Diplomarbeit, 2020
34 Seiten, Note: 1,0
I. Einleitung
Vorwort
Gliederung
II. Theoretischer Teil
1 Analyse des Begriffes Team
1.1 Was ist ein Team?
1.2 Teamphasen
1.3 Rollen im Team
1.4 Die Rolle der Leitungskraft im Team
2 Teambildung und -entwicklung
2.1 Personalmanagement als Grundlage für eine gelingende Teambildung/-entwicklung
2.1.1 Die Rolle der Leitung
2.1.2 Bedeutung für die Teammitglieder
2.2 Qualitätsmanagement als Grundlage für eine gelingende Teambildung/-entwicklung
2.2.1 Die Rolle der Leitung
2.2.2 Bedeutung für die Teammitglieder
2.3 Konfliktmanagement als Grundlage für eine gelingende Teambildung / -entwicklung
2.3.1 Die Rolle der Leitung
2.3.2 Bedeutung für die Teammitglieder
2.4 Kommunikationskultur als Grundlage für gelingende Teambildung/ -entwicklung Fazit aus II. Theoretischer Teil
3 Problemaufriss am realen Fallbeispiel einer Kita
III. Praktischer Teil
4 Teambildungsmaßnahmen und -methoden
4.1 Das Mitarbeitergespräch
4.2 Die Teamsitzung
4.3 Motivation im Team fördern
IV. Fazit
V. Literaturverzeichnis
VI. Abkürzungsverzeichnis
„Niemand kann eine Sinfonie flöten. Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen.“
(Halford E. Luccock) 1
Eines der wichtigsten „Instrumente“ einer Kindertageseinrichtung ist eine gute Zusammenarbeit des Teams. Keine pädagogische Fachkraft könnte dieses komplexe Unternehmen mit seinen unterschiedlichen Schwerpunkten und vielfältigen Aufgaben allein bewältigen. Wie ein wertvolles Instrument, so muss auch ein Team pfleglich behandelt und regelmäßig, im Sinne einer Evaluation beziehungsweise (bzw.) Reflexion, „gewartet“ werden. Dies sichert nicht nur die Qualität einer Einrichtung, sondern implementiert die permanente Weiterentwicklung innerhalb des Teams.2
Damit diese Prozesse einen positiven Verlauf gewährleisten, sollte die Leitungskraft über ausreichende Kenntnisse im Hinblick auf den Begriff Team und den damit verbundenen Unterbegriffen verfügen. Die Leitung bekleidet im überaus vielfältigen und heterogenen Konstrukt Team und Teamentwicklung somit vielleicht die wichtigste Rolle, denn mit ihrer Haltung, Professionalität und mithin durch ihren Führungsstil wirkt sie unmittelbar auf das Gelingen oder Scheitern der Kernaufgabe Teambildung und Teamentwicklung ein. Sie muss es schaffen, ihre Mitarbeiter immer wieder vom „ T oll, E in A nderer M acht`s“ zum „ T ogether E verybody A chieves M ore“3 zu bringen.
Aber muss und kann Sie das tatsächlich alleine schaffen? Und vor allem: Wie kann sie das schaffen?
In der vorliegenden Arbeit soll versucht werden, diese Frage zu beantworten. Am realen Fallbeispiel werden Ursachen und Folgen aufgezeigt, die zum Scheitern eines Teams, bzw. einer Teambildung führen. Gleichwohl werden Methoden und Möglichkeiten aufgezeigt, die eine gelingende Teambildung und Teamentwicklung ermöglichen können. Die folgende Gliederung der vorliegenden Arbeit zeigt die analytische und methodische Vorgehensweise auf, die, dem Titel entsprechend, als Fazit in einem abschließenden Kapitel zusammengefasst wird.
Im ersten Kapitel des theoretischen Teiles der Zertifikatsarbeit (siehe II.1 - Analyse des Begriffes Team -) wird zunächst der Begriff Team (siehe II.1.1) erläutert. In weiteren Kapiteln (siehe II.1.2- II.1.4) werden Teamphasen, Rollen im Team sowie die Rolle der Leitung im Team beschrieben.
