Bachelorarbeit, 2020
45 Seiten, Note: 1,7
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2 Das Geschäftsmodell
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Bestandteile eines Geschäftsmodells
2.2.1 Dimensionen und Elemente eines Geschäftsmodells nach Schallmo
2.2.2 Business Model Canvas
2.2.3 Erfolgsrelevante Elemente des Business Model Canvas
2.3 Nutzen
2.4 Einordnung von Geschäftsmodellen
3 Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung
3.1 Business Model Design Prozess
3.2 St. Galler Business Model Navigator
3.3 Market Opportunity Navigator
3.4 Vergleich der Methoden
4. „100-Macher“-Geschäftsmodell
4.1 Aktueller Stand
4.2 Anwendung des Market Opportunity Navigators
4.3 Ergebnis des Geschäftsmodells
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1. Durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen des S&P 500
Abbildung 2. Anzahl der Nennungen des Begriffs „Geschäftsmodell“
Abbildung 3. Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Schallmo
Abbildung 4. Das Business Model Canvas
Abbildung 5. Ergebnisse der Studie
Abbildung 6. Nutzen von Geschäftsmodellen
Abbildung 7. Arbeitsblatt 1 – Marktchancen-Sammlung
Abbildung 8. Arbeitsblatt 2 – Gestaltung der Attraktivitätsmap
Abbildung 9. Arbeitsblatt 3 – Gestaltung der agilen Fokus-Strategie
Abbildung 10. Attraktivitätsmap
Die heutige Zeit ist durch die Globalisierung und die Digitalisierung geprägt. Unternehmen konkurrieren weltweit und müssen sich stetig an neue Veränderungen im Marktumfeld anpassen. Die Entwicklung neuer Technologien geschieht immer schneller und Wettbewerber, die sich diese zunutze machen, können innerhalb kürzester Zeit ganze Märkte erobern. Amazon wurde beispielsweise 1996 gegründet und dominiert mittlerweile den Einzelhandel. Der schnelle Aufstieg gelang mithilfe des Internets. Neue Veränderungen sorgen dafür, dass die Geschäftsmodelle in einer Branche neu ausgelegt werden können. Unternehmen, die nicht anpassungsfähig sind, werden einfach überholt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen des S&P 500
Quelle: Kristóf, 2016, S. 44
So hat sich die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen des S&P 500 Index um rund 75% verringert. Der S&P 500 umfasst die 500 größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen. Während diese 1960 durchschnittlich bereits seit 62 Jahren existierten, sind sie zum Zeitpunkt der Studie im Schnitt etwa 15 Jahre alt. Die Daten zeigen, dass mit dem schnellen technologischen Wandel neue Unternehmen schnell groß werden und alte ablösen können.
Um wie Amazon die Chancen von Veränderungen für sich zu nutzen, ist es wichtig, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, um die Wertschöpfung zu maximieren. Das Thema dieser Arbeit ist die Entwicklung von Geschäftsmodellen. Die Forschung grenzt sich dabei auf die Neuentwicklung von Geschäftsmodellen für Startups ein.
Die Intention dieser Arbeit ist es, ein gutes Vorgehen für die Entwicklung von Geschäftsmodellen zu finden. In wissenschaftlichen Arbeiten wurden unterschiedliche Vorgehensweisen erarbeitet. Diese werden vorgestellt und miteinander verglichen. Zusätzlich dazu wird eine Methode ausgewählt und in der Anwendung getestet. Durch die praktische Anwendung lassen sich neue Erkenntnisse über Vor-und Nachteile der Methode entdecken. Die Anwendung wird an dem 100-Macher Projekt geschehen. Das 100-Macher Projekt bietet Inspiration und Wissen von erfolgreichen Unternehmern.
In Kapitel 2 wird Klarheit über die Bedeutung des Geschäftsmodells geschaffen. Dafür wird zunächst die Herkunft des Begriffs erklärt. Außerdem werden verschiedene Sichtweisen über sinnvolle Bestandteile eines Geschäftsmodells dargestellt. Der Nutzen von Geschäftsmodellen und die Einordnung im Unternehmenskontext schließen das Kapitel ab.
