Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit
1.2 Ziel- und Fragestellung dieser Arbeit
1.3 Aufbau und Vorgehensweise
2 Theoretische Einordnung des Untersuchungsgegenstands
2.1 Der diffuse Begriff der Unternehmensberatung
2.1.1 Dienstleistungscharakteristika
2.1.2 Teildisziplinen der Beratung
2.1.3 Empfänger von Beratungsleistungen
2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensberatungen
3 Geschichte der Unternehmensberatung
3.1 Ursprung der Unternehmensberatung
3.2 Entwicklungen der Unternehmensberatung
3.3 Vom Berater zum Partner
3.4 Boom der letzten 30 Jahre
3.5 Startschwierigkeiten des 21ten Jahrhunderts
4 Evaluation von Beratungsleistungen
4.1 Versuche der Leistungsmessung
4.2 Schwierigkeiten der Leistungsmessung
4.3 Leistungsmessung in der Realität
5 Aufgaben und Rollen von Unternehmensberatungen
5.1 Kategorisierung aus Sicht der Wissenschaft
5.1.1 Schein (1988)
5.1.2 Nees/Greiner (1985)
5.1.3 Turner (1982)
5.2 Kategorisierung aus Sicht der Praxis
6 Transaktionskostentheorie
6.1 Grundgedanke der Transaktionskosten
6.2 Ursachen für Transaktionskosten
6.3 Interne und externe Transaktionskosten
6.3.1 Markttransaktionskosten
6.3.2 Unternehmenstransaktionskosten
6.4 Transaktionsfaktoren
6.5 Grenzen der Transaktionskostentheorie
7 Warum brauchen wir Unternehmensberatungen?
7.1 Warum werden Beratungsdienstleistungen nachgefragt?
7.2 Modell der Wissenshierarchien
7.3 Wirkungen von Unternehmensberatungen im Modell der Wissenshierarchien
7.3.1 Ausgangssituation
7.3.2 Interne Kostenreduzierung
7.3.3 Externe Transaktionskosten
8 Externe oder interne Berater?
8.1 Stimmen von Wissenschaftlern und Beratern
8.1.1 Bower (1983)
8.1.2 Schwenker (2008)
8.1.3 Kelley (1979)
8.2 Entwicklung der externen und internen Beratungen
8.3 Transaktionskostentheorie und die Vorteile von externen Beratern
8.3.1 spezifische Investitionen
8.3.2 Verhaltens- und Umweltunsicherheit
8.3.3 Häufigkeit der Transaktionen
8.3.4 Anpassung der internen an die externen Beratungen
9 Zukunfsperspektiven der Unternehmensberatung
9.1 Mögliche Entwicklungen in der Unternehmensberatung
9.1.1 Fortschreitendes Wachstumsszenario
9.1.2 Rezessionsszenario
9.2 Zukunftsaussichten und Herausforderungen aus Beratersicht
10 Abschlußbetrachtung
10.1 Ergebnis
10.2 Ausblick
A Beraterbefragung
A.1 Aufbau und Ziele der Beraterbefragung
A.2 Ergebnisse der Beraterbefragung
A.2.1 Informationen über die Teilnehmer
A.2.2 Fragebogen Seite 1: Aufgaben eines Unternehmensberaters
A.2.3 Fragebogen Seite 2: Ist die Leistung von Beratern messbar?
A.2.4 Fragebogen Seite 3: Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit dem Kunden
A.2.5 Fragebogen Seite 4: Zukunft, Bedrohungen und Herausforderun- gen der Branche
Literaturverzeichnis
1.1 Marktvolumen und Wachstum des europäischen Beratungsmarktes im Vergleich zum europäischen Wachstum
2.1 Aufteilung des Gesamtmarktes nach Beratungsfeldern in 2006
2.2 Wissens- und Umsatzentwicklung der Beraterbranche
4.1 War die Leistung des Projekts messbar und wurde dieser Erfolg ermittelt (gemessen/geschätzt)?
4.2 Wenn ja, wie wurde der Erfolg gemessen?
5.1 Kategorisierung der Beratungsleistung nach Turner
5.2 Was sind die Gründe, warum Unternehmensberater engagiert werden?
6.1 Transaktionskostenmodell
7.1 Beispiel einer Wissenshierarchie
7.2 Organisationsdesign
7.3 Führungssysteme
7.4 strategische Planung
7.5 Prozessoptimierung
8.1 Unkooperatives Verhalten des Klienten
9.1 Das vorraussichtliche Wachstum der Branche und des eigenen Unternehmens
9.2 Werden sich die Aufgabengebiete der Unternehmensberater ändern?
9.3 Die erwarteten neuen Aufgaben der Branche
9.4 Bedrohungen und Herausforderungen der Branche
A.1 Fragebogen Seite 1: Aufgaben eines Unternehmensberaters
A.2 Fragebogen Seite 2: Ist die Leistung bzw. der Erfolg von Beratern messbar?
A.3 Fragebogen Seite 3: Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit dem Kunden
A.4 Fragebogen Seite 4: Die Zukunft der Unternehmensberatung
1.1 Marktvolumen und Wachstum des europäischen Beratungsmarktes im Vergleich zum europäischen Wachstum
3.1 Die geschichtliche Entwicklung der Unternehmensberatung
3.2 Vergleich der Mitarbeiterzahlen und des Umsatzes der Beraterbranche
5.1 Vergleich der Aufgaben und Rollen
5.2 Vergleich: Wissenslieferant und sonstige Funktionen
7.1 Wissenshierarchien
A.1 Beispielhaftes Antwortschema zur Frage nach dem “Sinn des Lebens”
A.2 Beispielhafte Auswertung der Frage nach dem “Sinn des Lebens”
A.3 Benutzerauswertung
A.4 Aufgaben eines Unternehmensberaters
A.5 Erfolgsmessung von Beratungsleistungen
A.6 Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit
A.7 Unkooperatives Verhalten
A.8 Wachstumseinschätzung
A.9 Aufgabengebiete
A.10 Bedrohung und Herausforderungen
Die 80er und 90er Jahre waren die goldene Ära der Unternehmensberatungen. Über Jahrzehnte hinweg verzeichnete diese junge Dienstleistungsbranche ein explosionsartiges Wachstum mit durchgehend 15 bis 20% Zuwachs pro Jahr (Poulfelt/Greiner/Bhambri, 2005) (Kipping, 1999). Selbst nach einem kurzen Einbruch des Wachstums in den Jahren 2003 bis 2005, verzeichnet die Branche im Durchschnitt ein dreimal so großes Wachstum wie die restliche Wirtschaft (vgl. Tabelle: 1.1).
