Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Homeoffice: Grundlagen der Arbeitsform
2.1 Einfluss der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
2.1.1 Begriffsdefinition und Entwicklung
2.1.2 Homeoffice, Telearbeit und mobiles Arbeiten
2.1.3 Corona-Pandemie als Katalysator der digitalen Arbeitswelt
2.2 Corporate Social Responsibility
2.2.1 Handlungsmodelle der CSR
2.2.2 Stakeholder und neue Anforderungen auf Mitarbeiterebene
2.2.3 Corporate Digital Responsibility
2.3 Faktoren bei der Einführung von Homeoffice
2.3.1 Technologischer Aspekt
2.3.2 Betriebswirtschaftlicher Aspekt
2.3.3 Sozialer Aspekt
3. Entwicklung einer Heuristik mit Handlungsempfehlungen für Homeoffice
3.1. Erste Schritte bei der Einführung von Homeoffice
3.1.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.1.2 Sicherstellung von Datenschutz
3.1.3 Kommunikationsanwendungen für Zusammenarbeit
3.2 Mitarbeiterbezogene Herausforderungen und Handlungs- empfehlungen für Homeoffice
3.2.1 Fehlende IT- und Büroausstattung
3.3.2 Erhöhter Selbstanspruch
3.2.3 Keine Trennung von Privat- und Berufsleben
3.2.4 Sozialer Kontaktverlust
3.2.5 Erhöhte gesundheitliche Risiken
3.3. Ergebnisse für Einführung bzw. Optimierung von Homeoffice
3.3.1 Anwendungsbereich
3.3.2 Kritische Betrachtung des heuristischen Verfahrens
4. Fazit
Quellenverzeichnis
Literaturquellen
Zeitschriften
Studienquellen
Graue Literaturquellen
Rechtsquellen
Sonstige Internetquellen
Anhang
A. Expertenaussagen zu dem New Work in Bezug auf Corona
B. Checkliste für Unternehmen: Hilfsmittel bei der Erstellung von verbindlichen Regeln für das Homeoffice
C. Checkliste für Beschäftigte: IT-Sicherheit im Home-Office
D. Gefährdungsbeurteilung für mobiles Arbeiten
Die digitalisierte Arbeitswelt ermöglicht seit einigen Jahren solche flexible Arbeitsformen, bei denen die Beschäftigten nicht mehr an ihre betrieblichen Arbeitsplätze gebunden sind. Trotzdem bieten zahlreiche Unternehmen erst seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie das regelmäßige Arbeiten von Zuhause aus ihren Beschäftigten an. Gegenstand dieser Bachelorarbeit ist herauszufinden, wie Arbeitgeber die Arbeitsform des Homeoffice im Interesse des Wohlbefindens ihrer Beschäftigten gestalten können. Dafür ergibt sich eine Heuristik mit Handlungsempfehlungen für die mitarbeiterbezogene Verantwortung im Homeoffice, die als Leitfaden für unerfahrene Unternehmen in diesem Feld zu verstehen ist. Es wird ein Beitrag geleistet, dass Homeoffice sich als fester Bestandteil der zukünftigen Arbeitswelt etablieren kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
For some years now, the digital world of work has brought in such flexible work forms, in which employees are no longer tied to their office workplaces. Nevertheless, it is only since the outbreak of the Corona pandemic that numerous companies have offered their employees regular working from home. The subject of this bachelor thesis is to find out how employers can design the home office form of work in the interest of their employees' well-being. This results in a heuristic with recommendations for action for employee-related responsibility in the home office, which is to be understood as a guideline for inexperienced companies in this field. A contribution is made so that home office can establish itself as an integral part of the future working world.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die vier Phasen der industriellen Revolution
Abbildung 2: Vier-Stufen-Pyramide der CSR nach Carroll
Abbildung 3: Formen der CSR - strategisch oder nicht strategisch
Abbildung 4: Primäre und sekundäre Stakeholder von Unternehmen
Abbildung 5: Die Kurve der Veränderung
Abbildung 6: Erste Schritte bei der Einführung von Homeoffice
Abbildung 7: Mitarbeiterbezogene Herausforderungen und Handlungsempfehlungen fürs Homeoffice
Die Digitalisierung beeinflusst nicht nur die privaten Bereiche des Lebens, sondern führt auch zu Veränderungen in der Arbeitswelt.1 Wie können Unternehmen in Zeiten eines fortschreitenden digitalen Wandels sicherstellen, dass ihre Beschäftigten weiter effizient, selbstverantwortlich und zuverlässig arbeiten? Laut Frithjof Bergmann, dem Begründer der „New Work” Bewegung, sollen die Beschäftigten das ”tun, was sie wirklich, wirklich wollen”, um auf Dauer motiviert zu bleiben.2 Mit den neuen technischen Möglichkeiten wollen viele Menschen selbstbestimmt und flexibel arbeiten.3 Dazu zählt auch die Möglichkeit, von Zuhause aus zu arbeiten, was bis zum letzten Jahr oft nur als Ausnahme für viele Angestellte galt. Doch der Ausbruch der Corona-Pandemie sorgt für einen Schub in der Digitalisierung und ermöglicht jedem zweiten Berufstätigen in Deutschland, teilweise oder ganz im Homeoffice zu arbeiten.4
Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird die Fragestellung beantwortet, wie Arbeitgeber5 die Arbeitsform des Homeoffice im Interesse des Wohlbefindens ihrer Beschäftigten gestalten können. Für die praktische Herleitung von Handlungsempfehlungen werden die Beschäftigten als die wichtigste Anspruchsgruppe der Corporate Social Responsibility (CSR) angesehen. Die Ergebnisse sind für Unternehmen ohne bzw. mit wenig Erfahrung bei flexiblen Arbeitsformen relevant, da diese aufgrund der geltenden Kontaktbeschränkungen, während der Corona-Pandemie, die Option auf Homeoffice in ihrem Betrieb auf schnellstem Wege einrichten sollten.