Kapitel 3 dient dazu, verschiedene Vorgehensweisen zur Entwicklung von Geschäftsmodellen aufzuzeigen. Es wurden drei Vorgehensweisen ausgewählt, die jeweils erklärt und verglichen werden.
Kapitel 4 behandelt die Anwendung einer Methode an dem 100-Macher Projekt. Dieses wird zunächst vorgestellt. Dann wird die Anwendung beschrieben und letztlich das Ergebnis des Geschäftsmodells vorgestellt.
Das Fazit bietet eine kurze Zusammenfassung des Hauptteils und der gesammelten Erkenntnisse in Kapitel 5.
Der folgende Abschnitt dient dazu, ein gemeinsames Grundverständnis über das Geschäftsmodell zu entwickeln.
Erstmals tauchte der Begriff des Geschäftsmodells 1957 in dem Umfeld der Informations- und Kommunikationstechnologie auf (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005, S.6) Dort wurde der Begriff zunächst angewandt, um Unternehmensprozesse bei der Einführung datenverarbeitender Systeme zu dokumentieren (Kley, 2011, S. 1). In der Literatur wird der Ursprung des Geschäftsmodellbegriffs häufig mit den Jahren der New Economy 1998 bis 2001 in Verbindung gebracht. Zu dieser Zeit wuchs das Internet rasant, wodurch der E-Commerce zunahm und auch die Geschäftsmodelldiskussion populär wurde (Doleski, 2014, S. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Anzahl der Nennungen des Begriffs „Geschäftsmodell“
Quelle: Nemeth, 2011, S. 64
Die obige Grafik wurde von Andreas Nemeth erstellt, der die Nennungen des Geschäftsmodellbegriffs in der wissenschaftlichen Datenbank „wiso.net“ untersuchte. Auf der X-Achse sind die relevanten Jahre dargestellt und auf der Y-Achse die Anzahl der Nennungen in der Datenbank „wiso.net“ des jeweiligen Jahres. Das Ergebnis zeigt deutlich, wie die Nutzung des Wortes Ende der 1990er-Jahre anstieg und in den Jahren 2000 bis 2002 ihren Höhepunkt fand. Das Verständnis von Geschäftsmodellen wurde durch die Beiträge dieser Jahre besonders geprägt.
Bei der Anwendung des Geschäftsmodells standen finanzielle Aspekte wie die Finanzierung und Bewertung von Startups im Vordergrund. Sie dienten dazu, den Businessplan und die Strategie des Unternehmens in vereinfacher Form darzustellen, um potenzielle Investoren davon zu überzeugen, dass sich mit der Geschäftsidee Geld verdienen ließe (Nemeth, 2011, S. 64).
Eine allgemeingültige Definition lässt sich in der wissenschaftlichen Literatur nicht finden.
Timmers versteht unter einem Geschäftsmodell beispielsweise die „Struktur für die Produkt-, Service- und Informationsflüsse, mit einer Beschreibung der verschiedenen Akteure sowie ihren Rollen, einer Beschreibung der potenziellen Nutzen für die Akteure und einer Beschreibung der Einnahmequellen.“ (Timmers, 1998, S.4, eigene Übersetzung). Nach einer ebenfalls bekannten Definition von Osterwalder und Pigneur beschreibt ein Geschäftsmodell „das Grundprinzip, wie eine Organisation Wert schafft, überbringt und einnimmt.“ (Osterwalder und Pigneur, 2010, S. 14, eigene Übersetzung).