Abbildung 1.1: Marktvolumen und Wachstum des europäischen Beratungsmarktes im Vergleich zum europäischen Wachstum
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1.1: Marktvolumen und Wachstum des europäischen Beratungsmarktes im Vergleich zum europäischen Wachstum
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Doch warum gibt es Unternehmensberatungen? Warum werden sie gebraucht? Was können Berater, was die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht selbst können? Wie wird Ihre Leistung gemessen und woher kommt der gestiegene Bedarf nach Beratungsdienst- leistung?
Trotz des großen Bekanntheitsgrades und den erstaunlichen Wachstumsraten bleibt die Beratungsbranche die am wenigsten erforschte und beschriebene Industrie unserer heuti- gen Zeit (Gagnon, 1984). Für viele ist diese Branche ein selbstverständlicher Bestandteil des Wirtschaftslebens geworden, obwohl aufgrund der Verschwiegenheit der Berater, dem nicht klar definierten Berufsbild des Beraters und der großen Bandbreite an angebotenen Dienstleistungen, die Beratungsbranche eher einem Buch mit sieben Siegeln gleicht.
Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zur Schließung dieser Lücke und für ein besseres Verständnis der Beraterbranche beitragen.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mit Hilfe der Transaktionskostentheorie zu be- gründen, warum die Beraterbranche entstanden ist und ihre Entwicklung der letzten Jahrzehnte beleuchten. Die Transaktionskostentheorie behandelt die Frage nach den tatsächlichen Kosten der Ressourcenverteilung in einer imperfekten Welt voller Miss- verständnisse, Unsicherheit und begrenzt rationalem Verhalten der Akteure (March/ Simon, 1958). Es wird gezeigt, dass sich die Unternehmensberatungen genau mit diesem Problem einer optimalen Ressourcenverteilung beschäftigen und wie die Transaktions- kostentheorie als Erklärungsansatz für die Entstehung dieser neuen Branche genutzt werden kann. Auf die Schwierigkeiten und die Kosten im Zusammenhang mit der For- mulierung von vollständigen Verträgen (Hart/Moore, 1999) wird eingegangen und diese in der folgenden Argumentation berücksichtigt.
Da eine Leistungsmessung von Unternehmensberatungen mit sehr vielen Schwierigkeiten verbunden ist (siehe Kapitel 4), wird das Modell der Wissenshierarchien von Garicano/ Rossi-Hansberg (2006) verwendet, um die verschiedenen Einsatzgebiete von Beratern und die damit verbundenen Auswirkungen auf das Gesamtergebnis eines Unternehmens aufzuzeigen. Das Modell von Garicano wurde gewählt, da es aufgrund seines Aufbaus, bei dem ausschließlich Wissen als Arbeitsinput eingesetzt wird, eine einfache Messung der Beratungsleistung und den damit verbundenen Auswirkungen ermöglicht.
Eine weitere Fragestellung dieser Arbeit beschäftigt sich mit den Vor- und Nachteilen von externen und internen Beratern. Auch zu diesem Punkt liefert die Transaktions- kostentheorie (Coase, 1937; Williamson, 1985) die nötige Argumentationsgrundlage und erlaubt Aussagen über die Vorzüge der internen oder externen Leistungserbringung.
Zum Abschluß werden die Zukunftsperspektiven der Unternehmensberatungen beschrie- ben, welche aus den Ergebnissen der im Rahmen dieser Diplomarbeit durchgeführten Be- raterbefragung[1] sowie theoretischen Überlegungen gewonnen werden. Explizit wird die Frage gestellt, ob das überdurchschnittliche Wachstum der Branche beibehalten werden kann, oder welche Gründe das Wachstum der Beratungsbranche mindern könnten.
Die der Arbeit zugrunde liegenden Forschungsfragen können demnach wie folgt zusam- mengefasst werden:
1. Was führte zu der steigenden Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen?
2. Wie generieren Berater Wert für ein Unternehmen?
3. Wann sind externe und wann sind interne Berater vorteilhafter?
4. Wie sieht die Zukunft der Unternehmensberatung aus?
Die Arbeit ist in vier große Bereiche aufgeteilt. Einen einführenden Teil (Kapitel 2–3), in dem sowohl der Begriff der Unternehmensberatung als auch die Geschichte der Branche beschrieben wird.
Im folgenden Abschnitt (Kapitel 4–6) wird der aktuelle Forschungsstand dargestellt. Dies umfasst die bisherigen Versuche der Leistungsmessung, die Aufgaben und Rollen von Unternehmensberatern als auch die Darstellung der Transaktionskostentheorie.
Im dritten Abschnitt (Kapitel 7–9) folgt die Anwendung der Theorie als Erklärung für den Bedarf nach Unternehmensberatungen. Neben der Frage, wie Unternehmensbera- tungen die Transaktionskosten eines Unternehmens senken können, wird die Frage nach externen und internen Beratern sowie die Zukunftsperspektiven und Herausforderungen der Unternehmensberatung untersucht.
Das letzte Kapitel (10) fasst die Arbeit zusammen und dient als Abschlußbetrachtung der aufgezeigten Ergebnisse.
Wie bereits angedeutet und später noch genauer beschrieben, ist die bisherige wissen- schaftliche Forschung über die Beraterbranche sehr einseitig und weist noch große Lücken auf. Aus diesem Grund wurden mehrere Unternehmensberater mit Hilfe eines Fragebo- gens befragt, um die teilweise unzureichende Forschungsgrundlage zu verbessern. Die Fragen, den Aufbau und die Ergebnisse des Fragebogen finden Sie im Appendix, auf den im Folgenden verwiesen wird, wenn die Ergebnisse der Befragung im Text verwendet werden.
Zur begrifflichen Einordung der Unternehmensberatung werden mehrere Definitionen aus der Literatur verwendet, um die große Spannbreite an unterschiedlichen Bedeutun- gen zu zeigen. Hierbei reicht die Bedeutung eines Beraters als reiner Vermittler von Produkten (für z.B. Immobilien, Finanzierungen, Lebensversicherungen etc) ohne jegli- che Raterteilung (Redley, 1997, S. 2) bis hin zur Definition, dass jeder ein Berater ist, der sich für diese Tätigkeit berufen fühlt (Elfgen/Klaile, 1987, S. 82).
