Prozess eine dementsprechend hohe Bedeutung zu: er muss koordinieren, moderieren und hier und dort auch verhärtete Fronten aufbrechen können. Wichtig ist vor allem der Kontakt mit den Leuten, die an der Weiterentwicklung der Innenstadt Interesse zeigen: diese werden ihm auch am ehesten finanzielle Unterstützung gewähren.

Der Erfolg des City-Marketings ist nicht zuletzt deshalb nie der Erfolg eines einzelnen, sondern immer vieler Personen, die auch zu persönlichen Kompromissen bereit sein müssen.

Die bisher geplanten bzw. stellenweise schon institutionalisierten Arbeitskreise sind ein erster Schritt in die richtige Richtung. Wie auch die folgende Abbildung verdeutlicht, gibt es aber noch eine Reihe weiterer Arbeitsfelder, die Thema eines Arbeitskreises sein können. Die Präferenzen und Interessen der Vereinsmitglieder und solcher, die es werden sollen, herauszuhören, ist eine wichtige Grundlage für den weiteren Prozessablauf.

Wichtig ist ein gutes Kommunikationsklima, um gerade in dieser wichtigen Leitbildphase die verschiedenen Vorstellungen zu einem konsensfähigen Konzept zusammenzuführen. Diese Leitbildphase darf aber nicht ausschließlich von den Interessen des Einzelhandels bestimmt sein²⁵⁶, sondern sollte die breite Basis im Verein nutzen, um unterschiedliche Interessen erkennbar zu machen. Wie eine solche breite Basis prinzipiell aussehen könnte, soll die folgende Übersicht ver-deutlichen:

Vitalisierung der Innenstadt durch Vitalisierung der Stadtkommunikation: Aufgaben und Akteure _____

Abb. 47: Aufgaben und Akteure der Innenstadt-Vitalisierung / Quelle: Fußhöller, Honert, Kendschek 1995

Je nach Themenbereich werden jeweils

unterschiedliche Gesprächspartner miteinbezogen. Es gilt zu beachten, dass hier vor allem fachliche Fragen erörtert werden sollen. Die bevorstehende Leitbild-Phase sollte möglichst von allen interessierten Akteuren mitgestaltet werden.

Abschließend noch einige Ideen aus Sicht des Verfassers, die im Zuge der geführten Gespräche und der Bearbeitung des Themas entstanden sind:

- Das Potential der Neuen Medien wie Internet und e-Mail sollte unbedingt auch genutzt werden. Durch den hohen Kommunikationsanspruch und die geringe Personalkapazität des City­Managements kann ein aktueller und übersichtlicher Internet-Auftritt sowohl Mitglieder als auf interessierte Bürgerinnen und Bürger informieren. Hier könnten auch Datenbanken mit freien oder frei-werdenden Geschäftsflächen integriert sein. Per e-Mail ist der City-Manager bzw. sein Büro 24 Stunden kontaktierbar.
- Ähnlich wie eine e-Mail-Funktion eine einfache und unkomplizierte Kommunikationsform darstellt, sollten auch Bürger/innen und Kund/innen vor Ort eine Kontaktmöglichkeit, insbesondere bei Ärgernissen haben. Als Mittel zur Serviceverbesserung wäre das Auslegen von „Kummerkarter" denkbar, also kleinere Notizzettel, auf denen man in Geschäften, Kneipen, bei Dienstleistern und sonstigen Betrieben seine Sorgen und spontanen Problem notieren kann und bspw. in eine „Pro City Post Bc " werfen kann.
- Bisherige Aktivitäten des City-Managements beziehen sich auf die baulich vorhandene Stadt. Mittlerweile sind Städte auch im Internet vertreten, bspw. ist bereits ein „ 'irt " vorhanden.²⁵⁷ Pro City sollte auch Aktivitäten in dieser Hinsicht unterstützen, auch wenn sie vordergründig dem Besuch in der Stadt entgegen laufen mögen. Wie allerdings schon in Kap. 3.3 ausgeführt wurde, sind die Geschäfte in der Innenstadt einem gewissen Zwang zur Neuorientierung unterlegen - und das betrifft auch den Umgang mit neuen Einkaufsformen. Aus dieser Sicht ist daher die Unterstützung von Internet und e-commerce kein Widerspruch: der Kunde kann sich zu Hause informieren, auch schnell etwas kaufen, aber Beratung und Service wird er (hoffentlich) vor Ort finden.
- Zur besseren gemeinsamen Außendarstellung und verbesserten Kommunikation untereinander sollten Geschäfte und Dienstleister, aber auch die Kirchen und sozialen Verbände gemeinsame Aktionen zur Positionierung durchführen. Im Einzelhandelsbereich sind zum Beispiel thematisch abgesprochene Schau-fenster-Dekorationen denkbar, die man sogar zu einer „Rallye" kombinieren könnte („Söttinger Schaufenster-Rallyi"?) und daraus ein Gewinnspiel für Innenstadtbesucher macht. Auch ein Wettbewerb nach dem Motto: „Wer hat die schönste Schaufenster-Dekoration?" kann Spaß und Attraktivitätssteigerung auf allen Seiten bedeuten.

Abbildungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Literatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vereinsmitglieder Pro City e.V.:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stadt Göttingen, Stand: Juni 2000

[...]

---

¹ vgl. dazu Junker, R.: Neue Besen kehren gut! Stadtmarketing, eine neue Planungsdisziplin?, in: Planerin 3/ 1999, S. 5- 8

² siehe dazu auch Junker, R., Frauns, E., Schaller, U.: Stadtmarketing, Stadtplanung und Kommunalpolitik, in: Städte- und Gemeinderat 8/ 1996, S. 282

³ Solch eine Diplomarbeit wurde von einer Kommilitonin über die Stadt Kassel angefertigt. Der dort ansässige City- und Stadtmarketingprozess ist allerdings schon länger im Bestehen als der Göttinger.

⁴ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing - eine kritische Zwischenbilanz, Berlin 1998, S. 9

⁵ Fußhoher, M., Honert, S., Kendschek, H.: Stadtmarketing - Ein Leitfaden für die Praxis, Bonn 1995, S. 9

⁶ Zu den Begriffen strategisches und operatives Management siehe auch Kap. 2.4

⁷ Töpfer, A.: Stadtmarketing, Baden-Baden 1993, S. 16

⁸ Fußhoher, M.: Leitfaden zum Stadtmarketing, S.26; in: Pfaff-Schley, H.: Stadtmarketing und kommunales Audit, Berlin 1997, S. 26 (mit einem Zitat von Meffert, H.: Marketing - Grundlagen der Absatzpolitik, Wiesbaden 1986)

⁹ Dieser Verbindung wird in Kapitel 2.4 noch einmal gesondert nachgegangen.

¹⁰ Fußhöller, M., Honert, S., Kendschek, H.: a.a.O, S. 10

¹¹ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 45ff.

¹² Kemming, H.: Stadtmarketing in der Diskussion, ILS-Schriften; 56, Duisburg 1991, S. 7

¹³ Fußhöller, M., Honert, S., Kendschek, H.: a.a.O., S. 9

¹⁴ Helbrecht, I.: Stadtmarketing - Konturen einer kommunikativen Stadtentwicklungspolitik, Berlin, 1994, S. 3

¹⁵ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a. a. O., S. 27

¹⁶ vgl. dazu Fußhöller, M., Honert, S., Kendschek, H.: a.a.O., S. 9

¹⁷ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 84

¹⁸ Keller, V. v.: Stadtmarketing: Unternehmerisches Denken im Rathaus, in: Wirtschaftswoche 31/1990, S. 70- 74

¹⁹ Honert, S.: Stadtmarketing und Stadtmanagement, in: Der Städtetag, 6/1991, S. 394- 401

²⁰ vgl. dazu auch Kap. 2.7.1

²¹ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 4

²² siehe dazu auch Kap.4

²³ vgl. dazu auch Kap. 2.3

²⁴ Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing - eine kritische Zwischenbilanz, Berlin 1998, S. 15

²⁵ vgl. dazu Helbrecht, I.: a.a.O., S. 38

²⁶ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 38

²⁷ vgl. dazu Heinz, W.: Stadtentwicklungsplanung, Frankfurt 1996, S. 38- 48

²⁸ Bergerhoff, F.: Literaturanalyse Stadtentwicklungsplanung, Stuttgart 1978

²⁹ vgl. dazu Häussermann, H., Siebei, W.: Wandel der Planungsaufgaben und Wandel der Planungsstrategie - Das Beispiel derlnternationalen Bauausstellung Emscher-Park, Berlin 1993

³⁰ Honert, S.: a.a.O., S.394- 401

³¹ vgl. dazu Helbrecht, I.: a.a.O., S. 7ff.

³² Die Regulationstheorie geht von der historischen Beobachtung der Wechsel von stabilen und labilen Weltwirtschaftslagen aus. Gesellschaftliche Entwicklung vollzieht sich daher nicht kontinuierlich, sondern in abfolgenden Entwicklungsstadien, die von Faktoren wie bspw. der wirtschaftlichen Entwicklung/ Produktion, den Sozialstrukturen oder den kulturellen Werthaltungen abhängen. Die Gesamtgesellschaft ist dabei auf integralen und kohärenten Strukturen aufgebaut, die zueinander in bestimmten Beziehungen und Verbindlichkeiten stehen (integrale Sichtweise). Die Regulationsschule nimmt dabei auch (zwangsweise auftretende) Widersprüchlichkeiten innerhalb gesellschaftlicher Konstellationen auf. Da die Theorie als offenes System konzipiert ist, schließt sie auch Defizite im Bereich derAbgrenzbarkeit und Definierbarkeit von Teilräumen sowie die zu Überbetonung von Strukturen gegenüber Handlungssubjekten ein.