Nach beiden Definitionen geht es bei einem Geschäftsmodell also um die Darstellung der Wertschöpfung und wie aus dem geschaffenen Nutzen Einnahmen generiert werden können. Timmers geht bei seiner Definition bereits auf Elemente wie die Akteure ein. In unterschiedlichen Branchen und Entwicklungsstadien von Unternehmungen können verschiedene Elemente nötig sein, um ein klares Bild der Wertschöpfung zu schaffen. Es ist also nicht bei jedem Geschäftsmodell unbedingt notwendig, die Rollen und den Nutzen verschiedener Akteure darzustellen. Daher eignet sich die Definition nach Osterwalder und Pigneur gut als allgemeine Beschreibung der Funktion von Geschäftsmodellen.
Um die Beschreibung und den Vergleich von Geschäftsmodellen zu vereinfachen, ist es sinnvoll, ein einheitliches Beschreibungsraster zu nutzen. In der wissenschaftlichen Forschung wurden dazu unterschiedliche Ansätze entwickelt, die Dimensionen und Elemente beinhalten, anhand deren Geschäftsmodelle beschrieben werden können. Geschäftsmodell-Dimensionen sind den Elementen übergeordnet und dienen dazu, diese zusammenfassend darzustellen (Schallmo, 2018, S. 15). Ziel dieses Kapitels ist es, die Bestandteile eines Geschäftsmodells möglichst vollständig darzustellen und aufzuzeigen, welche in der praktischen Anwendung besonders wichtig sind.
In Kapitel 2.2.1 wird der Ansatz von Schallmo vorgestellt. Schallmo verwendet für seinen Geschäftsmodell-Ansatz eine Synthese der dazu bestehenden Literatur. Somit untersuchte er insgesamt 16 relevante Ansätze und führte diese zu einem umfassenden Beschreibungsraster für Geschäftsmodelle zusammen. Von Vorteil ist hierbei die Vollständigkeit der Elemente, allerdings erhöht sich die Komplexität des Modells.
Also wird zusätzlich dazu in Kapitel 2.2.2 das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder vorgestellt. Dieses wurde im Rahmen seiner Doktorarbeit entwickelt und dann gemeinsam mit Yvey Pigneur ausgearbeitet. Das Business Model Canvas ist ein weniger umfangreiches, praxisorientiertes Konzept. Es bietet trotz der einfachen Darstellung ein ziemlich konkretes Bild davon, wie ein Unternehmen beabsichtigt, Geld zu verdienen, und wird in zahlreichen Organisationen angewandt (Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 15).
Inwiefern die Anwendung des Business Model Canvas den Erfolg von Unternehmen im Frühstadium beeinflussen kann, untersuchte Ted Ladd in einer 2018 veröffentlichten Studie. Die Ergebnisse der Studie werden in Kapitel 2.2.3 gezeigt.
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Abbildung 3: Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Schallmo
Quelle: Schallmo, 2018, S. 54
Die obige Abbildung zeigt die 15 Elemente, die Schallmo als Bestandteil eines Geschäftsmodells sieht. Die Elemente sind so eingeteilt, dass man die übergeordneten Dimensionen erkennen kann. Das mittige Beschreibungsraster für Geschäftsmodelle wird abgegrenzt von zwei einzelnen Elementen. Die Geschäftsmodell-Vision und die Geschäftsmodell-Führung dienen nicht direkt der Beschreibung, sondern der Operationalisierung eines Geschäftsmodells (Schallmo, 2018, S. 61). Die einzelnen Dimensionen und Elemente werden nun weiter erläutert.
Geschäftsmodell-Vision
Die Geschäftsmodell-Vision ist die Basis, um die Geschäftsmodell-Dimensionen zukunftsgerichtet auszugestalten. Sie sagt aus, was das ideale Geschäftsmodell einer Industrie in den nächsten drei bis fünf Jahren charakterisiert. Dazu werden die Zielsetzung, der Schwerpunkt und die Nachhaltigkeit des aktuellen Geschäftsmodells beschrieben. Durch eine klare Vision können die einzelnen Dimensionen weiterentwickelt werden (Schallmo, 2018, S. 62).
Kundendimension
Die Kundendimension beinhaltet die Kundensegmente, die Kundenkanäle und die Kundenbeziehungen des Geschäftsmodells. Anhand dieser Elemente soll hauptsächlich die Frage beantwortet werden, für wen die Leistung erbracht werden soll (Schallmo, 2018, S. 63).