Doch gerade, weil Unternehmensberater ein Beruf ist, der ohne jeden Nachweis einer Qualifikation ausgeübt werden kann (Stoebe, 1993, S. 201), keinen standesrechlichen Schutz genießt, kein staatlich anerkanntes Ausbildungsprofil existiert, gleichzeitig dieser aber in der wissenschaftlichen Diskussion sowie in der Praxis sehr häufig in heterogener Weise verwendet wird (Althaus, 1994, S. 44), benötigt man eine klare Definition für den Beruf und die Arbeit eines Unternehmensberaters. Denn die Selbstetikettierung als Berater ist noch lange kein Beweis für Kompetenz und Seriosität (Sperling/Ittermann, 1998, S. 47).
Eine geeignete Definition, die im Folgenden verwendet werden soll, findet sich bei Hoff- mann, welcher unter Unternehmensberatung eine von einem unabhängigen, eigenverantwortlichen, professionellen Berater indi- viduell für die Klientorganisation marktmäßig erbrachte Dienstleistung [ver- steht], welche darauf ausgerichtet ist, in einem interaktiven Prozess mit dem Klienten ein Lösungskonzept für eine komplexe betriebswirtschaftliche Pro- blemstellung zu erarbeiten und auf Wunsch auch dessen Implementierung zu unterstützen (Hoffmann, 1991, S. 40).
Die Definition von Hoffmann verdeutlicht, dass Berater von Unternehmen beauftragt werden, um Probleme zu lösen, die ein Unternehmen nicht alleine oder nur mit großem Aufwand selbst lösen könnte.
Darüber hinaus basiert eine Beratungsleistung auf folgenden Dienstleistungscharakteris- tikas:
1. Qualifikationsdifferenz: Berater sind Experten auf ihrem Gebiet und ein Defizit an Wissen und/oder Erfahrung des Klienten motiviert zur Inanspruchnahme einer Beratungsleistung (Kröber, 1991, S. 31). Ihr Expertenwissen besteht aus abstrak- tem Wissen, analytischen Fähigkeiten und den nötigen Tools um konkrete Hand- lungsempfehlungen zur Problemlösung aussprechen zu können (Selchert, 1997, S. 30–34).
2. Interaktion: Probleme werden vom Berater und dem Klienten gemeinsam in ei- nem interaktiven Prozess definiert (Elfgen/Klaile, 1987, S. 29–30) und die Ergeb- nisse entstehen aus der Zusammenarbeit von Mitarbeitern des Beratungs- und des Klientenunternehmens (Kieser, 1998, S. 195). Sowohl Anbieter als auch Nachfra- ger bestimmen somit die Qualität der Dienstleistung (Selchert, 1997, S. 35); eine Tatsache, die genauer im Kapitel 4.1 (Leistungsmessung) erörtert wird.
3. Immaterialität: Die erbrachte Dienstleistung ist größtenteils immateriell und lässt sich nicht wie z.B. das Produkt “Auto” mit den Sinnen erfassen und (be)greifen (Selchert, 1997, S. 37).
4. Indeterminierbarkeit: Die Leistung lässt sich in ihrer Wirkung von den Be- teiligten nicht vollständig vorhersehen oder begrenzen (McKinley/Scherer, 2000). Der häufigste Grund hierfür ist die Interaktion der Beteiligten, die verzögerte zeit- liche Wirkung, die Veränderung der Rahmenbedingen (Markt und Technik) etc. Diese Faktoren sind zu großen Teilen durch die beteiligten Berater und Klienten nicht kontrollierbar (Armenakis und Burdg, 1988), was eine Vergleichbarkeit der Dienstleistung sichtlich erschwert.
5. Singularität: Aus der Interaktivität von Dienstleistung ergibt sich in direkter Konsequenz ihre Singularität. Jeder Auftrag und jedes Projekt ist individuell und einzigartig und lässt sich nicht in identischer Form reproduzieren (Elfgen/Klaile, 1987, S. 31) (Selchert, 1997, S. 36).
6. Unab hängig k eit: Berater stellen Ihr Fachwissen zur Verfügung, wobei sie jedoch über keinerlei Autorität verfügen. Sie müssen finanziell, politisch und emotional unabhängig vom Kunden sein, um unvoreingenommen beraten zu können. Auch wenn zu jeder Beratung zwangsläufig ein Auftraggeber gehört, berät ein Berater unabhängig und zum Wohle des Gesamtunternehmens. (Niedereichholz, 1993)
Besonders die erst- und die letztgenannte Eigenschaft (Qualifikationsdifferenz und Un- abhängigkeit) werden häufig in Frage gestellt. Jedoch wird in dieser Diplomarbeit von einem vorhandenen Wissensvorteil und der Unabhängigkeit der Berater ausgegangen, da sonst jegliche Grundlage für eine Beratungsleistung fehlt. Ein Berater, der über kein zusätzliches Wissen verfügt oder nicht unabhängig ist, kann dem Unternehmen durch seine beratende Tätigkeit keinen Mehrwert schaffen. Für eine kritische Würdigung der Charakteristika empfiehlt sich der Text von Selchert (1997).
Weiterhin wird, bis auf Kapitel 8, in der ganzen Diplomarbeit keine Unterscheidung zwischen externen und internen Beratern vorgenommen. Sie werden als gleichwertig angesehen, da angenommen wird, dass ihnen die gleichen Fähigkeiten und Funktionen innewohnen. Eine Analyse der Vor- und Nachteile von externen Beratern erfolgt im Kapitel (8) “externe oder interne Berater?”.
Aus einer leistungs- beziehungsweise marktbezogenen Perspektive lässt sich die Unter- nehmensberaterbranche in vier verschiedene Teildisziplinen unterscheiden.
1. Die Organisations-/Prozessberatung beschäftigt sich mit der Reorganisation und Neugestaltung interner Strukturen und Prozesse.
2. Die Strategieberatung ist eine Dienstleistung an die obersten Leitungsebenen des Unternehmens, wobei der Kern der Beratung eine Optimierung der Steuerung und der Zielsetzung des geführten Unternehmens ist (Fink/Knoblach, 2003).
3. Die IT-Beratung ist auf die Planung, Entwicklung, Implementierung sowie den Betrieb informationstechnischer Systeme fokussiert.
4. Bei der HR-Beratung (oft auch Personalberatung) steht die Akquisition von Führungskräften, die Personalentwicklung, das Outplacement sowie die Gehalts- und Vertragsgestaltung im Mittelpunkt der Aktivität (Niedereichholz, 1979, S. 151).
Im Folgenden wird jedoch keine Unterscheidung in die einzelnen Teildisziplinen vorge- nommen, da diese keinen Einfluß auf die Aussagen und Ergebnisse dieser Arbeit haben.