Die Ausführungen in Bezug auf Homeoffice beschränken sich auf Unternehmen mit einer zentralen IT-Struktur, dank dessen die Mehrheit der Aufgaben durch einen Computer, Internetzugang und Telefon erfolgen kann.6 Somit wird auf viele Berufsfelder wie Gastronomie, Bau, Produktion und Gesundheit im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit nicht eingegangen, da die beruflichen Tätigkeiten an eine ortsabhängige Arbeitsumgebung gebunden sind. Während der Planung der flexiblen Arbeitsform kommen verschiedene betriebswirtschaftliche Faktoren wie Kostenschätzung, Arbeitskontrolle und Unternehmenseffizienz zusammen. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht aber die Betrachtung der Herausforderungen von Homeoffice aus der Perspektive der Mitarbeiter.
Ein Wechsel ins Homeoffice stellt sich oft als eine komplexe Aufgabe heraus, infolgedessen wird die Methode des heuristischen Verfahrens in dieser Arbeit gewählt. Für viele Unternehmen ist das Arbeiten außerhalb des Betriebs eine völlig neue Situation, wobei eine Heuristik mit Empfehlungen dazu beiträgt, dass Entscheidungen zu der neuen Arbeitsform schneller und effizienter getroffen werden.
Bevor die verschiedenen Herausforderungen analysiert werden, widmet sich der erste Teil der Arbeit den theoretischen Grundlagen zu der mitarbeiterbezogenen Verantwortung im digitalen Bereich des Homeoffice. Zuerst wird die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt vorgestellt, wobei die Corona-Pandemie als Katalysator fungiert (2.1). Im Zuge dessen wird die Bedeutung von CSR, bei der Einführung von Homeoffice, als neue Arbeitsform erklärt (2.2). Darauf aufbauend stellt Kapitel 2.3 die verschiedenen Aspekte vor, die bei der Einführung von Homeoffice zu beachten sind.
Im zweiten Methodikteil werden zuerst Meinungen von Experten bezüglich der Optimierung von Homeoffice analysiert, wodurch Hinweise aus rechtlicher, technischer und kommunikativer Sicht bei der Einführung von Homeoffice abgeleitet werden (3.1). Daran anschließend werden die begleitenden Herausforderungen im Homeoffice aus Mitarbeitersicht, mit den möglichen Handlungsempfehlungen, dargestellt (3.2). Durch die Zusammenfassung der Ergebnisse wird die Heuristik mit Handlungsempfehlungen für Einführung bzw. Optimierung von Homeoffice aufgestellt (3.3). Damit können Unternehmen ihre Arbeitsprozesse zum Thema Homeoffice verbessern und das Wohlbefinden ihrer Beschäftigten gewährleisten.
Für erfolgreiche mitarbeiterbezogene Verantwortung sollen Unternehmen sicherstellen, dass sich ihre Beschäftigten am Arbeitsplatz zufrieden fühlen.7 In Bezug darauf, stellt sich die Frage, welchen Einfluss der Arbeitgeber auf diese Zufriedenheit hat, wenn die Beschäftigten nicht mehr ins Büro gehen, sondern im Homeoffice arbeiten. 18 % aller Berufstätigen in Deutschland, die im März 2020 teilweise oder ganz von Zuhause gearbeitet haben, hatten vor der Corona-Pandemie keinen Anspruch auf diese Arbeitsform.8 Eine weitere Studie des ifo Instituts zeigt, dass über die Hälfte der deutschen Unternehmen auch nach der aktuellen Situation Homeoffice dauerhaft für ihre Beschäftigten ermöglichen wollen.9 Welche Herausforderungen entstehen bei einem solchen fortschreitenden Wandel, was für Bedürfnisse haben die Beschäftigten heutzutage und welche Voraussetzungen sollen bei der Einführung von Homeoffice im Betrieb berücksichtigt werden? Dieser erste grundlegende Teil der Bachelorarbeit erläutert die notwendigen Fachbegriffe in Bezug auf die mitarbeiterbezogene Verantwortung im Homeoffice, wodurch die oben genannten Fragen beantwortet werden.
Begriffe wie Digitalisierung, Industrie 4.0 und Arbeiten 4.0 sind ein zentraler Diskussionspunkt für die Zukunft der Arbeitswelt.10 In diesem Kapitel wird zuerst der Einfluss der Digitalisierung auf die Arbeitswelt anhand dieser Begriffe definiert (Kapitel 2.1.1), wobei der digitale Wandel mit seinen Herausforderungen auch angesprochen wird. Daran schließen sich die Betrachtung des Homeoffice als flexible Arbeitsform (Kapitel 2.1.2) und die Auswirkung der Corona-Pandemie als Katalysator für die fortschreitende Transformation hin zum Homeoffice (Kapitel 2.1.3).
