Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretischer Hintergrund
2.1. Motivation
2.1.1. Einflüsse auf die Motivation
2.1.2. Arbeitsmotivationstheorien
2.1.2.1. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.1.2.2. Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom
2.2. Corona Pandemie
2.3. Telearbeit
2.4. Führung auf Distanz
3. Herausforderungen durch die Corona Pandemie
3.1. Motivation
3.2. Telearbeit
3.3. Führung auf Distanz
3.4. Mitarbeitende
4. Untersuchungsdesign und Untersuchung
4.1. Methode
4.2. Leitfadenbasierte Interviews und Auswertungsmethode
4.3. Stichprobe
4.4. Durchführung der Interviews
5. Auswertung
6. Interpretation und Hypothesenbildung
7. Fazit
Anhang 1: Interviewleitfaden
Anhang 2: Verwendete Transkriptionsregeln und transkribierte Interviews
Anhang 3: Reliabilitätsprüfung durch Berechnung von Cohen‘s k
Anhang 4: Tabellarische Kategoriensystem
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Der Motivationsprozess
Abbildung 2: Motivation als Erklärung für das Verhalten
Abbildung 3: Motivatoren und Hygienefaktoren
Abbildung 4: VIE-Modell nach Vroom
Abbildung 5: Finanzielle Sorgen
Abbildung 6: Gebildete Oberkategorien
Abbildung 7: Einflüsse auf Motivation seit Corona
Abbildung 8: Herausforderungen seit Corona
Abbildung 9: Virtuelle Führung
Abbildung 10: Kommunikation fördern
Abbildung 11: Beeinflussung des Arbeitsorts
Abbildung 12: Arbeitszeit seit Pandemiebeginn
Abbildung 13: Stärke der Motivation
Abbildung 14: Homeoffice
Abbildung 15: Messinstrumente für die Motivation
Abbildung 16: Arbeit im Büro
Abbildung 17: Kommunikation seit Pandemiebeginn
Abbildung 18: Digitale Arbeit
Tabelle 1: Stichprobenplan - Typischer Fall
ArbSchG Arbeitsschutzgesetz
ArbStättV Arbeitsstättenverordnung
B Befragter
Cohen´s k Cohen´s Kappa
Covid-19 Corona
Corona-ArbSchV SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung
I Interviewer
RKI Robert-Koch-Institut
SARS-CoV2 Corona-Virus
VIE-Theorie Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
WHO Weltgesundheitsorganisation
Die Covid-19 (Corona) Pandemie dominiert im Jahr 2020 und bisher auch im Jahr 2021 das Weltgeschehen. Wie präsent sie ist, zeigt sich darin, dass der Begriff ‚Corona-Pandemie‘ von der Gesellschaft für deutsche Sprache e. V. zum Wort des Jahres 2020 ernannt wurde1 Für die meisten Menschen bedeutet die Pandemie einen tiefen Einschnitt in ihr Leben sowie eine Veränderung des Alltages. Innerhalb kurzer Zeit gab es zahlreiche Umstellungen, die das Leben, so wie es vor der Pandemie möglich war, beeinflussten. Um die Ausbreitung des Virus zu verhindern, mussten Kindergärten, Schulen, Cafés und Restaurants sowie fast alle Geschäfte schließen. Urlaubsreisen und Veranstaltungen wurden abgesagt oder verschoben. Die privaten Kontaktmöglichkeiten wurden auf ein Minimum begrenzt.2 Auch in der Arbeitswelt gibt es dadurch aktuell einen Wandel und große Veränderungen. Die zur Vermeidung von Kontakten erfolgte Verlagerung der täglichen Arbeit vom Büro hin zum Schreibtisch zu Hause ist für einige Arbeitende eine neue Erfahrung, für andere ist die Arbeit im Homeoffice eine bereits bekannte Situation.3 Allerdings hat die Viruserkrankung SARS-CoV2 (Corona-Virus) zur starken Verbreitung und einem sprunghaften Anstieg der Homeoffice-Tätigkeit (bzw. der mobilen Arbeit) beigetragen.4 Innerhalb weniger Tage mussten Arbeitende sich mit Veränderungen in ihrer täglichen Arbeit auseinandersetzen. Ob, wie und wo gearbeitet wird, stellte sie vor bisher unbekannte Herausforderungen.5
Es zeigt sich, dass es in dieser Ausnahmesituation einer besonderen Art der Motivationsgebung bedarf. Nicht nur im privaten Bereich, sondern auch im beruflichen Alltag leistet die Motivation einen Beitrag zu erfolgreicher Arbeit.6
Die Möglichkeiten zur Steigerung der Arbeitsmotivation spielen in dieser Arbeit eine zentrale Rolle. So erfolgt in Kapitel 2, dem theoretischen Hintergrund dieser Arbeit, ein Einblick in die vorliegenden Grundlagen der Motivation sowie eine Abgrenzung der damit verbundenen Begrifflichkeiten. Ebenso werden die Herausforderungen bei der Führung auf Distanz geschildert. Es wird beschrieben, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den jeweiligen Arbeitssituationen motivieren können und inwieweit die Motivation der Mitarbeitenden beeinflusst wird. Da die Corona Pandemie zahlreiche Herausforderungen mit sich bringt, folgt im dritten Kapitel zudem eine detaillierte Betrachtung der Herausforderungen in Zeiten der Corona Pandemie auf die Motivation, die Telearbeit, die virtuelle Führung sowie für die Mitarbeitenden.
Die aus vorliegenden Studien und den in dieser Arbeit Betrachtung findenden Motivationstheorien abgeleiteten Fragen werden durch eine darauf aufbauende Untersuchung mittels einer standardisierten Befragung beantwortet. Hierzu erfolgt im vierten Kapitel die Vorstellung des methodischen Vorgehens, in der auf die relevanten Studien eingegangen wird. Mit deren Hilfe werden die Durchführung und die Datenerhebung der problemzentrierten Interviews und die Auswertung beschrieben. Im fünften Kapitel folgt die Auswertung der durchgeführten Interviews um daran anschließend die Daten zu interpretieren. Mit der Auswertung und der kritischen Auseinandersetzung der empirischen Analyse werden die folgenden zentralen Fragen beantwortet: Wie bewerten Führungskräfte der Energiebranche die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeitenden während der Corona Pandemie und gibt es Unterschiede zur Motivation der Mitarbeitenden je nach Arbeitsstandort? Welche Motivationsinstrumente nutzen Führungskräfte, um ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen während der Corona Pandemie sowohl im Homeoffice, als auch bei der Arbeit im Büro zu motivieren?
Im Rahmen der Ergebnisauswertung werden zudem Hypothesen erstellt, zu denen weiterführende Untersuchungen empfohlen werden.
