Key Account Management und Customer Value im internationalen Umfeld. Schwerpunkt Osteuropa

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. KAM

2.1 Einführung und Definition

2.2 Entwicklung und Begründung des KAM

2.2.1 Geschichte der Schlüsselkundenbetreuung

2.2.2 Warum eine besondere Betreuung? Argumente für das KAM

2.2.2.1 Vorteile des Partnerkonzeptes

2.2.2.2 Machtverhältnisse gestalten

2.2.2.3 Professionalisierung und Qualifikation

2.2.2.4 Sicherheit in unsicheren Märkten

2.2.2.5 Kunden als Vermögensbestandteil und weitere Kostenfaktoren

2.2.2.6 Vorteile erhöhter Kundenzufriedenheit

2.3 Grundkonzept des KAM

2.3.1 Grundlagen in der Unternehmenskultur

2.3.2 Funktionales KAM: Der KAM-Zirkel

2.3.2.1 KAM-Analyse

2.3.2.2 KAM-Realisation

2.3.3 Organisationales KAM: Die Support-Elemente (-Ebene)

2.3.3.1 KAM-Fundament

2.3.3.2 KAM-Integration

2.4 Aufgaben und Funktionen des KA-Managers

2.4.1 Voraussetzungen und Anforderungen an den KA- Manager

2.4.1.1 Konzeptionelle und formale Kompetenz

2.4.1.2 Soziale Kompetenz

2.4.1.3 Fachkompetenz

2.4.2 Spezialfertigkeiten und Funktionen eines KA- Managers

2.4.2.1 Kundenselektion

2.4.2.2 KAM-Grundstrategien und Durchführung mit dem Kundenportfolio

2.4.2.3 Der KA-Manager als strategischer Verkäufer

2.4.2.4 Die Doppelziel-Orientierung des Schnittstelleinhabers

2.5 Organisationspsychologische Aspekte

2.6 Fazit

3. Der Kundenwert als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg

3.1 Die Bedeutung der Kundenbewertung

3.2 Methoden zur Analyse des Kundenwertes

3.3 Eindimensionale, monetäre Kundenwertmodelle

3.3.1 ABC-Analyse

3.3.1.1 Die Betrachtung des Umsatzes bei der Anwendung der ABC-Analyse

3.3.1.2 Schwächen und Stärken der ABC-Analyse

3.3.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung

3.3.2.1 Praktische Einsatzmöglichkeiten der Kundendeckungsbeitragsrechnung

3.3.2.2 Schwächen und Stärken der Deckungsbeitragsrechnung

3.3.3 Kundenlebenszylusansätze

3.3.3.1 Customer-Lifetime-Value (Kundenlebenszyklus)

3.3.3.2 Anwendung der Customer-Lifetime-Value-Analyse

3.3.3.3 Vor– und Nachteile der Customer–Lifetime–Value– Analyse

3.4 Eindimensionale, nicht-monetäre Kundenwertmodelle

3.4.1 Loyalitätsleiter-Konzept

3.4.1.1 Anwendung des Loyalitätsleiter-Konzepts

3.4.1.2 Vor- und Nachteile des Loyalitätsleiter-Konzepts

3.5 Mehrdimensionale Bewertungsverfahren

3.5.1 Scoring-Modell

3.5.2 Vor- und Nachteile des Scoring-Modells

3.6 Kundenportfolio

3.6.1 Zweidimensionale Kundenportfolios

3.6.2 Anwendbarkeit des Kundenportfolios

3.6.3 Vor- und Nachteile des Kundenportfolios

3.7 Schlussbetrachtung und Forschungsbedarf

4. Interkulturelles Management

4.1 Drei Gruppen der kulturellen Andersartigkeit

4.1.1 Der Wettbewerber

4.1.2 Der Konsument

4.1.3 Der Mitarbeiter

4.2 Kulturelle Kategorisierungen

4.2.1 Kulturelle Grundmuster

4.2.1.1 Das 4-Dimensionen-Modell nach Geert Hofstede

4.2.1.2 Das Schichtenmodell nach Dülfer

4.2.2 Kulturstandards

4.2.3 Interkulturelle Kompetenz

