Bachelorarbeit, 2019
98 Seiten, Note: 1,0
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anhangsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise
2 Grundlagen zu Operational Excellence
2.1 Überblick über Operational Excellence
2.2 Begriff und Konzept der Operational Excellence
2.3 Handlungsfelder der Operational Excellence
2.4 Leitgedanken für eine erfolgreiche Umsetzung von Operational Excellence in Unternehmen
2.5 Risiken und Barrieren von Operational Excellence
2.6 Begriffliche Grundlagen zu Reifegradmodellen
3 Operational Excellence Reifegradmodell für KMUs
3.1 Methodische Vorgehensweise zur Entwicklung des Reifegradmodells
3.2 Anforderungen an das Reifegradmodell bei KMUs
3.3 Analyse bestehender Reifegradmodelle
3.3.1 Beschreibung bestehender Reifegradmodelle
3.3.2 Vergleich bestehender Reifegradmodelle
3.4 Operational Excellence Reifegradmodell bei KMUs
3.4.1 Reifegradmodell
3.4.2 Assessment
3.5 Anwendungsreife Ausarbeitung und Dokumentation
4 Evaluierung von Operational Excellence bei KMUs
4.1 Methodische Vorgehensweise zur Evaluierung des Reifegradmodells
4.2 Durchführung von Reifegrad-Analysen und deren Evaluierung
4.3 Auswertung der Ergebnisse zu OPEX bei KMUs
4.3.1 Ergebnisse der Reifegradbestimmung
4.3.2 Ergebnisse des Fragebogens
4.4 Handlungsempfehlungen für OPEX bei KMUs
5 Schlussteil
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Implikationen für die Praxis
5.3 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Manufacturing companies are increasingly under pressure to continuously improve their products and operational processes in order to maintain their efficient competitiveness and the flexibility required by the competition in order to implement strategic goals. Operational Excellence (OPEX) addresses this challenge. Operational Excellence describes therefore the dynamic ability to realize effective and efficient core processes of the value chain on the basis of strategy.
Operational Excellence is undergoing in literature and companies common understanding a constant change of meaning and is becoming increasingly important in the world of production. Successful companies strive for excellence across all areas. The collective term Operational Excellence encompasses a wide variety of management philosophies and methods for achieving a holistic optimization of the value-added process. This holistic approach serves to ensure maximum satisfaction among customers, employees and other stakeholders.
The methodology of maturity levels enables an objective assessment of performance and a resulting systematic increase in the excellence of business processes. Existing maturity level models are usually very extensive in their application or do not consider the specifics of a company sufficient. Especially for small and medium-sized companies, these are barriers for the use of standard maturity models.
This bachelor thesis describes the methodological & systematical development, conceptual design and evaluation of an OPEX maturity model & assessment for small and medium-sized companies. The concept includes eight interdependent fields of action with specific elements, which support to estimate and improve enterprise processes regarding excellence. By this concept the maturity level can be quickly and easily analyzed and improvement potentials can be identified. During the model application specific measures to achieve a company's individual target state are recommended. The systematics is supported by a software tool. So the user can apply the analysis without external support.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
Abb. 2: Aufbau von Operational Excellence
Abb. 3: Operational Excellence Referenzmodell des CETPM
Abb. 4: Die 16 Verlustarten
Abb. 5: Implementierungsleitfaden zur OPEX-Einführung
Abb. 6: Hierarchie der Basiselemente eines Reifegradmodells
Abb. 8: Vorgehensmodell nach Bruin et al.
Abb. 8: Vorgehensmodell nach Becker et al.
Abb. 9: Aufbau von Operational Excellence bei KMUs
Abb. 10: Architektur der Modell-Hierarchie
Abb. 11: KMU Operational Excellence Maturity Model
Abb. 13: KMU-OPEX-MM Excellence-Bereiche
Abb. 13: KMU-OPEX-MM Assessment - Ergebnis am Bsp. „Lean Production“
Abb. 14: KMU-OPEX-MM Assessment - Ergebnis im Cock-Pit
Abb. 15: Vorgehensmodell nach Ahlemann et al.
Abb. 16: Darstellung des Ist-Zustands der KMUs (gesamt)
Abb. 17: Darstellung des Ist-Zustands der KMUs (einzeln)
Abb. 18: KMU-OPEX-Unternehmensübersicht
Abb. 19: Statistische Auswertung der Reifegrade je Handlungsfeld
Abb. 20: Einschätzung der Risiken und Barrieren
Tab. 1: Vergleich bestehender Reifegradmodelle zu Operational Excellence
Tab. 2: Ableitung des KMU-OPEX Reifegradmodells
Tab. 3: Übersicht der OPEX-Handlungselemente
Tab. 4: Vergleich bestehender Reifegradstufen-Systeme
Tab. 5: OPEX-Reifegradstufen bei KMUs
Tab. 6: Übersicht der OPEX-Key Performance Indicators
Tab. 7: OPEX-Reifegrad-Abhängigkeits-Matrix
Tab. 10: Vergleich der Unternehmen 7 / 15 / 14 (Ist-Zustand)
Tab. 11: Statistische Auswertung der Feedback-Fragebogen
Anhang 1: Kobayashi - 20 Keys Maturity Model
Anhang 2: Goodson - Rapid Plant Assessment
Anhang 3: Alfnes - Operational Excellence audit sheet
Anhang 4: Friedli - St. Gallen OPEX Maturity Model
Anhang 5: May - CETPM Operational Excellence Maturity Model
Anhang 6: IT-System-Architektur nach VDI 5600
Anhang 7: MES-Referenzmodell nach Gerberich
Anhang 8: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of Competence Management
Anhang 9: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of Lean Production
Anhang 10: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of TPM
Anhang 11: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of Visual Management
Anhang 12: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of Value Stream Management
Anhang 13: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of TQM
Anhang 14: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of Excellence Ind. Processes
Anhang 15: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of S-E-H
Anhang 16: KMU-OPEX-MM - Maturity Levels of KPIs
Anhang 17: KMU-OPEX-MM - Assessment - Questionnaire
Anhang 18: Statistische Auswertung des Fragebogens
Anhang 19: Antworten auf die halboffenen Fragen des Fragebogens
Produzierende Unternehmen geraten zunehmend unter Druck, kontinuierlich ihre Produkte und operativen Prozesse zu verbessern, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, die vom Markt vorgegebene Dynamik und die vom Wettbewerb geforderte Flexibilität abbilden zu können, um strategische Ziele umzusetzen.1 An dieser Herausforderung setzt Operational Excellence an. Operational Excellence beschreibt demnach das Niveau der dynamischen Fähigkeit zur Realisierung von effektiven und effizienten Kernprozessen der Wertschöpfungskette auf Basis der Strategie. Das Erreichen der „operativen Exzellenz“ ist ein wichtiger Bestandteil der strategischen Ausrichtung eines kleinen und mittleren Unternehmens (KMU).