Der Begriff Motivation beschreibt den Zustand, der eine Person dazu veranlasst, eine bestimmte Handlung zu unternehmen, um ein Ziel zu erreichen, und der dafür sorgt, dass diese Person die Intensität und Richtung ihres Verhaltens beibehält. Motivation wird aus einzelnen Motiven erlernt bzw. wird durch den natürlichen Sozialisationsprozess beeinflusst.7
Ein Motiv ist ein vom Inneren eines Menschen kommendes Bedürfnis bzw. ein Streben oder ein Trieb, der durch die Verstärkung eines reizvollen Ziels Motivation erzeugt.8 Im umgangssprachlichen Kontext wird das Motiv häufig als innerer Beweggrund des Verhaltens verstanden, das zeitgleich einen kausalen Zusammenhang beschreibt. So wird zum Beispiel hohes Engagement von Mitarbeitenden (als greifbares Merkmal) aus mangelndem Wissen oftmals als ‚Motiv‘ beschrieben. Im Gegensatz zu dieser Implikation sind Motive jedoch nicht direkt beobacht- bzw. messbar. Ein Motiv ist ein theoretisches Konstrukt, das aus intersituativen Verhaltensunterschieden und der Zeit abzuleiten ist. Im Zusammenhang dieses kognitiven Prozesses liefert es eine Erklärung für menschliches Verhalten.9
Unterscheidungspunkte gibt es zudem bei der Art der Motivation, die einen Menschen erreicht. Die intrinsische Motivation ist jene, die aus dem Inneren eines Menschen heraus, also aus eigenem Antrieb, entsteht. Nach psychologischen Gesichtspunkten wird sie auch als die Freude bei der Ausführung einer Tätigkeit bezeichnet.10 Die extrinsische Motivation ist jene, die durch Anreize, wie Lob oder Geld, von außen wahrgenommen werden kann. Mit von außen kommenden Motivationsansätzen, die auf Anreize wie monetäre Belohnungen bauen, werden die Mitarbeitenden bzw. die Menschen als rein ökonomische Protagonisten und Protagonistinnen betrachtet, die nur aufgrund eines materiellen und finanziellen Mehrwerts agieren.11
Als motivationsgebend werden jene Einflüsse der Umwelt bezeichnet, die verschiedene menschliche Verhaltensweisen verursachen.12 Diese Einflüsse werden in zwei verschiedene Gruppen unterteilt, in die inneren sowie äußeren Einflüsse auf die Motivation.13
Innere Einflüsse auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeitenden sind beispielsweise die individuellen Gewohnheiten, die Persönlichkeit, die empfundenen Emotionen und die Fähigkeit zur Selbstregulation. Die aus dem Umfeld entstehenden äußeren Einflüsse sind die Anreize, die ein Unternehmen oder die Führungskraft bereitstellt (sowohl Bestrafung als auch Belohnung), die individuellen Ziele der Mitarbeitenden, die Aufgabengestaltung, das Arbeitsumfeld, die Führung und das Team bzw. die Arbeitsteams.14 Nur wenn zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden Glaubwürdigkeit und Fairness dominieren, lässt sich Motivation erreichen.15 Zudem ist sie ein aus dem komplexen Motivationsprozess entstandenes Ergebnis.16 Der umfangreiche Prozess ist starken Schwankungen unterlegen und nimmt im Laufe des Lebens eines Menschen verschiedene Eigenschaften an. Die Schwankungen werden durch verschiedene, für jeden Menschen unterschiedlich gewichtete Faktoren verursacht. Maßgebend für die individuell auftretenden Schwankungen sind die emotionale Stärke bzw. die emotionale Intelligenz, der Zeitpunkt, die Selbstwirksamkeit sowie die Antriebsstärke.17
Abbildung 1 : Der Motivationsprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 7
Der beeinflussende Faktor Antriebsstärke beschreibt den Trieb im Inneren eines Menschen, der in Abhängigkeit von etwaiger An- oder Entspannung unterschiedlich stark sein kann. Die Selbstwirksamkeit ist die verschieden stark ausgeprägte Überzeugungskraft, die bestimmt, wie ein Individuum sein Leben nach eigenen Wünschen gestaltet und lebt.18 Je positiver die Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten ist, desto mehr ist der/die Mitarbeitende im Normalfall motiviert.19 Der Zeitpunkt richtet sich nach der Lebensphase oder der Erziehung einer Person und bestimmt, welche Ziele in welchem Ausmaß von Bedeutung sind. Die Emotionen tragen zu der Entscheidungsfindung bei.20 Die Motivation ist somit die auf persönliche Motive bezogene Wechselwirkung der erläuterten Faktoren.21
Die Motivation ist einer von vier Bausteinen zur Erklärung des Verhaltens eines jeden Individuums.22 Sie beschreibt die grundsätzliche Bereitschaft zur Leistungserbringung.23
Abbildung 2 : Motivation als Erklärung für das Verhalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 52
Wie die Abbildung verdeutlicht, gibt es verschiedene Einflussfaktoren, die das Verhalten von einzelnen Personen beeinflussen. Neben der Motivation, also dem Wollen, wird das individuelle Verhalten zudem von Fähigkeiten (dem Können), sozialen Normen (dem Sollen und Dürfen) sowie der jeweiligen Situation, in der sich eine Person befindet, beeinflusst.24 Die Motivation ergibt sich somit aus der jeweiligen Interaktion eines Menschen, sowie aus der Situation, in der er sich befindet.25
In der Literatur werden verschiedene Motivationstheorien vertreten. Sie werden anhand von zwei unterschiedlichen Ansätzen unterschieden. Zum einen gibt es die Inhaltstheorie, zum anderen die Prozesstheorie. Die Ansätze der inhaltstheoretischen Fragestellungen konzentrieren sich bei ihrer Betrachtung auf Motive, die das individuelle Verhalten von Personen steuern. Die Ansätze der prozesstheoretischen Betrachtungen beachten den ganzheitlichen Motivationsprozess sowie deren Grundsatz.26
Um einen Bezug zu den verschiedenen Arten der Motivationstheorien zu erhalten, werden in dieser Arbeit die Zwei-Faktoren-Theorie (Inhaltstheorie) sowie die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (Prozesstheorie) näher beschrieben. Zudem wird darauf hingewiesen, dass der Begriff Motivation im Folgenden mit der Arbeitsmotivation gleichbedeutend zu verstehen ist.
In der Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederik Herzberg wird angenommen, dass Mitarbeitende entweder zufrieden oder unzufrieden sind.27 Als Nachweis für die aufgestellte Theorie führte Frederik Herzberg in den 1950er Jahren die sogenannte Pittsburgher Studie durch, für die ca. 200 Mitarbeitende (technisch und kaufmännisch) zu angenehmen sowie unangenehmen Situationen im Arbeitsalltag interviewt wurden.28 Das abschließende Ergebnis der Studie ist aus der folgenden Abbildung abzulesen.29
Abbildung 3 : Motivatoren und Hygienefaktoren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Scholz, C., Personalmanagement, 2013, S. 1085
Die Grafik zeigt die sechzehn relevanten Faktoren, zu denen die Befragten erwähnten, dass Sie zufrieden oder unzufrieden sind.30 In dieser Theorie werden die Faktoren zur Unzufriedenheit als Hygienefaktoren bezeichnet.31 Diese geben an, ob Mitarbeitende unzufrieden bzw. nicht unzufrieden sind.32 Zu mehr Zufriedenheit führen sie allerdings nicht. Als Beispiele für Hygienefaktoren sind zumeist der Führungsstil, das Gehalt und die Arbeitsbedingungen zu nennen.33 Faktoren, die den Hygienefaktoren zuzuordnen sind, sind der extrinsischen Arbeitsmotivation zugehörig.34 Als Motivatoren werden jene Faktoren bezeichnet, die zu mehr Arbeitszufriedenheit führen.35 Sie geben an, ob die Mitarbeitenden nicht zufrieden bzw. zufrieden sind. Beispiele für Motivatoren sind meist intrinsische Bedürfnisse wie die Verantwortung, die Aufstiegsperspektive oder auch die Anerkennung der Leistung.36 Zu Unzufriedenheit führen diese Faktoren allerdings nicht.37
Zusätzlich zeigen die Untersuchungen von Herzberg, dass es Faktoren gibt, die nicht nur einer der Motivationsgruppen zuzuordnen sind, beispielsweise kann Geld als Hygienefaktor ebenfalls motivierend wirken. Bei zahlreichen Maßnahmen eines Unternehmens wird Geld bzw. das Gehalt als Motivator eingesetzt, zum Beispiel in Verbindung mit einer Beförderung, die zumeist eine Gehaltserhöhung nach sich zieht.38
Genau genommen handelt es sich bei der Zwei-Faktoren-Theorie um einen Ansatz, der die Arbeitszufriedenheit beschreibt.39 Der Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation ist jedoch markant.40 Die Theorie entwickelte sich zur intensiv betrachteten Arbeitsmotivationstheorie, die starken Einfluss auf die heutige Arbeitsplatzgestaltung nimmt, was vor allem daran liegt, dass sie plausibel und verständlich ist.41
Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) wurde vom kanadischen Wirtschaftspsychologen Victor Harold Vroom im Jahr 1964 entwickelt und ist im Bereich der Motivationstheorien der Kategorie der Prozesstheorien zuzuordnen.42 Anwendung findet sie in der Theorie der heutigen Arbeits- und Organisationspsychologie, da sie eine Erklärung für das Arbeitsverhalten von Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer wesentlichen Arbeitsleistung und Entscheidungen liefert.43
Ein Grundelement der Theorie ist der Weg-Ziel-Ansatz (Englisch: Path-Goal-Approach) nach Georgopoulus, Mahoney sowie Jones. Sie gehen davon aus, dass das von Menschen gezeigte Verhalten eine solche Ausrichtung erfährt, dass ihre jeweilige Nutzenerwartung maximal wird. Dies ist ein relevanter Faktor für die Bereitwilligkeit zur Erbringung einer Leistung.44
Nachfolgende Abbildung lässt den schematischen Aufbau erkennen, auf dem die VIE-Theorie beruht, nämlich auf den Konzepten der Valenz, Instrumentalität und Erwartung.
Abbildung 4 : VIE-Modell nach Vroom
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Schuler, H., Moser, K., Organisationspsychologie, 2019, S. 571
Als Valenz wird in diesem Modell der individuell und intrinsisch empfundene Wert, der gewünschte Zustand einer gewissen Handlung oder deren Ergebnis bezeichnet. Hierbei ist hervorzuheben, dass nach Valenzen der ersten und zweiten Ordnung unterschieden wird. Wenn von einem Ergebnis weitere Ergebnisse abhängig sind, um ein gewünschtes Resultat zu erzielen, werden diese als positiv empfunden (Handlungsergebnis/-folge).45 So wird beispielsweise eine Steigerung der Arbeitsleistung als gewinnbringend empfunden, da hierdurch voraussichtlich eine Beförderung sowie Gehaltserhöhung und damit das gewünschte Ergebnis erreicht wird.46 So resultieren aus jedem Vollzug einer Handlung neue Handlungsfolgen. Diese unterschiedlichen Valenzen müssen unterschieden werden.47
Der Zusammenhang zwischen den Ergebnissen einer Handlung und den Folgen, die sich daraus ergeben, wird als Instrumentalität bezeichnet. Die Auswirkungen können sowohl positiv als auch negativ sein und entstehen in Bezug auf unterschiedlich hoch bewertete Folgen.48
Die subjektive Einschätzung eines Individuums, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Ergebnis eintritt, stellt die Erwartung in diesem Modell dar. Die äußeren Umstände, die die Erfüllung beeinflussen können sowie die Möglichkeit der Einflussnahme werden dabei berücksichtigt. Je wahrscheinlicher die Leistung zu realisieren ist, umso höher liegt ihr Erwartungswert.49
Für eine erfolgreiche Motivation ist es somit nicht ausschließlich entscheidend welcher individuelle Anreiz gegeben ist, sondern es ist ebenso wichtig, dass das Ziel realistisch und erreichbar ist.
