Darstellungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ablauf der Untersuchung und Geschäftsprozessoptimierung
2 Betrachtung der Veränderung von Organisationsstrukturen
2.1 Funktionale Organisation
2.2 Prozessorganisation
3 Geschäftsprozessoptimierung
3.1 Definition und Begriffe
3.1.1 Prozess
3.1.2 Geschäftsprozesse
3.2 Ziel der Geschäftsprozessoptimierung
3.3 Phasen der Geschäftsoptimierung
3.3.1 Projektdefinition
3.3.2 Strategische Planung
3.3.3 Istanalyse
3.3.4 Sollkonzept
3.3.5 Datenverarbeitungskonzept
3.3.6 Umsetzung
3.3.7 Kontrolle und kontinuierliche Prozessverbesserung
4 Methoden und Tools zur Geschäftsprozessoptimierung
4.1 Überblick über die verfügbaren Methoden
4.2 Das ARIS-Konzept
4.2.1 Das ARIS-Haus
4.2.2 Aufbau des ARIS-Sichten-Konzeptes
4.2.2.1 Datensicht
4.2.2.2 Funktionssicht
4.2.2.3 Leistungssicht
4.2.2.4 Organisationssicht
4.2.2.5 Steuerungssicht
4.2.3 Aufbau des ARIS-Schichten-Konzeptes
4.2.3.1 Fachkonzept
4.2.3.2 Datenverarbeitungskonzept
4.2.3.3 Implementierung
4.2.4 Zuordnung der Modelle der Sichten zu Schichten
4.2.5 Modellierung des Geschäftsprozesses mittels EPK
4.2.6 Modellierung des Geschäftsprozesses mittels Office Process
4.2.7 Modellierungsregeln
4.2.7.1 Allgemeine Modellierungsregeln
4.2.7.2 Funktionsregeln
4.2.7.3 Ereignisregeln
4.2.7.4 Konnektorregeln
4.2.7.5 Prozessschnittstelle
4.2.7.6 Hinterlegungsregeln
5 Beurteilung der vorgestellten Methoden und Werkzeuge
Literaturverzeichnis
Darstellung 1 - Funktionale Organisation
Darstellung 2 - Prozessorientierte Organisation
Darstellung 3 - Elemente eines Prozesses
Darstellung 4 - Geschäftsprozesse als Prozesskette
Darstellung 5 – Methodendarstellung
Darstellung 6 - Informationssystemarchitekturen
Darstellung 7 – Das ARIS-Konzept („ARIS-Haus")
Darstellung 8 - Beschreibungssichten des ARIS-Konzeptes
Darstellung 9 - Beispielhaftes eERM
Darstellung 10 - Beispiel für ein Fachbegriffsmodell
Darstellung 11 - Beispiel eines Funktionsbaumes
Darstellung 12 - Beispiel eines Zieldiagramms
Darstellung 13 - Beispiel eines Produktbaumes für Leistungen
Darstellung 14 - Beispiel eines Organigramms
Darstellung 15 - Zuordnung von Modelltypen zu Sichten
Darstellung 16 - Grundelemente der EPK
Darstellung 17 - EPK für den Prozess "Wareneingangsbearbeitung"
Darstellung 18 - Office Process Beispiel "Wareneingangsbearbeitung"
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Globalisierung der Märkte bedingt eine zunehmende Veränderung der Unternehmen. Ganze Branchen werden mit neuen Anforderungen konfrontiert. Der steigende Kostendruck, der Wandel der Märkte vom Verkäuferzum Käufermarkt, die steigende Konkurrenz des Inund Auslandes und kürzere Produktlebenszyklen erfordern von Unternehmen, dass sie flexiblere und schlagkräftigere Strukturen einführen, um weiter am Markt bestehen zu können.1
Arbeitsabläufe müssen neu strukturiert werden, wenn Ziele wie die Reduktion der Kosten und der Durchlaufzeiten, die Steigerung der Flexibilität oder die Verbesserung der Produktoder Servicequalität erfolgreich umgesetzt werden sollen.2
Die Bewahrung und der weitere Ausbau der Konkurrenzund Leistungsfähigkeit der Unternehmen zwingen zur kontinuierlichen Überprüfung, Kontrolle und Anpassung der Strukturen im Unternehmen an die wirtschaftlichen Verhältnisse.3
Es herrscht Einigkeit darüber, dass die Veränderungen in der Reform von Organisationsstrukturen im Unternehmen nicht mehr der Funktionsorientierung folgen. Viel mehr steht der prozessorientierte Gedanke im Vordergrund, in dessen Fokus der gesamte Geschäftsprozess und nicht mehr die einzelnen Prozessschritte stehen.4
Sind diese Prozessschritte optimal ausgestaltet, kann das Unternehmen sich weiterentwickeln und seinen erfolgreichen Fortbestand gewährleisten.5
Im Rahmen dieser Arbeit wird diskutiert, welche Methoden und Werkzeuge Unternehmen zur Geschäftsprozessoptimierung einsetzen können.