Operational Excellence (OPEX) ist in der Literatur ein Sammelbegriff für unterschiedliche Managementphilosophien wie Lean Management oder Total Productive Management und deren Methoden zur Erreichung einer ganzheitlichen Optimierung des Wertschöpfungsprozesses. Dieser umfassende Ansatz dient dazu, Kundenzufriedenheit, höchste Qualität und Produktivität durch kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen und die Effizienz innerhalb der Produktion und den indirekten Bereichen zu steigern.
Das betrachtete Unternehmen hat vor 5 Jahren mit dem Aufbau des unternehmensspezifischen Produktionssystems begonnen und dessen Methoden an mehreren Standorten der Unternehmensgruppe weltweit geschult und eingeführt. Die Auswahl und Anwendung der Methoden orientiert sich bisher an dem „Lean-Reifegrad“ und den individuellen Rahmenbedingungen und Entwicklungszielen der jeweiligen Standorte.
Um die Standorte hinsichtlich ihrer Entwicklungsfortschritte und Status auf dem Weg zur Operational Excellence vergleichbar beurteilen zu können, ist ein geeignetes Beurteilungssystem des Operational Excellence „Niveaus“ erforderlich.
Für die systematische Bewertung eines Standortes hinsichtlich dessen Operational-Excellence-Reifegrades ist das Ziel dieser Arbeit, eine Empfehlung für ein unternehmensspezifisches Bewertungssystem auszusprechen. Hierzu soll ein Reifegradmodell samt Analyseinstrument entwickelt werden, das das Unternehmen in der Identifikation, Bewertung und Verbesserung der Operational Excellence unterstützt. Dieses Konzept soll aufzeigen, welche OPEX Handlungsfelder und Methoden das Unternehmen anwenden und wie deren reproduzierbare Bewertung mithilfe eines Assessments gestaltet werden könnte. Ebenfalls sollen eindeutig die Risiken, die bei einer Einführung und Bewertung von OPEX entstehen könnten, abgebildet werden. Eine Evaluierung erfolgt durch initiale Anwendung an unterschiedlichen, charakteristischen Standorten.
Dieses Ziel umfasst verschiedene Teilziele. Zum einen sollen in einem ersten Schritt die zentralen organisatorischen Handlungsfelder von Operational Excellence identifiziert werden. Darüber hinaus soll untersucht werden, wie diese Ergebnisse in einem entsprechenden Reifegradmodell reflektiert und strukturiert werden können, um das Unternehmen in der Identifikation, Bewertung und Verbesserung der Operational Excellence zu unterstützen. Letztendlich soll im Rahmen dieser Arbeit auch die eigentliche Konzeptionierung und Evaluierung des Reifegradmodells durch ein Assessment erfolgen.
Für die Erreichung der Zielsetzung gilt es folgende Forschungsfragen in den folgenden Kapiteln zu beantworten:
1. Was sind die zentralen Ziele und Handlungsfelder der Operational Excellence im Unternehmen und welche Anforderungen leiten sich daraus an ein Reifegradmodell für dieses Fachgebiet ab?
2. Wie gestaltet sich das Reifegradmodell und Assessment als Bewertungswerkzeug, anhand dessen die Handlungsfelder der Operational Excellence bewertet und verbessert werden können?
3. Inwieweit erfüllt das entwickelte Modell und Assessment die in Forschungsfrage 1 definierten Anforderungen und welche Implikationen lassen sich aus dem Einsatz des Modells in der Unternehmenspraxis ableiten?
Abbildung (Abb.) 1 zeigt den Aufbau der Thesis, den Gang der Untersuchung und wie die in der Zielsetzung beschriebenen Forschungsfragen in der Arbeit beantwortet werden.
Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
Die Erarbeitung theoretischer Basisgrundlagen des Themenbereichs erfolgt in Kapitel 2. Kapitel 2.1, das zunächst einen Überblick über Operational Excellence verschaffen soll und Kapitel 2.2 über den Begriff und das Konzept von OPEX, führen in die Thesis ein.
Das Themengebiet der OPEX soll danach in den Kapiteln 2.3 durch die verschiedenen Handlungsfelder für die Anwendung von OPEX näher betrachtet werden. Anschließend werden die Leitgedanken für eine erfolgreiche Einführung angesprochen und die möglichen Risiken und Barrieren, die durch OPEX in Unternehmen entstehen können, aufgezeigt. Das Grundlagenkapitel abschließend widmet sich Kapitel 2.6 einem Überblick zu den charakteristischen Merkmalen und dem Aufbau von Reifegradmodellen.
Um Empfehlungen für KMUs aussprechen zu können, muss zunächst ein Reifegradmodell zu Operational Excellence konzeptioniert werden. In Kapitel 3 wird deshalb zunächst die methodische Vorgehensweise zur Entwicklung von Reifegradmodellen erarbeitet. Basierend auf dem Vorgehensmodell nach Becker et al., werden in Kapitel 3.2 die Anforderungen an das Operational Excellence Reifegradmodell festgelegt. Anschließend werden in Kapitel 3.3, basierend auf einer umfangreichen Literaturrecherche, bestehende Reifegradmodelle zu Operational Excellence analysiert und verglichen. Kapitel 3.4, Schwerpunkt dieser Thesis, betrachtet die Entwicklung und Anfertigung des Operational Excellence Reifegradmodells und zugehörigen Beurteilungssystems, im weiteren Assessment bezeichnet. Kapitel 3.5 soll mit der anwendungsreifen Ausarbeitung und Dokumentation abschließen.
Durch die theoretischen Grundlagen, die methodische Konzeptionierung des Reifegradmodells einschließlich Assessment zur Bewertung von Operational Excellence, können in Kapitel 4 ausgewählte Standorte des Unternehmens analysiert, die Ergebnisse evaluiert und Empfehlungen für die Anwendung von OPEX ausgesprochen werden. Diese umfassen nicht nur die Definition strategischer Handlungsfelder zur unternehmensspezifischen Operational Excellence, sondern auch Maßnahmen für die Erreichung des Ziel-Zustands durch die Anwendung unterschiedlicher OPEX Elemente.