Das Kundensegment beschreibt die Zielgruppe, die das Unternehmen durch das Geschäftsmodell erreicht. Die Kunden unterscheiden sich durch ihre Bedürfnisse, ihre Zahlungsbereitschaft und ihren Wert für das Geschäft.
Arten des Kundensegements sind der Massenmarkt, der Nischenmarkt und der diversifizierte Markt. So beschreibt der Massenmarkt bei einem deutschen Kaffeeanbieter beispielsweise alle Kaffeetrinker in Deutschland. Ein Nischenmarkt könnten die deutschen Kaffeetrinker sein, die einen großen Wert auf hohe Qualität legen und über die nötige Zahlungsfähigkeit verfügen. Bei einem diversifizierten Markt wird die Kundengruppe eines Nischenmarktes weiter unterteilt (Schallmo, 2018, S. 64).
Die Kundenkanäle beschreiben die Art, wie ein Kunde erreicht wird.
Dabei lassen sich Kommunikationskanäle und Vertriebskanäle unterscheiden. Durch die Kommunikationskanäle kann der Kunde über die Leistungen und Angebote informiert werden und mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Die Vertriebskanäle dienen dazu, die Leistungen zu dem Kunden zu transferieren (Schallmo, 2018, S. 65).
In der Kundenbeziehung des Geschäftsmodells wird beschrieben, wie die Beziehung zu den Kunden gefestigt und eine Bindung erzeugt wird (Schallmo, 2018, S. 66).
Nutzendimension
Das Angebot des Geschäfts wird in der Nutzendimension definiert und durch die erbrachten Leistungen und den damit erzeugten Nutzen dargestellt (Schallmo, 2018, S. 67).
Die Leistungen setzen sich aus den Produkten und Dienstleistungen zusammen. Sie dienen der Befriedigung der Kundenbedürfnisse und stiften dadurch einen Nutzen. Durch den Einsatz von Ressourcen, Fähigkeiten und Prozessen werden die Leistungen erstellt. Die Kunden bezahlen einen Preis für die Leistung, der die Erzielung von Umsatz ermöglicht. Bestandteile der Leistung können über das Kernprodukt hinausgehen und z.B. den Markennamen oder Kundenberatung beinhalten. (Schallmo, 2018, S. 67).
Der Nutzen entsteht durch die Erbringung der Leistungen und zeigt sich in der Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Neben dem Nutzen für den Kunden ist auch der Nutzen für Partner von Relevanz. Die Vorteile eines Angebots können nicht nur durch die Basisfunktionen eines Produkts entstehen. Auch die Überbringung eines Produkts kann zu Kosten- oder Zeitersparnis führen (Schallmo, 2018, S. 68 f.).
Wertschöpfungsdimension
Die Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse, die für das Geschäftsmodell notwendig sind, werden in der Wertschöpfungsdimension festgelegt. Die Wertschöpfung beschreibt, wie die Leistungen des Geschäftsmodells erbracht werden (Schallmo, 2018, S. 69).
Ressourcen stellen dabei materielle und immaterielle Faktoren dar, die das Geschäft einsetzt. Diese können auch von Partnern bereitgestellt werden. Bei den materiellen Ressourcen handelt es sich um Kapital, physische Werte wie Grundstücke und Gebäude oder technologische Ressourcen wie Software. Immaterielle Ressourcen beschreiben einerseits die bestehenden Patente und Daten eines Unternehmens sowie die Mitarbeiter samt ihren Qualifikationen. Auch die Kultur und Struktur eines Unternehmens wird hier genannt (Schallmo, 2018, S. 70).
Fähigkeiten dienen dazu, die Ressourcen produktiv einzusetzen. Hierbei handelt es sich um Strukturen, Prozesse und Systeme. Gemeinsam mit den Ressourcen stellen sie die Kompetenzen eines Untenehmens dar (Schallmo, 2018, S. 71).