SARS-CoV2 ist eine Viruserkrankung, die erstmals im Dezember 2019 in der chinesischen Großstadt Wuhan nachgewiesen wurde.50 Sie betrifft vor allem die Lungenfunktion und äußert sich oftmals in einer Art Erkältung mit grippeähnlichen Symptomen sowie dem Verlust des Geschmacks- und Geruchssinns.51 Aufgrund der hohen Ansteckungsrate erfolgte die Verbreitung rasant. Zunächst wurden Fälle in Thailand, den USA und Frankreich gemeldet, bis am 27.01.2020 der erste Covid-19 Fall in Deutschland festgestellt wurde. Kurz darauf, am 30.01.2020, rief die Weltgesundheitsorganisation (WHO) den internationalen Gesundheitsnotstand aus.52 Am 11.03.2020, als es in Deutschland bereits drei Todesopfer und 1 567 Erkrankungsfälle gab, stufte die WHO die Verbreitung des Corona Virus offiziell als Pandemie ein.53 Das Robert-Koch-Institut (RKI), das die Risikobewertung für die deutsche Bevölkerung ausspricht, bestätigte die Annahme, dass das Corona Virus eine ernstzunehmende und sich schnell verbreitende Krankheit ist, in dem sie eine Hochstufung der Risikobewertung (von gering auf hoch) vornahm.54
Ab dem 16.03.2020 kam es aufgrund von politischen Entscheidungen zum ersten Lockdown, was bedeutete, dass Kindergärten, Schulen, Bars, Sport- und Kultureinrichtungen, Universitäten sowie öffentliche und private Bildungseinrichtungen schließen mussten. Diese Maßnahmen sollten die Kontakte zwischen Personen vermindern, um das Infektionsgeschehen zu stoppen bzw. zu verlangsamen.55 Verordnete Kontaktbeschränkungen im Privatbereich sowie das Tragen von Masken (Mund-Nasen-Bedeckungen) beim Betreten des Einzelhandels und bei der Nutzung des öffentlichen Nahverkehrs sind seit dem 29.04.2020 Pflicht. Dies war darin begründet, dass die Bundesregierung eine große Belastung des Gesundheitssystems verhindern wollte. Durch das Tragen der Mund-Nasen Bedeckung soll die Verbreitung des Virus eingedämmt werden.56
In den Sommermonaten 2020 flachte die Infektionskurve in Deutschland und Europa erwartungsgemäß etwas ab. Seit der 35. Kalenderwoche, also seit Ende August 2020, ist jedoch ein deutlicher Anstieg der gemeldeten Infektionszahlen zu beobachten. Dieser Trend führte ab November 2020 zu einem erneuten von der Bundesregierung verordneten kleineren, weniger Einschränkungen umfassenden, Lockdown.57 Am 25.11.2020 erfolgte erneut ein strenger Lockdown, der abermals unter anderem Kontaktbeschränkungen und eine Maskenpflicht nach sich zog.58
Die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales erstellte SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung (Corona-ArbSchV) vom 21.01.2021 regelt die Maßnahmen, die bei der Arbeit im Büro beachtet werden müssen. So wird in § 2 Absatz 2 Corona-ArbSchV beschrieben, dass sowohl alle organisatorisch als auch technisch notwendigen Maßnahmen unternommen werden müssen, um persönliche Kontakte zu minimieren. In Bürobereichen, wo der geforderte Mindestabstand von 1,5 Metern nicht einhaltbar ist, müssen zudem nach § 3 Absatz 1 Satz 2 Corona-ArbSchV vom Unternehmen zur Verfügung gestellte medizinische Masken getragen werden.
Zum aktuellen Zeitpunkt gibt es erste in Deutschland zugelassene Impfstoffe, die die Gefährdung durch das Virus eindämmen und die Gesundheit der Bevölkerung sichern sollen. Bis die gesamte arbeitende Bevölkerung geimpft ist und sich die Lage wieder normalisiert, wird es aber noch einige Zeit dauern.59
In der aktuellen Zeit des Mangels an Fachkräften setzen mehr Firmen auf Vertrauens- und Gleitzeitarbeitszeitmodelle sowie auf virtuelle Arbeit in ortsflexiblen Teams, bei der die Mitarbeitenden aus dem Homeoffice arbeiten dürfen. Unter dem Begriff Homeoffice ist die stundenweise oder ganztägige Ausübung der täglichen Arbeit außerhalb des Gebäudes des/der Arbeitgebenden zu verstehen.60 Der Gesetzgeber bezeichnet diese Art der Arbeit als Telearbeit und unterscheidet weiter nach Teleheimarbeit, alternierender Telearbeit und mobiler Telearbeit. Ein Telearbeitsplatz ist nach § 2 Absatz 7 der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) ein von dem/der Arbeitgebenden fest eingerichteter Arbeitsplatz, der sich im Privatbereich des/der Mitarbeitenden befindet. Die wöchentliche Arbeitszeit sowie die Dauer der Tätigkeitsausübung in diesem Umfeld müssen arbeitsvertraglich geregelt werden.
Die Teleheimarbeit beschreibt die ausschließliche Ausführung der täglichen Arbeit in dem Privatbereich der Mitarbeitenden. Von alternierender Telearbeit wird gesprochen, wenn den Mitarbeitenden sowohl im privaten Bereich, als auch im Betriebsgebäude des Arbeitgebenden ein installierter und eingerichteter Arbeitsplatz zur Ausführung der täglichen Arbeit zur Verfügung steht. Die mobile Telearbeit setzt, ebenso wie die alternierende Telearbeit auf die Ausführung der täglichen Arbeit an verschieden Arbeitsstandorten. Jedoch unterscheidet sie sich dadurch, dass sie nicht an das häusliche Umfeld der Arbeitnehmenden oder den Bürostandort der Arbeitgebenden gebunden ist. Mitarbeitende, denen die Möglichkeit zur mobilen Arbeit gegeben wird, können frei entscheiden, an welchem Ort sie ihre tägliche Arbeit ausführen.61 Das mobile Arbeiten unterliegt nicht den Vorgaben der Telearbeit nach der Arbeitsstättenverordnung, da die Ausführung der täglichen Arbeit nicht an einem festen Arbeitsplatz erfolgt.62 Auch wenn Mitarbeitende keinen festen Arbeitsplatz nutzen, gelten die Regelungen von § 3 Absatz 1 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG). § 3 Absatz 1 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) legt fest, dass die Pflichten zur Erfüllung der erforderlichen Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz beim Arbeitgebenden liegen. Ein Gesetzesentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sieht vor, dass für das mobile Arbeiten ein rechtlich abgesicherter Rahmen geschaffen wird.63 In der Corona-ArbSchV wurde zudem fixiert, dass „[d]er Arbeitgeber .. den Beschäftigten im Fall von Büroarbeit oder vergleichbaren Tätigkeiten anzubieten [hat], diese Tätigkeiten in .. [der] Wohnung auszuführen, wenn keine zwingenden betriebsbedingten Gründe entgegenstehen“.
Um einen angenehmeren Lesefluss der Arbeit zu gewährleisten, ist im Folgenden zu beachten, dass der Begriff Homeoffice mit der Telearbeit gleichgesetzt wird.