In Kapitel 5 werden zunächst die Ergebnisse der Thesis zusammengefasst und Implikationen für die Praxis ausgesprochen. Hierbei wird auf die anfängliche Zielsetzung eingegangen und daraufhin in Unterkapitel 5.3 ein Fazit gezogen. Ein kurzer Ausblick stellt den Abschluss dieser Arbeit dar.
Im Zeitalter intensiven Wettbewerbs, globaler Beschaffungs- und Absatzmärkte und eines dynamischen Unternehmenskontextes ist das kontinuierliche Streben nach „operativer Exzellenz“ ein Stellhebel zum langfristigen Unternehmenserfolg.2
In den folgenden Kapiteln werden hierzu die Grundlagen der Operational Excellence erläutert. Dabei wird auf den Ursprung des Begriffs OPEX sowie dessen Konzept mit Handlungsfeldern eingegangen und darauf aufbauend Leitgedanken sowie Risiken und Barrieren für eine erfolgreiche Implementierung dargestellt. Ein Überblick zu den Grundlagen von Reifegradmodellen stellt den Schluss dieses Kapitel dar.
Operational Excellence ist nach Gleich et al. ein ganzheitlicher Ansatz, der die strategischen Unternehmensziele mit effizienten Verbesserungssystemen verbindet, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern.3 Operational Excellence erfährt einen ständigen Bedeutungswandel und gewinnt in der Produktionswelt zunehmend an Bedeutung. Erfolgreiche Unternehmen streben über alle Unternehmensbereiche hinweg nach Exzellenz. In den Sammelbegriff „Operational Excellence“ fließen verschiedenste Managementphilosophien und Methoden zur Erreichung einer ganzheitlichen Optimierung des Wertschöpfungsprozesses ein. Dieser ganzheitliche Ansatz dient dazu, höchste Zufriedenheit bei Kunden, Mitarbeitern und sonstigen Stakeholdern sicherzustellen.4
Operational Excellence, zu Deutsch „operative Exzellenz“, setzt sich aus den Begriffen operativ und Exzellenz zusammen. „Operativ“ steht für unmittelbar wirksam und bezeichnet die an der Wertschöpfung im Unternehmen beteiligten Funktionen einschließlich der unterstützenden Prozesse. „Exzellenz“ kann als Perfektion oder Vollkommenheit interpretiert werden.5 Exzellenz entsteht hierbei aus dem Zusammenspiel von Effizienz und Effektivität. Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit, bei dem das Ergebnis im Verhältnis zum Aufwand steht. Effektivität beschreibt hingegen den Grad der Zielerreichung, wobei der Fokus auf Wirksamkeit und Qualität der Maßnahmen liegt, somit steht das Ergebnis im Verhältnis zum Ziel.6
Operative Exzellenz beschreibt nach Friedli das kontinuierliche Streben nach Verbesserung eines Produktionsstandortes in allen Dimensionen. Operational Excellence wird durch das Zugrundelegen eines ganzheitlichen Reifegradmodells mit Elementen zur Beschreibung der eingesetzten Instrumente und Methoden wie auch des Managements unterstützt. Als Maßstab für die Verbesserung wird eine ausbalancierte Performance-Messung, auch Reifegradbestimmung genannt, zu Grunde gelegt, die sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien erfasst und die Optimierung im Zusammenhang diskutierbar macht.7
Gemäß VDI 5600 steht Operational Excellence für die systematische Leistungsverbesserung, wobei der Fokus auf die Erzielung von Wertsteigerungen ausgerichtet ist, um messbare und nachhaltige Verbesserungen durch Kostensenkung zu erreichen. Operational Excellence verfügt im Gegensatz zum Business Excellence über eine schärfere Ausrichtung auf die Elemente Leistung und Effizienz mittels konsequentem Einsatz von Lean, wobei versucht wird, die Grenzen zwischen unterschiedlichen Managementsystemen aufzuheben. Folgende Ziele werden dabei im Wesentlichen verfolgt:
- Kontinuierliche Anpassung der Unternehmens- und Arbeitskultur zur Steigerung der Effizienz entlang der Wertschöpfungskette durch Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
- Vermeidung von Verschwendung durch Lean Management
- Eliminierung von Störungen, Ausfällen oder Unfällen jeglicher Art direkt am Ort des Geschehens
- Mobilisierung des gesamten Wissens und Könnens aller Beteiligten durch geeignete Führungssysteme im Management sowie
- Sicherstellung einer ökonomischen und ökologischen Handlungsweise.8
Das Streben der Unternehmen nach Höchstleistungen hat Begriffe wie Best Practice, Best in Class und World-Class-Manufacturing hervorgebracht. So wurden wesentliche Exzellenzbegriffe und deren Konzepte, im Zusammenhang mit dem Thema Operational Excellence, identifiziert und werden im Folgenden vorgestellt.
Der Begriff Manufacturing Excellence lässt sich aus dem Operational-Excellence-Ansatz ableiten, der die wesentlichen Optimierungsfelder für den Produktionsprozess zum Ausdruck bringt. Manufacturing Excellence bedeutet, die Verfügbarkeit von Ressourcen jeglicher Art sicherzustellen und Engpässe in den Produktionsabläufen vor deren Eintreten zu erkennen.9
Business Excellence zielt auf die Umsetzung, Realisierung und Verwirklichung von ganzheitlichen Geschäftsmodellen und vereint nach Klein die Ansätze von Organisational, Change, Operational und Project Excellence. Excellence ist hierbei ein Erkenntnisprogramm mit der zentralen Herausforderung Komplexität zu integrieren. Unter Zielvorgabe der Verbesserung gilt es Tatsächlichkeiten und Möglichkeiten einer gegenwärtigen Praxis zu reflektieren und in eine nächste, bessere Praxis zu überführen. Erst wenn neben der technischen Perspektive auch soziale, politische und kulturelle Perspektiven als kritische Erfolgsfaktoren gemeistert werden, ist Excellence möglich.10
Process Excellence umfasst die tatsächliche Umsetzung der idealerweise in der Unternehmensstrategie und -kultur verankerten Prozessorientierung zur Erreichung der Unternehmensziele durch Verbesserung, Steuerung und Kontrolle aller Geschäftsprozesse. Unter einem Prozess versteht man hierbei im Allgemeinen einen Ablauf von Aktivitäten, insbesondere den Fluss und die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen. Der Begriff Prozessorientierung beschreibt aufbauend die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf die Geschäftsprozesse, im Gegensatz zu einer funktionalen Organisation.11 Zur Erreichung der Prozessexzellenz muss eine ganzheitliche Betrachtung und simultane Optimierung des gesamten Produktionssystems und der Managementorganisation erfolgen.