Das zweite Kapitel (siehe II.2) soll aufzeigen, auf welchen Handlungsebenen die Leitung agieren kann oder muss, um die herausfordernde Aufgabe Teambildung und Teamentwicklung zu bewältigen. In Unterkapiteln (siehe II.2.1- II.2.4) werden die einzelnen Handlungsebenen näher erläutert. Sie zeigen sowohl die Rolle der Leitungskraft als auch die Bedeutung für die Teammitglieder auf. Ein kurzes Fazit soll den theoretischen Teil dieser Arbeit abschließen.
Im dritten Kapitel der vorliegenden Arbeit (siehe II.3) wird am realen Beispiel einer Kita beschrieben, warum eine Transformation von einer Gruppe von Mitarbeitern zum Team scheitert, welche Ursachen zugrunde liegen und welche Folgen daraus entstehen. In diesem Kapitel werden sowohl (falsche) Verhaltensweisen der Leitungskraft als auch die der Teammitglieder aufgezeigt.
Die Auswahl des Themas dieser Zertifikatsarbeit gründet auf beschriebenem Fallbeispiel und implementiert mithin die Fragestellung im Titel der vorliegenden Arbeit.
Basierend auf dem beschriebenen Fallbeispiel soll sich der praktische Teil der Zertifikatsarbeit (siehe III.4 - Teambildungsmaßnahmen und -methoden) der Beschreibung unterschiedlicher Möglichkeiten und Methoden für teamrelevante Prozesse widmen.
Das abschließende Fazit (siehe IV.) soll schlussendlich der Beantwortung der im Titel dieser Arbeit gestellten Frage dienen.
Eines ist klar: nicht jede Ansammlung von Personen ist automatisch ein Team.4 Während elf beliebige Menschen an einer Bushaltestelle eine Gruppe darstellen, würde niemand sie als Team bezeichnen. Wenn aber beispielsweise (bspw.) eine Fußballmannschaft zu einem Spiel in ein Stadion reist, würde niemand von einer Gruppe sprechen. Eine Fußballmannschaft stellt ein Team dar. Wo liegt also der Unterschied? Was macht eine Gruppe zum Team? Im Duden wird die Definition recht kurz gefasst: „Ein Team ist eine Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten.“5 Klingt einfach und plausibel, die Schwierigkeit allerdings liegt im Wort „gemeinsam“. Zunächst müssen einige Faktoren erfüllt sein, die ein Team und ihr Miteinander von einer beliebigen Gruppe unterscheiden und eben dieses „gemeinsam“, auszeichnet.
Das gemeinsame Ziel: Wie ein Wegweiser gibt es die Richtung vor, in der sich ein Team bewegt. Übertragen auf die Kita bedeutet dies, dass ohne ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Aufgabe und Richtung selbst die bestqualifizierte Gruppe der pädagogischen Fachkräfte nur eine reine Ansammlung von Personen wäre. Erst die gemeinsame Ausrichtung, verdeutlicht in Leitbild und Konzeption bspw., macht aus einer multiprofessionellen Gruppe ein multiprofessionelles Team.6
Aufgaben- und Rollenverteilung: Je genauer geklärt ist, welche Aufgaben jedes Teammitglied erfüllen soll, desto besser gelingt die Zusammenarbeit im Hinblick auf das Erreichen des gemeinsamen Zieles. Übertragen auf die Kita bedeutet dies, dass Synergieeffekte nur dann entstehen können, wenn unter Miteinbeziehen von Fähigkeiten, Kenntnissen, Erfahrungen und individuellen Persönlichkeitsmerkmalen jeder einzelnen Kollegin / jedes einzelnen Kollegen bestimmte Aufgabenbereiche zugeordnet werden.7
Verbindliche Regeln: Gute Teamarbeit benötigt klare Vorgaben und Regeln. In einer Kita liegen Gesetzestexte, Bildungspläne, Kita-Konzeptionen, idealerweise ein Qualitätshandbuch sowie Stellenbeschreibungen gelingenden Teamprozessen zugrunde. Sie bilden die formalen Regeln, schließen mithin aber auch „inoffizielle“, nicht minder wichtige Regeln mit ein.8 Der Umgang miteinander, gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz, Konflikt- und Kritikfähigkeit - kurz: Teamkultur - stellen eine wichtige Säule im komplexen Konstrukt Team dar.