Die Führung auf Distanz stellt selbst für erfahrene Führungskräfte eine herausfordernde Aufgabe dar.64 Sie beschreibt die Führung von Arbeitsgruppen, die virtuell und räumlich getrennt voneinander arbeiten. Die Kommunikation erfolgt fast ausschließlich über Kommunikations- und Informationssysteme wie beispielsweise Videokonferenzen, Chats, Telefon, E-Mail oder spezielle durch die Arbeitgebenden bereitgestellte Software.65 Es kann somit festgehalten werden, dass virtuelle Teams Gruppen von Personen sind, die mit Hilfe von technologischer Unterstützung auf Distanz zusammenarbeiten.66 Unterschiede gibt es bei der Häufigkeit, mit der Mitarbeitende virtuell arbeiten. So gibt es Führungskräfte, deren Mitarbeitende ausschließlich oder auch nur teilweise in Telearbeit tätig sind, und andere, deren Mitarbeitende dauerhaft an unterschiedlichen Standorten oder gar in verschiedenen Ländern arbeiten.67
Neue Vorgehensweisen durch die digitale Arbeit sowie ein hohes Maß an Selbstreflexion sind erforderlich, um ein virtuelles Team erfolgreich zu führen. Ebenso bedeutsam ist die Nutzung geeigneter Formate (zum Beispiel Telefon, Videokonferenz, E-Mail etc.), um mit den Mitarbeitenden in Kontakt zu treten und Arbeitsmethoden erfolgreich zu etablieren.68 Agile Arbeitsmethoden eignen sich besonders, um in virtuellen Teams zu arbeiten. Sie schaffen selbstorganisierte und handlungsfreie Arbeit, um eigene Prozesse, die im Vorfeld durch die Führung gestaltet werden, zu bearbeiten.69
Der Charakter sowie das Verhalten der Führungskraft, aber auch der Führungsstil und die nutzbare Technologie sind bei virtueller Führung und somit bei erfolgreicher virtueller Arbeit unabdingbar.70 Ständige Kontrolle von Prozessen oder Mitarbeitenden sowie Machtdenken und strenge hierarchische Strukturen führen in virtuellen Teams zum Aufbau von Kommunikationsbarrieren und sollten daher vermieden werden.71 Zudem spielt bei der virtuellen Führung die Kommunikation eine wichtige Rolle, denn nur wenn die Mitarbeitenden spüren, dass die Führungskraft den Kontakt wertschätzt und fördert, verläuft die Zusammenarbeit positiv.72
Als eine der für Unternehmen größten Herausforderungen seit dem Beginn der Corona Pandemie gilt die Motivation der Mitarbeitenden.73 Etwaige fehlende Struktur des Arbeitsalltags und anhaltende Motivationslosigkeit bei der Tätigkeit im Homeoffice stellen keine Seltenheit dar.74 Die pandemiebedingte Einschränkung der sozialen Kontakte, dazu zählen der Abstand zu Freunden und Freundinnen, Angehörigen und Verwandten, aber auch die Einsamkeit und Langeweile werden als besondere Schwierigkeiten während der Pandemie angesehen.75 Etwa 50 % der Berufstätigen arbeiten derzeit im Homeoffice, was nachweislich Einfluss auf die Motivation hat. Die anfangs hohe Motivation und gute Stimmung ließen mit der Dauer der Pandemie bzw. der Lockdowns in den letzten Wochen nach. Die Beschäftigten fühlen sich gestresster und zudem müder. In wissenschaftlichen Untersuchungen gaben sie an, dass sie umso weniger motiviert sind, je länger sie im Homeoffice arbeiten.76
Eins-zu-eins-Gespräche gewinnen zunehmend an Bedeutung. Besonders in Situationen und bei Arbeitskonzepten, bei denen standortunabhängig, -übergreifend oder auch virtuell miteinander gearbeitet wird, darf der Kontakt miteinander nicht vernachlässigt werden. Sowohl zwischen Kolleginnen und Kollegen aber auch mit der Führungskraft muss ein stetiger Austausch und Kontakt bestehen um dem Abfall der Motivation entgegenzuwirken.77 Insbesondere für extrovertierte Personen stellt die Kommunikation während der Corona Pandemie eine Herausforderung dar. Das, was diese Personen motiviert, nämlich das dauerhafte oder häufige Im-Mittelpunkt-Stehen, gestaltet sich für sie während der Pandemie schwieriger.78
Das Ausmaß der Motivation wird unter anderem davon beeinflusst, wie häufig Mitarbeitende im Homeoffice arbeiten. Insbesondere bei einer Tätigkeit, die zu über 50 % außerhalb der betrieblichen Einrichtungen der Mitarbeitenden stattfindet, ist zu beobachten, dass der positive und motivierende Aspekt der freien Entscheidung der Mitarbeitenden zur Wahl des Arbeitsstandorts keine Steigerung der Arbeitsmotivation hervorbringt.79
Die mit der Pandemie einhergehenden Risiken der Isolation, die schnell zu einer gefühlsempfundenen Arbeitsüberlastung und widersprüchlichen Erwartung an eine Aufgabe oder Rolle führen, beeinflussen die Arbeitsmotivation. Genauer gesagt kann die Motivation darunter leiden, wenn sich Mitarbeitende nicht wertgeschätzt und unterstützt fühlen.80 Ein angenehmes Arbeitsumfeld ist der entscheidende Faktor, um auch die motiviertesten Mitarbeitenden nicht zu demotivieren.81
In schwierigen Zeiten nimmt das Vertrauen als potenzielles Motivationsmittel einen höheren Stellenwert ein, da sich Mitarbeitende mit dem Gefühl von fehlendem Vertrauen intensiver auf Veränderungen, als auf die eigentlichen Arbeitsaufgaben konzentrieren. Entgegengebrachtes Vertrauen von der Führungskraft zum Mitarbeitenden (und auch andersherum) ist ein wichtiges Element der Motivation.82
Neben der Einordnung, welche Art von Telearbeit die Mitarbeitenden in Anspruch nehmen dürfen, sind die Arbeitsorganisation sowie die Gestaltung des Arbeitsprozesses organisatorische Herausforderungen. Computer oder Laptops müssen den Mitarbeitenden zur Verfügung stehen. Ebenso zentral ist ein funktionierender Zugang zu arbeitsrelevanten Programmen, Dateien, Informationen etc. auch abseits des Bürogebäudes des/der Arbeitgebenden. Zudem ist es ratsam, kommunikationsbezogene Regeln aufzustellen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, bei regelmäßigen und geplanten Terminen mit dem Team und der Führungskraft in Kontakt zu treten.83
Wie eine Studie der Katastrophenforschungsstelle belegt, ist die Arbeit in den eigenen vier Wänden für zahlreiche Arbeitnehmende die größte Herausforderung seit der Corona Pandemie. Dazu zählen insbesondere die Einrichtung eines Heimarbeitsplatzes, die Umstellung vom persönlichen auf den digitalen Kontakt mit den Kolleginnen und Kollegen, aber auch die inhaltliche sowie zeitliche Organisation der Gestaltung des Arbeitstags. Auch die Umstellung von analogen Arbeitsabläufen zur Anpassung auf die digitale Arbeitswelt spielt hier eine nicht unbeträchtliche Rolle.84
In einer vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung erstellten Studie zur Erwerbsarbeit in Zeiten der Corona Pandemie wurde festgestellt, dass Akademiker und Akademikerinnen bei der Arbeitsbelastung im Homeoffice mehr Eigenverantwortung als Mitarbeitende ohne einen Hochschulabschluss haben. Nichtakademiker und -akademikerinnen sind zudem der höheren Wahrscheinlichkeit ausgesetzt, überhaupt nicht zu arbeiten, wenn ihre Tätigkeit nach Hause verlagert wird. Diese Erkenntnis erklärt bereits mögliche Unterschiede bei der Durchführungsbereitschaft und Produktivität der im Homeoffice Tätigen.85
Die Herausforderungen, die durch die Telearbeit entstehen, betreffen vor allem Beschäftigte mit wenig Homeoffice-Erfahrung. Zu den Herausforderungen zählen neben der Erreichbarkeit von Mitarbeitenden und Führungskraft auch jene von Kolleginnen und Kollegen untereinander.86
Seit dem Ausbruch der Corona Pandemie ist zu beobachten, dass Mitarbeitende von kleinen und mittelständischen Unternehmen seltener in die Telearbeit wechseln als Mitarbeitende größerer Unternehmen. Dies liegt höchstwahrscheinlich an den technischen Ausstattungsmöglichkeiten, die die Unternehmen den Mitarbeitenden für die Arbeit zu Hause anbieten können.87
In der Studie zur Erwerbsarbeit in Zeiten der Corona Pandemie konnte ebenso belegt werden, dass es einen Zusammenhang zwischen Arbeitsort und -zeit gibt. Seit dem Beginn der Pandemie kann eine deutliche Veränderung bei den geleisteten Arbeitsstunden beobachtet werden. So arbeiten Mitarbeitende, die sich aufgrund der Pandemielage zu Hause befinden seltener im gleichen Stundenausmaß, wie vor dem Ausbruch der Pandemie. Mögliche Gründe könnten die Notwendigkeit der Kinderbetreuung, aber auch das geringere Arbeitsaufkommen sein.88
Die moderne Arbeitswelt schafft Flexibilität für Mitarbeitende, die als Nebeneffekt nachweislich einen erhöhten Grad an Präsentismus nach sich zieht. Zudem kann immer häufiger beobachtet werden, dass selbstgefährdendes Verhalten, zum Beispiel durch langes Arbeiten, zu wenige und zu kurze Pausen oder übermäßigen Drogen- und Alkoholkonsum, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern schadet.89 Insbesondere die Zeit im Homeoffice, lässt das Risiko hierfür steigen.90 Der/die Arbeitgebenden hat/haben dafür Sorge zu tragen, dass es den Mitarbeitenden während der Arbeit gut geht. Dies ist besonders in der derzeitigen Lage sowohl für erfahrene, als auch für junge Führungskräfte eine Herausforderung.91
Der persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft steht im Mittelpunkt der zu benennenden Herausforderungen der virtuellen Führung.92 Insbesondere bei der virtuellen und standortübergreifenden Führung und der von der Pandemie bedingten weiteren Verlagerung des Arbeitsstandortes vom Büro ins Homeoffice, ist die Kommunikation grundlegend.93 Die Weitergabe von fachlichen Informationen und der damit einhergehende gute fachliche Austausch sind unersetzlich. Auch persönliche regelmäßige Treffen zwischen Teammitgliedern und der Führungskraft werden als Voraussetzung für erfolgreiche virtuelle Teams gesehen. Zudem ist das Vertrauen eine grundlegende Komponente. In Unternehmen, die auf virtuelle Arbeit und die damit verbundene virtuelle Führung setzen, ist es zwingend erforderlich, dass eine entsprechenden Firmenkultur vorhanden ist.94
Bezogen auf die derzeitige Corona Pandemie bedeutet dies, dass schnellstmöglich ein Kulturwandel erfolgen muss, damit vertrauensvolle Arbeit als Selbstverständlichkeit gesehen wird. Vertrauen muss in sämtlichen organisatorischen Schichten des Unternehmens Voraussetzung sein, womit gemeint ist, dass die Führungskraft den Mitarbeitenden zunächst Vertrauen entgegenbringen muss. Das Vertrauen der Mitarbeitenden zur Führungskraft ist ebenfalls elementar.95
Die Führungskräfte, aber auch die Mitarbeitenden müssen bedenken, dass der Prozess der Akzeptanz von Veränderungen verschiedene Phasen durchläuft. Speziell die Corona Pandemie, aufgrund derer Mitarbeitende innerhalb kürzester Zeit und zum Teil ohne Vorbereitung auf die Situation, vermehrt vom normalen Bürostandort an den Schreibtisch zu Hause wechseln mussten, stellt jede Person in unterschiedlichem Ausmaß vor besondere Herausforderungen.