Management Excellence umfasst hierbei die drei Kernfähigkeiten guten Managements, die Zielvorgabe, das Delegieren und die Integration, die klar formuliert, motivierend und umsetzbar sein müssen. Das Management einer Organisation ist immer das Management eines sozialen Systems. Die dominierende Logik ist somit eine soziale, politische und kulturelle, wobei es nicht um Technik, sondern um Macht und Deutungshoheit geht. So stellen Process Excellence und Management Excellence die zwei Säulen von Industrial Excellence dar, die der Business Excellence gleichgesetzt werden kann.12
Kern aller betrachteten Exzellenzkonzepte ist das Streben nach ständiger Verbesserung und dem Erreichen einer Spitzenposition im unternehmerischen Umfeld. Dies umfasst die Einbindung neuester Technologien nach dem Stand der Technik und aktuelle „Best Practices“ aus allen Bereichen.
Abb. 2: Aufbau von Operational Excellence
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Zusammenfassend kann Operational Excellence, siehe Abb. 2, als übergeordnetes Konzept aus Manufacturing Excellence und Industrial Excellence bezeichnet werden, um die strategische und effiziente Vollkommenheit sämtlicher Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zu erreichen. Leadership Excellence stellt die wichtigste Säule in der Management Excellence dar. Sie beschreibt den Kulturwandel vom herkömmlichen Führungsstil zum Lean Leadership und Lean Thinking, das eine grundlegende Veränderung des Mentalität und Denkweise fordert. Nur durch Leadership Excellence und effizientem Einsatz von Methoden kann eine Spitzenleistung des Unternehmens erreicht werden.
Die Aufgabe des strategischen Managements ist, die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig zu sichern. Um sich dieser Herausforderung zu stellen, hat das Unternehmen Operational Excellence als eine strategische Stoßrichtung im Strategiehaus festgelegt. Dadurch soll die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit der Firmengruppe gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit durch höchste Kundenzufriedenheit gestärkt werden.13 Um weiterhin erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können, sind KMUs dazu gezwungen, die drei Zielgrößen Kosten, Qualität und Zeit konsequent zu verfolgen. Neben diesen genannten Zielgrößen müssen hinsichtlich einer perfekten Produktion zusätzlich die Faktoren Transparenz und Reaktionsfähigkeit umgesetzt werden. Das resultierende Optimum könnte als Wirtschaftlichkeit bezeichnet werden.14
Das Projekt „World Class Manufacturing“ nach Hayes und Wheelwright (1985) basiert auf der Studie „In Search of Excellence“ und zielt darauf ab, kritische Erfolgsfaktoren erfolgreicher produzierender Unternehmen zu identifizieren. Als zentrales Ergebnis ließen sich zwei Dimensionen für Operative Exzellenz festhalten: Effektivität des Produktionssystems und dessen Unterstützung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie sowie die Wirksamkeit der in der Produktion verwendeten und kombinierten Ansätze bzw. Methoden. Hayes und Wheelwright definierten die folgenden sechs übergeordneten Erfolgskriterien, durch die eine überlegene operative Performance erreicht werden sollte:
- Mitarbeiterqualifikation
- Technischer Sachverstand des Managements
- Qualitätsverständnis der Organisation
- Integration der Produktionsmitarbeiter
- Grad an proprietärer Entwicklung und
- Fortschritt durch kontinuierliche Verbesserung.
Schonberger entwickelte diesen Ansatz unter Einbeziehung der Elemente des TPM und JIT weiter zur heutigen „Manufacturing Excellence“ (1987).15
Ein weiterer, der Historie folgender, Ansatz zur Verbesserung der Operational Excellence ist Lean Management. Dieser Ansatz lässt sich auf das Toyota Produktionssystem zurückführen, wobei diese Philosophie auf einer Reihe von Prinzipien basiert, die Leitlinien zur Optimierung und schlanken Gestaltung von operativen Prozessen geben. Bekanntheit erlangte Lean Management durch die MIT-Studie „The Machine That Changed The World“ nach Womack und Jones (1990).16 Lean Management wird bis heute fälschlicherweise mit Kostensenkung und Personalabbau in Verbindung gebracht, dabei setzt die Kaizen-Philosophie auf den Grundsatz „Producing people before producing parts“. So wird das Wissen der Mitarbeiter und deren Motivation in das Zentrum gestellt.17 Auf Basis dieses ganzheitlichen Ansatzes wurde das bis dahin nur instandhaltungsbezogene „Total Productive Maintenance“ durch das Japanese Institut of Plant Maintenance (JIPM) zum heutigen Managementsystem weiterentwickelt. Total Productive Management ist heute ein umfassendes System zur Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Reduzierung jeglicher Verschwendung, das nach Null-Fehler, Null-Stillständen und Null-Unfällen strebt.18 Dieses ganzheitliche Managementkonzept zur systematischen und kontinuierlichen Anlagenverbesserung sowie Produktivitätsmaximierung basiert auf einem humanen Menschen- und Organisationsbild, wobei sich der Begriff „Total“ auf den Einbezug aller an der Wertschöpfung beteiligten Personen bezieht.19
Operational Excellence beschreibt ein übergeordnetes System mit einer geeigneten Unternehmens- und Arbeitskultur, um sämtliche Verschwendungen zu erkennen, zu vermeiden und die gesamte Effizienz entlang der Wertschöpfungskette ständig und nachhaltig zu verbessern. Übergeordnetes Ziel ist die zielstrebige Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie integrierte Sichtweise, die umfassendes Engagement und Leadership aller Beteiligten fordert. Das volle Bekenntnis des Top-Managements zu Operational Excellence muss durch die strategische Ausrichtung sichergestellt sein.20
Operational Excellence beschreibt somit die Ausrichtung des Unternehmens an der Gesamtstrategie durch die kontinuierliche Verbesserung sämtlicher Prozesse und Systeme entlang der Wertschöpfungskette unter dem Gesichtspunkt der Effizienz, Flexibilität und Kundenzufriedenheit durch Kombination und übergreifende Verknüpfung folgender Managementphilosophien: Kompetenzmanagement, Lean Management, Total Productive Management, Supply Chain Management, Total Quality Management mit Six Sigma sowie Sicherheits- und Energiemanagement.21
Ein ganzheitliches Produktionssystem auf der Basis der Lean-Philosophie und deren Methoden kann entscheidend dabei unterstützen, sich systematisch und kontinuierlich weiterzuentwickeln und die eigene Position zu festigen. Um Operational Excellence in der produzierenden Industrie zu erreichen, müssen nicht nur neue Methoden eingeführt und Prozesse anders gestaltet werden, sondern der Veränderungsprozess muss von den Führungskräften und Mitarbeitern hinsichtlich Leadership angenommen und im Tagesgeschäft verinnerlicht werden.22
Im Folgenden wird das ganzheitliche und international anerkannte Operational-Excellence-Referenzmodell des Centre of Excellence for Total Productive Management (CETPM) mit Sitz in Ansbach (Deutschland) dargestellt, um auf die grundlegenden Handlungsfelder der Operational Excellence einzugehen.