Ein Prozess besteht aus mehreren Aufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge zu erledigen sind. Durch geregelte Prozesse kann das Leistungsversprechen an die Kunden wiederholt erfüllt werden. In jedem Bereich eines Unternehmens lassen sich Prozesse finden (Schallmo, 2018, S. 72).
In dem Bereich der Wertschöpfungsdimension finden sich auf Grundlage der von Schallmo analysierten Literatur Überschneidungen unter den Elementen. So werden Strukturen einerseits als Ressourcen, andererseits aber auch als Fähigkeiten bezeichnet. Desweiteren sind Prozesse unter den Fähigkeiten eingegliedert und treten zusätzlich als eigenes Element auf. Hieraus ergibt sich, dass die einzelnen Elemente der Wertschöpfungsdimension nicht klar voneinander abzugrenzen sind. Eine Zusammenfassung dieser Elemente könnte eine überschaubare Darstellung der Wertschöpfung erleichtern.
Partnerdimension
Die Partnerdimension beantwortet die Frage, mit wem kooperiert wird, um das Geschäftsmodell zu vervollständigen. Dafür werden Partner, Partnerkanäle und Partnerbeziehungen definiert (Schallmo, 2018, S. 73).
Die Partner ergänzen das Geschäftsmodell, indem sie Ressourcen und Fähigkeiten bereitstellen, die noch nicht vorliegen und erfolgskritisch sind. Außerdem können Partner Prozesse übernehmen, die innerhalb des Geschäftsmodells nicht ausgeführt werden können oder durch den Einsatz von Partnern günstiger sind. Das Ziel ist es, durch geeignete Partner einen gößeren Nutzen für die Kunden zu stiften (Schallmo, 2018, S. 73).
Partnekanäle beschreiben, wie Informationen oder Ressourcen mit Partnern ausgetauscht werden können. Dabei wird in Kommunikationskanäle und Beschaffungskanäle unterschieden. Die Kommunikationskanäle dienen dazu, Informationen auszutauschen, während die Beschaffungskanäle dem Austausch von Ressourcen dienen (Schallmo, 2018, S. 74).
Die Partnerbeziehung sagt aus, wie die Gewinnung und Bindung von Partnern geschieht. Diese wird durch den Nutzen, den der Partner von der Beziehung erhält, gefestigt. Die Bindung kann auf wirtschaftlicher, vertraglicher oder emotionaler Basis erfolgen (Schallmo, 2018, S. 75).
Finanzdimension
Die Finanzdimension definiert die Umsätze und Kosten eines Geschäftsmodells (Schallmo, 2018, S. 76).
Die Umsätze beschreiben die Einnahmen, die durch die Bereitstellung der Leistung erzielt werden. Es wird definiert, durch welche Arten die Umsätze zustande kommen. Dies kann z.B. durch den direkten Verkauf von Leistungen geschehen. Bei einem Leasing-Geschäftsmodell wird hingegen eine Nutzungsgebühr erhoben. Außerdem könnnen Registrierungsgebühren, Lizenzgebühren und Vermittlungsgebühren anfallen (Schallmo, 2018, S. 76).
Kosten enstehen duch den Betrieb eines Geschäftsmodells. Durch eine klare Darstellung der Kostenstruktur ist eine geregelte finanzielle Planung möglich und es können Reduktions-Potenziale entdeckt werden (Schallmo, 2018, S. 77).
Geschäftsmodellführung
Die Geschäftsmodellführung ist als alleinstehendes Element da, um das Geschäftsmodell operativ umzusetzen. In der Geschäftsmodellführung werden alle kritischen Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells festgelegt. Die kritischen Erfolgsfaktoren sind Variablen, die den Erfolg eines Geschäftsmodells weitestgehend beeinflussen. Für diese Variablen werden Zielwerte festgelegt und Maßnahmen entwickelt, um diese Ziele zu erreichen (Schallmo, 2018, S. 78).
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