Deshalb ist Führungskräften zu empfehlen, die sieben Phasen zu berücksichtigen, die jedes Individuum in unterschiedlichem Tempo durchläuft, wenn es einen Veränderungszyklus durchmacht.96 Dieser beginnt mit dem sogenannten Schock, quasi dem Erschrecken, dass sich etwas verändert und wird von der Phase der Verneinung abgelöst, in der die Veränderung abgelehnt und als falsch oder nicht durchführbar erachtet wird. Dieser Phase folgt der Punkt der Einsicht, an dem die Notwendigkeit erkannt wird. Daran anschließend wird akzeptiert, dass die Veränderung und damit ein Loslassen von alten Routinen erfolgt. Daraufhin wird das Neue ausprobiert und getestet. Das Individuum versteht in der sechsten Phase, aus welchem Grund gewisse Verfahrens- sowie Verhaltensweisen erfolgreicher sind als andere. Abschließend erfolgt durch die Integration die Übernahme der neuen Verfahrens- sowie Verhaltensweisen.97
Ob virtuelle Führung und die Arbeit in virtuellen Teams effizient funktioniert, ist bereits an der Anzahl der an die Mitarbeitenden persönlich adressierten E-Mails abzulesen. Dies bedeutet, dass die virtuelle Arbeit im Unternehmen umso besser etabliert ist, je weniger E-Mails im Unternehmen zur Informationsweitergabe zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden oder auch unter den Mitarbeitenden versandt werden. Die E-Mail ist lediglich als Kommunikationsnotlösung zu sehen.98
Die aufgrund der Corona Pandemie auftretenden Veränderungen von Arbeitsabläufen, Arbeitsorganisation, Arbeitszeiten und Arbeitsort stellen zahlreiche Erwerbstätige vor neue Herausforderungen. Hierzu zählen auch die mit der Pandemie verbundenen Sorgen und Unsicherheiten.99 Die Emotionen und Gefühle der Mitarbeitenden in Bezug auf allgemeine Belastungssituationen bzw. Veränderungen dürfen von der Führungskraft nicht außer Acht gelassen werden.100 Das Zwischenergebnis einer Langzeitstudie bezüglich der subjektiv eingeschätzten Gesundheit von Mitarbeitenden belegt, dass sich diese seit dem Beginn der Pandemie verändert hat. Telearbeit, Kinderbetreuung und Homeschooling, Einschränkungen privater Kontakte und des Wirtschaftslebens belasten vor allem mittelalte, aber auch junge Menschen psychisch. So zeigt sich, dass bei unter sechzigjährigen Personen und besonders bei jungen Frauen, Symptome von Depressionen und Angst zugenommen haben. Auch der selbst empfundene Stress stieg nachweislich bei Männern und Frauen in allen Altersgruppen an.101 Eine Studie zur Erwerbsarbeit während der Pandemie zeigt zudem, dass sich Mitarbeitende, die pandemiebedingt von zu Hause aus arbeiten, stärker vom Arbeitgebenden unterstützt fühlen als Arbeitnehmer bzw. Arbeitnehmerinnen, die am normalen Arbeitsstandort arbeiten. Ein Grund dafür kann darin liegen, dass sich diese nicht ausreichend vom Unternehmen wertgeschätzt fühlen. Sie wünschen sich bessere Schutzmaßnahmen und mehr Engagement hinsichtlich des Infektionsschutzes.102
Wie das deutsche Ärzteblatt berichtet, hat „die COVID-19-Pandemie und die Schutzmaßnahmen während der ersten Welle .. Auswirkungen auf die psychische sowie die selbsteingeschätzte allgemeine Gesundheit.“103 Die individuellen, aber auch übergreifenden Herausforderungen, die die Mitarbeitenden während der Pandemie erleben, betreffen zunehmend soziale Aspekte. Die soziale Isolation und Vermischung von Privat- und Berufsleben stellen die größten Belastungen dar.104
Aber auch die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust nimmt eine zentrale Rolle ein. Diese Sorge zeigt sich nicht nur bei den Personen, die aufgrund der aktuellen Situation, also der akuten Phase der Pandemie gar nicht arbeiten, sondern auch bei Personen, die in einem geringeren Stundenausmaß als üblich ihren Arbeitsaufgaben nachgehen. Damit verbunden sind finanzielle Sorgen. Diese sind seit dem Beginn der Pandemie besonders bei weiblichen Personen und Eltern nachweislich stärker als bei männlichen Personen sowie Kinderlosen.105 Die finanziellen Sorgen von Mitarbeitenden unterscheiden sich zudem je nach Unternehmensgröße. Dies war bereits vor der Corona Pandemie der Fall und steigerte sich seither.106
Abbildung 5 : Finanzielle Sorgen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 20
Die Grafik zeigt, dass Mitarbeitende in kleinen Unternehmen größere finanzielle Sorgen als Mitarbeitende in größeren Unternehmen haben. Seit dem Ausbruch der Corona Pandemie verdoppelte sich die finanzielle Sorge von Mitarbeitenden in kleinen Unternehmen. Auch bei Mitarbeitenden in Unternehmen mittlerer Größe zeigt sich, dass sich die Furcht vor finanziellen Problemen nahezu verdoppelt hat.107
Nicht nur die finanziellen Sorgen stellen Mitarbeitende vor ungeahnte Herausforderungen. Die technischen Anforderungen bereiten ebenso Schwierigkeiten, die zahlreiche Mitarbeitende gerade zu Beginn der Pandemie und bei der verstärkten Arbeit von zu Hause forderten. Die meisten Veränderungen erleben Mitarbeitende bei der internen Kommunikation, also der Durchführung von Online-Terminen und der Arbeit mit digitalen Tools, gefolgt von der Zusammenarbeit und dem Umgang miteinander.108 Allerdings empfinden auch über 50 % der Berufstätigen, dass die voranschreitende Digitalisierung den Berufsalltag zunehmend erleichtert, da die Produktivität steigt und bessere Kontaktmöglichkeiten sowohl unternehmensintern als auch extern ermöglicht werden. Als herausfordernd sind insbesondere eine stärker empfundene Überwachung des Arbeitstags und des Arbeitspensums sowie die Voraussetzung der ständigen Erreichbarkeit zu nennen.109
Nur 10 % der Berufstätigen geben an, dass ihr Arbeitsplatz im Privatbereich von ihrem/ihrer Arbeitgebenden ergonomisch eingerichtet wurde. Hierzu gehören beispielsweise ein geeigneter Stuhl sowie ein Schreibtisch. Es scheint also noch deutliches Optimierungspotenzial seitens der Arbeitgebenden vorhanden zu sein.110
Die vorangegangenen Kapitel präsentieren die theoretischen Voraussetzungen, die als Grundlage für das weitere methodische Vorgehen dienen.
Die Auseinandersetzung mit vorhandenem Datenmaterial erfolgt explorativ. Dies ist auch hier die Grundlage des wissenschaftlichen Erkenntnisgewinns.111 Um eine auswertbare Datengrundlage zu schaffen, gibt es in der empirischen Sozialforschung verschiedene Wege, um Daten zu erheben. Als Instrument zur Datenerhebung dieser wissenschaftlichen Arbeit wurden leitfadenbasierte problemzentrierte Interviews durchgeführt, die als Grundlage für eine aussagekräftige Datensammlung sowie anschließende Auswertung dienen. Es handelt sich hierbei um eine Erhebungsmethode die der qualitativen Sozialforschung zugeordnet werden kann und im Jahr 1982 erstmals durch Andreas Witzel angewandt wurde. Das Interesse der qualitativen Forschung besteht darin, sich offen mit dem Forschungsgegenstand auseinander zu setzen und die befragte Person in ihren eigenen Worten antworten zu lassen. Auf diese Weise wird die Möglichkeit geschaffen, subjektive Sichtweisen einzufangen.112
Die empirische Untersuchung, die mit der Methode des qualitativen Forschungsdesigns durchgeführt wird, erfolgt im Bereich der Motivation von Mitarbeitenden im Homeoffice. Um den Forschungsgegenstand beschreiben zu können, wird zudem die deskriptive Forschungsmethode angewandt, indem bereits empirisch festgestellte Erkenntnisse und Fakten miteinbezogen werden.