Unterlagen in Papierform ermöglichen keine ortsunabhängige schnelle Kommunikation, was dazu führt, dass in mehr Unternehmen Dokumente, wie z. B. Angebote und Rechnungen, nahezu völlig digital verschickt werden.11 Dieser Wandel von analog zu digital und die Automatisierung von Prozessen durch den Einsatz von IT beschreiben den Begriff „Digitalisierung”, auch wenn eine allgemeingültige Definition fehlt.12 Dennoch gibt es eine Abgrenzung zwischen der Digitalisierung und der digitalen Transformation der Arbeitswelt. Bei einem digitalen Transformationsprozess werden bewusst nur solche Technologien herbeigeführt, die konkrete Unternehmensziele verfolgen.13 Demnach kann die digitale Transformation in Unternehmen als eine Folge der Digitalisierung betrachtet werden, obwohl beide Begrifflichkeiten in Medien sowie Politik oftmals gleichgesetzt werden.14
Die digitale Transformation hat zu einem Zukunftsprojekt der deutschen Regierung oder, anders ausgedrückt, zu dem Beginn der vierten industriellen Revolution geführt.15 Der Einsatz von IT ist für die heutigen Bedürfnisse der Arbeitswelt nicht mehr ausreichend, sondern gilt nur als erforderliche Voraussetzung, damit ortsungebundene Kommunikation geschafft werden kann.16 Unter Industrie 4.0 wird der vollautomatisierte Datenaustausch durch intelligente Vernetzung von Geräten verstanden, womit Unternehmen flexible Arbeitsformen schaffen.17 Um die Entwicklung der heutigen industriellen Revolution zu verstehen, gibt Mark Harwardt einen historischen Einblick anhand der folgenden Grafik.18 Der Fortschritt entwickelte sich von der Mechanisierung durch die Dampfmaschine in 1784 (Industrie 1.0), zur Einführung elektrischer Energie (Industrie 2.0) bis hin zum Einsatz von Elektronik und IT (Industrie 3.0). Durch die steigende Komplexität und die fortschreitende Digitalisierung kommen enorme Herausforderungen auf die Arbeitswelt zu, was zu unsicheren Prognosen über zukünftigeEntwicklungen führt.19
Abbildung 1: Die vier Phasen der industriellen Revolution 20
Abgeleitet von der Industrie 4.0 beschäftigt sich der Begriff Arbeiten 4.0 nicht nur mit digitaler Vernetzung, sondern mit allen Arbeitsformen und Arbeitsverhältnissen der künftigen Arbeitswelt.21 Dabei beschränkt sich Arbeiten 4.0 nicht auf die Industrie, sondern umfasst auch die Prozesse der Verwaltung, deren Eignung für das Homeoffice in dieser Arbeit erläutert wird.22 Nach einem langen Dialogprozess hat die ehemalige Arbeitsministerin Andrea Nahles das Arbeiten 4.0 als „Perspektiven, Szenarien und Gestaltungschancen für die Zukunft – für eine Arbeit, die den Menschen nützt und unsere Wirtschaft voranbringt“ definiert.23 Heutzutage ist auch erkennbar, dass Unternehmen mit bereits etablierten digitalen Arbeitsprozessen viel weniger von der Corona-Pandemie betroffen sind, was die Bedeutung des Arbeitens 4.0 nochmal verdeutlicht.24
Das Homeoffice wird oft als eine Arbeitsform betrachtet, die die Wirtschaft voranbringen kann. Bereits in 2010 haben Foner und Rollof eine Vielzahl von Studien miteinander verglichen, die die Auswirkungen von der Arbeit von Zuhause auf die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten untersuchen.25 Sie haben festgestellt, dass sich Beschäftigte beim Homeoffice deutlich produktiver und zufriedener im Vergleich zu einer Berufstätigkeit ausschließlich im Betrieb fühlen.26 In Deutschland existiert keine gesetzliche Begriffsbestimmung und Regelungen zu dem Thema Homeoffice.27 Deshalb hat der Arbeitgeber große Freiheit bei der Ausgestaltung dieser Arbeitsform. Dabei kann sich in der Praxis ergeben, dass Arbeitsbedingungen des Homeoffice, wie Art, Häufigkeit und Dauer, von jedem Unternehmen anders geregelt werden.
Im Kontext der Corona-Pandemie hat der Begriff Homeoffice an Bedeutung gewonnen, obwohl diese Arbeitsform nicht erst in den letzten Jahren entstanden ist.28 Das Arbeiten von Zuhause wird im 20. Jahrhundert mit dem Begriff der Teleheimarbeit bezeichnet und zählt damit zu einer von mehreren Formen der Telearbeit.29 „Tele” ist vom Griechischen abgeleitet und heißt so viel wie „weit” oder „fern”.30 Im klassischen Sinne kann das Homeoffice in drei Arten vorkommen - reine, alternierende oder mobile Telearbeit.31
Bei reiner Telearbeit wird ausschließlich von zu Hause gearbeitet, selbst wenn ein Arbeitsverhältnis zwischen beiden Vertragsparteien besteht.32 Damit wird auf einen festen betrieblichen Arbeitsplatz verzichtet. Im Unterschied dazu erbringen die Beschäftigten bei alternierender Telearbeit ihre Leistung teilweise im Betrieb und teilweise am Telearbeitsplatz. Erst mit der Überarbeitung der ArbStättV in 2016 wurden die Telearbeitsplätze und damit die Telearbeit von dem deutschen Gesetzgeber wie folgt definiert:
„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.”33
Die Regelung beschreibt, dass Unternehmen für die Bereitstellung und die Installation der Telearbeitsplätze von Mobiliar und Arbeitsmitteln zuständig sind. Sollte sich in der Vereinbarung für Homeoffice nicht um einen Telearbeitsplatz im Sinne der ArbStättV handeln, dann entfällt diese Pflicht für den Arbeitgeber, dass er seine Beschäftigten z. B. neben den Arbeitsmitteln auch mit Mobiliar versorgen muss.34 Der Regelung ist nicht zu entnehmen, dass eine vertragliche Vereinbarung bei einer Arbeitsform außerhalb des Betriebs, wie im Homeoffice, erforderlich ist.
