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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Terminologische Bestimmungen
2.1.1 Definition von New Work nach Frithjof Bergmann
2.1.2 Moderne Interpretation von New Work
2.2 Treiber der Arbeitswelt der Zukunft
2.2.1 Digitalisierung
2.2.2 Demographischer Wandel
2.2.3 Wertewandel
2.2.4 Einfluss von Corona
2.3 Veränderung der Arbeitswelt
2.3.1 Überblick
2.3.2 People
2.3.3 Places
2.3.4 Tools
2.3.5 Aktueller Forschungsstand
3 Methodik
3.1 Forschungsansatz
3.2 Erhebungsinstrument
3.3 Güterkriterien qualitativer Forschung
3.4 Gestaltung des Interviewleitfadens
3.5 Expertenauswahl und Darstellung der Stichprobe
3.6 Durchführung der Studie
3.7 Auswertungsmethode
4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.1 Neue Führungslogik und neue Rolle der Führungskraft
4.1.1 Veränderungen der Führungskräfte durch Corona
4.1.2 Wünschenswerte Eigenschaften von Führungskräften in einer Krise
4.1.3 Wünsche und Erwartungen an Führungskräfte und Unternehmen
4.2 Arbeitskultur
4.2.1 Ideale Arbeitskultur
4.2.2 Tatsächliche Arbeitskultur
4.2.3 Veränderungen durch Corona
4.2.4 Notwendige Veränderungen der Arbeitskultur
4.3 Partizipation
4.3.1 Teilhabe an Entscheidungen
4.3.2 Wünsche hinsichtlich Mitbestimmung
4.4 Agilität
4.4.1 Handlungsfreiheit
4.4.2 Entscheidungsbeschleuniger
4.4.3 Reaktion und Umgang mit Fehlern
4.4.4 Notwendige Voraussetzungen agiler Methoden
5 Diskussion
5.1 Erwartungen an Führungskräfte
5.2 Ideale Arbeitskultur in der neuen Arbeitswelt
5.3 Wünsche hinsichtlich Partizipation und Agilität
5.4 Handlungsempfehlungen
5.5 Methodenkritik
6 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit leistet einen Beitrag zur nachhaltigen New-Work-Transformation, indem sie die Wünsche und Erwartungen von Mitarbeitenden an die "People"-Dimension von New Work untersucht. Im Fokus steht dabei die Forschungsfrage, welche Erwartungen an Führungskräfte, Arbeitskultur, Partizipation und Agilität im Kontext der Corona-Pandemie gerichtet werden.
- Führung im Kontext von New Work und der Corona-Pandemie
- Analyse der Dimension "People" (Führung, Kultur, Partizipation, Agilität)
- Untersuchung von Erwartungen an moderne Führungskräfte
- Qualitative Befragung zur idealen Arbeitskultur
- Ableitung von Handlungsempfehlungen für Unternehmen
Auszug aus dem Buch
4.1.2 Wünschenswerte Eigenschaften von Führungskräften in einer Krise
An dieser Stelle ist vorab darauf hinzuweisen, dass die Befragten explizit nach den wünschenswerten Eigenschaften und Fähigkeiten von Führungskräften in einer Krise wie der Covid-19-Pandemie befragt wurden. Da die Corona-Krise unmittelbar mit einer Umstellung auf Home Office in Verbindung gebracht wird, beziehen sich die genannten Aspekte der interviewten Mitarbeiter somit nicht nur einzig auf einen Krisen-Kontext, sondern gleichzeitig auf einen virtuellen Führungskontext. Somit werden auch Eigenschaften sichtbar, welche bei einer Führung auf Distanz eine wichtige Rolle spielen.
Die Ergebnisse zeigen, dass die Interviewpartner besonders häufig auf die Kommunikationsfähigkeit von Vorgesetzten hinweisen. In Krisenzeiten ist es aus Mitarbeitersicht zum einen erforderlich, dass eine offene und transparente Kommunikation hinsichtlich Unternehmensereignissen stattfindet (vgl. B6, Abs. 20; B7, Abs. 14). Zum anderen sollten Führungskräfte dazu in der Lage sein, Ansprüche und Erwartungshaltungen gegenüber ihren Mitarbeitern klar und präzise zu kommunizieren (vgl. B2, Abs. 12; B3, Abs. 16; B4, Abs. 8). Eng verbunden mit dem Aspekt der Kommunikation ist zudem die Forderung nach der Fähigkeit, Feedback zu geben (vgl. B6, Abs. 42).