³³ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 21

³⁴ Grabow, B.: Weiche Standortfaktoren, Stuttgart, Berlin et al. 1995, S. 341

³⁵ Ganser, K.: Image als entwicklungsbestimmendes Steuerungsinstrument, in: Stadtbauwelt 26/ 1970, S. 104-108

³⁶ vgl. dazu Lackner, W.: Städte-Ranking: Ein Instrument der kommunalen Wirtschaftsförderung?, in: Der Städtetag 6/ 1992, S. 471- 475

³⁷ o.V.: Kommunales Marketing, in: Der Städtetag 8/ 1989, S. 526- 527

³⁸ Endres, A.: Bürgernähe und Öffentlichkeitsarbeit, in: Der Städtetag 4/ 1988, S. 254- 256

³⁹ Lutze, A., Heuer, B.: Stadtentwicklung als unternehmerische Herausforderung und Aufgabe, in: Der Städtetag 12/1988, S. 799- 801

⁴⁰ o.V.: Kommunales Marketing, a.a.O., S. 526

⁴¹ Töpfer, A.: Marketing im kommunalen Bereich - Sinn oder Unsinn?, in: Der Städtetag 11/1988, S. 741­746

⁴² Honert, S.: a.a.O., S. 394

⁴³ Töpfer, A.: a.a.O., 1988, S. 741

⁴⁴ Honert, S.: a.a.O., S. 394

⁴⁵ Lutze, A., Heuer, B.: a.a.O., S. 799

⁴⁶ Grabow, B.: a.a.O., S. 341

⁴⁷ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 18f.

⁴⁸ vgl. dazu ebd., S. 61

⁴⁹ vgl. Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 16

⁵⁰ Meissner, H. G.: Stadtmarketing - Eine Einführung, in: Beyer, R., Kuron, I.: Stadt- und Regionalmarketing - Irrweg oder Stein der Weisen?, Bonn 1995, S. 21

⁵¹ Honert, S.: a.a.O., S. 394

⁵² vgl. dazu Meissner, H. G.: a.a.O., S. 22

⁵³ vgl. u.a. Töpfer, A.: a.a.o., 1993, Töpfer, A.: a.a.O., 1988, Töpfer, A., Braun, G.E.: Marketing im staatlichen Bereich, Stuttgart 1989

⁵⁴ Töpfer, A.: a.a.O., 1988, S. 741

⁵⁵ ebd., S. 741

⁵⁶ ebd., S. 746

⁵⁷ vgl. Grabow, B., Hollbach-Grömig, B., a.a.O.; S. 39 u.a.

⁵⁸ vgl. dazu Kemming, H.: a.a.O., S. 7f.

⁵⁹ vgl. dazu ebd., S. 7

⁶⁰ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 83

⁶¹ ebd., S. 83

⁶² Grabow, B., Hollbach-Grömig, B., a.a.O., S. 18f.

⁶³ vgl. bspw. Kotier, P., Haider, D., Rein, I.: Standort-Marketing. Wie Städte, Regionen und Länder gezielt Investitionen, Industrien und Tourismus anziehen, Düsseldorf 1994

⁶⁴ Grabow, B., Hollbach-Grömig, B., a.a.O., S. 20

⁶⁵ vgl. dazu ebd., S.22

⁶⁶ „Sicherlich ist es sinnvoll, die Effizienz der Verwaltung steigern zu wollen und darauf hinzuweisen, dass Leistungen zur Daseinsvorsorge und zur Verbesserung der Lebensqualität sich meist auch .rechnen’“. (Grabow, B.: a.a.O., S. 341)

⁶⁷ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B., a.a.O., S. 26

⁶⁸ bspw. bei der Kultur- oder Sportförderung

⁶⁹ Grabow, B.: a.a.O., S. 341

⁷⁰ zitiert nach: Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 32ff.

⁷¹ vgl. dazu auch Kap. 2.6

⁷² Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 32

⁷³ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 197

⁷⁴ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 39

⁷⁵ Hamburg bspw. hat Anfang der 90er Jahre eine 1 3 Millionen DM-Kampagne unter dem Motto „Hamburg - das Hoch im Norden“ von einer Werbeagentur kreieren lassen. So ein umfangreicher Werbeetat stellt allerdings eine große Ausnahme dar.

⁷⁶ Berlin führt so ein Projekt u.a. in Tiergarten-Süd durch. Vgl. dazu Hillenkamp, S.: Quartiersmanagement auf neuen Wegen, URL: http://archiv.berliner-morgenpost.de/bm/archivl999/990521/bezirke/ story02.html und o.V.: Was ist das Berliner Quartiersmanagement?, URL: http://archiv.berliner- morgenpost.de/bm/archivl999/990521/bezirke/story03.html

⁷⁷ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 39ff.