Mit dem Beginn der Industrie 4.0 hat die Vernetzung von Geräten die letzte und neueste mobile Form der Telearbeit ermöglicht.35 Die Arbeit kann sowohl innerhalb des Betriebs, als auch an verschiedenen von den Beschäftigten selbst bestimmten Orten stattfinden.36 Da es sich in diesem Fall nicht mehr um „fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze” handelt, lässt sich diese Arbeitsform als keine Telearbeit nach der ArbStättV definieren.37 Hier gilt es hervorzuheben, dass Leistungen wie z. B. Dienstreisen oder Kundenbesuche i. d. R. nicht innerhalb des Betriebs durchgeführt werden können und aus diesem Grund nicht zu dem mobilen Arbeiten gehören.38 In dieser Arbeit werden bei Homeoffice solche Aufgaben von dem Berufsfeld der Wirtschaft und Verwaltung betrachtet, die bei einer klassischen Arbeitsorganisation innerhalb des Betriebs erfüllt werden.
Am 22. März 2020 sind die ersten Kontaktbeschränkungen zur Eindämmung der Ausbreitung von dem Corona-Virus in Kraft getreten.39 Weiterhin vergleicht die WELT-Redaktion die aktuelle Pandemie mit dem Zerfall der Sowjetunion, wobei beide Ereignisse zu fundamentalen Veränderungen in der Wirtschaft geführt haben.40 Viele Unternehmen sind wegen der aktuellen Maßnahmen von Betriebsschließungen betroffen und ganze Branchen wie Veranstalter, Reisebüros und Gastgewerbe sehen ihre Existenz bedroht.41 Trotz aller negativen Folgen sind 92% der von der Bertelsmann Stiftung befragten Experten der Meinung, dass die Corona-Pandemie die digitale Transformation der Arbeitswelt wie nie zuvor beschleunigen wird.42 Google berichtet zu diesem Thema: „Jetzt ist der Zeitpunkt, sich neu auszurichten, größer zu denken und sein Business an die digitalen Erwartungen anzupassen”.43 Dieser fortschreitende Wandel umfasst auch die Arbeitsform des Homeoffice, womit einige Unternehmen vielleicht erst in Corona-Zeiten Erfahrung machen. In diesem Kapitel werden verschiedene repräsentative Studien für Deutschland miteinander verglichen, die sich vor allem mit der Verbreitung des Homeoffice sowie den Einstellungen der Beschäftigten dazu, vor und während der Corona-Pandemie, beschäftigen.
Das ifo Institut berechnete, dass mehr als die Hälfte der Beschäftigten in Deutschland einen Zugang zu Homeoffice während der Corona-Pandemie haben, wobei dieser Anteil zuvor nur halb so hoch war.44 Das Bayerische Forschungsinstitut für Digitale Transformation (bidt) fand auch heraus, dass sich der Anteil der gelegentlichen Nutzung von Home Office fast verdoppelte.45 Weiterhin berichtet das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), dass 45% aller Beschäftigten im Homeoffice zum ersten Mal wegen Corona anfingen, von zu Hause aus zu arbeiten.46 Neben der Verbreitung stieg auch die Intensität der Nutzung, indem 39% der Berufstätigen im April 2020 im Vergleich zu 18% in Dezember 2019 mehrmals pro Woche im Homeoffice waren.47 Das Arbeiten von zu Hause wird oft „als eine der zentralen Waffen im Kampf gegen die Pandemie” betrachtet, was die steigende Verbreitung dieser Arbeitsform argumentieren kann.48 Ungefähr zwei Fünftel der Befragten, die zum ersten Mal in 2020 im Homeoffice arbeiteten, teilen noch mit, dass ihr Arbeitgeber diese Arbeitsform vor Corona nicht erlaubte.49 Dennoch stimmen 75% der Befragten von der DAK-Gesundheit der Aussage zu, dass ihr Arbeitgeber großen Wert auf die Anwesenheit im Büro vor Corona legte.50
In zwei verschiedenen Studien wurden die Beschäftigten nach ihrer Zufriedenheit mit dem Homeoffice während der Corona-Pandemie gefragt, wobei mindestens 80% der Befragten zufrieden oder sogar sehr zufrieden waren.51 Die hohe Zufriedenheit führte noch zu einem ausgeprägten Wunsch seitens der Beschäftigten für eine langfristige Etablierung des Homeoffice. Laut bidt wünschen sich ca. 70% aller Berufstätigen52 nach Corona häufiger als zuvor im Homeoffice arbeiten zu können.53 Auch über 75% der Befragten, die in Corona-Zeiten zum ersten Mal von zu Hause aus arbeiteten, wollen diese Arbeitsform zumindest ab und zu fortführen.54 Das BMAS stellte gegenüber fest, dass nur 6% aller Beschäftigten nach der Lockerung der Maßnahmen mit der Arbeit im Homeoffice aufhören möchten.55
Die aktuellen Befunde zeigen, dass sich sogar die Neulinge im Homeoffice diese Arbeitsform zumindest teilweise in ihrem zukünftigen Berufsleben wünschen. IT-Experten vertreten die Meinung, dass die Corona-Pandemie zu einem Schub der räumlich und zeitlich flexibleren Arbeitsweltgestaltung führte.56 Trotzdem lässt sich nicht mit Sicherheit vorhersagen, ob die Veränderungen nach Corona dauerhaft bleiben können oder die Präsenzkultur wieder an Bedeutung gewinnen wird. Aus diesem Grund werden die Herausforderungen der Beschäftigten im Homeoffice weiter im Rahmen dieser Arbeit untersucht, damit bessere Arbeitsbedingungen auch bei der Arbeit von Zuhause gewährleistet werden.