Das zweite Kapitel stellt den Wandel von der funktionszur prozessorientierten Organisationsgestaltung dar. Im dritten Kapitel werden die Grundlagen der Geschäftsprozessoptimierung aufgezeigt. Es werden grundlegende Begriffe, Ziele, Aufgaben und Phasen dargestellt. Eine Vorstellung der Methoden und Werkzeuge folgt in vierten Kapitel. Im Rahmen dieser Arbeit wird dabei im Schwerpunkt auf das ARIS- Toolset eingegangen. Das fünfte Kapitel rundet den theoretischen Teil dieser Arbeit mit einer Beurteilung der Werkzeuge und Methoden ab.
In einer Fülle von Unternehmen sind heutzutage noch Organisationsstrukturen zu finden, welche auf der Funktionsorientierung fußen.6 Dieses hat seinen Ursprung im betrieblichen Wachstum, wenn sich aus den Anfängen heraus die Leistungsstruktur verändert. Ausgangspunkt dafür ist häufig die Teilung zwischen den kaufmännischen und den technischen Bereichen der Unternehmung.7
„Bei der funktionalen Organisation werden die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene nach Funktionen gebildet“. 8
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Darstellung 1 - Funktionale Organisation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, M. (2005), Seite 260
Die nach dem Axiom der Arbeitsteilung gebildeten und auf den Grundpfeilern der Theorie von Taylor basierenden Formen der Organisation9 hat sich im deutschsprachigen Raum die Trennung in Aufbauund Ablauforganisation sowohl in der Theorie als auch in der Praxis durchgesetzte.10 Die Ressourceneffizienz steht somit im Fokus der organisatorischen Zielsetzung. Daraus ergibt sich, dass die unternehme rische Gesamtaufgabe in kleinere, auf andere Funktionsbereiche zu verteilende Aufgaben zerlegt wird.
Dieses führt zur
- starren Abgrenzung von Verantwortungsund Aufgabenbereichen,
- einem hohen Maß an Arbeitsteilungen,
- Bildung einer Vielzahl an Hierarchiestufen,
- Trennung zwischen operativen und dispositiven Abläufen.11
Die Schwäche von klassichen funktionsorientierten Organisationsstrukturen besteht in der getrennten Betrachtungsweise einzelner betriebswirtschaftlicher Funktionen, die jedoch logisch eng miteinander verbunden sind.12 Die erschwerte Aufgabenabstimmung und Kommunikation der Funktionsbereiche anlässlich der vielen Interdependenzen und Interfaces führt dazu, dass einzelne Aktivitäten eines Unternehmensbereiches zwar zielorientiert, aber nicht im Sinne einer optimalen Gesamtentwicklung effektuiert werden.13 Demzufolge kann auf Marktveränderungen und Kundenwünsche nicht flexibel genug eingegangen werden.
Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit bedingen die zeitnahe und preiswerte Abwicklung von Geschäftsprozessen. Somit wird es erforderlich, dass im Unternehmen die Prozesse schlanker, unter Einbeziehung der entsprechenden Hilfsmittel und organisatorischen Maßnahmen, strukturiert werden.14
An dieser Stelle setzt die Prozessorientierung der Organisation an, das bedeutet die Abkehr von der funktionsbezogenen Optimierung in Richtung einer durchgängigen Geschäftsprozessgestaltung unter Beachtung der Wertschöpfungskette.