Das Referenzmodell zu Operational Excellence nach May, kurz CETPM-OPEX, basiert in seinen Grundzügen auf der TPM-Philosophie, die alle betrieblichen Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette, auch Operations genannt, betrachtet. Dieser Ansatz verknüpft mit seinen vielfältig zu interpretierenden Grundsätzen des eigentlichen Instandhaltungskonzeptes bereichsübergreifend alle Managementansätze sowie deren Prinzipien und Methoden.23
Das in Abb. 3 dargestellte CETPM-OPEX umfasst vier fundamentale Prinzipien sowie acht Handlungsfelder, die den Strukturrahmen für die vielfältigen Aktivitäten zur Umsetzung des strategischen Managementansatzes bilden. Das Fundament verfügt über vier Ebenen und stellt sicher, dass dieses Verbesserungshaus nachhaltig ist und stabil steht.24 Für die Einführung von Operational Excellence gibt es für jede Säule eine 7-stufige Vorgehensweise. Die Zielerreichung im Operational-Excellence-Modell nach May wird durch das Zielbild PQKLSM gemessen und umfasst die Ziel-Kategorien Produktivität, Qualität, Kosten, Lieferservice, Sicherheit und Umwelt sowie Motivation.25
Abb. 3: Operational Excellence Referenzmodell des CETPM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: May, 2017, S.29.
Lean Management und Kontinuierliche Verbesserung, letzteres auch KVP oder Kaizen bezeichnet, stellt das wichtigste Handlungsfeld von OPEX nach May dar, mit dem Ziel, die Effizienz aller Maschinen und Anlagen durch Eliminierung von Verlusten zu maximieren. Ziel dieses Handlungsfeldes sind „Null-Verluste“ in der Produktion. So kennt Operational Excellence erheblich weiter gefasste 16 Verlustarten, welche auch die sieben Verschwendungsarten der Lean-Philosophie (Muda, Mura, Muri) beinhalten. Hierbei erfolgt, wie in Abb. 4 ersichtlich, eine Untergliederung in die drei Verlustkategorien Maschinen und Anlagen, Mitarbeiter sowie Ressourcen. Die Eliminierung von Verlusten ist die wichtigste Leitlinie der Lean-Philosophie und von TPM.26 Die ersten sieben Verluste beeinträchtigen die Effizienz der Produktionseinrichtungen, wobei die achte Verlustart die zur Verfügung stehende Produktionszeit reduziert. Die Verlustarten 9 bis 13 beeinträchtigen im nächsten die Effizienz der menschlichen Arbeit und haben unmittelbar Auswirkung auf die produktiv genutzte Arbeitszeit der Mitarbeiter.
Abschließend verhindern die letzten drei Verlustarten die effiziente Nutzung der Produktionsressourcen.27
Abb. 4: Die 16 Verlustarten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: May/Schimek, 2009, S.27.
Autonome Instandhaltung, der zweite Baustein des CETPM-OPEX, auch „selbstständige Instandhaltung“ genannt, verfolgt das Ziel „Null-Maschinenausfall“ durch aktive Einbeziehung und verantwortungsvolle Befähigung aller Mitarbeiter, die direkt an den Produktionsanlagen arbeiten. Die Mitarbeiter müssen auch Verständnis dafür entwickeln, dass der Arbeitsplatz sauber gehalten und Anlagen regelmäßig auf Funktionstüchtigkeit überprüft werden müssen. Für die einzelnen Wartungs- und Arbeitsaufgaben werden Standards definiert, die für Einheitlichkeit und Übersichtlichkeit sorgen. Ebenso sollten die Aufgaben der Instandhaltung wie z.B. die Rückführung der Anlagen in einen „Wie-Neu-Zustand“ definiert und zu den Aufgaben der Produktion abgegrenzt werden.28
Geplante Instandhaltung, auch vorbeugende Instandhaltung genannt, umfasst spezielle Maßnahmen der Instandhaltungsabteilung zum bereits genannten Ziel „Null-Maschinenausfall“. Hierbei wird auf eine Effizienzverbesserung von Maschinen und Anlagen und eine höhere Verfügbarkeit konzentriert. Die Aktivitäten sind nicht mehr auf „Feuerwehreinsätze“ bei Kurzstillständen gerichtet, die nun von Mitarbeitern der autonomen Instandhaltung bearbeitet werden.
Die geplante Instandhaltung ist vielmehr eine vorausschauende Instandhaltung durch korrigierte, zeit- und zustandsorientierte Instandhaltung sowie eine Änderung des Prozessdesigns durch entsprechendes Ersatzteil-Management.29
Die OEE, Overall Equipment Effectiveness oder auch Gesamtanlageneffektivität genannt, ist die zentrale Kennzahl im Rahmen von Manufacturing Excellence, berechnet durch das mathematische Produkt aus Verfügbarkeitsgrad, Leistungsindex und Qualitätsrate. Sie ist ein Messinstrument, mit dem Verluste einer Maschine aufgedeckt und mithilfe von Optimierungsansätzen zielgerichtet bekämpft werden.30 Die OEE, entwickelt vom JIPM im Rahmen des Managementsystems TPM, misst die gesamte Bandbreite der Effektivitätsverluste von Produktionsanlagen und verdeutlicht, welche maschinen- und prozessabhängigen Verluste minimiert werden müssen. Gemäß der Definition von OEE sollte die ideale, absolut effektive Maschine ununterbrochen mit maximaler Geschwindigkeit laufen, ohne auch nur ein fehlerhaftes Produkt herzustellen.31
Kompetenzmanagement, auch „Schulung und Training“ genannt, umfasst das Befähigen und Überprüfen der nötigen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen und Fertigkeiten der Mitarbeiter, um bereichsübergreifend definierte Voraussetzungen zur Erreichung der Operational Excellence zu gewährleisten. Das Kompetenzmanagement vereint hierbei zwei grundlegende Ansätze der Organisationswissenschaft. Der ressourcenorientierte Ansatz umfasst die Planung, Durchführung und Visualisierung von Qualitätsmaßnahmen sowie die strategische Potentialnutzung einer Organisation. Der lernorientierte Ansatz beschreibt hingegen die individuelle Kompetenzentwicklung durch Befähigung und Führungskräfteentwicklung hinsichtlich Motivation und Zufriedenheit.