⁷⁸ Kap. 4. widmet sich dem Thema ausführlicher.

⁷⁹

⁸⁰ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 83

⁸¹ Hatzfeld, U., Kahnert, R., Rudowsky, K.: Magisches Management? In der Praxis des Stadtmarketing sind Wunder eher selten, in: Planerin 3/ 1999, S. 17

⁸² vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 84

⁸³ vgl. dazu Beyer, R.: Die Institutionalisierung von Stadtmarketing, in: H.: Stadtmarketing und kommunales Audit, Berlin 1997, S. 86

⁸⁴ vgl. dazu Kuron, I.: Stadtmarketing: Chance zur ganzheitlichen Stadtentwicklung, in: Pfaff-Schley, H.: Stadtmarketing und kommunalesAudit, Berlin 1997, S. 10

⁸⁵ vgl. dazu Beyer, R.: a.a.O., S. 86ff.

⁸⁶ Zerweck, D.: Stadtmarketing - Planung, Konzept, Konkretisierung, Realisierung, in: Pfaff-Schley, H.: Stadtmarketing und kommunales Audit, Berlin 1997, S. 42

⁸⁷ vgl. dazu ebd., S. 42

⁸⁸ Kuron, I.: a.a.O., S. 11

⁸⁹ Konken, M.: Stadtmarketing: eine Vision wird Realität, Limburgerhof 1996, S. 61

⁹⁰ Die Metaplan-Technik ist gerade in der Anfangsphase verbreitet: Jeder Teilnehmer hält seine subjektiven Eindrücke auf Karten als Stichworte fest. Diese werden auf einer Pinnwand übersichtlich zu Schwerpunkten angeordnet (vgl. dazu auch Fußhoher, M., Honert, S., Kendschek, H.: a.a.O., S. 32)

⁹¹ vgl. dazu Konken, M.: a.a.O., S. 65

⁹² vgl. dazu ebd., S. 46

⁹³ vgl. dazu Fußhöller, M.: a.a.O., S.29f.

⁹⁴ ebd., S. 30

⁹⁵ Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 78

⁹⁶ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 194

⁹⁷ vgl. dazu Fußhöller, M.: a.a.O., S. 30

⁹⁸ Stamm, T.: Leitbilder im Stadtmarketing, in: Kahnert, R., Rudowsky, K.: Stadtmarketing in Nordrhein­Westfalen, Dortmund/ Düsseldorf 1999, S. 91

⁹⁹ vgl. dazu Zerweck, D.: a.a.O., S. 45

¹⁰⁰ vgl. dazu ebd., S. 46f.

¹⁰¹ vgl. dazu Helbrecht, I.: a.a.O., S. 196

¹⁰² vgl. dazu auch Meffert, H.: Marketing (7. Auflage), Wiesbaden 1990, S.115

¹⁰³ Freimann, J.: Grundlagen der Betriebswirtschaft (1. Auflage), Ismaning 1993, S. 150

¹⁰⁴ Meffert, H.: Städtemarketing - Pflicht oder Kür?, in: Planung und Analyse 8/ 1989, S. 273- 280

¹⁰⁵ ebd., S. 273

¹⁰⁶ Fußhoher, M., Honert, S., Kendschek, H.: a.a.O., S. 42

¹⁰⁷ vgl. dazu Wagner, D.: ohne Titel, in: Kahnert, R., Rudowsky, K.: a.a.O., S. 113f.

¹⁰⁸ vgl. dazu ebd., S.116

¹⁰⁹ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 85

¹¹⁰ vgl. dazu Wagner, D.: Stadtmarketing - ein Instrument kommt in die Jahre, in: Planerin 3/ 1999, S. 22

¹¹¹ vgl. dazu die Veröffentlichung des Landes Nordrhein-Westfalen: Kahnert, R., Rudowsky, K.: a.a.O., S. 6f.

¹¹² vgl. dazu auch Kap. 4

¹¹³ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 85f.

¹¹⁴ vgl. dazu Helbrecht, I.: a.a.O., S. 203

¹¹⁵ Konken, M.: a.a.O., S. 57

¹¹⁶ Munker, R., Frauns, E., Schaller, U.: a.a.O., S. 282- 287

¹¹⁷ vgl. dazu ebd., S. 282

¹¹⁸ siehe dazu auch Kap. 2.2.1

¹¹⁹ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 39

¹²⁰ Adorno, T. W.: Funktionalismus heute, Frankfurt/M. 1967, S. 104- 127

¹²¹ Junker, R.: Neue Besen kehren gut! Stadtmarketing, eine neu Planungsdisziplin?, in. Planerin 3/ 1999, S. 5-8

¹²² vgl. dazu ebd., S. 7

¹²³ ebd., S. 7

¹²⁴ Junker, R., Frauns, E., Schaller, U.: a.a.O., S. 285

¹²⁵ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 43

¹²⁶ vgl. dazu ebd., S. 7

¹²⁷ Junker, R., Frauns, E., Schaller, U.: a.a.O., S. 286

¹²⁸ vgl. dazu: Hatzfeld, U., Kahnert, R., Rudowsky, K.: a.a.O., S. 13f.