Zur Durchführung des Umstrukturierungsprozesses müssen die Geschäftsprozesse auf die Aufbauorganisation ausgerichtet, die Prozesse konstant und generell gestaltet und das Unternehmen von seiner Führung her kundenorientiert ausgerichtet werden.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung 2 - Prozessorientierte Organisation
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hohmann, P., Wien, 1999.
Seit einigen Jahren lassen sich Schlagwörter wie Business Reengineering, Business Process Reengineering, Business Process Design, Geschäftsprozessoptimierung und -modellierung sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur finden.16
So vielfältig der Begriff „Geschäftsprozess“ definiert wird, so unterschiedlich sind zugleich die Benennungen der Strategien zur Gestaltung der Prozesse. Eine Unterscheidung zwischen den Begriffen Prozess und Geschäftsprozess erfolgt meist nicht. Daher scheint an dieser Stelle eine grundlegende Begriffsbestimmung als sinnvoll.
Bei einem Prozess handelt es sich um eine Abfolge logisch zusammenhängender Aktivitäten, welche innerhalb einer definierten Zeitspanne, auch als Durchlaufzeit bezeichnet, zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.17
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Darstellung 3 - Elemente eines Prozesses
Prozessende
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hohmann, P., Wien, 1999 Seite 158.
Binnen eines festgelegten Anfangsund Endzeitpunktes wird durch die Verknüpfung von vorhandenen Ressourcen (Menschen, Sachmittel, Know-how und Informationen) ein Wertzuwachs geschaffen, der als Prozessergebnis in Form eines Produk tes oder einer Dienstleistung sichtbar wird.18 Der Gegenstand der Prozessoptimierung ist immer eine auf die Erreichung von Zielen ausgerichtete Aufgabe.
Prozess und Aktivitäten können in Unternehmen nicht willkürlich miteinander verkettet werden. Zur Erreichung eines inhaltlich abgegrenzten Ergebnisses, z. B. die Abwicklung eines Kundenauftrages, bilden sie aus Aktivitäten und Prozessen, einer definierten Reihenfolge entsprechend, eine Prozesskette, die den tatsächlichen Geschäftsprozess abbildet.19
Darstellung 4 - Geschäftsprozesse als Prozesskette
Quelle: In Anlehnung an Seidlmeier, H., Wiesbaden, 2006, Seite 23
Da Geschäftsprozesse nicht an organisatorische Strukturen wie Unternehmensund Abteilungsgrenzen gebunden sind, beschränken sie sich nicht ausschließlich auf das Unternehmen. Die Grenzen des Unternehmens können überschritten werden, so dass das marktwirtschaftliche Umfeld eingebunden wird.20
Die Geschäftsprozessoptimierung ist ausgerichtet, unter Verwendung geeigneter Techniken und Mittel, die strategischen Unternehmensziele zu erreichen.21 Mithilfe der Geschäftsprozessoptimierung sollen optimale und gleichmäßige Geschäftsprozesse für die Zukunft des Unternehmens definiert werden.
Als Optimierungsschwerpunkte sind anzuführen:
- Reduktion des Materialund Informationsflusses,
- Senkung der anfallenden Kosten,
- Reduzierung der Bearbeitungszeiten,
- Steigerung der Flexibilität des Unternehmens,
- die Sicherung der Wettbewerbsund Konkurrenzfähigkeit.
Die Gestaltung einzelner Prozesse hat sich auf die Optimierung der Gesamtprozesse auszurichten und nicht auf die Optimierung einzelner Prozessschritte.22
Eine stringente Geschäftsprozessoptimierung ohne den Einsatz von Informationstechnologie ist kaum denkbar. Integrierte Informationssysteme stellen ein bedeutendes Medium für eine Prozessunterstützung und -optimierung dar, wodurch der Erfolg der geschäftsprozessorientierten Optimierung und damit die optimale Erreichung strategischer Unternehmenszielsetzung unterstützt wird.23
Ein signifikanter Nutzen von datenbankgestützten Anwendungssystemen begründet sich zum einen in der prozessorientierten Unterstützung der Umgestaltung von Unternehmen und zum anderen in dem Zwang zur systembedingt notwendigen Prozessorientierung. Mithilfe des Einsatzes derartiger Systeme werden die Wirkungsfä- higkeiten zur Veränderung der Prozesse erschlossen und Geschäftsprozesse effektiver und effizienter gestaltet, was eine Reduzierung des Personalbedarfs, der Durchlaufzeiten und der Kosten sowie Steigerung der Flexibilität zur Folge hat.24
In der Praxis hat sich bewährt, die Optimierung eines Geschäftsprozesses in verschiedene Phasen einzuteilen und in diesen Einteilungen durchzuführen.25
Im Zuge der Vorbereitung des Projektes wird der Rahmen des Projektes festgelegt.