Im Fokus der Arbeit steht die Einzelleistung des Beraters und nicht die Ausrichtung des Beratungsunternehmens.
Abbildung 2.1: Aufteilung des Gesamtmarktes nach Beratungsfeldern in 2006
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bund deutscher Unternehmensberater (BDU) (2007)
Mit Klienten[1] sind sämtliche Positionen innerhalb eines Unternehmens gemeint, die mit Weisungsbefugnissen ausgestattet sind. Der damit erfasste Personenkreis reicht vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Meister. Für den deutschen Sprachraum ist es aller- dings unüblich, einen solchen Personenkreis unterschiedslos als Manager zu bezeichnen. Dieser Begriff wird in Europa meist nur auf die ersten zwei bis drei Ebenen der Un- ternehmensführung angewendet. Deshalb wird im Folgenden der Begriff des Klienten verwendet, wenn alle Empfänger von Beratungsleistungen gemeint sind.
Längst vorbei sind die Zeiten, in denen sich nur Führungskräfte von global agierenden Unternehmen beraten ließen. Obwohl immer noch viele Menschen die Meinung vertreten, dass die Inanspruchnahme von externer Beratung ein Zugeständnis des Versagens ist, beraten heutzutage Berater, aufgrund ihrer vielfältigen Funktionen (näheres im Kapitel 5), vom Regierungschef bis zum kleinen Mittelständler, einen viel größeren Kundenkreis als noch vor wenigen Jahren.
So hat sich das Verhältnis von Beratern zu Managern in den letzten Jahren stark verändert. Im Jahre 1980 kamen in den USA auf 10 Geschäftsführer 1 Berater (Grano- vetter, 1984), wohingegen sich das Verhältnis knapp 20 Jahre später auf 2 zu 1 verändert hat (Canback, 1998).
Obwohl 90% aller Unternehmensberatungsfirmen in den ersten 5 Jahren scheitern, konn- te die Anzahl der weltweit tätigen Berater auf mittlerweile eine Million ansteigen, während der weltweite Gesamtmarkt sich auf 150 Milliarden US-Dollar zubewegt (Poulfelt/Greiner/ Bhambri, 2005). Eine Größenordnung, die ungefähr dem Gesamtmarkt für mobile In- halte und Dienste jeglicher Art zum Jahre 2011 entspricht (Beratungsagentur Informa Telecoms & Media, 2008).
Doch woher stammt diese riesige Nachfrage? In der Praxis ist niemand gezwungen Be- ratungsleistungen in Anspruch zu nehmen und es gibt nur wenige Unternehmen wie z.B. General Ele ctric oder Pr o ctor & Gamble, die zumindest weitgehend darauf ver- zichten (Wooldridge, 1997). Für einen Großteil der Unternehmen ist die Beschäftigung von Unternehmensberatungen zur selbstverständlichen, kaum mehr in Frage gestellten Managementpraxis geworden (Faust, 1998; Faust, 2002).
Staffan Canback (1998) hat diesbezüglich folgende Feststellung gemacht: Anhand von Mitarbeiterzahlen und Umsätzen bestimmt Canback (1998), dass 80% des Branchen- wissens in den letzten 17 Jahren generiert wurden, wohingegen die verbleibenden 20% auf die Zeit von 1886 (als Arthur D. Little die erste Unternehmensberatung gründete) bis 1980 entfallen. Um diesen Gedanken fortzuführen, kann man sagen, dass mehr als 90% des Wissens (gemessen anhand des Branchenumsatzes) in den letzten 20 Jahren generiert wurde (Poulfelt/Greiner/Bhambri, 2005).
Abbildung 2.2: Wissens- und Umsatzentwicklung der Beraterbranche
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung der Aussage von Canback (1998)
Keine andere Branche hatte in den letzten Jahren so einen großen Einfluß auf das Mana- gement gehabt wie die Unternehmensberatungen. Sie waren und sind der Haupttreiber hinter fast jedem neuem Managementsystem. Frameworks, Tools und Techniken wie die Erfahrungskurve oder der Produktlebenszyklus wurden von den Unternehmensberatun- gen entwickelt und in den Führungsetagen dieser Welt verbreitet. Die wichtigsten Ent- wicklungen im Bereich der Unternehmensstrategie lassen sich auf Unternehmensberater zurückführen (Payne, 1986).
Gleichzeitig ist die Branche besonders in den letzten Jahren zum Magneten für Studen- ten der wirtschaftlichen und technischen Studiengänge geworden. Unternehmensbera- tungen engagieren heute rund 25 Prozent der Absolventen der wichtigsten Wirtschafts- universitäten dieser Welt, wobei gezielt nach den Leistungsstärksten eines jeden Stu- diengangs gesucht wird. Mit großem Erfolg, denn Unternehmensberatungen locken mit hohen Einstiegsgehältern, ausgezeichneten Berufsperspektiven und einer stimulierenden Umgebung mit vielen Herausforderungen. So haben viele der heutigen CEOs einmal in einer Unternehmensberatung gearbeitet oder dort ihre Karriere begonnen.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Beraterbranche, wie keine andere Bran- che in den letzten Jahren an Einfluß gewonnen hat, und nicht ohne Grund meinen Blake/ Mouton (1990), dass Beratung und Bildung die zwei wichtigsten Faktoren für den Fort- schritt und die nachhaltige Entwicklung einer Gesellschaft sind.
Ähnlich schwierig, wie die Bestimmung einer klaren und fassbaren Definition eines Un- ternehmensberaters, ist es die genaue Geburtsstunde der Unternehmensberatung festzu- legen. So gab es in der Geschichte der Menschheit schon immer Menschen, die über die Dienstleistungskriterien eines Beraters verfügten und anderen mit Rat und Tat zur Seite standen. Gaius Maecenas beispielsweise war im ersten Jahrhundert v. Chr. Vertrauter und politischer Berater von Augustus, dem ersten römischen Kaiser und könnte somit als Berater bezeichnet werden (Kitsopoulos, 2003).
In der Literatur werden jedoch häufig zwei andere Zeitpunkte genannt, die als die Ur- stunde der Unternehmensberatung gelten. Der eine ist das Jahr 1886, da in diesem Jahr das auf chemische Analysen spezialisierte Unternehmen Arthu r D. Little gegründet wur- de, welches als die erste Unternehmensberatung der Welt gilt (Fink/Knoblach, 2003).