¹²⁹ „Stadtmarketinggruppen sind heute i.d.R. elitäre Kreise, die losgelöst von demokratischer Kontrolle arbeiten können.“ (Junker, R., Frauns, E., Schaller, U.: a.a.O., S. 287)

¹³⁰ Junker, R.: a.a.O., S. 8

¹³¹ vgl. dazu Junker, R., Frauns, E., Schaller, U.: a.a.O., S. 287

¹³² vgl. dazu auch das folgende Kap. 2.7.1

¹³³ vgl. dazu Junker, R.: a.a.O., S. 5

¹³⁴ vgl. dazu: Töpfer, A.: Stadtmarketing - Eine neue Anforderung an Kommunen? (Teil 2), in: VOP 1 / 1992, S. 22- 26

¹³⁵ vgl. dazu Honert, S.: a.a.O., S. 401

¹³⁶ Müller, E.: Stadtmarketing - mehr als Mode?, in: Der Städtetag 1 / 1 992, S.l

¹³⁷ Fußhöller, M.: a.a.O., S.33

¹³⁸ Hatzfeld, U., Kahnert, R., Rudowsky, K.: a.a.O., S. 19

¹³⁹ vgl. dazu Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: a.a.O., S. 175f.

¹⁴⁰ Und hier wird der moderne Begriff des Marketings eher zum Stolperstein als zum „stepping stone“, denn Marketing wird auch dort des öfteren noch mit Verkaufen gleichgesetzt.

¹⁴¹ vgl. dazu Hatzfeld, U.: Management versus Abwägung - Stadtmarketing und Stadtplanung zwischen öffentlich und Privat, in: DAB 4/ 1998, S. 482

¹⁴² vgl. dazu Beyrow, M.: Mut zum Profil | Corporate identity und corporate design für Städte, Stuttgart 1998, S. 1 1

¹⁴³ Farenholtz, C.: Neue Aufgaben für die City, Hamburg 1978, S. 7

¹⁴⁴ Junker, R., Kruse, S.: Perspektiven des Handels und deren Bedeutung für die Entwicklung von Zentren, in: lzR 2/3 1 998, Bonn 1998, S. 133

¹⁴⁵ Farenholtz, C.: a.a.O., S. 9

¹⁴⁶ vgl. dazu Adrian, H.: Wo hat die Innenstadt Wettbewerbsvorteile? (Vortrag), Berlin 1999, S. 3

¹⁴⁷ vgl. dazu Farenholtz, C.: a.a.O., S. 11

¹⁴⁸ vgl. dazu ebd., S. 11

¹⁴⁹ ebd., S. 12

¹⁵⁰ ebd., S. 12

¹⁵¹ vgl. dazu Ravens, K.: Oberstes Ziel ist die Revitalisierung der Innenstädte, in: Wirtschaftsstandort Innenstadt und „Grüne Wiese“ - deutsche und europäische Erfahrungen, Bonn o. J., S. 1 -3

¹⁵² vgl. dazu: Hatzfeld, U.: Einzelhandel in Nordrhein-Westfalen - Strukturwandel und seine Bedeutung für die Stadtentwicklung (ILS-Schriften; 26), Dortmund 1988, S. 23

¹⁵³ vgl. dazu Güttler, H., Rosenkranz, C.: Aktuelle Herausforderungen für die Raumordnungs- und Stadtentwicklungspolitik bei der Erhaltung und Sicherung funktionsfähiger Innenstädte, in: IzR 2/3 1 998, Bonn 1998, S. 82f.

¹⁵⁴ Adrian, H.: a.a.O., S. 4

¹⁵⁵ vgl. dazu: Farenholtz, C.: a.a.O., S. 7f.

¹⁵⁶ vgl dazu: ExWoSt- Informationen zum Forschungsfeld „Zentren“ (20.1), BBR, o.J., S. 2

¹⁵⁷ vgl. dazu Beyer, R.: DSSW-Konzept „Citymanager“, Bonn o.J., S. 1 f.

¹⁵⁸ Adrian, H.: a.a.O., S. 8 f.

¹⁵⁹ vgl. dazu ebd., S. 10

¹⁶⁰ Möglichkeiten zum Einkäufen mittels Bestellung am Computer und Zahlung per Kreditkarte, Rechnung, Nachnahme etc.

¹⁶¹ Neuerdings auch in Berlin vertreten.

¹⁶² vgl. dazu Brune, W.: Die Stadtgalerie, Frankfurt 1996, S. 13 ff.

¹⁶³ Die hiermit aus heutiger Sicht bestehenden städtebaulichen Probleme infolge des raschen Wiederaufbaus sollen hierbei unberücksichtigt bleiben

¹⁶⁴ Brune, W.: a.a.O., S. 71 f.