In diesem Rahmen werden
- die Grobziele für das Projekt definiert,
- die generelle Vorgehensweise festgelegt,
- die Organisation des Projektes abgestimmt.26
Da sich der Aufbau einer effizienten Projektorganisation als wesentlich erweist, erfolgt
- die Unterstützung des Managements durch einen Lenkungsausschuss,
- die methodische Aufbereitung und Konsolidierung der Projektergebnisse durch ein Projektkernteam,
- die Erarbeitung der fachlichen Ergebnisse durch Prozessteams, in denen die Fachanwender und Mitglieder des Projektkernteams vertreten sind.27
Bevor das eigentliche Projekt beginnt, werden ausgehend von den zuvor definierten Zielen des Projektes die einzusetzenden Beschreibungsmethoden niedergelegt und in einem Konventionenund Projekthandbuch dokumentiert.
Die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) hat sich an der Positionierung des Unternehmens am Markt zu orientieren.28 Das hat zur Folge, dass die Geschäftsprozesse so strukturiert werden müssen, dass die strategischen Ziele des Unternehmens realisiert werden können.
Die Analyse des Istzustandes wird im Zuge der Geschäftsprozessmodellierung (GPM) mit Unterstützung der Methode der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) durchgeführt. Die Modellierung der Geschäftsprozesse schafft Transparenz.29 Dar- über hinaus wird die Identifikation von Schwachstellen und das Erkennen von Verbesserungspotenzialen im Prozessen ermöglicht.30
[...]
1 Vgl. Sinn, H. (Bd. 55.2002), Seite 43.
2 Vgl. Osterloh, M., Frost, J. (2006), Seite 17.
3 Vgl. Unger, A. (2008), Seite 175 – 213.
4 Vgl. Kirchmer, M. (1996), Seite 1.
5 Vgl. Bock, F. (2008), Seite 9ff.
6 Vgl. Kirchmer, M. (1996), Seite 7.
7 Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), Seite 260.
8 Schulte-Zurhausen, M. (2005), Seite 260.
9 Vgl. Taylor, F. W., Volpert, W. (2004), Seite 53.
10 Vgl. Todesco, R. (1994), Seite 117.
11 Vgl. Thommen, J. (2003), Seite 744.
12 Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), Seite 240.
13 Vgl. Kirchmer, M. (1996), Seite 7.
14 Vgl. Seidlmeier, H. (2006), Seite 3.
15 Vgl. Hohmann, P. (1999), Seite 149.
16 Vgl. Hohmann, P. (1999), Seite 158.
17 Vgl. Töpfer, A., Caprano, K. (1996), Seite 4f.
18 Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), Seite 49.
19 Vgl. Seidlmeier, H. (2006), Seite 22f.
20 Vgl. Gadatsch, A. (2008 / 2007), Seite 45ff.
21 Vgl. Grief, J. (2005), Seite 1.
22 Vgl. Gadatsch, A. (2008 / 2007), Seite 32.
23 Vgl. Seidlmeier, H. (2006), Seite 5.
24 Vgl. Hohmann, P. (1999), Seite 153 – 154.
25 Vgl. Heib, R. (1998), Seite 149.
26 Vgl. Thommen, J. (2003), Seite 853f. und Beyer, H. (1999), Seite 1.
27 Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), Seite 414.
28 Vgl. Schuh, G., Friedli, T., Kurr, M. A. (2007), Seite 174.
29 Vgl. Krallmann, H. (2007), Seite 165f.
30 Vgl. Schuh, G., Friedli, T., Kurr, M. A. (2007), Seite 180.