Mit Hilfe von im Leitfaden vorformulierten offenen Fragen erfolgt eine Strukturierung. Diese Art der Befragung wird als halbstandardisiertes Interview bezeichnet. Die Fragen des Interviews geben der interviewten Person Impulse, damit diese narrativ, also frei erzählt. Der/die Interviewende hat zudem die Möglichkeit, an die Antworten der befragten Person anzuknüpfen. Diese Offenheit und Flexibilität schaffen im Forschungsprozess den entsprechenden Raum um bisher unbekannte Erkenntnisse zu erlangen.113
Zur Reliabilitätsprüfung erfolgt die Berechnung des Cohen´s Kappa (Cohen´s k) für die induktiv gebildeten Kategorien der verschiedenen Codierdurchgänge. Bei der sogenannten Intracoderreliabilitätsprüfung wird die Reliabilität eines Codierenden zu unterschiedlichen Zeitpunkten in den Vordergrund gestellt.114 Somit gibt diese quantitative Analyse Auskunft darüber, ob eine forschende Person bei verschiedenen Auswertungsdurchgängen zu gleichen Ergebnissen kommt. Hierbei finden sowohl die relative Übereinstimmung als auch die Wahrscheinlichkeit zufälliger Übereinstimmungen Beachtung, wobei die statistische Datenanalyse in der qualitativen Inhaltsanalyse eher eine nebensächliche Rolle spielt.115
Die aus den vorliegenden Studien und den in dieser Arbeit Betrachtung findenden Motivationstheorien der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg sowie der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom abgeleiteten Fragen sollen durch eine darauf aufbauende Untersuchung mittels einer standardisierten Befragung beantwortet werden.
Der Interviewleitfaden umfasst fünfzehn Fragen, die für bessere Orientierung und Übersichtlichkeit in die Themenschwerpunkte Corona, Arbeitszeit/Arbeitsort im Homeoffice, Motivation und Motivationsinstrumente und virtuelle Führung gegliedert sind. Der Leitfaden beinhaltet neben den nach einem Muster aufgebauten und sortierten Fragen einen Einführungsteil mit einer in das Thema führenden Einstiegsfrage sowie eine Abschlussfrage. Zusätzlich wurden vereinzelt Ad-hoc-Fragen gestellt, um weiterführende Informationen zu erhalten und den Redefluss der interviewten Person anzuregen. Die detaillierten Fragestellungen sind im Anhang 1 dieser Arbeit zu finden. Die für das Interview gestellten offenen Fragen sind neutral formuliert und frei von beeinflussenden Formulierungen. Sie sollen die Interviewten zum freien Erzählen animieren.116
Das leitfadenbasierte Interview dient der Erschließung des theoriegeleiteten Untersuchungsgegenstands und wird als Hilfestellung für die Generierung von Hypothesen genutzt.117 Auf der Grundlage von Ergebnissen bereits vorhandener Studien und Statistiken wurden die Fragen des Interviewleitfragens erstellt.
Insbesondere durch die nachfolgenden Fragestellungen und deren Beantwortung sollen aussagekräftige und inhaltlich voranbringende Antworten der jeweiligen Interviewpartner und -partnerinnen erzielt werden:
1. Wie schätzen Sie die Motivation Ihrer Mitarbeitenden bei der Verrichtung der täglichen Arbeit in Zeiten von Corona ein?
Die Frage ist in Anlehnung an das Ergebnis der statistischen Auswertung zur Online-Umfrage der Statistikplattform Statista formuliert worden. Bei der Fragestellung, welche Herausforderungen bei den Befragten bei der Arbeit im Homeoffice auftreten, antworteten hier etwa 20 %, dass sie es als Herausforderung sehen die Motivation hoch zu halten.118
2. Was unternehmen Sie, um die Motivation Ihrer Mitarbeitenden aufrecht zu erhalten bzw. zu steigern?
3. Beschreiben Sie, welche Maßnahmen die Motivation Ihrer Mitarbeitenden steigern könnten.
Die beiden vorangegangenen Fragen wurden von der Avantgarde Experts Studie aus dem Mai 2020 mit dem Thema Arbeiten in Corona-Zeiten abgeleitet. Sie widmete sich unter anderem dem Thema der Alltagsgestaltung in Zeiten von vermehrtem Homeoffice und dem Arbeiten während der Pandemie. Sie liefert Erklärungen, welche Aspekte Einfluss auf die Arbeit im Homeoffice nehmen. Im Ergebnis der Studie wird besonders der Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen sowie zur Führungskraft und das soziale Miteinander, aber auch die Überforderung mit der Technik deutlich.119 Somit ist davon auszugehen, dass diese Faktoren bei der Förderung, Unterstützung oder Beseitigung Einfluss auf die Motivation der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben.
4. Welche Unterschiede machen Sie bei der Motivation, bezogen auf die virtuelle Arbeit und die Arbeit am Bürostandort?
In einer Studie der Bertelsmann Stiftung in Bezug auf die Corona-Pandemie ergab ein Teilergebnis, dass der Großteil der Befragten von einem veränderten Führungsverhalten und einem zeitlich und räumlich flexibleren Arbeitsleben, sowie einer entsprechenden Anpassung des Arbeits- und Privatlebens ausgeht.120 Dies erfordert seitens der Führungskraft eine angepasste Strategie zur Motivation der Mitarbeitenden.
5. Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Führung virtueller und standortübergreifender Teams?
Anhand der Ergebnisse der Studie zur veränderten Wahrnehmung in Zeiten von Corona und den angeführten Herausforderungen in Zeiten der Corona Krise, konnte die fünfte Frage abgeleitet werden. Ein Teilergebnis der Studie beschreibt die langfristigen Veränderungen der Arbeitswelt infolge der Pandemie insbesondere der Arbeit im Homeoffice und damit auch die Herausforderungen der virtuellen Führung.121
Eine weitere zentrale Studie deren Ergebnisse bei der Erstellung der Interviewfragen Berücksichtigung fand, ist die Studie zur Erwerbsarbeit in Zeiten der Corona Pandemie vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung. Diese Untersuchung mit dem Schwerpunkt der Dynamiken von sozialen Ungleichheiten zeigt, wie sich unter anderem die Arbeitszeiten seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie verlagert haben und welche Begründungen diesbezüglich angeführt werden.122
Die Auswertung der Interviews folgt dem Beispiel der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach der von Philipp Mayring entwickelten Methode zur Strukturierung und nachvollziehbaren Analyse der Interviewtexte mit dem Ziel, zentrale Aussagen zu extrahieren. Diese ist in der Sozialwissenschaft eine häufig genutzte Methode zur Textanalyse. Themen, die in den Interviews dominieren, können so identifiziert werden.123 Hierzu werden die Interviews transkribiert um im Anschluss einzelne Abschnitte des Gesagten zu strukturieren und zusammenzufassen. Zunächst wird der Text in Sinnabschnitte unterteilt, die im Anschluss paraphrasiert werden. Darauf aufbauend werden die Paraphrasen generalisiert um ein einheitliches Abstraktionsniveau zu erreichen. Die so geschaffenen Aussagen bilden die Grundlage eines Kategoriensystems, in das die unterteilten Sinnabschnitte in Ober- und Unterkategorien nach vorgegebenen Regeln integriert werden. Diese sind zur Codierung des Texts erforderlich.124 Die aus dem codierten Text gewonnenen Erkenntnisse werden ausgewertet und im Anschluss interpretiert. Um die Sinnhaftigkeit des Gesagten nicht zu verfälschen, ist es wesentlich, nah am Originaltext zu bleiben.125
Zur Reliabilitätsprüfung wird die Intracoderreliabilität verwendet, um nach zwei zeitlich versetzten Codierdurchgängen der forschenden Person zu überprüfen, ob die Kategorienzuordnung der Sinnabschnitte gleiche bzw. unterschiedliche Zuordnungen erhält. Zudem wird der Cohen´s k berechnet, um zu bestimmen, ob die Beurteilungen der Codierdurchgänge übereinstimmen.126
Durch das noch vor der Untersuchung durchzuführende selektive Sampling, das im Rahmen des Top Down Verfahrens ausgeführt wird, findet die Festlegung, welche Personengruppe an der Durchführung des Interviews teilnehmen wird, statt. Es erfolgt somit eine bewusste Stichprobenziehung, um den typischen Fall zu bestimmen. Um eine Stichprobe, also eine Auswahl aus allen Daten, festzulegen, muss im ersten Schritt die Grundgesamtheit definiert werden. Somit ist die Grundgesamtheit (auch Gesamtpopulation genannt) die Menge an Merkmalsträgern bzw. -trägerinnen zu denen wissenschaftliche Aussagen gemacht werden. Sofern sich Rückschlüsse aus einer Stichprobe auf die Grundgesamtheit machen lassen, handelt es sich um eine repräsentative Erhebung.127 Eine Stichprobenbeschreibung ist Teil jeder wissenschaftlichen Arbeit und beschreibt die Stichprobe mit ihren demografischen Merkmalen bzw. Daten. Die bewusste Stichprobenziehung erfolgt nach einem qualitativen Stichprobenplan, der den typischen Fall bestimmt.
Der qualitative Stichprobenplan zeigt den typischen Fall zur Verteilung von Führungskräften, auf dessen Grundlage die Auswahl der Interviewpartner und -partnerinnen vorgenommen wird. Die für die Untersuchung relevanten Merkmale sind in der ausgewählten Stichprobe ebenso häufig vertreten, wie in der betrachteten Grundgesamtheit.128 Somit umfasst die Stichprobenplanung die drei Merkmale Geschlecht, Hochschulabschluss sowie durchschnittliches Alter. Die Grundgesamtheit dieser Arbeit umfasst alle Führungskräfte in der Privatwirtschaft.