Veränderung und Dynamik: Es ist selbsterklärend, dass ein Team, gerade in einer Kita mit ständigen personellen Veränderungen, nie statisch und unverändert ist und bleibt. Das mag auf den ersten Blick für den Prozess der Teambildung und -entwicklung hinderlich sein, kann und muss aber auch immer als Chance für eine positive Weiterentwicklung gesehen werden.9
Sind oben genannte (o.g.) Faktoren erfüllt, wurden bereits wichtige Vorraussetzungen für ein Team geschaffen. Was aber macht ein Team zu einem guten und erfolgreichen Team? Eine Frage, die sich die Einrichtungsleitung immer wieder aufs Neue stellen muss, denn ihre Leitungskompetenz wird immer auch daran gemessen werden, ob und wie sie es schafft, „ihr“ Team zu motivieren, zu formen und Aufgaben mit einem „Wir-Gefühl“ zu bewältigen. Eine Kita-Leitung ist demzufolge zuständig für:
- Die Schaffung von Strukturen für gute Beziehungen im Team
- Die Gestaltung förderlicher Arbeitsbedingungen
- Die Pflege der Teamkultur (auch und gerade durch die eigene Haltung)
- Das Vorantreiben der Teamentwicklung
- Die Reflexion sowohl innerhalb des Teams als auch die eigene Reflexion10
Grundsätzlich gilt: Jedes Team muss erst zueinander finden, bevor es gut zusammenarbeitet. Auf diesem Weg durchläuft es verschiedene Entwicklungsphasen (Teamphasen) und zwar nicht nur dann, wenn sich ein neues Team bildet, sondern immer wieder, wenn sich Veränderungen ergeben.11 Kenntnis darüber sollte jede Einrichtungsleitung besitzen, denn auch das Wissen um die einzelnen Teamphasen spiegelt ihre fachliche Kompetenz.
Die Analyse des Begriffes Team implementiert die Erläuterung der einzelnen Teamphasen. Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman entwickelte 1965 das Modell der vier Teamphasen, welches auch heute noch als maßgeblich für soziale Organisationen gilt. Er erkannte ein übergeordnetes Muster für die Entwicklung von Teams, auf dessen Basis er ein Modell entwickelte, das den idealtypischen Verlauf eines Gruppenprozesses vom Kennenlernen bis zum gemeinsamen Arbeiten aufzeigt.12 Die folgende Darstellung stellt die Inhalte der einzelnen Phasen vor und soll an dieser Stelle ausreichen.
Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.13
Für die Einrichtungsleitung bedeutet dies, dass an jede Phase andere Herausforderungen und Aufgaben geknüpft sind. Sie muss feinfühlig und kompetent die jeweilige Phase ihres Teams erkennen, analysieren und ihren Führungsstil situationsgerecht anpassen.
Ein weit verbreitetes Konzept zu Teamrollen geht auf M. Belbin zurück, der eine systematische Auswertung durchführte, um herauszufinden, welche Rollen in Teams auftreten und in welcher Kombination von Rollen ein Team erfolgreich ist. Er fand heraus, dass ein Team am effektivsten arbeitet, wenn jeder Einzelne die Rolle übernimmt, die am besten zu seiner Persönlichkeit passt.14 Darüber hinaus, so Belbin, entstehen vermutlich weniger Teamkonflikte. Er unterscheidet in seinem Konzept neun Teamrollen, die im folgenden Schaubild genannt werden.
Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt .15
Jede Einrichtungsleitung sollte aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz in der Lage sein, jedem Teammitglied die Rolle zuzuordnen, die seinem Persönlichkeitsprofil entspricht. Mithilfe genauer und sensibler Beobachtungen und Gesprächen sowie zahlreicher methodischer Hilfestellungen, trägt sie somit wesentlich zu einer gelingenden Teambildung, bzw. Teamentwicklung bei. Selbsterklärend ist an dieser Stelle, dass die Einrichtungsleitung wissen sollte, welche Bedeutung die einzelnen Rollen innerhalb des Teams haben. In der folgenden Darstellung werden diese beschrieben.
- Handlungsorientierte Rollen
Teamrolle
Beitrag
Stärken
Schwächen
Umsetzer
Sorgt dafür, dass Ideen und Pläne in die Tat umgesetzt werden.
Diszipliniert, organisiert, verlässlich. Setzt auf Konzepte und Strukturen.
Manchmal unflexibel, reagiert zögerlich auf Änderungen der Umwelt.
Perfektionist
Sorgt für gewissenhaftes Arbeiten und das Einhalten von Terminen.
Gewissenhaft, pünktlich, vermeidet Fehler, achtet auf Details.