Jahrelang fehlte eine international gültige Definition von CSR, bis ISO in 2011 ein Leitfaden mit 450 Experten entwickelt hat, wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen sollen.57 Die Norm ISO 26000 definiert CSR als „die Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das
- zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen, beiträgt,
- die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,
- anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht,
- in der gesamten Organisation integriert ist und
- in ihren Beziehungen gelebt wird“58
In großen Unternehmen, wo Corporate Social Responsibility nicht stark ausgeprägt ist, wird oft als wichtigstes Erfolgskriterium Gewinnmaximierung genannt, was vor allem die Interessen der Aktionäre vertritt.59 Dieses Gewinnstreben durch Kostenreduzierung bildet den Grundgedanke des Shareholder-Value-Konzepts, das von dem Wirtschaftsprofessor Alfred Rappaport Ende des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde.60 Aufgrund der wachsenden sozialen Ungleichheit wird die Lehre von Rappaport heutzutage immer wieder kritisiert, wobei die Bedeutung der CSR auf der anderen Seite tendenziell steigt. Während kleine und mittelständische Unternehmen ihre Existenz bedroht sehen, werden die Reichen weltweit auch in Corona-Zeiten immer reicher.61
Die Begriffe CSR, CR, Nachhaltigkeit, nachhaltige Entwicklung und gesellschaftliche Verantwortung werden im Kontext fast synonym verwendet, da bei allen der Hauptgedanke der o. g. Definition verfolgt wird.62 Für ein nachhaltiges Handeln orientieren sich Unternehmen an dem Drei-Säulen-Modell, das für eine gleichgewichtige Betrachtung von Ökonomie, Ökologie und Soziales steht.63 Das „social” in CSR steht dementsprechend nicht nur für Soziales, sondern für alle drei Dimension. Um solche Missverständnisse zu vermeiden, wird im Deutschen CR häufiger als CSR von Unternehmen verwendet, obwohl beide Begriffe dieselbe Definition tragen.64 Weiter in diesem Kapitel werden die Handlungsfelder der CSR, die neuen Anforderungen aus Mitarbeitersicht und die Bedeutung der CDR für die Einführung von Homeoffice erläutert.
Als Ergänzung zu dem Drei-Säulen-Modell stellte Carroll in 1991 die Vier-Stufen-Pyramide65 vor, die die Verantwortung der CSR in ökonomische, gesetzliche, ethische und philanthropische Dimensionen unterscheidet.66 Laut Carroll sollen Unternehmen profitabel sein und sich an die gesetzlichen Rahmenbedingungen halten, aber gleichzeitig auch die ethischen Erwartungen erfüllen und als verantwortungsvolle Bürger jederzeit vorteilhaft für die Gesellschaft handeln .67
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Vier-Stufen-Pyramide der CSR nach Carroll 68
Sollte die Einführung von Homeoffice als eine CSR-Aktivität betrachtet werden, könnte diese sowohl unter philanthropischer, als auch unter ethischer und ökonomischer Verantwortung zugeordnet werden. Da es keinen gesetzlichen Anspruch auf Homeoffice gibt, sondern nur einen Wunsch seitens der Beschäftigten, dient die Einführung von Homeoffice als philanthropische Verantwortung.69 Abgesehen davon, dass diese Arbeitsform auch die Arbeitgeberattraktivität steigt und damit den langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellt, könnte das Homeoffice auch als eine Form ökonomischer Verantwortung gesehen werden. Gestärkt wird dies, durch die Erwartungen von der Bundeskanzlerin Angela Merkel. Sie erwartet von den Unternehmen, aufgrund der aktuellen Corona-Pandemie, dass diese ihre Beschäftigten durch die Arbeit im Homeoffice schützen, was zu ethischer Verantwortung führt.70
Ein neueres Handlungsmodell der CSR ist die Vier-Felder-Matrix, die zwischen strategischen und nicht strategischen CSR-Aktivitäten differenziert.71 Nach Waßmann unterscheiden sich die zwei Formen durch eine niedrige bzw. hohe Integration in das Geschäftsmodell.72 Darüber hinaus können Unternehmen auf gesetzliche Rahmenbedingungen und die Erwartungen von Stakeholdern73 reagieren oder CSR-Aktivitäten freiwillig bzw. proaktiv umsetzen.74 Dieses Modell kann bei Unternehmen zu einer sinnvollen Implementierung von CSR führen, indem die verschiedenen CSR-Aktivitäten systematisiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Formen der CSR - strategisch oder nicht strategisch 75
Wie der Abbildung 3 zu entnehmen ist, kann die Einführung von Homeoffice in diesem Modell als strategische oder reaktive CSR-Aktivität dargestellt werden, je nachdem, ob Unternehmen erst in Corona-Zeiten das Arbeiten von zu Hause erlaubten. Hier muss die Bedeutung von Homeoffice erwähnt werden, dass eine neue Arbeitsform in beiden Fällen zu Veränderungen im Geschäftsmodell führt.