Tabelle 1 : Stichprobenplan - Typischer Fall
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung129
Nach den Erhebungen der Statistikplattform Statista liegt der Anteil von Frauen in Führungspositionen in deutschen Unternehmen bei 29,5 %. Somit überwiegt die Besetzung von Führungspositionen mit männlichen Führungskräften deutlich.130
Das durchschnittliche Alter von Führungskräften in der Privatwirtschaft liegt bei Frauen mit rund 41 Jahren etwas unter dem durchschnittlichen Alter der Männer mit 44 Jahren.131 Zudem besitzen mehr als 70 % der Personen in Führungspositionen einen Hochschulabschluss.132
Die Rekrutierung von Teilnehmern und Teilnehmerinnen für die Interviews erfolgte unter Berücksichtigung der demografischen Daten. Die teilnehmenden Personen sind ausschließlich Führungskräfte des Energieversorgungsunternehmens Vattenfall Wärme Berlin AG, die persönlich angesprochen und um die Teilnahme gebeten wurden.
Aufgrund der aktuellen Pandemielage und des damit einhergehenden Infektionsrisikos wurde als Instrument zur Datenerhebung die auf Microsoft Office 365 basierende Software „Teams“ für die Durchführung der Interviews ausgewählt. Diese Software schafft die Möglichkeit, die Interviewtermine online per Videoanruf und sowohl mit Ton- als auch Bildübertragung durchzuführen. Hierzu wurden mit den Interviewpartnern und -partnerinnen, also den Führungskräften, die sich bereiterklärt haben, Teil dieser Untersuchung zu sein, verbindliche virtuelle Termine zur Durchführung der Interviews vereinbart. Sie erhielten mit der Einladung zum Termin folgende kurze Information zum Untersuchungsgegenstand: „Das Interview wird zum Thema Arbeitsmotivation in Zeiten der Corona Pandemie durchgeführt.“ Einen ausgearbeiteten Interviewleitfaden bekamen die Interviewten nicht, da dieser lediglich der interviewenden Person als Werkzeug für die Interviews diente. Die Durchführung erfolgte in Eins-zu-eins-Gesprächen in einem virtuellen Raum und wurde nach Zustimmung der interviewten Person, mit Hilfe der Diktierfunktion eines Mobiltelefons aufgezeichnet.
Audioaufzeichnungen bieten eine Vielzahl an Vorteilen bei der Auswertung des Gesagten. Hierzu zählen zum Beispiel die rasche Durchführbarkeit, die Genauigkeit sowie die Möglichkeit, den exakten Wortlaut der Interviewten zitieren zu können. Als Nachteil dieser Methode ist das von den Interviewten vermehrte Durchdenken von Antworten, also das nicht spontane und freie Antworten auf die gegebene Fragestellung zu nennen. Zudem ist das Gefühl bei der Aufzeichnung des Gesagten für die Interviewten eine eher unangenehme Situation, die keinem natürlichen Gesprächsverlauf entspricht.133 Aufgrund dieser Erkenntnis wurde die Gesprächsatmosphäre vor dem Start der Aufzeichnung durch Small Talk und unverbindliche Themen aufgelockert.
Zu Beginn der Interviews wurde den Interviewten jeweils der Ablauf, also die Aufteilung der Fragen, die in verschiedene Themenblöcke unterteilt wurden, erläutert sowie darauf hingewiesen, dass sich sämtliche Antworten auf die Zeit seit dem Beginn der Corona Pandemie beziehen sollten. Seitens der Interviewerin wurde versichert, dass die Angaben anonym behandelt werden und ausschließlich der Bearbeitung dieser Bachelorarbeit dienen. Aus diesem Grund werden in dieser Arbeit in Bezug auf die Interviewten keine Namen, Geburtsdaten, Geschlechtsmerkmale, Geschäftsanschriften und Details zur genauen Führungsposition bzw. -bezeichnung genannt. Um die Anonymität zu gewährleisten, wurden die Datensätze der einzelnen Interviews geschlechter- sowie altersneutral betitelt. Namentliche Nennungen in den jeweiligen Interviews wurden durch die Bezeichnung ‚Anonym‘ ersetzt.
Das mündliche Einverständnis der Interviewten zur Datenaufzeichnung und Datenverarbeitung wurde eingeholt. Auf die schriftliche Zustimmung wurde pandemiebedingt verzichtet. Zudem erfolgte im Nachgang jedes Gesprächs die Erstellung eines Gedächtnisprotokolls, um Informationen zu Durchführung, Stimmung, Atmosphäre oder etwaigen Störungen des Gesprächsverlaufs festzuhalten und Unstimmigkeiten aufzuzeigen.134
Es wurden insgesamt sieben Interviews im Zeitraum vom 12. bis 19.11.2020 geführt.
Aus den in den Interviews gegebenen Antworten zu den aufgestellten Forschungsfragen, wie Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeitenden während der Corona Pandemie bewerten und welche Motivationsinstrumente Führungskräfte bei der virtuellen und standortübergreifenden Führung nutzen um die Motivation ihrer Mitarbeitenden während der Corona Pandemie aufrecht zu erhalten bzw. zu steigern, wurden dreizehn relevante Oberkategorien aus 420 Sinnabschnitten gebildet. Zudem konnte eine Kategorie, die nicht für die Forschungsfrage relevant ist, definiert werden. Der nachfolgenden Grafik sind diese vierzehn Kategorien mit ihrem jeweiligen prozentualen Anteil an allen Nennungen in den Interviews zu entnehmen.
Abbildung 6 : Gebildete Oberkategorien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung135
Die quantitativ größte der Oberkategorien mit 15,48 % aller Nennungen ist die Kategorie „Einflüsse auf Motivation seit Corona“ die sich in weitere sechzehn Unterkategorien aufgliedert. Der Unterkategorie „Kontakt miteinander“, die 5,00 % aller Nennungen ausmacht, folgen „Büroausstattung“ mit 1,43 % und die mit 1,19 % vertretenen Kategorien „Wichtigkeit der Arbeit hervorheben“, „gut funktionierende IT“ und „Aktive Pausen“. Mit 0,95 % spielt „Empowerment“ in dieser Auswertung eine Rolle. Weiter finden die „Regeln durch Arbeitgebende“, „Feedback“ und „Interesse an Wohlbefinden“ mit je 0,71 % ihre Beachtung. „Interessante Aufgaben“, „Lob“ und „Privates“ wurden mit 0,48 % benannt. Abschließend wurden die Kategorien „Wegfall des Arbeitswegs“, „Vorbildfunktion“, „Unsicherheit Gesundheit“ und „Humor“ definiert.136
Die nachfolgende Grafik zeigt die prozentuale Verteilung der zu der Oberkategorie gehörenden Unterkategorien.
Abbildung 7 : Einflüsse auf Motivation seit Corona
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung137
Es lässt sich unter anderem feststellen, dass der Kontakt miteinander, also der Kontakt zur Führungskraft, aber auch zu Kolleginnen und Kollegen nach der Ansicht der Befragten den mit Abstand größten Einfluss auf die Motivation ausübt. Mit etwa einem Drittel aller Antworten in Bezug auf die Einflüsse der Motivation ist dem Kontakt miteinander der größte Stellenwert zuzuordnen.138
Mit jeweils 12,62 % an allen Nennungen folgen zwei weitere Oberkategorien. Eine davon ist die in dreizehn Unterkategorien aufgeteilte „Herausforderungen seit Corona“. Zunächst findet sich hier als Unterkategorie die „Kommunikation“ mit 2,14 %, gefolgt von den Kategorien „Work-Life Balance“ mit 1,90 %, „Motivation der Mitarbeitenden“ mit 1,67 % und „Führung auf Distanz“ mit 1,19 %. „Arbeitsplatzgestaltung im Homeoffice“, „psychologische Beanspruchung“ und „ständige Erreichbarkeit“ sind mit jeweils 0,95 % vertreten. Mit 0,71 % aller Nennungen ist „Digitalisierung“ auszuweisen. Mit jeweils 0,48 % finden sich hier zudem die Unterkategorien „Pausen“, „Betreuung und Pflege“, „Small Talk“ und „soziale Isolation“. Zuletzt kann der genannten Oberkategorie mit einem Gesamtanteil von 0,24 % die „Beziehung zum Unternehmen“ zugeordnet werden.139
Der folgenden Grafik ist die Verteilung der Unterkategorien innerhalb der Oberkategorie „Herausforderungen seit Corona“ zu entnehmen.
Abbildung 8 : Herausforderungen seit Corona
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung140
Die Auswertung der Daten ergibt eine Verteilung von ungefähr 32 % auf die zwei Unterkategorien Kommunikation und Work-Life-Balance. Da die Interviews mit Führungskräften geführt wurden scheint die Motivation der Mitarbeitenden aus diesem Grund ebenfalls stark vertreten zu sein. Erstaunlicherweise spielen die pandemiebedingte soziale Isolation sowie die Betreuung und Pflege von Kindern und Angehörigen keine so ausschlaggebende Rolle als Herausforderung seit der Corona Pandemie.141
[...]
1 Vgl. Gesellschaft für deutsche Sprache, Wort des Jahres, 2020, S. 4.
2 Vgl. Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 1.
3 Vgl. Klös, Hans-Peter, Digitalisierungspotenziale, 2020, S. 5.
4 Vgl. Klös, Hans-Peter, Digitalisierungspotenziale, 2020, S. 5.
5 Vgl. Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 1.
6 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 11.
7 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 20.
8 Vgl. Mehrmann, E., Mitarbeiter fördern, 2003, S. 12.
9 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement, 2017, S. 58.
10 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 143.
11 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 141 f.
12 Vgl. Sprenger, R., Mythos der Motivation, 2014, S. 24 f.
13 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 41.