4.2.4. Aspekte einer multikuturellen Belegschaft

4.3 Fazit

5. Länderportraits

5.1 Einführung

5.2 Gemeinsamkeiten der osteuropäischen Märkte und Kulturen

5.3 Der Corruption Perceptions Index (CPI)

5.4 Russland

5.4.1 Kerninformationen

5.4.2 Sozialismus und Umbruch

5.4.3 Wirtschaftliche Entwicklung

5.4.4 Geschäftsgebaren

5.5 Rumänien

5.5.1 Kerninformationen

5.5.2 Sozialismus und Umbruch

5.5.3 Wirtschaftliche Entwicklung

5.4.4 Geschäftsgebaren

5.6 Tschechische Republik

5.6.1 Kerninformationen

5.6.2 Sozialismus und Umbruch

5.6.3 Wirtschaftliche Entwicklung

5.6.4 Geschäftsgebaren

5.7 Baltikum

5.7.1 Kerninformationen

5.7.1.1 Estland

5.7.1.2 Lettland

5.7.1.3 Litauen

5.7.2 Sozialismus und Umbruch

5.7.3 Wirtschaftliche Entwicklung

5.7.4 Geschäftsgebaren

5.8 Slowakei

5.8.1 Kerninformationen

5.8.2 Sozialismus und Umbruch

5.8.3 Wirtschaftliche Entwicklung

5.8.4 Geschäftsgebaren

5.9 Polen

5.9.1 Kerninformationen

5.9.2 Sozialismus und Umbruch

5.9.3 Wirtschaftliche Entwicklung

5.9.4. Geschäftsgebaren

5.10 Bulgarien

5.10.1 Kerninformationen

5.10.2 Sozialismus und Umbruch

5.10.3 Wirtschaftliche Entwicklung

5.10.4 Geschäftsgebaren

5.11 Exkurs: Osteuropäische Unternehmenstypen

6. Praktischer Leitfaden

6.1 Einleitung

6.2. Abbildung des Kundenstatus

6.3 Selektions- und Markteinstiegsstrategien in Osteuropa

6.3.1 Export

6.3.2 Lizenzen

6.3.3 Auslandsniederlassung

6.4 Identifikation von potentiellen Interessenten in Osteuropa

6.4.1 Umsetzung eines geeigneten Marketingprogramms

6.4.2 Internetrecherche in der jeweiligen Landessprache

6.4.3 Kontaktaufnahme zu Interessenten in Osteuropa

6.4.4 Kontaktaufnahme per Post/ Mail/Telefon

6.4.5 Werbemaßnahmen in relevanten branchenenbezogenen Fachzeitschriften

6.4.6 Kontaktaufnahme zu potentiellen Interessenten über die jeweiligen Botschaften - AHKs vor Ort

6.4.7 Persönliche Kontaktaufnahme zu den Interessenten vor Ort

6.4.8 Gewöhnlicher Kunde oder potentieller Schlüsselkunde?

6.4.9 Interessent ist als KA identifiziert worden und signalisiert Produktinteresse

6.4.10 Positionierung der Wettbewerber und Analyse von Wettbewerbsprodukten

6.4.11 Qualität

6.4.12 Auswertung aller Informationen aus Gesprächen und Wettbewerbsuntersuchungen

6.4.13 KA fragt für eine bestimmte Applikation/Anwendung nach ein Preisangebot

6.4.14 KA möchte das empfohlenen Produkt des KAM- Unternehmens testen

6.4.15 Value Added Services

6.4.16 KA tätigt Erstkauf und erlangt intern Erstkundenstatus

6.4.17 Monitoring des Stamm-KAs

6.5 Fazit

Zielsetzung & Themen

Die Arbeit untersucht das Key Account Management (KAM) als strategisches Instrument der Unternehmensführung und analysiert dessen praktische Anwendung und Anpassung an die spezifischen Herausforderungen der osteuropäischen Märkte. Das primäre Ziel ist es, dem Key Account Manager einen praktischen Leitfaden an die Hand zu geben, der theoretische Konzepte (Kundenwertanalyse, interkulturelles Management) mit einer konkreten Ablaufplanung für die erfolgreiche Marktbearbeitung in Osteuropa verknüpft.