Anlaufmanagement umfasst die bereichsübergreifende Planung und Einbeziehung aller Stakeholder entlang der Supply Chain, um Anlaufphasen von Produkten, Anlagen, Prozessen und Systemen zu verkürzen. Grundlage für die Aktivitäten sind die in den Säulen Autonome und Geplante Instandhaltung gesammelten Erfahrungen. Es stehen nicht nur das Produkt sondern auch Systeme, Prozesse und Technologien im Mittelpunkt. Daher muss bereichsübergreifend geplant werden, wobei Kunden sowie Zulieferer frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen werden sollten.32
Null-Fehler-System bzw. Qualitätserhaltung vereint neben der Qualitätssicherung auch die Bereiche Produktion, Entwicklung und Instandhaltung, um zielorientiert die absolute Kundenzufriedenheit durch höchste Qualität mittels fehlerfreier Prozesse zu erreichen. Im Zentrum steht neben der Fehleridentifizierung und -Eliminierung ein Umdenken von Inspektion zu Prävention, um nach dem Poka-Yoke-Prinzip Fehler frühzeitig zu vermeiden und das Ziel „Null-Fehler“ zu erreichen.33 Damit einher geht eine Fokusverschiebung, weg von der eigentlichen Produktqualität hin zur Analyse und Optimierung der Produktionsprozesse.34
Exzellente indirekte Prozesse, auch „TPM im administrativen Bereich“ genannt, verdeutlicht, dass Operational Excellence über die verbreiteten Produktionssysteme hinausgeht, indem es den Fokus der Verbesserungsaktivitäten auch auf die indirekten Bereiche legt. Hierbei liegt die Effizienzsteigerung in der Analyse und Verbesserung der sogenannten Geschäftsprozesse wie Beschaffungsmanagement, Produktionsplanung und Vertrieb durch geeigneten Einsatz von Wertstromanalysen und unterstützenden IT-Systemen.35
Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz bezieht alle Möglichkeiten mit ein, die sowohl Mitarbeiter, Arbeitsplätze als auch die Umwelt beeinträchtigen könnten. „Null Unfälle“ ist das geforderte Ziel, das durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter gewährleistet wird, um potentielle Gefahrenpunkte ausfindig zu machen und Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Die Rolle der Führungskraft ist hier entscheidend.
Auf Grundlage dieser charakteristischen Handlungsfelder werden in Kapitel 3.3 weitere Reifegradmodelle identifiziert, analysiert und methodisch verglichen, um für KMUs ein individuelles, optimales Reifegradmodell für Operational Excellence abzuleiten.
Für die Einführung von Operational Excellence ist eine klare Implementierungsstrategie unerlässlich, die eine sorgfältige Planung erfordert. Es muss betont werden, dass eine OPEX-Einführung kein Projekt ist, sondern der Beginn einer Entwicklung.36 Operational Excellence wird nur durch den Auf- bzw. Ausbau der Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung, Veränderung und Optimierung von Operations bzw. Geschäftsprozessen erreicht.37 Im Folgenden wird auf das systematische, strategische Vorgehensmodell des CETPM nach May näher eingegangen, das eine schrittweise, bewährte Vorgehensweise zur Einführung von Operational Excellence liefert.
Abb. 5: Implementierungsleitfaden zur OPEX-Einführung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: May/Grombach, 2017, S.8.
Grundlage für eine zielgerichtete OPEX-Einführung ist die detaillierte Erfassung der Ist-Situation mittels Reifegrad-Analyse. Ohne eine solche Standort-Bestimmung können die notwendigen Handlungsfelder nicht ausreichend identifiziert werden. Auf dieser Grundlage kann das Grundgerüst von Operational Excellence aufgebaut werden.
Dieses umfasst unteranderem den unternehmensspezifischen Aufbau des OPEX-Hauses (Reifegradmodell) und die Verpflichtung des Top-Managements. Die Unterstützung der Geschäftsführung ist äußerst wichtig, da eine Umsetzung grundlegende Veränderungen im Unternehmen bewirkt und mit Wiederständen der Belegschaft gerechnet werden muss. Basis für den Veränderungsprozess sind ein klar definiertes Geschäftsmodell und damit im Einklang stehende, präzise definierte, strategische Ziele, die mit entsprechenden Maßnahmen zu hinterlegen sind.38
Nachdem das Grundgerüst aufgebaut und Operational Excellence für das Unternehmen definiert wurde, sind Verantwortlichkeiten und die Regelkommunikation festzulegen. Für die verschiedenen Handlungsfelder, vgl. Kernelemente des Produktionssystems, sollten Verantwortliche, sogenannte Champions, bestimmt werden.
Zur gezielten Planung des Einführungsprozesses sollte nachfolgend ein Einführungsplan durch den Steuerkreis sowie ein stringentes Projektmanagement für den Implementierungszeitraum entwickelt und verabschiedet werden. Erst wenn die Definition und Planung von Operational Excellence abgeschlossen ist, wird die Initiative durch die Geschäftsführung vorgestellt und alle Mitarbeiter informiert und befähigt, um am Entwicklungsprozess mitzuwirken. Die Befähigung umfasst hierzu eine Qualifikationsoffensive zur Vermittlung notwendiger Methoden und Werkzeuge, um die unmittelbare Anwendung zu gewährleisten und die Vision und Hintergründe zu Operational Excellence in den Köpfen zu verankern.
Erst das Fundament, dann die Säulen. Um Operational Excellence zu erlangen, muss ein Umdenken aller in der Organisation, vom Unternehmenslenker bis zum Arbeiter stattfindet. Es reicht nicht, Meilensteine zu erreichen, „harte“ Kennzahlen oder Kostenreduzierungsmaßnahmen zu erfüllen.39 Operational Excellence funktioniert nur dann, wenn die dafür nötige Kompetenz und Bereitschaft vorhanden ist sowie die damit verbundenen Tätigkeiten gleichrangig in den Betriebsalltag integriert und priorisiert sind.40 Es ist ebenso keineswegs erstrebenswert, immer den maximalen Operational-Excellence-Entwicklungsgrad anzustreben, denn für die letzten 20 Prozent Ergebnis (sprich: Perfektion) müssen 80 Prozent Aufwand betrieben werden.