Die Anfänge von A rthu r D. Little lagen jedoch nicht bei der Beratung und so dauer- te es einige Jahre bis Arthur D. Little neben den Tests auf Verunreinigungen seinen Schwerpunkt auf die Beratung verlagerte. Die Geschichte von Arthur D. Little soll kurz aufgezeigt werden, bevor die zweite Geburtsstunde der Beraterbranche behandelt wird.
Tabelle 3.1: Die geschichtliche Entwicklung der Unternehmensberatung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quellen: Contemporary Consultant (Poulfelt, 2005)
Produktreinheit war damals ein großes Thema der Handels- und Industrieunternehmen.
Für 75 Cent je Probe offerierten Griffin und Little chemische Analysen für Chemikali- en, Pharmazeutika, Farben, Öle, Fette, Seifen, Düngemittel, Mineralien, Eisen, Stahl, Wasser und Nahrungsmittel.
Little und Griffin verbesserten sehr schnell ihre chemischen und analytischen Fähigkeiten und konnten sich innerhalb kürzester Zeit einen guten Ruf aufbauen. Doch die beiden Jungunternehmer wollten nicht nur analysieren, sondern sie wollten Forschung betreiben. Kommerzielle Forschungsarbeiten für industrielle Kunden, mit dem Ziel, Prozesse zu verbessern und Produkte zu perfektionieren. Das war die Vision der Beiden.
Engagiert verfolgten Sie das Ziel mit ihrem Labor sinnvoll und signifikant zum industri- ellen Fortschritt des späten 19. Jahrhunderts beizutragen. Sie wollten wissenschaftliche Erkenntnisse liefern, die es anderen Unternehmen ermöglichen sollte, Einsatzstoffe, die damals noch weitgehend unerforscht waren, besser zu beherrschen und neue Produkte, die sich noch in der Entwicklung befanden, zur Marktreife zu führen. Sie strebten mit all ihren Aktivitäten danach, einen Beitrag zu leisten, um die Kluft zwischen Theorie und Praxis zu verringern. Heute, in der Rückschau betrachtet, ist kaum mehr zu ermessen, wie sehr die beiden Firmengründer diesem Ziel tatsächlich dienten.
Damals im Jahre 1886, waren ihre Ideen bahnbrechend. Little und Griffin begründeten zwei Geschäftsfelder, aus denen bis heute ganze Branchen hervorgegangen sind: der Verkauf von Wissen als Dienstleistung und die Durchführung von Forschungsarbeiten auf Vertragsbasis, die sogenannte Auftragsforschung.
So kam es, dass Arthur D. Little im Jahre 1911 General Motors beim Aufbau einer internen Entwicklungsabteilung unterstütze und somit 25 Jahre nach seiner Gründung seinen ersten Großauftrag als Beratungsunternehmen annahm.
Das zweite Datum, welches als Geburtsstunde der Unternehmensberatung gilt, ist der 9.April 1930, an dem der Artikel A dvisers on Advisers (McKinsey, 9.April 1930) im amerikanischen Wirtschaftsmagazin Business Week erschien. Geschrieben war der Arti- kel von einem James McKinsey, welcher im Jahre 1926 das Buchprüfungsunternehmen James O. McKinsey & Company gegründet hatte.
Dieser Artikel gilt als Meilenstein in der Geschichte der Unternehmensberatung (Fink, 2004), weil der damalige Wirtschaftsprofessor an der Universität von Chicago als erster den Begriff des Management Consultant in der breiten amerikanischen Öffentlichkeit prägte. McKinsey war auch der Erste, der den Beruf des Beraters zu erklären versuchte und als einen neuen Berufszweig ansah. Seiner Meinung nach war ein neuer Typ des Helfers notwendig, der das Management durch das Dickicht der professionellen Dienst- leistungen lotsen müsse.
Zum Zeitpunkt des Erscheines seines Artikels war McKinsey & Company ein reines Buchprüfungsunternehmen, welches wahrscheinlich nie den Wandel zu einem Beratungs- unternehmen geschafft hätte, wenn McKinsey nicht auf Marvin Bower getroffen wäre.
Der junge Anwalt und Harvard Absolvent Marvin Bower arbeite zu Beginn der Welt- wirtschaftskrise im Jahre 1929 bei der Kanzlei Jones Day in Cleveland. Infolge der einge- brochenen Aktienmärkte und den Folgen der Wirtschaftskrise arbeite Bower, beauftragt von Banken und Investmenthäusern, zusammen mit Wirtschaftsprüfern, Anwälten und Ingenieuren an der finanziellen und rechtlichen Sanierung von angeschlagenen Unterneh- men. Bower bemängelte, dass die angestrebte Sanierung der Unternehmen sehr einseitig erfolge und sich nicht mit Managementfragen wie Strategien, Umsatzerwartungen oder effizienten Strukturen auseinandersetzen würde. Bereiche, die seiner Meinung nach auch saniert werden müssten, da sie grundlegend für die Wirtschaftlichkeit eines Unterneh- mens verantwortlich sind.
Für Bower fehlte es an einem Unternehmen, welches sich um die übergeordneten strategi- schen Fragestellungen kümmert, so wie Jones Day für die juristischen Belange zuständig ist (Fink/Knoblach, 2003).
Im Jahre 1932 traf Marvin Bower auf James McKinsey und die beiden sahen die Zukunft der Beratung nicht darin, bankrotten Unternehmen effizientere Produktionsprozesse vor- zuschlagen, sondern gesunde und erfolgreiche Unternehmen bei der Erschließung von Wachstumspotenzialen und Marktchancen zu unterstützen. Sie wollten nicht, wie die meisten Berater dieser Zeit, als reine Experten für ein bestimmtes Gebiet hinzugezogen werden, sondern sie wollten erreichen, dass alle Beratungstätigkeiten letztendlich der Lösung von Geschäftsproblemen und somit der Wirtschaftlickeit eines Unternehmens zu dienen haben.
Mit Erfolg, denn nach und nach schaffte es McKinse y & Company vermehrt bei Führungs- entscheidungen als Ratgeber hinzugezogen zu werden und sich das Vertrauen seiner Kunden zu erarbeiten.
Als 1932 Bower bei McKinsey einstieg, arbeiteten insgesamt 15 Berater in der Zentrale in Chicago und einer Niederlassung in New York. Doch Bower prägte mit seinem neu- artigem Wertesystem nachhaltig die Kultur der Beratungsbranche. Alle Berater hatten eine spezielle Geschäftssprache anzunehmen, die der Terminologie einer Anwaltskanzlei entlehnt war. So hießen die Kunden Klienten, Aufträge Engagements etc. McKinsey Be- rater trugen grundsätzlich dunkle Anzüge und es galt allzeit das Up-or-ou t Prinzip, so dass nur die besten Mitarbeiter bei McKinsey & Company Karriere machten.