Als Gegenentwurf zu dem Shareholder-Value-Konzept zeichnet sich die CSR, wie das Stakeholder-Value-Konzept, dadurch aus, dass die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt werden.76 Als Stakeholder werden alle Anspruchsgruppen bezeichnet, die in irgendwelcher Form durch die Unternehmenstätigkeit beeinflusst werden oder bestimmte Erwartungen an den Betrieb haben, wie der Staat.77 Freeman differenziert primäre Stakeholder, die eine unmittelbare Auswirkung auf das Unternehmen haben, und sekundäre Stakeholder, die keinen direkt Einfluss ausüben.78
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Primäre und sekundäre Stakeholder von Unternehmen 79
In dieser Arbeit werden vor allem die Bedürfnisse der Beschäftigten analysiert, da Unternehmen auch bei einer mobilen Arbeitsform die Anforderungen ihrer Beschäftigten folgendermaßen nachhaltig befriedigen sollen. Die Beschäftigten gehören zu den primären Stakeholdern eines Unternehmens, wie in Abbildung 4 gezeigt, und werden oft als die wichtigste Ressource gesehen.80 Der gleichen Leitidee folgt die New Work Bewegung, wobei die Arbeitgeber ihren Beschäftigten möglichst viel Wertschätzung entgegenbringen.81 Bei der optimalen Entwicklung von CSR-Strategien sollen zuerst die Bedürfnisse der Beschäftigten mit oberster Priorität definiert und die damit verbundenen Lebensgrundlagen geschützt werden.82
[...]
1 Vgl. Kuntner, Bernard (2020, 24. Oktober): Digitalisierung: Definition, Herausforderungen, Studien. Online abgerufen am 30.11.2020.
2 Schnell, Nils; Schnell, Anna (2019): New Work Hacks. 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten. Wiesbaden. Springer. S. 8.
3 Vgl. Groll, Tina (2019, 17. Juli): New Work. Kommt bald die Firma ohne Chef?. Online abgerufen am 02.12.2020.
4 Vgl. Markert, Lisa; Pauly Bastian (2020, 18. März): Corona-Pandemie: Arbeit im Homeoffice nimmt deutlich zu [Pressemitteilung]. Bitkom. Online abgerufen am 27.11.2020.
5 Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit an einigen Stellen die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Selbstverständlich sind stets alle Geschlechter gleichermaßen damit gemeint. In Fällen, in denen geschlechtsneutrale Begriffe existieren, wurde sich bemüht, diese Begriffe auch zu verwenden.
6 Vgl. BMFSFJ (2017): Digitale Vereinbarkeit. Home-Office und mobiles Arbeiten - eine Toolbox für Unternehmen und Beschäftigte mit Familienaufgaben. Online abgerufen am 14.11.2020. S. 8 f.
7 Vgl. Lotter, Dennis (2017): CSR-Management für Kleinstunternehmen – Handschlagzeiten sind vorbei: Gesellschaftliche Verantwortung in Kleinstunternehmen braucht Professionalität. In Wolfgang Keck (Hrsg.): CSR und Kleinstunternehmen. Die Basis bewegt sich!. Berlin. Springer Gabler. S. 24.
8 Vgl. Markert, Lisa; Pauly Bastian (2020, 18. März): Corona-Pandemie [Pressemitteilung].
9 Vgl. Alipour, Jean-Victor; Falck, Oliver (2020, 13. März): Mehrheit der Unternehmen will Homeoffice dauerhaft ausweiten [Pressemitteilung]. ifo Institut. Online abgerufen am 04.12.2020.
10 Vgl.MIQR (o. D.): Arbeit 4.0. (Digitalisierung & Wandel der Arbeitswelt) – Definition, Veränderung & Auswirkung. Online abgerufen am 09.12.2020.
11 Vgl. Miller, Marcel; Kurz, Jürgen (2019): So geht Büro heute! Erfolgreich arbeiten im digitalen Zeitalter (2. Aufl.). Offenbach. GABAL. S. 16-23.
12 Vgl. Jacob, Michael (2019): Digitalisierung & Nachhaltigkeiten. Eine unternehmerische Perspektive. Wiesbaden. Springer. S. 2 f.
13 Vgl. Harwardt, Mark (2019): Management der digitalen Transformation. Eine praxisorientierte Einführung. Wiesbaden. Springer Gabler. S. 10.
14 Vgl. ebd. S. 10.
15 Vgl. Bendel, Oliver (2015): Chancen und Risiken 4.0. UnternehmerZeitung. 21 (3). Online abgerufen am 05.01.2021. S. 32 f.