Anhand der anfänglich durchgeführten Reifegrad-Analyse zur Bestimmung der Ist-Situation, kann nun ein langfristiges Gesamtkonzept zur Einführung von Operational Excellence und deren Methoden erarbeitet und zielführende Schwerpunkte gesetzt werden. Denn viele Unternehmen machen den Fehler, mit ersten Aktivitäten wie bspw. 5S-Aktivitäten oder Rüstworkshops zu beginnen. Es bleibt jedoch ohne Zuhilfenahme der Reifegrad-Analyse unklar, ob das wirklich die notwendigen, zielführenden Aktivitäten sind oder nur ein kurzlebiges Strohfeuer.41 Letzter Schritt des Implementierungsfadens bildet die zielstrebige Weiterentwicklung des Systems und dessen Controlling zur kontinuierlichen Überprüfung des Operational Excellence Reifegrades. Hierbei spielt das in dieser Thesis zu erarbeitende Reifegradmodell und Assessment zur Analyse des aktuell fortlaufenden Ist-Zustandes eine bedeutende Rolle.
Das Ergebnis dieser Thesis, die Konzeptionierung eines OPEX Reifegradmodells für KMUs und die daraus resultierende Erfassung des Ist-Zustands der Unternehmen, stellt somit die Inhalte der ersten beiden Implementierungsstufen dar. Zur systematischen Einführung sollten zudem die möglichen Risiken und Barrieren hinsichtlich OPEX bei KMUs analysiert werden.
Die im folgenden identifizierten Risiken weisen auf mögliche Widerstände bei der Implementierung und notwendigen Verbesserung der Operational Excellence im Unternehmen hin. Barrieren sind hierbei Hindernisse, die räumliche Bereiche voneinander trennen und mit mehr oder weniger Aufwand oder teilweise auch gar nicht überwunden werden können. Daher ist es unerlässlich, die Risiken für das Unternehmen zu kennen und durch gezielte Gegenmaßnahmen möglichst zu minimieren.
Eine Umsetzung von Operational Excellence bewirkt grundlegende Veränderungen im Unternehmen, wobei mit Widerständen im Unternehmen, meist aus unbegründeten Ängsten, gerechnet werden muss, sodass die Unterstützung des Top-Managements äußerst wichtig ist. Die Unternehmensleitung sollte zudem die Bereitschaft zeigen, massiv in Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter zu investieren, denn die Umsetzung von Operational Excellence bedeutet einen Kulturwandel und ein solcher benötigt Zeit und Ressourcen jeglicher Art. Zudem sollte der aktuelle Status des Veränderungsprozesses regelmäßig überprüft werden, um Abweichungen von der langfristig ausgelegten Roadmap zu erkennen und Maßnahmen abzuleiten.
Somit sollte durch die Entwicklung eines eigenen, maßgeschneiderten Programms ein langfristiger Fokus von Anfang an festlegt werden. Um die Verpflichtung und das Engagement der Führungs- und Managementebene sicherzustellen, sollte der zielstrebige Einsatz von Ressourcen für die Initiative sichtbar und mit anderen laufenden Initiativen abgestimmt sein.42
Da für die Mitarbeiter durch Operational Excellence nun zusätzliche intellektuelle Herausforderungen auftreten, entstehen Barrieren primär durch das individuelle Verhalten der Mitarbeiter. Sie verbinden die Veränderung und Verbesserung von Prozessen mit einem höheren Risiko und einem Eingriff in ihre Komfortzone, das zu Unsicherheit und Widerständen führen kann. Teilweise zweifeln sie an der Sinnhaftigkeit und wirksamen Anwendung von Methoden und Werkzeugen. Zudem löst die Adaptierung von optimierten Arbeitsabläufen durch innovative Technologien Ängste aus, die eigene Tätigkeit oder Position zu verlieren. Der Betriebsrat sieht Operational Excellence sowie andere Optimierungsprogramme deshalb oftmals als kritisch. Er befürchtet ebenfalls, dass durch die Eingliederung neuer Arbeitsweisen und Best-Practice-Technologien interne Mitarbeiter verdrängt bzw. überflüssig werden könnten. Die negative und rigide Einstellung gegenüber wertschöpfenden Abläufen zum Stand der Technik kann eine effektive und wirtschaftliche Weiterentwicklung stark behindern. Insgesamt hat dies negative Auswirkungen auf den Unternehmensgewinn. Die Motivation für OPEX Aktivitäten und deren Ziele müssen klar sein. Eine klare Positionierung der OPEX Maßnahmen in der Unternehmenskommunikation kann Barrieren ebenfalls minimieren. Durch eine Unternehmens- und Verbesserungskultur hinsichtlich Operational Excellence kann den Mitarbeitern gezeigt werden, dass jede Idee zur Optimierung zählt. Eine weitere Barriere stellt die Problematik der Balance zwischen den OPEX Aktivitäten und dem Tagesgeschäft dar. Unterstützt wird diese Barriere durch teilweise fehlende zeitliche und finanzielle Ressourcen.43
Operational Excellence bei KMUs
Operational Excellence ist eine aktuelle Stoßrichtung in der strategische Ausrichtung von KMUs in Deutschland. Um diese Orientierung voranzutreiben und Schwerpunkte zu setzen, wurden durch Lean Manager meist folgende Maßnahmen definiert:
- Weiterentwicklung des Produktionssystems zum Wertschöpfungssystem im Unternehmen,
- Systematische Entwicklung der Führungsexzellenz als Komponente des Lean Leadership und
- Verbesserung der standortübergreifenden Kommunikation und Kollaboration.
Aktuelle Produktionssysteme sind derzeit zu stark auf die Produktion fokussiert, wodurch indirekte und produktionsferne Bereiche nicht intensiv genug einbezogen werden. Die Entwicklung der Führungskompetenz, Leadership bezeichnet, ist in Produktionssystemen nicht ausreichend einbezogen, wodurch Mitarbeiter und Führungskräfte die Veränderung im Transformationsprozess nicht wahrnehmen können und wollen. Die bisherigen Rahmenbedingungen und Tätigkeiten der Führungskräfte und Manager schränken deren Handlungsspielraum ein, sodass momentan kaum eine Balance zwischen Tagesgeschäft und OPEX-Aktivitäten geschaffen werden kann. Jedoch zeigt sich, dass das internationale Interesse und die Bereitschaft zur Einführung des Produktionssystems in KMUs steigt.