Aus diesen Vorgaben für die Berater von McKinsey wurde ein Markenzeichen für die gesamte Branche und ein Synonym für das Wissen und die Kompetenz der Berater.
Der Zeitpunkt des Einstiegs von Bower hätte nicht günstiger liegen können. Im Jahre 1933 wurde das Glass-Steagal l Gesetz verabschiedet, welches in den USA die Banken in Investment und Geschäftsbanken aufspaltete, das aber gleichzeitig den Banken unter- sagte, Beratungs- und Restrukturierungsdienstleistungen anzubieten.
Dieses Gesetz legte, neben der Rezession der 30er Jahre, den Grundstein für das damalige Wachstum der Beratungsbranche (McKenna, 1995), da erst durch die Wirtschaftskrise der Bedarf nach Beratungsleistung entstand und das Glass-Steagall Gesetz die Banken als potentielle Konkurrenten ausschaltete.
In den kommenden Jahren bis zum zweiten Weltkrieg engagierten immer mehr Firmen Berater, um sich in grundlegenden Fragen ihrer Organisationsstruktur beraten zu lassen. Strategie, Struktur und Performance waren zwar Bereiche, in denen bisher kein externer Berater tätig werden durfte, aber mit zunehmender Erfahrung und dem Vertrauen ihrer Klienten, drangen die großen Unternehmensberatungen immer weiter in diese Bereiche vor.
Natürlich entstand nicht über Nacht eine gänzlich neue Branche, jedoch nutzten die da- maligen Unternehmensberatungen geschickt ihre Kontakte zu ihren Kunden, um verstärkt Beratungsdienstleistungen in Form von Folgeaufträgen anzubieten. So entwickelte A r- thur D. Little für die US-Navy den “Kleinschmidt-Destillierapparat” zur Umwandlung von Salzwasser in Trinkwasser, welcher den Aktionsradius der us-amerikanische Marine verdoppelte. Gleichzeitig half Arthur D. Little aber auch der US-Navy bei der Straffung ihrer Prozesse für einen verbesserten Informationsfluss.
Mit zunehmendem Vertrauen in die Leistung der Beratungen wurde der Einfluß der Berater immer größer und so verbreiteten zwischen 1930 und 1960 die Unternehmens- berater die multidimensionale Unternehmensstruktur in der gesamten amerikanischen Industrie, welche zur wichtigsten Organisationsstrukturinnovation der damaligen Zeit wurde (McKenna, 2001).
In den 50er Jahren teilten sich drei Unternehmen aus Chicago den kompletten Markt auf und hatten enorm an Einfluß in den Führungsebenen der amerikanischen Wirtschaft gewonnen. Booz, Allen & Hamlton, McKinsey & Company und Cr esap, McCormick & Paget sicherten sich die intelligentesten Köpfe, indem Sie konsequent ihren Nachwuchs von den besten Universitäten rekrutierten und so ihr Image des professionellen Pro- blemlösers kultivierten.
Anfang der 60er Jahre wagten die drei Großen, den Sprung nach Europa, da sie dort eine große Nachfrage und keine Konkurrenz erwarteten. So fand in Deutschland mit der Gründung des Bundes Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) im Jahre 1954 erstmals der Begriff des Unternehmensberaters Einzug in die europäische Wirtschaft (Schott, 1972). Es sollte noch Jahrzehnte dauern, bis der weltweit von US-Unternehmen dominierte Markt ernsthafte europäische Konkurrenz erhielt.
In den späten 60ern Jahren wurde die Oligopolstellung der drei großen Generalisten erstmals sowohl von oben, als auch von unten angekratzt. Auf der einen Seite traten kleine und flexible, nur auf die Strategieberatung spezialisierte, Beratungen in den Markt ein, während große Unternehmen wie IB M und A T&T ihre eigenen IT Beratungen gründeten und somit als Generalisten und aufgrund ihrer Größe einen Teil des Marktes erschließen konnten.
Ein Beispiel für eine kleine und flexible Strategieberatung ist die 1963 von Bruce Hender- son gegründete Boston Consulting Group. Bruce Henderson arbeitete davor als Berater für A rthu r D. Little und gründete seine eigene Beratung um die Konzepte der Strate- gieberatung im Alleingang zu revolutionieren.
Für Henderson war Strategieberatung damals noch “zu vage” oder “zu unbekannt” und so fokusierte sich die Boston Consulting Group (BCG) auf dieses Beratungsfeld, um sich von den großen Beratungsfirmen abzuheben.
Eines der ersten und bedeutensten Konzepte, welches die Boston Consulting Group in dem gewählten Beratungsfeld entwickelte, war das “Erfahrungskurvenkonzept”. Es re- sultierte aus einer Studie für die Halbleitersparte von T exas Instruments und ergab die noch heute gültige Faustformel, dass eine kumulierte Verdopplung der Ausbringungs- menge zu einer Reduzierung der Kosten um 20-30% führt.
Ein weiteres Tool war die “Marktwachstum-Marktanteils-Matrix” aus dem Jahre 1968. Mit ihren stars, cash cows, poor dogs und question marks ist sie heute ein ebenso fester Bestandteil der Lehrpläne aller führender Business Schools, wie viele weitere von den Beratungen entwickelten Tools und Frameworks.
Durch ihre innovativen und zeitgemäßen Methoden konnten diese kleinen und speziali- sierten Beratungen in den 60er und 70er Jahren den großen Generalisten viele Aufträge und einen beachtlichen Teil des Beratungsmarktes streitig machen.
BCG schrieb weniger Berichte für die Klienten, sondern schickte seine Berater zum Kun- den um gemeinsam mit dem Kunden im Team die Ergebnisse zu erarbeiten. Der Fokus lag auf einer guten Teamarbeit (mit dem Kunden), sowie einer gemeinsamen Umset- zung der erarbeiteten Empfehlungen. BCG wollte kein Berater, sondern ein Partner des Unternehmens sein. Der große Erfolg dieses Ansatzes führte dazu, dass zunehmend die anderen Beratungen diesen kooperativen Ansatz adaptierten und die weichen Talente (soft-skills) der Berater zunehmend an Bedeutung gewannen.
Eine weitere Entwicklung dieser Zeit war, dass die großen Industrieunternehmen zuneh- mend eigene unternehmensinterne Beratungsbereiche gründeten, welche ihre Dienstleis- tungen auch verstärkt anderen Unternehmen anboten.