• Grundlagen und strategisches Konzept des Key Account Managements
• Methoden zur quantitativen und qualitativen Kundenwertbestimmung
• Herausforderungen des interkulturellen Managements in Osteuropa
• Länderspezifische Analysen osteuropäischer Märkte (Russland, Rumänien, Tschechien, Baltikum, Slowakei, Polen, Bulgarien)
• Praktischer Leitfaden zur Identifikation und Akquisition von Schlüsselkunden

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1. Einleitung: Die Einleitung motiviert die Relevanz des Key Account Managements für deutsche Unternehmen in den wachsenden osteuropäischen Märkten und stellt den Aufbau der Arbeit als Brücke zwischen Theorie und Praxis dar.

2. KAM: Dieses Kapitel erläutert das theoretische Grundkonzept des Key Account Managements, inklusive seiner historischen Entwicklung, der funktionalen sowie organisationalen Struktur und der Anforderungen an einen Key Account Manager.

3. Der Kundenwert als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg: Es werden verschiedene monetäre und nicht-monetäre Modelle (u.a. ABC-Analyse, Deckungsbeitragsrechnung, Customer-Lifetime-Value, Scoring-Modelle, Kundenportfolio) zur Identifikation und Bewertung von Schlüsselkunden vorgestellt und kritisch gewürdigt.

4. Interkulturelles Management: Dieser Teil beleuchtet die kulturellen Unterschiede in Arbeitsorganisation und Management, präsentiert Kategorisierungsmodelle und unterstreicht die Notwendigkeit interkultureller Kompetenz bei der Marktbearbeitung.

5. Länderportraits: Hier werden ausgewählte osteuropäische Märkte (Russland, Rumänien, Tschechien, Baltikum, Slowakei, Polen, Bulgarien) hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Korruptionslage und geschäftskulturellen Besonderheiten porträtiert.

6. Praktischer Leitfaden: Der abschließende Leitfaden bietet eine praxisnahe Anleitung zur Selektion von Markteintrittsstrategien, Identifikation potenzieller Kunden und der operativen Betreuung von Schlüsselkunden in Osteuropa.

Schlüsselwörter

Key Account Management, Kundenwert, Kundenbewertung, Kundenportfolio, Osteuropa, Interkulturelles Management, Markteintritt, Kundenbindung, Deckungsbeitragsrechnung, Customer-Lifetime-Value, Scoring-Modell, Geschäftsgebaren, Vertriebsstrategie, Schlüsselkunden, CRM-Software

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Arbeit untersucht das Key Account Management (KAM) als strategisches Marketingkonzept und wie dieses spezifisch auf die Märkte in Osteuropa angepasst und praktisch umgesetzt werden kann.

Was sind die zentralen Themenfelder?

Die Schwerpunkte liegen auf der theoretischen Fundierung des KAM, verschiedenen Methoden der Kundenwertanalyse, den Herausforderungen interkulturellen Managements und der praktischen Anwendung in Form eines Leitfadens für den Markteintritt.

Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?

Ziel ist es, eine Brücke zwischen wissenschaftlicher Theorie und unternehmerischer Praxis zu schlagen, um dem Key Account Manager eine strukturierte Anleitung für die Identifikation und erfolgreiche Betreuung von Schlüsselkunden in osteuropäischen Zielmärkten zu bieten.

Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?

Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer Zusammenführung bestehender Modelle (z.B. aus der Schule der Universität St. Gallen), ergänzt um spezifische länderkundliche Erkenntnisse und praxisorientierte Instrumente.

Was wird im Hauptteil behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Darstellung des KAM, die Analyse von Kundenwertmodellen, interkulturelle Aspekte, spezifische Länderportraits sowie einen praktischen Leitfaden inklusive operativer CRM-Software-Anwendungsbeispiele.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Key Account Management, Kundenwert, Osteuropa, Kundenportfolio, Interkulturelles Management, Marktbearbeitung und Vertriebsstrategie.

Warum ist das interkulturelle Management für den Erfolg in Osteuropa so kritisch?

Trotz geografischer Nähe weisen osteuropäische Märkte aufgrund ihrer historischen Transformation spezifische kulturelle Standards und mentalitätsbedingte Geschäftsgebaren auf, die bei einer reinen Übertragung westlicher Vorgehensweisen oft zu Missverständnissen oder Fehlentscheidungen führen.

Welche Rolle spielt die Softwareunterstützung (CRM) im praktischen Leitfaden?

Die Software dient als Steuerungsinstrument, um eine datengestützte Überwachung und Analyse der Kunden zu ermöglichen, was für die Identifikation profitabler Schlüsselkunden und die Optimierung der vertrieblichen Aktivitäten essenziell ist.