Operational Excellence sollte bei der Implementierung bei KMUs als ganzheitlicher Effizienzsteigerungsansatz angesehen und systematisch und strukturiert geplant werden. Um den ersten Implementierungsschritt zu Operational Excellence zu wagen, die Ist-Situation zu ermitteln und zu analysieren, werden im Folgenden die Grundlagen zu Reifegradmodellen erarbeitet und iterativ aufbauend Reifegradmodell zu Operational Excellence für KMUs entwickelt.
Kernpunkte der Optimierung von Managementansätzen und deren Geschäftsprozessen sind eine objektive Bewertung der derzeitigen Leistungsfähigkeit und folglich ein Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung, worauf Reifegradmodelle abzielen.44 Zweck von Reifegradmodellen ist in erster Linie die Bestimmung einer Ist-Situation bzw. Position des betrachteten Themengebiets in Form einer Standortbestimmung. Solche deskriptiven Reifegradmodelle stellen ein hilfreiches Analysetool dar und dienen der Verbesserung einer Domäne (Fachgebiet) sowie der Kontrolle der Maßnahmenumsetzung.45 Zum besseren Verständnis dieser Arbeit werden im Folgenden zunächst grundlegende Begriffe definiert und mit der Domäne Operational Excellence verknüpft.
Reife ist ein Zustand der Vollständigkeit, Vollkommenheit und Verfügbarkeit.
Reifegrade definieren für verschiedene Leistungsstufen die Eigenschaften des Objekts (Kriterium, Prozess, Methode). Sie bezeichnen hierbei die aufeinander aufbauenden Entwicklungsstufen und beschreiben den kompletten Entwicklungsprozess bis hin zum Erlangen der vollständigen Reife in der betrachteten Domäne. Jedem Reifegrad sind hierbei Anforderungen zugeordnet, die für das vollständige Erreichen erfüllt werden müssen. Sie sind ordinale Maße für die Reife und Leistungsfähigkeit des betrachteten Objekts.46
Referenzmodelle sind öffentlich verfügbare Modelle, die meist Sollempfehlungen umfassen, um einem typischen Problembereich, auch Domäne genannt, eine anerkannte Lösung anzubieten.47
Reifegradmodelle sind eine Klasse von deskriptiven Referenzmodellen, die sich mit den typischen Entwicklungsstufen und -prozessen in einer Domäne befassen. Sie beschreiben die Zusammenhänge zwischen den Handlungsfeldern, Elementen und Reifegraden und somit die Entwicklung eines Objekts von einem Anfangsstadium zu vollkommener Reife. Hierfür werden Handlungsfelder, Objekte bzw. Elemente und
[...]
1 Vgl. Gleich/ Sauter, 2008, S.5.
2 Vgl. Gleich/ Sauter, 2008, S.15.
3 Vgl. Illert, 2008, S.4, sowie Altuntas/ Uhl, 2016, S.95.
4 Vgl. VDI, 2015, S.4f. sowie Bayer, 2010, S.3.
5 Vgl. Bayer, 2010, S.15.
6 Vgl. Altuntas/ Uhl, 2016, S.93.
7 Vgl. Friedli/ Schuh, 2012, S.142.
8 Vgl. VDI, 2015, S.4 sowie Bayer, 2010, S.3.
9 Vgl. VDI, 2015, S.5.
10 Vgl. Klein, 2018, S.27, sowie Illert, 2008, S.2, sowie Altuntas/ Uhl, 2016, S.95.
11 Vgl. Altuntas/ Uhl, 2016, S.63f.
12 Vgl. Altuntas/ Uhl, 2016, S.94, sowie Klein, 2018, S.16.
13 Vgl. Dahm/ Brückner, 2014, S.4.
14 Vgl. Kletti/ Schumacher, 2014, S.4.
15 Vgl. Hacklin/ Marxt, 2008, S.60f., sowie Friedli/ Schuh, 2012, S.139.
16 Vgl. Gleich/ Sauter, 2008, S.20, sowie Dahm/ Brückner, 2014, S.5.
17 Vgl. Dahm/ Brückner, 2014, S.88, sowie Gerberich, 2011, S.97.
18 Vgl. Al-Radhi, 2013, S.97, sowie Altuntas/ Uhl, 2016, S.70.
19 Vgl. Zielowski, 2006, S.179 sowie Al-Radhi, 2013, S.97 sowie May, 2007b, S.1f.
20 Vgl. May, 2007b, S.1, sowie Gleich/ Sauter, 2008, S.24.
21 Vgl. Altuntas/ Uhl, 2016, S.78.
22 Vgl. Gleich/ Sauter, 2008, S.293.
23 Vgl. Al-Radhi, 2013, S.97f. sowie May, 2007b, S.2.
24 Vgl. May, 2007b, S.2, sowie May/ Grombach, 2017, S.29f., sowie May/Schimek, 2009, S.16.
25 Vgl. VDI, 2015, S.4f., sowie May/ Grombach, 2017, S.28.
26 Vgl. Al-Radhi, 2013, S.100f., sowie Hartmann, 2007, S.22.
27 Vgl. May, 2007a, S.1f., sowie Heller/ Prasse, 2018, S.3, sowie May, 2007b, S.2.
28 Vgl. May/ Grombach, 2017, S.28, sowie May, 2007b, S.2.
29 Vgl. May/ Schimek, 2009, S.16, sowie Hartmann, 2007, S.79.
30 Vgl. Al-Radhi, 2013, S.98 sowie Gerberich, 2011, S.155f.
31 Vgl. May/ Koch, 2008, S.1f., sowie May, 2007b, S.2.
32 Vgl. May/ Schimek, 2009, S.20.
33 Vgl. May, 2007b, S.4.
34 Vgl. Klein, 2018, S.11.
35 Vgl. May/ Schimek, 2009, S.21.
36 Vgl. May/ Grombach, 2017, S.8.
37 Vgl. Gleich/ Sauter, 2008, S.23.
38 Vgl. Gleich/ Sauter, 2008, S.35, sowie May/ Grombach, 2017, S.8.
39 Vgl. Dahm/ Brückner, 2014, S.VII, sowie May, 2007b, S.4f.
40 Vgl. Heller/ Prasse, 2018, S.17.
41 Vgl. May/ Grombach, 2017, S.9.
42 Vgl. Friedli et al., 2013, S.104f.
43 Vgl. May, 2007b, S.4f., sowie Illert, 2008, S.6f., sowie Friedli et al., 2013, S.24f.
44 Vgl. Bensiek, 2013, S.5.
45 Vgl. Habicht/ Plieth/ Möslein, 2016, S.176.
46 Vgl. Altuntas/ Uhl, 2016, S.127.
47 Vgl. Bensiek, 2013, S.21, sowie Hecht, 2014, S.28.
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