¹⁶⁵ vgl. dazu Pangels, R.: Nutzungserwartungen an die City - Planungskonsequenzen? - Veränderung im Käuferverhalten (Vortrag), Berlin 1999, S. 3

¹⁶⁶ vgl. dazu ebd., S. 4

¹⁶⁷ vgl. dazu Junker, R., Kruse, S.: a.a.O., S. 137

¹⁶⁸ vgl. dazu ebd., S. 136

¹⁶⁹ Deutscher Städtetag: „Zukunft der städtischen Zentren“, o.O. 1 999, S. 5f.

¹⁷⁰ zu „Factory-Outlet-Center“ siehe auch Kap. 3.4

¹⁷¹ Deutscher Städtetag: a.a.O., S. 5

¹⁷² ebd., S. 6

¹⁷³ Der Exkurs basiert auf dem Vortrag „Nutzungserwartungen an die City - Planungskonsequenzen? - Wahrnehmung und Bewertung der Innenstadt“ von Prof. Dr. Rolf Monheim 1999 beim Institut für Städtebau in Berlin 1999. Der Exkurs stellt u.a. auch einen theoretischen Hintergrund für die in Kap. 5.4.3 getätigten Aussagen zum Thema „Parkplatzproblematik“ dar.

¹⁷⁴ Die BAG, die Bundesarbeitsgemeinschaft der Mittel- und Großbetriebe des Einzelhandels e.V., führt regelmäßig Besucher- und Passantenbefragungen („BAG-Untersuchung Kundenverkehr“) in deutschen Großstädten durch. Die hier genannten Prozentzahlen beziehen sich auf eine Befragung von 1996.

¹⁷⁵ ExWoSt-lnformationen zum Forschungsfeld „Zentren“, a.a.O., S. 1

¹⁷⁶ vgl. dazu: Thalgott, C.: Entwicklungssteuerung zwischen globaler Gemeinschaft und lokaler Demokratie, in: Stadt der Zukunft, Dokumentation des 5. Internationalen Kongresses für Altstadt und Baukultur, Düsseldorf/ Herdecke, 1996, S.117- 123

¹⁷⁷ vgl. dazu ebd., S.118

¹⁷⁸ Portz, N.: Stärkung der Innenstädte (Leitartikel), in: Stadt und Gemeinde 3/ 2000, S. 51- 52

¹⁷⁹ ExWoSt-lnformationen zum Forschungsfeld „Zentren“, a.a.O., S. 3

¹⁸⁰ vgl. dazu Brune, W.: a.a.O., S. 74

¹⁸¹ Adrian, H.: a.a.O., S. 6

¹⁸² vgl. dazu Brune, W.: a.a.O., S. 75

¹⁸³ vgl. dazu ebd., S. 76

¹⁸⁴ vgl. dazu Karutz, M.: Erfolgsfaktoren innerstädtischer Einkaufsattraktivität, in: WIOS 4/ 1998, S. 6

¹⁸⁵ Junker, R., Kruse, S.: a.a.O., S. 137

¹⁸⁶ Mönniger, M.: Stadtflucht macht frei, in: Berliner Zeitung (BZ) vom 9. April 1999, S. llf.

¹⁸⁷ vgl. dazu Höhne,J.,Jaensch, K.: Unterschiede und Gemeinsamkeiten derZentrenentwicklung in den alten und neuen Bundesländern, in: IzR 2/ 3 1 998, Bonn 1998, S. 182

¹⁸⁸ Vgl. dazu Bruns, W.: a.a.O., S. 78

¹⁸⁹ vgl. dazu Pangels, R.: a.a.O., S. 2

¹⁹⁰ ebd., S. 4

¹⁹¹ ExWoSt- Informationen zum Forschungsfeld „Zentren“, BBR, S. 4

¹⁹² vgl. dazu Junker, R.: Zwischen Leitbild und Realität, in: Der Städtetag 1/ 1997, S. 13

¹⁹³ Junker, R., Kruse, S.: a.a.O., S. 138

¹⁹⁴ vgl. dazu ebd., S. 139

¹⁹⁵ Grabow, B., Hollbach-Grömig, B.: Stadtmarketing - eine kritische Zwischenbilanz, Berlin 1998, S. 31

¹⁹⁶ vgl. dazu ebd., S. 67f.