Mit zunehmendem Beratungsangebot der großen Wirtschaftprüfer mahnte die amerika- nische Börsenaufsicht SEC wiederholt die Unvereinbarkeit von Wirtschaftprüfung und Beratung. Jedoch erfolgte die Aufsplittung der Unternehmen in Beratung und Wirt- schaftsprüfer erst ab dem Jahre 1989, als die Führung von A rthu r Andersen entschied, das Unternehmen in eine reine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Arthur Andersen) und eine Beratung (A ndersen Consulting bzw. heute Accenture) aufzuteilen.
Trotz ihrer großen Verbreitung steckte die Beratungsbranche in den späten 80er Jahren immer noch in den Kinderschuhen. Mit vielleicht 18.000 Beratern weltweit war dieser neue Dienstleistungsberuf zwar enorm schnell gewachsen, jedoch arbeiteten nur 30%, entsprechend dem in der Einführung skizzierten Bild des Beraters, in großen Unter- nehmen, wohingegen die Mehrzahl noch kleine Unternehmen waren, die kaum über die Anzahl ihrer Gründer hinauswuchs.
Selbst die damals größte Beratung Booz Allen & Hamilton verzeichnete (nur) einen Umsatz von 150 Millionen US-Dollar. Der gesamte Sektor in den USA bestand aus geschätzten 1,2 und weltweit aus ungefähr 2 Millarden US-Dollar (Poulfelt, 2005).
Dies ist jedoch kein Vergleich zu den aktuellen Zahlen. Zur Jahrtausendwende gab es schätzungsweise 140.000 Berater weltweit in einem Beratungsmarkt mit einem geschätztem Umfang von 35 Millarden US-Dollar. Die Branche war im Durchschnitt mit mehr als 20% pro Jahr gewachsen. Im Jahre 1980 agierten weniger als fünf Beratungsunternehmen mit mehr als 1000 Beratern weltweit, wohingegen es 1997 schon mehr als dreißig waren.
Tabelle 3.2: Vergleich der Mitarbeiterzahlen und des Umsatzes der Beraterbranche
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: (Poulfelt, 2005)
Die Branche der 70er Jahre stand somit vor allem im Zeichen der Stars und Cash Cows der Boston Consulting Group. In den 80ern folgte eine Ausrichtung auf strategische Wettbewerbsvorteile, bevor in den 90ern eine wahre Flut von Managementmaximen veröffentlicht wurden. Das starke Wachstum dieser Zeit wurde durch die Globalisierung der Wirtschaft, den Euro sowie die Neuausrichtung der Computersysteme auf das neue Jahrtausend begünstigt (Fink/Knoblach, 2003).
Über mehr als 30 Jahre hinweg konnte die Branche ein explosionsartiges und kontinuier- liches Wachstum von 10–20% p.a. verbuchen. Der Profit konnte durch größere Projek- te sowie durch Diversifizierung in neue Dienstleistungen wie z.B. outsourcing gesteigert werden. Weltweit arbeiten mittlerweile knapp eine Million Menschen als Berater und erwirtschaften einen Gesamtumsatz von ungefähr 150 Milliarden US-Dollar.
Als die Wachstumsraten weltweit im neuen Jahrtausend aufgrund des Platzens der Dotcom-Blase, des Untergangs der Telekommunikationsindustrie, des Enron Debakels und des 9/11-A nschlags sowie zunehmender terroristischer Bedrohungen sanken, fielen als Folge auch die Unternehmensumsätze und parallel dazu verbuchte die Beraterbranche ihre bisher schlechtesten Ergebnisse seit Entstehen der Branche.
Doch trotz Rezession konnte sich die Branche anpassen und nach kurzer Schwäche in den Jahren 2001–2002 wieder rasant an Fahrt aufnehmen (siehe Abbildung: 1.1). Neue Her- ausforderungen wie das Customer Relationship Management (CRM), Systemintegration, Informationssysteme für Regierungen, kostenreduzierte HR Technologien, die Expansion auf die asiatischen Märkte und der gestiegene Bedarf nach Outsourcinglösungen sorgten für neue Projekte und volle Auftragsbücher.
Wie ein Steh-Auf-Männchen schaffte die Beraterbranche innerhalb von 3 Jahren die Kehrtwende und bewies, dass gemäß der Theorie von Darwin (1859) nicht der Stärkste oder der Klügste überlebt, sondern derjenige mit der größten Anpassungsfähigkeit.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Beratungsbranche ihre Ursprünge in den frühen Jahren des 20ten Jahrhunderts hat. Die Weltwirtschaftskrise, das Glass-St e agall Gesetz und der zweite Weltkrieg waren Katalysatoren für die evolutionäre Entwicklung der Beratungsbranche, was zu einem kometenhaften Aufstieg der Branche führte. Die hohe Anpassungsfähigkeit garantierte auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten gute Ge- winne und lässt vermuten, dass auch in Zukunft die Beraterbranche einen großen Einfluß auf das Wirtschaftsleben ausüben wird.
Auf die Ergebnisse der Beraterbefragung zur zukünftigen Entwicklung und Herausfor- derungen der Beratungsbranche wird in Kapitel 9 noch detailliert eingegangen.
Viele Unternehmen geben jedes Jahr Millionen für professionelle Beratungsleistungen aus, obwohl kein Unternehmen gezwungen ist, Beratungsleistungen in Anspruch zu neh- men. Erstaunlich ist hierbei, dass die Wahl der Beratung in den seltensten Fällen durch empirische Untersuchungen oder monetäre Erwägungen getroffen wird. Viel häufiger wird die Entscheidung für oder gegen eine Beratung von nur wenigen Entscheidern auf der Basis von persönlichen Urteilen, Empfehlungen, Referenzen oder der Chemie zwi- schen Beratern und Kunden getoffen. (Poulfelt, 2005). In vielen Fällen wird bewußt auf die Evaluation der Beraterleistung verzichtet, da die Konzepte oder Technologien, die von den Beratern eingeführt werden als “good practice” gesehen werden (Kieser, 2002, S. 215) und somit keiner Überprüfung unterzogen werden müssen.
Überhaupt hat die Forschung bisher nur wenig Erkenntnisse über die Hintergründe sowie die Werthaltigkeit und die Effektivität von Unternehmensberatungen geliefert. Denn obwohl Berater massiv mit ihren Fähigkeiten werben, die Probleme ihrer Kunden zu lösen, ist es nicht üblich, sensible Informationen über die Kunden und die Projekte an die Öffentlichkeit zu geben.