16 Vgl. IAB (2015): Industrie 4.0 und die Folgen für Arbeitsmarkt und Wirtschaft. IAB-Forschungsbericht. Nürnberg. Online abgerufen am 10.01.2020. S. 11 f.
17 Vgl. ebd.
18 Siehe Abbildung 1: Die vier Phasen der industriellen Revolution.
19 Vgl. Kofler, Thomas (2018): Digitale Transformation in Unternehmen. Einflusskräfte und organisatorische Rahmenbedingungen. Zentrum Digitalisierung Bayern . Online abgerufen am 11.12.2020. S. 62-64.
20 Vgl. Harwardt, Mark (2019): Management der digitalen Transformation. S. 4.
21 Vgl. Fischer, Stephan; Häusling André (2018): Agilität und Arbeit 4.0. In Laura Bruckner; Simon Werther (Hrsg.): Arbeit 4.0 aktiv gestalten. Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung. Berlin. Springer. S. 89.
22 Siehe dazu Kapitel 2.3.2
23 Vgl. BMAS (2017): Weißbuch - Arbeit weiter denken. Arbeiten 4.0. Berlin. Online abgerufen am 15.12.2020. S. 5.
24 Vgl. Krcmar, Helmut; Wintermann, Ole (2020): Studie zu den Auswirkungen der Corona-Pandemie in gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technologischer Hinsicht. Bertelsmann Stiftung. Online abgerufen am 03.01.2021. S. 3 f.
25 Vgl. Fonner, Kathryn; Roloff, Michael (2010). Why teleworkers are more satisfied with their jobs than are office-based workers: When less contact is beneficial. Journal of Applied Communication Research. 38 (4). Online abgerufen am 10.01.2021. S. 359-361.
26 Vgl. ebd. S. 352 f.
27 Vgl. Bertram, Axel et. al. (2020): Arbeiten im Homeoffice in Zeiten von Corona. Ein Leitfaden zu Homeoffice und mobilem Arbeiten. München. C.H.BECK. S. 7.
28 Vgl. von Pokrzywnicki, Ulrike (o. D.): Homeoffice – Wer positioniert sich mit dem Trendwort in der Öffentlichkeit? PMG Presse-Monitor. Online abgerufen am 10.01.2021.
29 Vgl. Kring, Franziska; Wolf, Bernd (2020, 3. November): Das Sofa als Arbeitsplatz. Homeoffice ist nicht gleich Homeoffice. Tagesschau. Online abgerufen am 09.12.2020.
30 Vgl. Hoose, Anja (1994), zitiert nach Brandes, Annette (1999): Telearbeit und Mitarbeiterführung. Wiesbaden. Gabler. S. 53.
31 Vgl. Lothar, Kamp (2000): Telearbeit. Analyse und Handlungsempfehlungen. Düsseldorf. Hans-Böckler-Stiftung. S. 5.
32 Vgl. Ebd. S. 5.
33 Verordnung über Arbeitsstätten. § 2 Absatz 7 ArbStättV.
34 Vgl. Bertram, Axel et al. (2020): Arbeiten im Homeoffice in Zeiten von Corona. S. 8.
35 siehe dazu Kapitel 2.1.1
36 Vgl. Lothar, Kamp (2000): Telearbeit. S. 5.
37 Vgl. Verordnung über Arbeitsstätten. § 2 Absatz 7 ArbStättV.
38 Vgl. Bertram, Axel et al. (2020): Arbeiten im Homeoffice in Zeiten von Corona. S. 7 f.
39 Vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (2020, 22. März): Corona-Virus. 22. März 2020: Regeln zum Corona-Virus. Online abgerufen am 02.12.2020.
40 Vgl. Mayer, Thomas (2020, 31. Dezember): Die Corona-Pandemie ist die größte Erschütterung seit dem Zerfall der Sowjetunion. Die Welt. Online abgerufen am 03.01.2021.
41 Vgl. ifo Institut (2020, 28. April): ifo Konjunkturprognose Frühjahr. 2020 Update: Wirtschaftsleistung bricht während der Corona-Schließungen um 16% ein. Online abgerufen am 29.11.2020.
42 Vgl. Krcmar, Helmut; Wintermann, Ole (2020): Studie zu den Auswirkungen der Corona-Pandemie in gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technologischer Hinsicht. S. 12.
43 Vgl. Moneta, Janusz; Sinclair, Lucy (Juli 2020): Corona hat den digitalen Wandel beschleunigt. Jetzt ist es an der Zeit, ihn zu gestalten. Google. Online abgerufen am 06.12.2020.
44 Vgl. Alipour, Jean-Victor et al. (2020): Homeoffice während der Pandemie und die Implikationen für eine Zeit nach der Krise. ifo Schnelldienst. 73 (7). Online abgerufen am 06.01.2021. S. 30.
45 Vgl. Stürz, Roland et al. (2020): Analysen und Studien. Digitalisierung durch Corona? München. bidt. Online abgerufen am 29.11.2020. S. 14 f.
46 Vgl. BMAS (2020): Kurzexpertise. Verbreitung und Auswirkungen von mobiler Arbeit und Homeoffice. Online abgerufen am 30.11.2020. S. 103 f.
47 Vgl. DAK-Gesundheit (2020): Digitalisierung und Homeoffce in der Corona-Krise. Sonderanalyse zur Sitiuation in der Arbeitswelt vor und während der Pandemie. Online abgerufen am 05.12.2020. S. 14.