14 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 43.
15 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 4.
16 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 7.
17 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 6 f.
18 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 7.
19 Vgl. Stajkovic, A., Luthans, F., Selbstwirksamkeit, 1998, S. 141.
20 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 7.
21 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2017, S. 367.
22 Vgl . Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 51.
23 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 8.
24 Vgl . Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 52.
25 Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivieren, 2009, S. 86.
26 Vgl. Troger, H., Führungskraft als Personalmanager, 2018, S. 82.
27 Vgl. Troger, H., Führungskraft als Personalmanager, 2018, S. 83.
28 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement, 2017. S. 65.
29 Vgl. Kanning, U., Staufenbiel, T., Organisationspsychologie, 2011, S. 218 f.
30 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2013, S. 1085.
31 Vgl . Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 88.
32 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 58 f.
33 Vgl . Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 88.
34 Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2018, S. 17.
35 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 59.
36 Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2018, S. 17.
37 Vgl . Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 89.
38 Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindner, K., Personalführungslehre, 2005, S. 25 ff.
39 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement, 2017, S. 65.
40 Vgl . Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 88.
41 Vgl . Rosenstiel, L., Nerdinger, F., Organisationspsychologie, 2011, S. 86 f.
42 Vgl. Campbell, J. et al., Managerial Behavior, 1970, S. 341.
43 Vgl. Porter, L., Lawler, E., Hackman, J., Behavior in Organization, 1975, S. 190.
44 Vgl. Georgopoulos, B., Mahoney, G., Jones, N., Productivity, 1957, S. 345 ff.
45 Vgl. Kirchler, E., Wirtschaftspsychologie, 2011, S. 532.
46 Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement, 2017, S. 69.
47 Vgl. Kirchler, E., Wirtschaftspsychologie, 2011, S. 532.
48 Vgl. Schuler, H., Kanning, U., Personalpsychologie, 2014, S. 733.
49 Vgl. Stock-Homburg, R, Groß, M, Personalmanagement, 2019, S. 103.
50 Vgl. Weltgesundheitsorganisation Europa, Pandemie der Coronaviruserkrankung, o. J., o. S.
51 Vgl. Robert-Koch-Institut, Epidemiologischer Steckbrief zu Corona, 2020, S. 5.
52 Vgl. World Health Organization, Gesundheitsnotstand ab 30. Januar, 2020, S. 1.
53 Vgl. World Health Organization, Pandemie ab 11. März, 2020, S. 1.
54 Vgl. Robert-Koch-Institut, Coronalage in Deutschland, 2020, S. 1; Vgl. Robert-Koch-Institut, Lagebericht 17. März, 2020, S. 4.
55 Vgl. Bundesregierung, Corona Beschränkungen, 2020, o. S.
56 Vgl. Bundesregierung, Maskenpflicht, 2020, o. S.
57 Vgl. Robert-Koch-Institut, Risikobewertung, 2020, S. 1.
58 Vgl. Bundesregierung, Lockdown November, 2020, o. S.
59 Vgl. Bundesgesundheitsministerium, Impfungen gegen Corona, 2020, S. 4.
60 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 2.
61 Vgl. Schulze, M., Ratzesberger, E., Betriebsrat und mobile Arbeit, 2016, S. 109.
62 Vgl. Schulze, M., Ratzesberger, E., Betriebsrat und mobile Arbeit, 2016, S. 110.
63 Vgl. Haufe Online Redaktion, Mobile-Arbeit-Gesetz, 2021, S. 1.
64 Vgl. Müller, S., Virtuelle Führung, 2018, S. 3.
65 Vgl. Müller, S., Virtuelle Führung, 2018, S. 1.
66 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 1.
67 Vgl. Müller, S., Virtuelle Führung, 2018, S. 5 f.
68 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 49.
69 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 35 f.
70 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 49.
71 Vgl. Müller, S., Virtuelle Führung, 2018, S. 170.
72 Vgl. Müller, S., Virtuelle Führung, 2018, S. 16.
73 Vgl. Stepstone, Homeoffice und Motivation, 2020, S. 4.
74 Vgl. Rump, J., keine Präsenzkultur, 2020, S. 3.
75 Vgl. Schulze, K., et.al., Veränderte Wahrnehmungen der Corona-Lage 2020, S. 32 f.
76 Vgl. Stepstone, Homeoffice und Motivation, 2020, S. 4.
77 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 53.
78 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 160.
79 Vgl . Bonin, H. et al., Auswirkungen von mobiler Arbeit, 2020, S. 30.
80 Vgl . Bonin, H. et al., Auswirkungen von mobiler Arbeit, 2020, S. 31.
81 Vgl. Becker, F., Mitarbeiter motivieren, 2019, S. 67.
82 Vgl. Covey, S., Sichere Strategien für unsichere Zeiten, 2010, S. 12 f.
83 Vgl. Rump, J., keine Präsenzkultur, 2020, S. 2.
84 Vgl. Schulze, K., et.al., Veränderte Wahrnehmungen der Corona-Lage 2020, S. 33.
85 Vgl. Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 9.
86 Vgl. Klös, H., Digitalisierungspotenziale, 2020, S. 6.
87 Vgl . Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 9.
88 Vgl . Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 6.
89 Vgl. Oster, S., Mücklich, A., Präsentismus, 2019, S. 11.
90 Vgl . Jähne, A., Drogen und Alkohol während Corona, 2021, S. 3.
91 Vgl. Kunst, K., Fürsorgepflicht Arbeitgeber, 2021, S. 7.
92 Vgl. Müller, S., Virtuelle Führung, 2018, S. 150.
93 Vgl . Bonin, H. et al., Auswirkungen von mobiler Arbeit, 2020, S. 32.
94 Vgl. Müller, S., Virtuelle Führung, 2018, S. 150 f.
95 Vgl . Bonin, H. et al., Auswirkungen von mobiler Arbeit, 2020, S. 74.
96 Vgl. Streich, R., Change Management, 2013, S. 45.
97 Vgl. Streich, R., Change Management, 2013, S. 45.
98 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 55.
99 Vgl . Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 19.
100 Vgl. Lindner, D., Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 52.
101 Vgl. Peters A et al., COVID-19-Pandemie verändert die subjektive Gesundheit, 2020, S. 861.
102 Vgl . Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 21 f.
103 Peters A et al., COVID-19-Pandemie verändert die subjektive Gesundheit, 2020, S. 861.
104 Vgl. Ärzteblatt, psychische Belastungen durch Corona, 2020, S. 2.
105 Vgl. Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 14 f.
106 Vgl. Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 18 f.
107 Vgl. Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 20.
108 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Sonderstudie Corona-Pandemie, 2020, S. 5.
109 Vgl. Apt, W., Bovenschulte, M., Hartmann, E., Wischmann, S., Digitale Arbeitswelt, 2016, S 73.
110 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Sonderstudie Corona-Pandemie, 2020, S. 12.
111 Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 173 f.
112 Vgl. Gläser, J., Laudel, G., qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 38 f.
113 Vgl. Gläser, J., Laudel, G., qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 41.
114 Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 567.
115 Vgl. Kuckartz, U., Qualitative Inhaltsanalyse und Methoden, 2018, S. 46 f.; Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 566.
116 Vgl. Gläser, J., Laudel, G., qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 115.
117 Vgl. Bogner, A., Littig, B., Menz, W., Interviews, 2009, S. 15.
118 Vgl . Statista Research Department, Herausforderungen im Homeoffice, 2020, o. S.
119 Vgl. Avantgarde Experts, Studie Corona, 2020, S. 15.
120 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Sonderstudie Corona-Pandemie, 2020, S. 10.
121 Vgl. Schulze, K., et.al., Veränderte Wahrnehmungen der Corona-Lage 2020, S. 33.
122 Vgl. Bünning, M., Hipp, L., Munnes, S., Erwerbsarbeit während Corona, 2020, S. 2 ff.
123 Vgl. Kuckartz, U., Qualitative Inhaltsanalyse und Methoden, 2018, S. 74.
124 Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 557.
125 Vgl. Kuckartz, U., Qualitative Inhaltsanalyse und Methoden, 2018, S. 74.
126 Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 567.
127 Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 70 ff.
128 Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 70 ff.
129 in Anlehnung an: Urmersbach, B, Frauenanteil in Führungspositionen, 2020, o. S.; Holst, E., Friedrich, M., Politikberatung Führungskräfte-Monitor, 2017, S.41 ff.
130 Vgl. Urmersbach, B., Frauenanteil in Führungspositionen, 2020, o. S.
131 Vgl. Holst, E., Friedrich, M., Politikberatung Führungskräfte-Monitor, 2017, S. 43.
132 Vgl. Holst, E., Friedrich, M., Politikberatung Führungskräfte-Monitor, 2017, S. 41.
133 Vgl. Kuckartz, U., Qualitative Inhaltsanalyse und Methoden, 2018, S. 165.
134 Siehe Anhang Nr. 1, S. 50ff.
135 Siehe Anhang Nr. 4, S. 116 ff.
136 Siehe Anhang Nr. 4, S. 118 ff.
137 Siehe Anhang Nr. 4, S. 118 ff.
138 Siehe Anhang Nr. 4, S. 118 ff.
139 Siehe Anhang Nr. 4, S. 126 ff.
140 Siehe Anhang Nr. 4, S. 126 ff.
141 Siehe Anhang Nr. 4, S. 126 ff.