Während Aktiengesellschaften regelmäßig ihre Bilanzen veröffentlichen müssen, stam- men die wenigen verlässlichen Daten über die Beratungsbranche aus den Datenbanken von übergeordneten Verbänden wie dem Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU), der Asso ciation of Management Consulting Firms (AMCF) oder der European Federa- tion of Management Consultancies Associations (FEACO).
Es ist eigentlich verwunderlich, dass ein Großteil der veröffentlichen Informationen über Beratungsleistung anekdotenhaft ist, auf persönlichen Einzelerfahrungen beruht und nur in den seltensten Fällen einer systematischen Untersuchung entspringt, wo doch über die Bedeutung und den Einfluß der Branche Einigkeit herrscht. Unternehmensberatung ist sowohl eine teure als auch wichtige Dienstleistung, welche den Erfolg von Unternehmen bzw. Regierungen sichern kann, Karrieren fördern und sogar ganze Ökonomien beflügeln kann. Nur wenigen anderen Branchen wird so eine große Macht und Einfluß zugesprochen (O’Shea/Madigan, 1997).
Kritiker der Beratungsbranche (Clark/Finchan, 2002; Ernst/Kieser, 1998) fordern des- halb, die Leistungen der Branche kritischer zu hinterfragen und auf ihre Werthaltigkeit zu überprüfen. Denn trotz des explosionsartigen Wachstums der Beratungsbranche gibt es nur wenig Diskussion um die Sinnhaftigkeit, Qualität, Effektivität und Effizienz von Beratungseinsätzen.
Natürlich ist die Anzahl der veröffentlichten Artikel und Bücher mit der zunehmenden Bedeutung der Branche angestiegen. Bücher über das Berufsbild, über die Bewerbungs- verfahren der Branche und über die Erfolge von Unternehmensberatungen stehen in den Bücherregalen neben sogenannter “Enthüllungsliteratur”, in der, von ehemaligen Be- ratern, über die nicht ganz sauberen Mittel der Branche berichtet wird. Diese Bücher erheben keinen wissenschaftlichen Anspruch oder sie disqualifizieren sich selbst, da sie bewußt auf Begründungen oder Belege für ihre Behauptungen verzichten, dass Berater teuer, häufig wertlos, wenn nicht sogar schädlich sind. Beispiele für solche Behauptungen finden sich bei Leif (2006), Rudolph/Okech (2004) und Glass (2006).
Artikel oder Bücher, die sich wissenschaftlich mit der Bewertung und Messung von Beratungsleistungen beschäftigen, findet man hingegen selten und noch seltener sind Publikationen, die eine neutrale Position beziehen (Alvesson/Johansson, 2002, S. 229). So behält leider auch nach knapp 20 Jahren die folgende Aussage von Steyrer weiterhin ihre Gültigkeit:
Jene Fragestellungen, die sich einer Aufarbeitung relativ leicht erschließen, sind bereits auf einem deskriptiven Niveau beantwortet. Die Gretchenfrage allerdings, die sich um eine Evaluierung von Beratungsprozessen rankt, wurde nur äußerst zaghaft aufgeworfen und einer noch zaghafteren Beantwortung zugeführt. (Steyrer, 1991, S. 21)
In den folgenden Abschnitten sollen nun einige positive Ausnahmen von der oben be- schriebenen Literatur genannt, bisherige Forschungsversuche aufgezeigt und die Schwie- rigkeiten der Leistungsmessung beleuchtet und bewertet werden.
Ausserdem wird auf die Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Bera- terbefragung eingegangen, welche die Schwierigkeiten der Leistungsmessung verdeutlicht und auch Gründe hierfür liefert.
In der Auflistung finden sich Beispiele für die bisherigen Versuche einer wissenschaftli- chen Leistungsmessung von Beratungsleistungen.
Bei allen Fällen handelte es sich um die Evaluation von Beratungsleistungen mit Hilfe von standardisierten Fragebögen, die als empirisches Erhebungsinstrument zur schriftli- chen oder mündlichen Befragung verwendet werden. Obwohl grundsätzlich angenommen wird, dass das primäre Ziel der Beratung die Verbesserung der Unternehmensleistung ist, wurden in allen Fällen prozessbezogene Kriterien und Kenngrößen, sogenannte Key Per- formance Indikatoren (KPI’s) für die Messung verwendet (Hillemanns, 1995, S. 12–13). In nur einem Fall (Phillips, 1999) wurde auch das Bilanzergebnis als ein Indikator für die Leistungsmessung verwendet. Dies erscheint äußerst verwunderlich, da doch der Zweck jeder Beratung eine Performanceverbesserung sein sollte und somit in der Bewertung der Beraterleistung nicht fehlen sollte.
Um eine bessere Vergleichbarkeit der einzelnen Beratungsprojekte zu ermöglichen, wur- den für die Evaluationen häufig Projekte im Bereich der IT Implementierung gewählt, da im IT Bereich die gewählten KPI’s meist bereits vorhanden sind oder leicht erhoben werden können.
Bei allen Befragungen erfolgte die Bewertung durch im Vorfeld definierte Variablen, wo- hingegen Faktoren wie Macht, Einfluss, Aushandlungsprozesse, Firmenpolitik und so- ziale Beziehungen (Eden/Sims, 1979) nicht berücksichtigt oder bestenfalls als Störgröße behandelt wurden.
Auflistung 4.1: Leistungsmessungen von Beratungsleistungen
- Klein (1978) untersuchte die EDV-Einführung in Unternehmen mit (n mit = 155) und ohne (n ohne = 35) den Einsatz von Beratern. Der Erfolg wurde gemessen durch:
1) Fortschrittsgrad und Gesamtkapazität
2) Aufwand und Dauer
3) Rationalität der Entscheidung (Transparenz und Umsicht)
- Szyperski/Klaile (1983) von der Universität Köln untersuchen bisherige Erfarhun- gen mit externen Beratern in insgesamt 381 deutschen Unternehmen. Gefragt wur- de nach der:
1) Zufriedenheit des Kunden mit der Beraterleistung
- Hoffmann (1991) untersuchte im Rahmen von 102 Projekten die EDV-Beratung in kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Gemessene Variablen waren:
1) Akzeptanz des Entschlusses
2) Durchführbarkeit und Angemessenheit
3) Umsetzungsgrad
4) Zufriedenheit des Auftraggebers sowie der betroffenen Mitarbeiter
[...]
[1]Der Aufbau und die Ergebnisse des Fragebogens befinden sich im Appendix dieser Arbeit.
[1]aus der Definition von Hoffmann (1991)
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