Des Weiteren betonen die Befragten, dass ebenso die Fähigkeit zur Empathie eine wichtige Eigenschaft für Vorgesetzte in der Pandemie darstellt (vgl. B3, Abs. 16; B6, Abs. 20, 25; B8, Abs. 12; B9, Abs. 18; B10, Abs. 18). Führungskräfte sollten Verständnis und Einfühlungsvermögen für die individuelle Situation ihrer Mitarbeiter aufbringen (vgl. B6, Abs. 24; B9, Abs. 20; B10, Abs. 18). Arbeitnehmer mit Familie standen vor allem während des Lockdowns vor einer Doppelbelastung aus Home Office und Home Schooling (vgl. B9, Abs. 20). Aber auch alleinstehenden Mitarbeitern machte der Lockdown zu schaffen. So können verringerte Sozialkontakte und fehlende Ausgleichmöglichkeiten vor allem bei Singles zu sozialer Isolation und Einsamkeit führen (vgl. B10, Abs. 18). Vorgesetzte sollten daher Mitgefühl und Rücksicht zeigen, wenn die berufliche Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter durch individuelle, private Lebenslagen zeitweise vermindert wird (vgl. B9, Abs. 20). Sie sollten außerdem erkennen, welche Mitarbeiter aufgrund persönlicher Situationen besondere Zuwendung benötigen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Stellt die Problematik der New-Work-Transformation im Kontext der Pandemie dar und definiert die Forschungsfrage sowie das methodische Vorgehen.
2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen: Erläutert die Ursprünge und moderne Interpretation von New Work sowie die maßgeblichen Treiber (Digitalisierung, demographischer Wandel, Wertewandel, Corona) und Dimensionen (People, Places, Tools).
3 Methodik: Beschreibt den empirischen Forschungsansatz der qualitativen Experteninterviews sowie die Gütekriterien, Auswahl der Stichprobe und die Auswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring.
4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse: Präsentiert die Ergebnisse der Interviews zu den Bereichen Führung, Arbeitskultur, Partizipation und Agilität und leitet daraus Wünsche und Erwartungen ab.
5 Diskussion: Setzt die Ergebnisse in den Kontext der bestehenden Literatur, diskutiert die Forschungsfragen und leitet konkrete Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis ab.
6 Fazit und Ausblick: Fasst die Kernergebnisse zusammen und gibt Empfehlungen für zukünftige Forschungsarbeiten.
Schlüsselwörter
New Work, Führung, Corona-Pandemie, Arbeitskultur, Partizipation, Agilität, People-Dimension, Home Office, Digitale Transformation, Personalentwicklung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Kommunikation, Empathie, Wertschätzung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie sich die New-Work-Dimension "People" – also Aspekte wie Führung, Unternehmenskultur und Partizipation – durch die Corona-Pandemie verändert hat und welche Wünsche Mitarbeitende an Unternehmen und Führungskräfte richten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Führungslogik im Wandel, die Gestaltung einer idealen Arbeitskultur, Mitbestimmungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden sowie die Notwendigkeit und Umsetzung agiler Methoden.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, einen Beitrag zur nachhaltigen New-Work-Transformation zu leisten, indem untersucht wird: "Welche Wünsche und Erwartungen richten Mitarbeiter an die New-Work-Dimension People?"
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wurde ein qualitativer Forschungsansatz gewählt. Konkret wurden semistrukturierte Experteninterviews geführt und diese mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung der New-Work-Dimensionen, die methodische Darstellung der Untersuchung und eine detaillierte Auswertung der Ergebnisse hinsichtlich Führung, Kultur, Partizipation und Agilität.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen zählen New Work, Führung, Arbeitskultur, Partizipation, Agilität, Home Office und die People-Dimension.
Welche Bedeutung hat die Corona-Pandemie für die Ergebnisse?
Die Pandemie fungierte als Beschleuniger für "harte" Faktoren (z.B. Home Office), deckte jedoch gleichzeitig Defizite bei "weichen" Faktoren (z.B. Kommunikation, Empathie, Führungskultur) auf, die nun von den Mitarbeitenden stärker eingefordert werden.
Warum spielt die Unterscheidung zwischen "harten" und "weichen" Faktoren eine Rolle?
Unternehmen konzentrieren sich oft auf technische und räumliche Aspekte (hart). Die Arbeit verdeutlicht jedoch, dass eine nachhaltige Transformation nur gelingt, wenn diese durch eine Anpassung der Unternehmenskultur und Führung (weich) ergänzt wird.
Ende der Leseprobe aus 88 Seiten
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- Arbeit zitieren
- Lisa Schmidl (Autor:in), 2022, Führung im Kontext von New Work und der Corona-Pandemie, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/1185351
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