48 Vgl. von Pokrzywnicki, Ulrike (o. D.): Homeoffice – Wer positioniert sich mit dem Trendwort in der Öffentlichkeit?.
49 Vgl. Stürz, Roland et al. (2020): Analysen und Studien. S. 16 f.
50 Vgl. DAK-Gesundheit (2020): Digitalisierung und Homeoffce in der Corona-Krise. S. 13.
51 Vgl. Stürz, Roland et al. (2020): Analysen und Studien. S. 18-20.; vgl. BMAS (2020): Kurzexpertise. S. 118.
52 Unabhängig davon, ob die Nutzung des Homeoffice erst wegen der Corona-Pandemie oder bereits früher begann.
53 Vgl. Stürz, Roland et al. (2020): Analysen und Studien. S. 20 f.
54 Vgl. DAK-Gesundheit (2020): Digitalisierung und Homeoffce in der Corona-Krise. S. 25.
55 Vgl. BMAS (2020): Kurzexpertise. S. 120 f.
56 Vgl. Bertelsmann Stiftung (2020): Leben, Arbeit, Bildung 2035+. Online abgerufen am 02.12.2020. S.161.
57 Vgl. BMAS (2011): Die DIN ISO 26000 Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen. Bonn. Online abgerufen am 10.12.2020. S. 7.
58 Vgl. ebd.
59 Lucius, Hakan (2018): Wettbewerbsvorteil Nachhaltigkeit. In Patrick Bungard (Hrsg.): CSR und Geschäftsmodelle. Auf dem Weg zum zeitgemäßen Wirtschaften. Berlin. Springer. S. 154.
60 Hein, Peter (1998, 10. Januar): Finanz-ABC, Shareholder-Value - Aktionärsinteresse im Mittelpunkt. Der Tagesspiegel. Online abgerufen am 06.01.2021.
61 Vgl. Ritter, Johannes (2020, 07. Oktober): Die Reichen werden immer reicher. Frankfurter Allgemeine Zeitung. Online abgerufen am 02.12.2020.
62 Vgl. Lucius, Hakan (2018): Wettbewerbsvorteil Nachhaltigkeit. S. 142.
63 Vgl. Jung, Johanna (2018): Geschäftsmodell Familie. In Patrick Bungard (Hrsg.): CSR und Geschäftsmodelle. Auf dem Weg zum zeitgemäßen Wirtschaften. Berlin. Springer. S. 297 f.
64 Vgl. BMAS (o. D.): Nachhaltigeit und CSR. Online abgerufen am 14.01.2021.
65 Siehe Abbildung 2: Vier-Stufen-Pyramide der CSR nach Carroll.
66 Vgl. Krause, Florian; Vedder, Günther (2014): Corporate Social Responsibility und Diversity Management – eine Win-Win-Situation. In Katrin Hansen (Hrsg.): CSR und Diversity Management. Erfolgreiche Vielfalt in Organisationen. Berlin, Heidelberg. Springer. S. 58-60.
67 Vgl. Carroll, Archie (1991): T he Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons. 34 (4). Online abgerufen am 25.11.2020. S. 39-48.
68 In Anlehnung an Carroll, Archie (1991): The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. S. 42.
69 Siehe dazu Kapitel 2.1.3 und Kapitel 3.1.1
70 Vgl. Peter, Tobias (2020, 3. November): Corona-Pandemie: Müssen jetzt alle ins Homeoffice?. RedaktionsNetzwerk Deutschland. Online abgerufen am 05.01.2020.
71 Siehe Abbildung 3: Formen der CSR - strategisch oder nicht strategisch
72 Vgl. Waßmann, Jan (2014): Grundlagen der CSR aus der Perspektive des Marketings. Historische Entwicklungen und Begriffserklärung. Wiesbaden. Springer. S. 13-19.
73 Siehe mehr zu Stakeholdern eines Unternehmens in Kapitel 2.2.2
74 Vgl. Waßmann, Jan (2014): Grundlagen der CSR aus der Perspektive des Marketings. S. 14 f.
75 In Anlehnung an Waßmann, Jan (2014): Grundlagen der CSR aus der Perspektive des Marketings. S. 14.
76 Vgl. Böttcher, Sarah (2017, 3. September): Definition. Was ist Corporate Social Responsibility(CSR)?. Online abgerufen am 12.11.2020.
77 Fuchs-Gamböck, Karin (2006): Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Wie ihr Unternehmen durch gesellschaftliche Engagement gewinnt. Мünchen. Economica. S. 33.
78 Siehe Abbildung 4: Primäre und sekundäre Stakeholder von Unternehmen.
79 In Anlehnung an Freeman, Edward et al. (2007): Managing for Stakeholders. Survival, Reputation, and Success. New Haven. Yale University Press. S.6-8.
80 Vgl. Dachroth, Gunnar (2017, 19. Juni): Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource. Springer. Online abgerufen am 01.12.2020.
81 Vgl. Schnell, Nils; Schnell, Anna (2019): New Work Hacks. S.8.
82 Vgl. Jorberg, Thomas: Verantwortung für den Menschen - mehr als eine CSR Strategie. In Patrick Bungard (Hrsg.): CSR und Geschäftsmodelle. Auf dem Weg zum zeitgemäßen Wirtschaften. S. 228.