Manchmal überängstlich, kontrolliert Dinge mehrfach, delegiert nur ungern.
Macher
Fordert das Team heraus, sich zu verbessern. Will Hindernisse überwinden.
Dynamisch, energiegeladen, konzentriert sich auf Kernprobleme, lenkt die Aufmerksamkeit des Teams auf das Wesentliche.
Neigt zu Provokation, ist ungeduldig, wirkt manchmal arrogant.
- Kommunikationsorientierte Rollen
Teamrolle
Beitrag
Stärken
Schwächen
Koordinator
Agiert als Entscheider, koordiniert das Team und achtet auf Erreichung der Ziele.
Selbstsicher, kommunikativ, entschlussfreudig. Delegiert Aufgaben effektiv.
Kann als manipulierend empfunden werden.
Teamarbeiter
Achtet auf gute Zusammenarbeit.
Diplomatisch, sympathisch, beliebt. Achtet auf ein gutes Klima im Team.
Oft eher zögerlich, in Entscheidungen unentschlossen.
Wegbereiter
Sucht Chancen und Kontakte im Umfeld.
Extrovertiert, guter Netzwerker, enthusiastisch, kommunikativ. Denkt über den Tellerrand hinaus.
Neigt zu optimistischem Denken, verliert schnell das Interesse, verliert gern das Kernthema aus den Augen.
- Wissensorientierte Rollen
Teamrolle
Beitrag
Stärken
Schwächen
Neuerer
Bringt neue Ideen und Lösungsansätze hervor.
Kreativ, denkt unorthodox, phantasievoll. Sucht nach Ideen und neuen Lösungen.
Oft unkonzentriert, Flüchtigkeitsfehler, schlecht kritikfähig. Ignoriert gern Details.
Beobachter
Analysiert Optionen auf Umsetzbarkeit.
Analytisch, streng, konzentriert. Verfügt über gutes Urteilsvermögen.
Oft zynisch und skeptisch, manchmal zurückgezogen.
Spezialist
Stellt Fachwissen zur Verfügung.
Engagiert, interessiert am Fachthema. Wandelt allgemeine in fachlich korrekte Aussagen um.
Verliert sich gern in technischen Einzelheiten. Kein guter Entscheider.16
[...]
1 Zitiert in: kindergarten heute, leiten kompakt; Seite 1
2 Vergleich (Vgl).: Pfreundner, Michael; kindergarten heute, leiten kompakt, Seite 1
3 Aus dem Englischen übersetzt: Zusammen erreicht jeder mehr
4 Vgl.: Lindner, Ulrike: Ihre Kolleginnen, Ihr Team; Leitungswissen kompakt, Seite 7
5 Quelle: https://www.duden.de/rechtschreibung/Team; Zugriff am 04.06.2020 um 12:45 Uhr
6 Vgl.: Lindner, Ulrike: Ihre Kolleginnen, Ihr Team; Leitungswissen kompakt, Seite 7
7 Vgl.: Lindner, Ulrike: Ihre Kolleginnen, Ihr Team; Leitungswissen kompakt, Seite 7f
8 Vgl.: Lindner, Ulrike: Ihre Kolleginnen, Ihr Team; Leitungswissen kompakt, Seite 8
9 Vgl.: ebenda (ebd).; am angegebenen Ort (a.a.O.), Seite 8
10 Vgl.; ebd.; a.a.O.,Seite 12
11 Vgl.: Lindner, Ulrike: Ihre Kolleginnen, Ihr Team; Leitungswissen kompakt, Seite 14
12 Vgl.: Pfreundner, Michael: Teamentwicklung; Kindergarten heute, leiten kompakt, Seite 31
13 Quelle: https://www.google.de/search?q=bruce+tuckman&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjH-rCzn-XpAhXqzoUKHWJPB0AQ_AUoAXoECBYQAw&biw=1366&bih=651#imgrc=xq-2Oe1HKU-1nM; Zugriff und Download am 03.06.2020 um 10:45 Uhr
14 Vgl.: Bernitzke, Fred: Handbuch Teamarbeit, Seite 55f
15 https://karrierebibel.de/belbin-teamrollen; Zugriff und Download am 04.06.2020 um 13:26 Uhr
16 https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/teamrollen-belbin; Zugriff und Download am 04.06.2020 um 14:40 Uhr
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