¹⁹⁷ vgl. dazu ebd., S.118

¹⁹⁸ Hatzfeld, U., Junker, R.: City-Management - Anything goes?, in: Raumplanung, Heft 45/ 1989, S.116- 119

¹⁹⁹ ebd., S.117

²⁰⁰ vgl. dazu Karutz, M.: Erfolgsfaktoren innerstädtischer Einkaufsattraktivität, in: WIOS 4/ 1998, S. 4- 7

²⁰¹ ebd., S. 4

²⁰² vgl. dazu Rathmayer, G.: City-Management, in: Grabow, B., Löhr, R.-P.: Einzelhandel und Stadtentwicklung, Berlin 1991, S. 68- 77

²⁰³ vgl. dazu ebd., S. 68

²⁰⁴ vgl. dazu Helbrecht, I.: City-Marketing. Bayerisches Modell-Projekt 1989- 1992, München 1 992, in: Profildienst Wirtschaft: Stadtmarketing, Kommunalwissenschaftliches Informationszentrum des Deutschen Instituts für Urbanistik, Berlin 1997, S. 240

²⁰⁵ vgl. dazu auch Beyer, R.: a.a.O., S. 2ff.

²⁰⁶ vgl. dazu auch Helbrecht, I., a.a.O., S. 241

²⁰⁷ vgl. dazu auch Beyer, R.: a.a.O., S. 5

²⁰⁸ Helbrecht, I.: a.a.O., S. 242

²⁰⁹ Löhr, R.-P.: Ergebnisse der Arbeitsgruppe „Stadtgestaltung und Stadtmarketing“, in: Grabow, B., Löhr, R.-P.: Einzelhandel und Stadtentwicklung, Berlin 1991, S. 88

²¹⁰ die komplette Liste der Gesprächspartner findet sich im Kap. 5.4.1.1

²¹¹ vgl. dazu auch Kap. 5.3.1

²¹² die statistischen Daten entstammen der Broschüre „Daten, Fakten, Zahlen 2000“ des Amtes für Statistik und Stadtforschung. Diese Broschüre wird jährlich aktualisiert (Stand: 1999)

²¹³ vgl. dazu die Karte in Kap. 5.2.3.2

²¹⁴ Stadt Göttingen, Der Oberstadtdirektor: Bürgerforum Stadtmarketing - Erste Ergebnisse Sommer 1997, Göttingen 1997

²¹⁵ vgl. dazu Gesellschaft für Konsumforschung: Fortschreibung des Markt- und Standortgutachtens für die Stadt Göttingen, Nürnberg 1 999

²¹⁶ Dazu wird laut GfK ein sogenannter „City®Monitor“ eingesetzt, der anhand der Kriterien „Marketing­strategien“, „Marktgerechte Präsenz“, „Warenpräsentation“, „Blickfangwirkung des Schaufensters“, „Über­regional bekannter Filialist“, „Qualität der Displays“ und „Gebäudeeindruck“ ein detaillierte Beurteilung des örtlichen Marketingniveaus im Einzelhandel ermöglichen soll (vgl. dazu auch den Anhang der Studie).

²¹⁷ vgl. dazu ebd., S. 8

²¹⁸ ebd., S. 71

²¹⁹ ebd., S. 51

²²⁰ ebd., S. 59

²²¹ ebd., S. 71

²²² ebd., S. 69

²²³ vgl. dazu das vorherige Kap. 5.2.3

²²⁴ Anlässlich der Interviews zu Pro City wurde auch ein Gespräch im Stadtplanungsamt zu aktuellen Problemfelder in der Innenstadt geführt.

²²⁵ Stadt Göttingen, der Oberstadtdirektor: „Die Entwicklung der Göttinger Innenstadt - Planungsleitbild 1988“. Göttingen 1989. S. 10. Die im folgenden wiedergegebenen, durchnummerierten und farbig angelegten Teilziele des Leitbildes befinden sich auf den dahinterbenannten Seiten.

²²⁶ ebd., S. 12

²²⁷ ebd., S. 9

²²⁸ ebd., S. lOf.

²²⁹ Aussage des Interviews (vgl. FN 15)

²³⁰ ebd.

²³¹ Leitbild, S. 98

²³² vgl. dazu ebd., S.115

²³³ Aussage des Interviews (vgl. FN 15)

²³⁴ Leitbild, S. 183

²³⁵ vgl. dazu auch Kap. 5.4

²³⁶ siehe Kap. 5.4.3/ 5.4.4

²³⁷ Aussage des Interviews (vgl. FN 15)

²³⁸ ebd.

²³⁹ siehe auch Kap. 5.2.3

²⁴⁰ vgl. dazu auch das folgende Kap. 5.3

²⁴¹ vgl. dazu ebd.

²⁴² siehe auch Kap. 5.4.4

²⁴³ Geschäftsordnung der Pro City GmbH, Punkt 2.

²⁴⁴ Satzung des Fördervereins Göttingen Pro City e.V., Göttingen 1 998, § 2, Abs. (1)

²⁴⁵ ebd., Abs. (2)

²⁴⁶ vgl. dazu ebd., § 5 und 6

²⁴⁷ vgl. dazu ebd., § 7

²⁴⁸ gemeint ist die auf Seite 101 gegebene Definition der Aufgabe der GmbH

²⁴⁹ vgl. dazu auch Kap. 3

²⁵⁰ vgl. dazu auch Fußhöller, M., Honert, S., Kendschek, H.: Stadtmarketing, S. 21

²⁵¹ vgl. dazu auch Seite 34 dieser Arbeit; ähnliche Konzepte finden sich bei FUßHÖLLER, 1995, HELBRECHT, 1994, KONKEN, 1996

²⁵² siehe auch Kap. 5.2.2

²⁵³ vgl. dazu auch Kap. 3.2.4 „EXKURS - Zur Wahrnehmung der City“

²⁵⁴ siehe dazu auch Kap. 5.2.3

²⁵⁵ vgl. dazu auch Kap. 5.3.4

²⁵⁶ vgl. dazu auch Kap. 5.2.4.6

Häufig gestellte Fragen

Was ist das Ziel der Arbeit "Konzeption eines Stadtmarketingprozesses für die Innenstadt von Göttingen"?

Die Diplomarbeit zielt darauf ab, Stadtmarketing, insbesondere Citymarketing, in Theorie und Praxis zu untersuchen. Sie beschreibt die bisherigen Ergebnisse und anstehenden Aufgaben des Fördervereins „Göttingen-Pro City e.V.", der sich die Belebung der Göttinger Innenstadt zum Ziel gesetzt hat. Abschließend wird ein Marketingkonzept entworfen, das als Grundlage für künftige City-Marketing-Prozesse dienen kann.

Was sind die Gründe für das Aufkommen von Stadtmarketing?

Die Gründe sind vielfältig und umfassen finanzielle Schwierigkeiten der Kommunen, interkommunale Konkurrenz um Unternehmensstandorte und ein gestiegenes Demokratiebewusstsein der Bürger.

Was sind die Grundsätze des Stadtmarketings?

Stadtmarketing wird als Führungsphilosophie verstanden, die alle Fragen städtischer Entwicklung aufgreift, um Handlungsempfehlungen geben zu können. Es geht nicht nur um bauliche Veränderungen, sondern auch um Attraktivitätsverbesserungen und die Einbeziehung aller Entscheidungsträger.

Was sind die Entwicklungsschritte eines Stadtmarketing-Prozesses?

Die Schritte umfassen eine Anschubphase, Situationsanalyse (Stärken/Schwächen/Image), Zielformulierung (Leitbild), Projektformulierung (Maßnahmen) und Projektumsetzung mit Controlling.

Welche Organisationsformen gibt es für Stadtmarketing?

Mögliche Träger sind die Stadtverwaltung, ein Verein oder eine GmbH. Jede Form hat Vor- und Nachteile, abhängig von den örtlichen Gegebenheiten und dem Stadium des Prozesses.

Welche Finanzierungsformen gibt es für Stadtmarketing?

Mögliche Finanzierungsquellen sind Förderprogramme von Bund und Land, private Akteure sowie Mitgliedsbeiträge.

Wie unterscheidet sich City-Marketing von Stadtmarketing?

City-Marketing konzentriert sich räumlich auf die Innenstadt, während Stadtmarketing das gesamte Stadtgebiet betrachtet.

Was sind Erfolgsfaktoren für ein gelungenes City-Marketing?

Wichtig sind die Bereitschaft zur Kooperation und ein Umdenken bei Wirtschaftsvertretern. Ein City-Manager muss ein guter Kommunikator, Koordinator und Katalysator sein.

Was sind aktuelle Trends und Problemfelder in Innenstädten?

Zu den Problemen zählen die sinkende Angebotsqualität, steigende Filialisierung, Uniformität, Überlastung der Verkehrsinfrastruktur und ein generelles Imageproblem des Standortes Innenstadt.

Welche Rolle spielt der Einzelhandel in Zentren?

Der Einzelhandel spielt nach wie vor eine wichtige Rolle, auch wenn sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Innenstädte müssen attraktiver gestaltet werden, um mit Einkaufszentren auf der grünen Wiese konkurrieren zu können.

Was beinhaltet das GfK-Gutachten zum Standort Innenstadt Göttingen?

Das Gutachten analysiert die Situation des Einzelhandels in der Göttinger Innenstadt, ermittelt Kaufkraftströme und gibt Empfehlungen zur Einzelhandelskonzeption und zur weiteren Entwicklung der Innenstadt.

Was beinhaltet das Göttinger Planungsleitbild zur Innenstadt aus dem Jahr 1988?

Das Leitbild definiert allgemeine Ziele, Flächennutzungen, Aussagen zur Verkehrsentwicklung und zum Denkmalschutz, zur Stadtbildpflege und zur Stadtgestaltung mit dem Ziel, die Lebendigkeit und Funktionsfähigkeit der Innenstadt zu erhalten.

Welche wesentlichen Aussagen gibt es zur Verkehrsentwicklung im Planungsleitbild von Göttingen?

Zu den wichtigen Themen gehören die Erschließung der Innenstadt durch öffentlichen Nahverkehr und die Verbesserung der Bedingungen für den Fahrradverkehr.